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PROYECTO DE MEJORA:
"Mejora del tiempo de proceso de cambio de cabezal de maquina extrusora de la
empresa MANICSAC"
DEDICATORIA:
RESUMEN EJECUTIVO
I. GENERALIADES DE LA EMPRESA…………………………..
3.1 Mapa del flujo de valor actual y/o diagrama de proceso actual.
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa.
VII. CONCLUSIONES……………………………………………………..
VIII. RECOMENDACIONES……………………………………………….
8.1 Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Innovación y
Mejora……………………………………………………
PROYECTO DE MEJORA
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
PROYECTO DE MEJORA
1.1 ¿QUIENES SOMOS?
MANIC S.A.C, es una empresa nacida en 1985 con el objetivo de desarrollar la tecnología de
procesamiento de elastómeros. Con el tiempo, hemos logrado consolidar un lugar en el
mercado peruano gracias a la confianza de nuestros clientes y al esfuerzo de nuestros
trabajadores.
Desde nuestros inicios, con fe y voluntad de hacer las cosas bien y con el objetivo de investigar
y desarrollar la tecnología del caucho. Han transcurrido más de dos décadas trabajando gracias
a nuestra filosofía basada en tres principios:
Calidad y garantía.
Seguridad.
Capacitación y apoyo permanente a nuestros trabajadores.
En la actualidad contamos con una fábrica amplia, segura, limpia y confiable gracias a la cual
tenemos una gran capacidad de producción. Nuestro departamento químico tiene excelentes
proveedores de materia prima y está encabezado por dos ingenieros químicos muy
experimentados en el procesamiento del caucho.
Además, recalcar que nos enorgullece contar con un departamento técnico que trabaja
continuamente para mejorar procesos, diseñar y optimizar maquinaria para hacer de
MANICSAC una empresa con alta tecnología.
Por todas estas razones tenemos la suerte de tener un excelente grupo de clientes que nos
hacen sentir seguros y nos permiten mirar el futuro con mucha esperanza y optimismo.
PROYECTO DE MEJORA
PRESENTACION LEGAL
RUC: 20101357610
DIRECCION COMPLETA:
DIRECCION OFICINA:
DIRECCION PLANTA:
1.2.1 Misión
1.2.2 Visión
Ser una empresa que ofrezca productos de calidad reconocidos en el mercado. Tener una
planta con maquinaria y tecnología capaces de competir con los países más industrializados
del mundo.
Seguimos con el diseño y la formulación respectiva que depende del producto a fabricar y de
las características y/ o especificaciones técnicas de uso del producto.
En todos los casos se verifican las características finales de uso y en cada etapa se establecen
los métodos de control.
Calidad y garantía
Seguridad
Mejora continua
Se cumple con la fecha establecida para la entrega de la mercadería con una buena
organización anticipada
Se genera la orden de compra del cliente y se procede a la producción de las piezas que
solicitan. Se da 4 días útiles después de recibida la orden de compra para poder preparar
Toda la mercadería para ser despachada a sus almacenes en Lima
PROYECTO DE MEJORA
1.3 PRODUCTOS, MERCADO, CLIENTES
PRODUCTOS PRENSADOS
Son todos aquellos productos que requieren del diseño y fabricación de una matriz, utilizando
prensas en alta presión.
PROYECTO DE MEJORA
PRODUCTOS POR EXTRUSION
TIPOS DE PRODUCTOS
Deportivos
Para hacer snorkel. Junto con nuestras aletas para buceo forman parte de nuestra línea
deportiva
Mineros:
Amortiguadores
Grampas de emergencia
Juntas de jebe:
Industrial:
Dosificadores y Retenes
Rotores
Copas con lona
Automotriz:
Copas de freno
Guardapolvos
PROYECTO DE MEJORA
Artículos:
Conectores
Anillos para envases: O ‘ring de NITRILO y EPDM: se utiliza para hermetizar envases que
PRINCIPALES CLIENTES:
CLIENTES POTENCIALES:
QROMA (CPPQ):
UBICACIÖN:
EL AGUSTINO
SE LES VENDE:
INDUVAL:
UBICACIÓN:
PERU QUIMICOS
UBICACIÓN:
SE LES VENDE:
Todo tipo de empaquetaduras, de diferentes formas, tamaños, etc.
TAI LOY:
UBICACIÓN:
Jr. Jirón Montevideo #1111
CERCADO DE LIMA
SE LES VENDE:
Todo tipo de ligas, de diferentes tamaños, grosores,
colores y de diferente calidad.
UBICACIÓN:
Av. Néstor Gambeta N° 3235
CALLAO
SE LES VENDE:
Un tipo de liga súper especial de color lila, ya que a esta liga se le hace una desinfección
especial porque van destinadas a los espárragos.
Clientes eventuales
1. AVON
2. VITAULIC
3. MODEPSA
PROYECTO DE MEJORA
COMPETENCIA
• SEGURINDUSTRIA SA
• INDELAT SAC
• POLIURETANOS S A
• INDECAUCHO S A
• NOVACAUCHO SA
PROYECTO DE MEJORA
1.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
PROYECTO DE MEJORA
CAPITULO II
PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA
PROYECTO DE MEJORA
2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO EN LA EMPRESA
En la Empresa MANIC SAC se hace la elaboración del caucho para obtener productos diversos.
Para ello se hace uso de maquinaria industrial, por ello el cambio de producto en las mismas
es relevante en el proceso de producción. El procedimiento de cambio de producto va desde la
solicitud del cliente, programación de producción, apertura de OT, requerimiento de materiales,
compra de materiales instantánea, hacer la preparación inmediatamente, con 3 o 4 personas
responsables.
Este análisis de la situación actual del almacén de mantenimiento y matrices es necesario. Para
tener un lugar amplio y limpio, para conocer y tener disponible la distribución de los materiales
necesarios para el cambio de producto y un inventario completo de todas las herramientas y
consumibles de los mismos.
Esto nos ayudara a tener una idea más clara de los puntos en los cuales hay que trabajar
para poder realizar una mejora.
Analizaremos el proceso actual en la que se encuentra la empresa MANIC S.A.C. donde nos
enfocaremos en el área funcional con mayores problemas.
02 Tecles
01 puente grúa
02 contenedores de basura
05 andamios para la materia prima
Cajas de cartón diversos tamaños
Colgadores de plástico
Lo primero que se debe mencionar es que los almacenes son muy pequeños y no está
ordenado, es ahí en donde también se encuentra productos terminados antiguos y productos
químicos pasados. Es una de las claves que se incumple en el proyecto.
El orden en el almacén es necesario para evitar la pérdida del Tiempo buscando cosas que se
encuentran mal ordenadas y para mejorar el ambiente laboral de los trabajadores.
El principio básico del proyecto es: “Reducir los tiempos que conlleva un cambio de cabezal”.
Existen ciertas características que se deben cumplir para considerar que nuestro equipo está
bien organizado y que por tanto podremos cumplir con el objetivo buscado.
PROYECTO DE MEJORA
DOCUMENTACIÓN UTILIZADA:
PERSONAL A CARGO:
Entrega de MP a Producción
PROYECTO DE MEJORA
Encargada de logística (Dina Hervías y Rebeca Villena):
Verifica si falta la MP
DIAGRAMAS
Contamos con 07 máquinas extrusoras, distribuidas muy distantes entre ellas y lejos del
acceso del almacén de matrices y de mantenimiento.
PROYECTO DE MEJORA
PROCESOS
Se realizara un listado de los insumos de materia prima que cuentan con menos del
stock, ya que evitara el retraso de requerimiento.
Otorgaremos una lista de productos que están en constante rotación para así evitar la
compra de esos productos a último momento y gestionar espacio en el área de almacén
de mantenimiento.
Codificaremos los diferentes tipos de productos para así evitar pérdidas de herramientas
y de tiempo.
Organización de la información
Realizaremos en una hoja de estudio una observación exhaustiva de las actividades que se
realizan durante el cambio, cuanto es el tiempo que se toma en realizar cada una de ellas,
cuanto material requiere, cuanto personal necesita.
Realizaremos en la misma hoja de estudio, las posibilidades de convertir actividades externas
en internas para reducir el tiempo de cambio, ya que se podrán hacer actividades en paralelo,
mientras la operación continúa.
Para terminar con la hoja de estudio, esta podrá también reducir, eliminar o combinar algunas
tareas para optimizar el tiempo de ejecución de las mismas.
PROYECTO DE MEJORA
ESTRUSORA
LADO HEMBRA: También llamada cavidad está en el lado fijo del molde, es donde se inyecta
el caucho y por consiguiente distribuye todo el material en el diseño establecido. Este parte del
molde trabaja masa Caliente: Trabaja con controladores para que el caucho pueda recorrer
todo la cavidad. Colada fría: Ayuda a que el producto se solidifique y salga en un buen estado.
LADO MACHO O NÚCLEO: Esta en el lado móvil del molde, se encaja en la parte fija del
molde para poder formar el producto.
5) Falta de insumos
20 El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada.
INA
ENCUESTADOS
ESCALA DE IMPORTANCIA
IRRELEVANTE LEVE CRONICO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Para la elaboración del diagrama de Pareto por fenómenos, se realizó una encuesta a nuestro
personal del trabajo ya antes mencionado.
PROYECTO DE MEJORA
ENCUESTA No 1
Tabla No 1 encuesta realizada para determinar los fenómenos más relevantes
ENCUESTADOS
E
AJ
ITEM FENÓMENOS
NT
A B C D E F
PU
001 personal no motivado para el mantenimiento 1 0 0 1 0 1 3
002 personal no reconocen bien los equipos que manejan 2 0 0 0 0 1 3
003 falta de insumos 0 1 1 1 0 0 3
004 falta de herramientas para el cambio de producto 0 1 0 0 1 2 4
005 Las cuchillas, moldes y/o matrices no están en condiciones de funcionamiento 0 2 0 0 1 1 4
006 el ambiente humedo malogra las matrices y maquinaria 0 0 0 0 2 0 2
007 Distribución inapropiada de espacios dentro de la empresa. 1 1 0 1 2 1 6
008 no se cumplen los procedimientos de mantenimiento 0 1 0 1 0 0 2
009 no hay control ni seguimiento de las ordenes de trabajo 1 0 0 1 0 1 3
010 no siguen el orden de las operaciones 10 10 8 10 10 10 58
011 Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada. 1 0 1 0 3 0 5
012 El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada. 0 2 0 2 0 0 4
013 Falta de capacitación en maquinaria y conocimientos basicos de mantenimiento. 0 1 0 1 1 0 3
014 Falta de coordinación en qué personas intervendran en el cambio de producto 3 0 1 0 0 2 6
015 no se sabe Qué herramientas son necesarias para el cambio de producto 1 0 0 0 1 1 3
016 Faltan tornillos y herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio. 1 0 2 1 1 0 5
017 DEMORA EN EL CAMBIO DE PRODUCTOS EXTRUIDOS 10 10 10 10 10 10 60
018 grandes espacios ocupados por materiales antiguos u obsoletos. 2 0 1 0 0 1 4
019 no rotulacion ni señalizacones en el area de almacen 1 0 1 0 1 0 3
020 no se sabe cuándo tienen lugar los cambios 10 10 9 10 10 10 59
021 matrices defectuosan causan rechazos por mala calidad de productos 1 0 0 0 0 0 1
022 El número de operaciones es muy elevado y no existe un criterio en su definición. 0 0 1 1 0 1 3
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
O
AD
O
UL
DE E
AD
OR TA J
FENÓMENOS
EM
UM
N
N
IT
PU
AC
80-20
%
GRAFICA PARETO No 1
PARETO 1
100%
90%
250
80%
70%
200
60%
150 50%
40%
100
30%
20%
50
10%
0 0%
017 020 010 007 014 011 016 004 005 012 018 001 002 003 009 013 015 019 022 006 008 021
Series1 Series2
ENCUESTADOS No 2
ESCALA DE IMPORTANCIA
IRRELEVANTE LEVE CRONICO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LLUVIA DE IDEAS
1) Personal no motivado para el cambio de producto
3) Falta de insumos
ENCUESTA
puntos
Descripcion de las causas
ITEM
A B C D E F
001 personal no motivado para el cambio de producto 1 0 0 1 0 1 3
002 personal no reconocen bien los equipos que manejan 2 0 0 0 0 1 3
003 falta de insumos 0 1 1 1 0 0 3
004 falta de herramientas para el cambio de producto 0 1 0 0 1 2 4
005 Las cuchillas, moldes y/o matrices no están en condiciones de funcionamiento 0 2 0 0 1 1 4
006 el ambiente humedo malogra las matrices y maquinaria 0 0 0 0 2 0 2
007 Distribución inapropiada de espacios dentro de la empresa. 1 1 0 1 2 1 6
008 no se cumplen los procedimientos de mantenimiento 0 1 0 1 0 0 2
009 no hay control ni seguimiento de las ordenes de trabajo 1 0 0 1 0 1 3
010 No hay orden ni organización en los almacenes de montaje 10 10 8 10 10 10 58
011 Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada. 1 0 1 0 3 0 5
012 El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada. 0 2 0 2 0 0 4
013 Falta de capacitación en maquinaria y conocimientos basicos de cambio 0 1 0 1 1 0 3
014 Falta de coordinación en qué personas intervendran en el cambio 3 0 1 0 0 2 6
015 no se sabe Qué herramientas son necesarias para el cambio de producto 1 0 0 0 1 1 3
016 herramientas no aparecen en el momento del cambio 1 0 2 1 1 0 5
017 DEMORA EN EL CAMBIO DE CABEZALES DE LA EXTRUSORA 10 10 10 10 10 10 60
018 grandes espacios ocupados por materiales antiguos u obsoletos. 2 0 1 0 0 1 4
019 no siguen el orden de las operaciones 1 0 1 0 1 0 3
020 El número de operaciones es muy elevado durante el cambio 10 10 9 10 10 10 59
021 matrices defectuosan causan rechazos por mala calidad de productos 1 0 0 0 0 0 1
022 no se sabe cuándo tienen lugar los cambios 0 0 1 1 0 1 3
RESULTADOS DE LA ENCUESTA No 2
% ACUMULADO
ordenado
puntaje
Para la elaboración del diagrama de Pareto por hechos, se realizó una encuesta a los
colaboradores ya antes mencionado.
PARETO 2
100%
90%
250
80%
70%
200
60%
150 50%
40%
100
30%
20%
50
10%
0 0%
017
004
009
021
020
010
007
014
011
016
005
012
018
001
002
003
013
015
019
022
006
008
Series1 Series2
ZONA A
•Mejorar la producción a través de una mejor y más rápida acción de cambio de producto.
•Hacer ley los nuevos procedimientos y sus respectivos tiempos, ello se dará mediante
documentación revisada y aprobada por la gerencia y los altos jefes, de manera tal que se
puedan respetar y cumplir en el tiempo.
d) CULTURA Y SEGUIMIENTO
•Hacer que los colaboradores puedan unirse a nuestro pensamiento de mejorar continuamente
en nuestros procesos, sentirse parte del cambio y de los resultados que vengan con ello, para
esto daremos herramientas de ayuda y guía.
PROYECTO DE MEJORA
2.3 ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE INNOVACION Y O MEJORA
Se ha elaborado hojas de estudio en lo cual se tiene una data de cada subida y bajada
de molde toma un tiempo de 194 min, lo cual se hace una estimación mensual para ver
la tendencia de las subidas y bajadas de molde:
Bhttp://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_1361_IN.pdf
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://biblioteca.
usac.edu.gt/tesis/08/08_0355_MI.pdf
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/5037/65854R7
41.pdf;jsessionid=55F3C5A592E58146DD18601F7524D6EC?sequence=1
2.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO DE INNOVACION Y/O MEJORA
El objetivo del SMED es la reducción de las acciones que no se deben realizar con la
máquina en marcha, las cuales no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no
está dispuesto a pagar, generando sobrecostos y disminuyendo las utilidades.
Por lo tanto, lo que se busca con la investigación es determinar qué tipo de actividades se
observan en el proceso de cambio de cabezal en la máquina extrusora de caucho que
generan tiempos no productivos, y sugerir estrategias para la eliminación de las mismas
basado en la herramienta SMED de la filosofía Lean Manufacturing, todo esto a través de la
identificación de los procesos y actividades que generen desperdicios que sean
cuantificables y poder así determinar el impacto que tienen en la rentabilidad, competitividad
y satisfacción del cliente de la organización.
Además, se deben tener en cuenta los pilares de Lean para que haya un proceso de mejora
continua.
SMED
Se utiliza para minimizar los contratiempos que se generan en el cambio de un número de
parte a otro en una máquina o serie de máquinas en el área de producción. El sistema SMED
fue concebido por Shingeo Shingo a lo largo de 19 años, y es el resultado de un estudio de
aspectos teóricos y prácticos de la mejora de preparación de máquinas. Para la aplicación
de esta herramienta, se debe medir el tiempo empleado en el cambio de moldes o partes,
entre la última pieza de producción y la primera pieza buena producida del siguiente número
de partes, para tener una referencia y tenerlo como medible a reducir. Según Shingeo Shingo
cualquier set-up puede ser realizado en menos de 10 minutos y los pasos a seguir son:
1. Medir el tiempo total del set-up actual.
2. Identificar los elementos internos y externos (conocer los tiempos individuales de cada
uno de los elementos.
Elemento interno: Actividad que puede ser realizada únicamente cuando la
máquina está parada.
Elemento externo: Actividad que puede ser realizada cuando la máquina está
funcionando.
3. Convertir la mayor cantidad de elementos internos en externos.
4. Reducir el tiempo de los elementos internos.
5. Reducir el tiempo de los elementos externos.
6. Estandarizar el nuevo procedimiento. Para poder distinguir las operaciones internas y
externas y además poder tomar el tiempo total del set up actual es necesario realizar un
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa
cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en
cinco principios simples
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una
mayor productividad y un mejor entorno laboral. Actualmente hacen parte de los sistemas de
producción más utilizados, Lean Manufacturing, TPM, Monozukuri, Sistema de producción
Toyota, siendo una de las herramientas más utilizadas en conjunto con el Kaizen
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole
que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Clasificación – Seiri (Separar innecesarios): Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Orden – Seiton (Situar necesarios): Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Limpieza - Seiso (Suprimir suciedad): Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Estandarización - Seiketsu (Señalizar anomalías): Prevenir la aparición de la suciedad y el
desorden (Señalizar y repetir) Establecer normas y procedimientos.
Mantener la disciplina - Shitsuke (Seguir mejorando): Fomentar los esfuerzos en este
sentido.
Por otra parte, la metodología pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y
seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energía.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la producción.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares
para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación
del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un
medio, no un fin en sí mismo.
La implementación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la
mejora continua.
DOP ACTUAL
TIEMP
Nº DESCRIPCION O
(MIN)
1 DIRIGIRSE AL ALMACEN DE MATRICES 2
2 LLEVAR EL CABEZAL AL AREA DE PRODUCCION 2
3 LLEVAR CABEZAL A MAQUINA EXTRUSORA 10
4 BUSCAR HERRAMIENTAS PARA EL DESMONTAJE Y MONTAJE DEL CABEZAL 30
5 SE DESCONECTAN LAS MANGUERAS DE AIRE Y AGUA DE REFRIGERACION 10
6 SE COLOCAN EN TECLES, LOS CANCAMOS PARA SUJETAR EL CABEZAL A CAMBIAR 15
7 SE EXTRAEN BRIDAS, COQUILLAS Y PERNOS DE LOS PLATOS DEL CABEZAL 20
8 SE DESMONTA BOQUILLA, FILTROS, Y PLATOS 15
9 SE LIMPIA MASA RESTANTE DEL CABEZAL CON BASTON DE COBRE 3
SE LUBRICA BOQUILLA EXTRAIDA Y SE PROTEGE CONTRA EL OXIDO CON "UH1 14-
10 151
5
11 SE PROCEDE A BAJAR LOS PLATOS DEL CABEZAL 2
12 SE VERIFICA EL CENTRADO DEL GUSANO ALIMENTADOR DE MASA 2
13 SE ENGRASAN PARTES MOVIBLES Y BOQUILLA 3
14 SE SUBEN PLATOS CON EL TECLE 4
15 SE COLOCA FILTRO 1
16 SE COLOCA PLATO MOVIBLE 1 2
17 SE ATORNILLA 2
18 SE COLOCA PLATO FIJO 2
19 SE ATORNILLA 2
20 SE COLOCA PLATO MOVIBLE 2 2
21 SE COLOCA BRIDAS Y PERNOS 3
22 SE COLOCA BOQUILLA DE SALIDA 4
23 SE ATORNILLA 2
24 SE RETIRA EL TECLE 5
25 SE CONECTAN LAS MANGUERAS DE REFRIGERACION, AIRE Y TALCO 15
26 SE PRESIONA EL ARRANQUE 1
27 SE ENCIENDE SENSOR DE TEMPERATURA 1
28 SE ESPERA CALENTAR LA TOLVA Y LOS PLATOS 10
29 SE INICIA ARRANQUE DE MAQUINA COLOCANDO MASA NUEVA 1
30 SE PURGA EL FILTRO Y GUSANO ALIMENTADOR CON MASA NUEVA 10
31 SE PRUEBA PESOS 5
32 SE ALMACENA CABEZAL CAMBIADO AL ALMACEN DE MATRICES 3
TOTAL MIN 25 2 3 1 1 194
EN HORAS 3,23
Se pueden observar los largos movimientos de los operarios para traer matrices,
herramientas y tecle de los distintos almacenes y talleres al hacer el cambio de
Cabezal.
En los procedimientos actuales, los efectos más significativos son los tiempos
muertos en el proceso, lo cual se debe a que no se invierte correctamente el tiempo
del operario y la máquina, pues hay actividades que se pueden realizar cuando la
maquina está en funcionamiento, un claro ejemplo es preparar las herramientas que
se va utilizar en un desmontaje y montaje de cabezal.
PASO 1
APLICACIÓN DE 5s
Las actividades de Organización-Orden-Limpieza Estandarización y Disciplina son
esenciales y fundamentales para una correcta y óptima puesta en funcionamiento del
sistema SMED.
El encontrar rápidamente las herramientas, disponer de todos los equipos y lugares de
trabajo en estado de limpieza, y el tener elementos visuales que permitan un mejor ajuste,
son beneficios que trae consigo la aplicación sistemática de las Cinco “S”. Para ello
realizaremos lo siguiente:
1- Seiri - Clasificación (Clasificar)
Primero se separará los elementos que son necesarios en el área de trabajo, luego los
innecesarios y se desprenderá de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Ejemplo:
Innecesarias: Herramientas en mal estado, obsoletas, Accesorios deteriorados, Moldes
fuera de su lugar.
ANTES DESPUES
ANTES DESPUES
ANTES DESPUES
ANTES DESPUES
ANTES DESPUES
PASO 2
Aplicar Gembutsu Gemba mediante un registro el cual detalla las actividades que se
realizan en la máquina extrusora para hacer desmontaje y montaje de cabezal.
Para ello se hizo una toma de tiempos de las actividades efectuadas por el personal
a cargo del cambio, así como también se conversó con el personal operario para
determinar cualquier condición que no tenga valor agregado para ellos.
61
HOJA DE ESTUDIO MEJORADA
Para ello se creara un documento escrito con la secuencia de trabajos mejorada, el cual será
revisado y aprobado por el Jefe de Diseño y Desarrollo.
21 SE PRESIONA EL ARRANQUE
22 SE ENCIENDE SENSOR DE TEMPERATURA
23 SE ESPERA CALENTAR LA TOLVA Y LOS PLATOS
24 SE INICIA ARRANQUE DE MAQUINA COLOCANDO MASA NUEVA
25 SE PRUEBA PESOS
26 SE ALMACENA CABEZAL CAMBIADO AL ALMACEN DE MATRICES
SEGUIMIENTO:
El supervisor evaluará al operario, dialogara con él, de tal forma que se realice la
mejora y se busque de aumentar el beneficio de la misma al máximo.
Las 5’s
Buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser congruente con la calidad total,
brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento de
las condiciones mentales de quien se apega a esta metodología.
Pasos 2 al 6
ANTES DESPUES
ANTES DESPUES
ANTES DESPUES
ANTES DESPUES
ANTES DESPUES
MEJORADO
ENERO
MARZO
DAP ACTUAL
Se sabe que tenemos 1 cambio de cabezal al día, lo cual se descuenta ese tiempo nos toma
194 min quedando solo 286 min, donde mi tiempo disponible seria 241 min de fabricación
en el cual la máquina producirá 2410 anillos.
.
DAP MEJORADO
Podemos observar que una máquina extrusora estaba fabricando 2410 anillos, pero ahora
implementando el SMED se incrementó a 3650 anillos, fabricando 1240 anillos más.
Si un anillo nos costara 0.5 soles la fabricación, en el DAP ACTUAL ganábamos S/1 205.00
soles diario, pero ahora actualmente en el DAP MEJORADO ganamos S/1 825.00 soles, lo
cual refleja el aumento de nuestra productividad en nuestra empresa productividad de la
empresa.
Como se puede apreciar en la siguiente figura adjunta, se muestra los pasos que se han
tenido que seguir para la elaboración del proyecto de mejora, desde la fecha de comienzo
del proyecto hasta la fecha que se culminará. Se ha elaborado este planeamiento mediante
un DIAGRAMA DE GANTT, debido a que esta es la mejor forma de planear y organizar el
tiempo a utilizar, de tal manera que nos mostrará la programación.
RESUMEN COSTOS
MANO DE OBRA COSTO TOTAL
5`S 27,46
SMED 53,67
TOTAL 81,13
ACTIVIDADES INTERNAS
ACTUAL 132
MEJORADO 59,6
REDUCCION 72,4
% REDUCCION 54,84%
TIEMPO DE CICLO
ACTUAL 192
MEJORADO 69,7
REDUCCION 122,3
% REDUCCION 63,70%
26
METODO minutos H.H S/ X DIA VECES AL DIA MES
DAP ACTUAL 194 12,93 200,467 1 5212,13
DAP MEJORADO 70,7 2,36 64,838 2 1685,78
BENEFICIO A OBTENER 123,30 10,58 135,63 -1,00 3526,35
COSTO - BENEFICIO
COSTO 1356,28 0,38
BENEFICIO S/. 3.526,35 12
La recuperación del costo se dará en 12 días
Para visualizar los cambios de las propuestas antes mencionadas, cada trabajador
debe tener una disciplina de orden y cumplimiento.
Realizar este estudio en las diferentes máquinas mediante indicadores para ver
cuantas subidas tenemos mensualmente.
En las capacitaciones, motivar a los operarios para que se sientan identificados con
la empresa y sus objetivos, incluir videos motivacionales, junto con reflexiones de
cómo realizar mejor ciertos procesos.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing
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