4.

1 PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DEL OBJETIVO

CONFIGURACION Y ALCANCE
Estructura de desglose de trabajo: elaboración y consejos prácticos
La estructura de desglose de trabajo (EDT) una descomposición jerárquica
orientada al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los
objetivos del mismo y crear los entregables requeridos". Su gran contribución a la
planificación radica en su capacidad para organizar y definir el alcance total del
proyecto.
Propósito de la estructura de desglose de trabajo
Existen varios motivos para no lanzarse a la ejecución del proyecto sin más y, en
vez de eso, invertir un poco de tiempo en la planificación y creación de la estructura
de desglose de trabajo:
Contribuye a aumentar la precisión en la definición y organización del alcance del
proyecto. Su estructura facilita la obtención de una visión segmentada del conjunto
total de unidades de trabajo que componen el proyecto.
Facilita en gran medida la asignación de responsabilidades y la distribución de
recursos, así como el seguimiento y control del proyecto. Además, al propiciarse
una perspectiva mucho más específica y concreta sobre los entregables, cada
equipo de proyecto conoce lo que se espera de él.
Permite una mejor estimación de los costos, riesgos y tiempo, ya que facilita abordar
el trabajo desde las unidades más pequeñas hasta el nivel global de proyecto.
Minimiza el riesgo y disminuye los errores, ya que cuando se cuenta con esta
herramienta es posible llevar a cabo una revisión más en profundidad de cada
entregable con los grupos de interés para asegurarse de que no hay nada que falta
o que no existen solapamientos en actividades o tareas críticas.
Elaboración de la estructura de desglose de trabajo
Los pasos a seguir para la creación de una estructura de desglose de trabajo son
los siguientes:
1. Organizar una reunión y puesta en común con las principales partes
interesadas: los miembros del equipo son uno de los activos más valiosos en
el proceso de creación de la estructura de desglose de trabajo. Ellos cuentan
con los conocimientos, la experiencia y la creatividad necesaria para definir
cada entregable llegando a los detalles más específicos.
2. Completar la definición de todos los entregables del proyecto: se trata de ir
un paso más allá del nivel alcanzado en la planificación y completar al 100%
la información sobre todos los entregables del proyecto, incluyendo internos
y externos, asociando cada uno a su plazo de compleción estimado.
 3. Descomponer cada entregable en pequeñas partes más manejables: se trata
de alcanzar un nivel de planificación del trabajo realista por parte del director
del proyecto, que garantice que, sin interferir en el plazo total de proyecto
estimado y el plan general, pueda ser completado por los equipos de trabajo.
Se trata de determinar los paquetes de trabajo. Estas unidades constituyen
el nivel más bajo de la EDT y son piezas de trabajo que se asignan
específicamente a una persona o un equipo de personas para ser
completado, bajo la supervisión del Director de Proyecto. Es recomendable
que se centren en un único punto de responsabilidad. Los paquetes de
trabajo servirán para, más adelante, definir las actividades y tareas en que
se divide el proyecto.
4. Revisar los resultados obtenidos: con los grupos de interés, tanto en el
momento de finalizar la elaboración de la estructura de desglose de trabajo,
como cuando se incluyan modificaciones o actualizaciones, si es el caso. Es
fundamental evitar solapamientos.
Trucos que facilitan la creación de una estructura de desglose de trabajo
Tanto si es la primera vez que un Director de proyecto se enfrenta a la tarea de
elaborar una estructura de desglose de trabajo, como si ya tiene experiencia en esta
actividad, existen algunas recomendaciones que suelen ser de gran utilidad:
Si ya se ha llevado a cabo un proyecto de similares características al presente,
puede buscarse la estructura de desglose de trabajo entonces utilizada y emplearla
como plantilla. De esta forma se evitan olvidos y se reduce el tiempo necesario para
la preparación de la EDT.
Cuando sea la primera vez que hay que enfrentarse a determinado tipo de proyecto,
conviene tener presente que la EDT creada puede tener que ser recuperada en el
futuro.
Para crear la EDT, el trabajo se debe ir descomponiendo en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar hasta llegar a un nivel de detalle claro y
entendible. Este último nivel de la EDT se le conoce como Paquete de Trabajo y es
el nivel donde se van a mostrar los entregables que tendrá el proyecto.
Cuando se descompone el trabajo, la EDT muestra una representación organizada
de todo el esfuerzo que se requiere para completar el proyecto y debe estar
orientada a los entregables del proyecto que son el resultado del esfuerzo y no el
esfuerzo en sí.
El nivel de detalle que debe tener la EDT debe ser lo suficientemente detallado para
que, en una etapa posterior, se pueda estimar tiempos, costos y recursos de las
actividades para elaborar cada uno de los entregables. Si al descomponer se llega
a un punto en el cual todavía no puede estimarse con precisión los tiempos, costos
y recursos entonces se debería seguir descomponiendo hasta tener un nivel en el
cual sí se puede realizar una estimación más exacta.
Una vez hecha la descomposición y teniendo lista la EDT, se puede decir que se
tiene organizado (de forma jerárquica) y definido el alcance total del proyecto que
se muestra en forma de entregables. De este modo la EDT también sirve como una
buena herramienta de comunicación con los interesados del proyecto ya que éstos
podrán saber, a través de la representación jerárquica que muestra la EDT, cuáles
son los entregables que se elaborarán.

Importancia y creación de una estructura de desglose de trabajo en proyectos

La EDT se crea a partir del Enunciado del Alcance del proyecto. El Enunciado del
Alcance es un documento donde se detalla el alcance total del proyecto, es decir lo
que incluye y no incluye el proyecto, los entregables que se van a generar, así como
los supuestos y restricciones que se van a manejar en el desarrollo del proyecto.
Justamente como en el Enunciado del Alcance del proyecto se definen los
entregables, la EDT se basa en este documento para su creación.
Una vez lista la EDT, ésta sirve como base para definir las actividades que se
realizarán para elaborar cada uno de los entregables.
Es muy importante asignar un código a cada componente de la EDT para
identificarlos y ubicarlos rápidamente. El código se asigna al “padre” y luego se le
va asignando un código asociado a sus “hijos”.
Junto con la EDT se debe crear también el diccionario de EDT que es un documento
que respalda a la EDT y proporciona una descripción más detallada de este
componente. En este diccionario se puede encontrar información como:
identificador del código, descripción del trabajo, responsable del entregable,
estimados de costos, recursos asociados, criterios de aceptación, entre otros.

Regla del 100%

Un principio de diseño importante para las estructuras de desglose de trabajo se
denomina regla del 100%. Se define de la siguiente manera: La regla del 100%
establece que el EDT incluye el 100% del trabajo definido por el alcance del
proyecto, y captura todos los resultados - internos, externos e intermedios - en
términos del trabajo a completar, incluida la gestión del proyecto. La regla del 100%
es uno de los principios más importantes que guían el desarrollo, la descomposición
y la evaluación del EDT.
La regla se aplica a todos los niveles dentro de la jerarquía: la suma del trabajo a
nivel de "hijo" debe ser igual al 100% del trabajo representado por el "padre" y el
EDT no debe incluir ningún trabajo que caiga fuera del alcance real, es decir, no
puede incluir más del 100% del trabajo. Es importante recordar que la regla del
100% también se aplica al nivel de actividad. El trabajo representado por las
actividades en cada paquete de trabajo debe sumar el 100% del trabajo necesario
para completar el paquete de trabajo.
flujograma
Se llama flujograma o como también se le denomina diagrama de flujo, a una
representación visual de una línea de pasos de acciones que involucran un proceso
determinado. En otras palabras, el flujograma radica en representar de forma gráfica
diversos hechos, como por ejemplo, situaciones, acontecimientos, movimientos y
relaciones de todo tipo, para lo cual se vale del uso de diversos símbolos. El uso de
los flujogramas no se remite a una sola rama de estudios, por el contrario es utilizado
en gran parte de ellas, como por ejemplo en la programación informática, procesos
dentro de una industria, psicología de la cognición o el conocimiento, economía, etc.
Antes de llevar a cabo un diagrama de flujo, es importante tener en cuenta y precisar
cuáles son las ideas principales que deberán introducirse en el flujograma. En él
deben estar plasmados los nombres, autores o responsables de cada paso del
proceso, así como también las posibles personas que intervienen o que tienen poder
de decisión o control.
4.2 PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DEL OBJETIVO PLAZO
Asignación de recursos y revisión de proyecto con el Diagrama de Gantt
El Diagrama de Gantt es una herramienta muy utilizada para la gestión de proyectos
cuyo uso muchas veces se combina con la aplicación de otras metodologías, como
PERT, CPM o el método de la cadena crítica. Los puntos fuertes del Diagrama de
Gantt son la claridad con la que permite, de un solo vistazo, hacerse una idea de la
situación del proyecto, gracias a su configuración gráfica que muestra una
instantánea de la realidad; y lo sencillo que resulta en su utilización. Es importante
mencionar que otra de sus ventajas tiene que ver con la comodidad con la que
permite llevar a cabo algunas de las comunicaciones del proyecto.

Asignación de recursos con el Diagrama de Gantt

En el mercado existen muchas soluciones diferentes de gestión de proyecto, y
algunas de las aplicaciones de Gantt permiten asignar recursos a las tareas y los
planes del proyecto. El Project Manager es consciente de la diversidad de los
recursos, un hecho que dificulta su administración. Precisamente debido a esta
complejidad resulta indispensable el poder apoyarse en una herramienta confiable,
como es este tipo de gráfico. Los recursos pueden ser personas, materiales,
equipos o incluso las cantidades de presupuesto y todos ellos han de registrarse en
el diagrama para poder ejercer el control adecuado sobre su evolución, distribución
y consumo. Gantt indicará los recursos que se han asignado a cada tarea una
información que puede completarse con datos como:

Tipo de recursos de que se trata: equipos, personas, materiales, herramientas... es

necesario concretar durante cuánto tiempo son requeridos en cada tarea. Para
hacer esta indicación suele resultar muy útil introducir la información en forma de
porcentaje.
Cantidad necesaria (si procede): en el caso de recursos materiales, es conveniente
especificar la cantidad necesaria para la tarea.
Coste asociado a cada recurso: esta información puede darse expresando el total,
el precio por unidad (en el caso de los materiales) o el precio por hora (en el caso
de las personas).
Tasa de consumo en el caso de los recursos materiales: puede suceder que algunos
recursos tengan un coste fijo, aunque hay que tener en cuenta que, para otros el
precio total dependerá de la duración de la tarea.
Revisión de un proyecto utilizando un Diagrama de Gantt
El plan de proyecto debe ser revisado con regularidad, para lograr el ajuste que
proporciona la actualización y poder adelantarse a los problemas con tiempo
suficiente para elaborar una respuesta. El Diagrama de Gantt permite llevar a cabo
esta tarea de forma muy sencilla; de hecho, se trata de una de sus ventajas. Para
ello, a la vista del gráfico, el Director de Proyecto debe preguntarse acerca de:
Si la realidad se ajusta a la previsión en materia de plazos: si alguna tarea ha
sobrepasado su fecha límite hará falta tomar medidas como eliminar la deadline,
asignar más personas a la tarea o permitir que la misma se prolongue durante unos
días extra.
Para evitar conflictos de programación, al practicar cambios en el Diagrama de
Gantt hay que tener cuidado de:
Prestar la atención suficiente a las limitaciones que afectan a cada tarea.
Mantener la coherencia en la programación del ecosistema de actividad, buscando
que las tareas encajen lógicamente con las otras tareas que les rodean.
Comprobar que, ni las fechas de inicio son demasiado tempranas ni las de
finalización excesivamente tardías.
Asegurarse de que no se producen solapamientos inesperados o huecos entre
tareas vinculadas.

TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN

Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro

del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras
que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que
se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el
calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La
programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las
restricciones existentes (recursos, costos, cargas de trabajo, etc...).

La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes

de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura
y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).

PASOS:

 Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y

holgura de las actividades).
 Establecer los tiempos de cada actividad.
  Analizar los costos del proyecto y ajustar las holguras (proyecto
de costo mínimo).

RESULTADOS:

 Disponer de un diagrama de tiempos.

 Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de
recursos.

Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

 diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);

 estimación de duración de actividades;
 recursos asignados a las actividades;
 calendarios de recursos para actividades;
 limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas
determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas
ellas, que pasamos a comentar a continuación:

ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS NO

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es un diagramas de barras desarrollados por Henry Gantt

durante la I Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford. En él se
muestran las fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones
estimadas, pero no aparecen dependencias.
 El gráfico de Gantt
es la forma habitual
de presentar el plan
de ejecución de un
proyecto,
recogiendo en las
filas la relación de
actividades a
realizar y en las
columnas la escala
de tiempos que
estamos
manejando,
mientras la
duración y situación
en el tiempo de
cada actividad se
representa
mediante una línea
dibujada en el lugar
correspondiente.

La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su

grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la
facilidad de construcción y comprensión, y el mantenimiento de la información global
del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la
dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realización es un
concepto subjetivo.

Gráfica de hitos

Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere

verificación antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la
obtención y formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la
realización de un proyecto de ingeniería software.

La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual
que los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja
información acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.

ESCALA TEMPORAL NO - DEPENDENCIAS SÍ

Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan
las actividades y los eventos de un proyecto entre sí para reflejar
las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar
interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en
paralelo. Los más importantes son:

PERT (Program Evaluation and Review

Technique)

Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los

50s para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos
Polaris. Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en
proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una
incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se
estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama
PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada
para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red.

Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca

consideración hacia al costo. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la
optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la
duración más probable: t = (a + 4m + b) / 6 .

Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos

para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos
ayudan a programar un proyecto con el costo mínimo y la duración más adecuada.
Están especialmente difundidas el PERT y el CPM.

Aplicación de las técnicas PERT:

 Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

 Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
 Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
 Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la
ejecución supone un retraso del proyecto completo.
 Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de
actividades críticas del proyecto.
 Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el
tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el
proyecto se vea retrasado por ello.
 Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las
actividades que hay que forzar.
 Nos da un proyecto de costo mínimo.
PDM (Precedence Diagramming Method)

Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos
y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de
nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas
relaciones de precedencia entre tareas.

Entre las ventajas encontramos que el RELACIONES DE

método PDM tiene más flexibilidad que PRECEDENCIA
el método PERT – ADM para la Relación FINAL-
modelización de grandes proyectos, la COMIENZO
representación gráfica es más sencilla Relación COMIENZO-
y no hay actividades virtuales. FINAL
Relación FINAL-FINAL
Relación COMIENZO-
COMIENZO

ADM (Arrow Diagramming Method)

Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la

que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las
actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las
dependencias.

Gráfico PDM. Esta técnica también se Gráfico ADM. Esta técnica también se
denomina “actividad sobre nodo” denomina “actividad sobre flecha”

ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS SÍ

Diagrama de tiempos con interdependencias

 Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las
dependencias entre actividades y los recursos implicados en cada
una de ellas. Permite de esta forma tener una idea más real del
proyecto que la que obteníamos con el diagrama de Gantt que
mostrábamos anteriormente.

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM

Camino crítico

El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al

máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en
hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario
conocer la duración de las actividades.

Este concepto es utilizado por dos métodos:

 Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más

probable de duración. Tiempo que se emplearía en condiciones normales
(m). Situación determinista.
 Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los
tiempos esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:
o Duración más corta (a)
o Duración más larga (b)
o Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)
o Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6

Cálculo del camino crítico

1. Calcular Te ó m según el método empleado para cada actividad. Se coloca
en el grafo encima o debajo de cada flecha.
2. Calcular las fechas “early” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MIC
del suceso anterior- y “last” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MAC
del suceso posterior- de las distintas actividades que configuran el proyecto.
(calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos del proyecto).
3. Cálculo de las holguras.
4. Identificación del camino crítico.

Holguras
 La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos
para determinar esa actividad. Las actividades críticas no tiene holgura.

Holgura de un suceso “Hs”: Hs = MAC del suceso – MIC del suceso

Holgura total de una actividad
Ht = MAC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea
“Ht”:
Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna
actividad crítica.
Holgura libre de una“Hi”: HI = MIC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier
actividad.
Holgura independiente “Hi”: Hi = MIC del s.p. – MAC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades
precedentes terminaran lo más tarde posible, y las actividades posteriores empezaran lo
antes posible.

Actividades críticas

Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y

finalización sin modificar la duración total del proyecto. La concatenación de
actividades críticas es el camino crítico.

En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la
fecha más temprana de finalización coincide con la fecha “last”de la actividad. La
holgura total es 0.

PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS Y PROGRAMACIÓN CON

COSTO MÍNIMO

Programación con recursos limitados

Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de relaciones temporales entre

las actividades del proyecto. Pero además, hay que tener en cuenta los recursos,
su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programación sería
el siguiente:
  Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos.
 Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que
representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en
relación con los recursos.
 Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo limitación
de recursos.

Minimización de costos

Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duración
total esté prefijada por las actividades críticas. Hay costos que disminuyen con el
tiempo (costos directos) y costos que aumentan con el tiempo (costos indirectos).
Existen dos métodos:

 Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se

reducen los costos.
 Variar los recursos asignados: los costos que representan las actividades son
costos directos; si
se consigue alargarlas, se reducen sus costos.

Proceso de minimización de costos

Fase 1: Estimación de los límites de duración y costo de cada
actividad
Fase 2: Determinación de la pendiente de costo para cada
actividad
Fase 3: Alargamiento de todas las tareas no críticas que tengan
pendiente de costo negativa
Fase 4: Determinación del intercambio de tiempo-costo más
favorable de las posibles en el camino crítico
Fase 5: Tantear, alargando y acortando actividades críticas hasta
que las pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales
Nivelación de recursos
La situación ideal para un Project Manager sería poder determinar la fecha de
entrega del proyecto en función de la planificación, sin embargo, la realidad muestra
que suele suceder todo lo contrario. La nivelación de recursos es una herramienta
excelente para ayudar al Director de Proyecto en su tarea de ajustar las actividades
a su plazo estimado de finalización.
Hay que tener en cuenta que, los recursos son limitados y también lo es su
disponibilidad; de la misma forma, no puede perderse de vista que, dentro de la
programación de un proyecto, hay actividades que tienen mayor importancia que
otras, por su repercusión e impacto en el resultado final, son las denominadas
actividades críticas, que hay que proteger desde la creación misma del cronograma
de actividades.
La nivelación de recursos optimiza el aprovechamiento de los que se disponen y
evita problemas que pueden surgir en el futuro. Además de aplicar esta técnica,
conviene ser cuidadoso y evitar un nivel insuficiente de detalle en la estructura de
desglose de trabajo, restricciones excesivas o el establecimiento erróneo de
dependencias.
Cómo llevar a cabo la nivelación de recursos
Existen seis pasos determinantes para aplicar la nivelación de recursos con éxito:
1. Desarrollo de la estructura de desglose de trabajo: hay que comenzar por lo
general y terminar por lo más específico. La dirección a seguir partiría de las etapas
del proyecto para concluir en el detalle de los entregables. De cada nivel habrá que
establecer la programación correspondiente, coste estimado y medios de
monitorización y control.
2. Establecimiento de dependencias: hay que definirlas de forma que el trabajo se
ejecute en el orden correcto y teniendo en cuenta que su origen puede ser variado.
3. Asignación de recursos: en este ámbito la asignación se refiere
fundamentalmente a los de tipo humano y es cave para el siguiente paso, la
nivelación de recursos.
4. Nivelación de recursos: la idea clave es buscar la coherencia. Su función principal
es evitar retrasos y para lograrlo hay que identificar los tiempos no utilizados
mediante el análisis de dependencias entre tareas.
5. Determinar la ruta crítica: la ruta crítica de un proyecto es la trayectoria más larga
duración a través de un diagrama de red y el camino más corto para completar el
proyecto.
LA CURVA DE AVANCE O CURVA “S”
Dentro de lo que es la gestión de obras, disponemos de alguna herramientas que
nos permiten conocer el estado o la situación de diversos factores de la misma, en
relación a la previsión inicial. Estos factores pueden ser de tipo cronológico,
financiero o de cualquier otro .
Una herramienta que nos puede ayudar a conocer, controlar y por lo tanto, aplicar
las correcciones necesarias, es la curva de avance o curva “S”. Esta curva ,
representa en un proyecto el avance real respecto al planificado en un periodo
acumulado hasta la fecha. La curva recibe el nombre de “S” por su forma.
Normalmente, al principio del proyecto hay una tendencia de costes acumulados
crecientes, mientras que éstos costes acumulados decrecen hacia el final. La
primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el
presupuesto inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las
nuevas versiones. El objetivo es como se ha dicho antes, detectar las desviaciones
existentes y tomar medidas para corregirlas.
La curva “S” es una herramienta de gran uso para el seguimiento y monitoreo del
proyecto, ya que sabemos por cada unidad de tiempo definida si lo que se aplica
del gasto es lo que debería ser.
Una de las principales ventajas de esta herramienta radica en la fácil visualización
que del avance del proyecto se tiene, de modo que tanto para el responsable del
proyecto, como para el superior al que hay que informar periódicamente o para
nuestro cliente como gestores o jefes de obra, resulta muy sencillo y claro saber
cual es la situación o estado actual del proyecto u obra.
La importancia de utilizar una curva de recursos radica en que el proyecto se
beneficia al tener información de fácil acceso que sirve para lograr un visión de
conjunto del uso de los recursos y que, al realizarlo, éste cumpla con los
requerimientos, las normas y las políticas establecidas tanto por la organización
como por el financiador del proyecto. Además de esto, la curva permite mantener
un nivel de confianza y seguridad en el proceso de ejecución y seguimiento del
proyecto.
Para desarrollar la curva de recursos es necesario que se definan las entradas que
proporcionarán la información requerida y que será procesada mediante las
herramientas y técnicas pertinentes para obtener la matriz que mas tarde
emplearemos para realizar la gráfica.

Es importante mencionar que antes de realizar la curva de recursos, debemos

tener en cuenta lo siguiente:

 Tener documentada y clara la visión de proyecto, la justificación, supuestos,

restricciones, etc.
 Haber definido el alcance, su descripción, detalles, criterios de aceptación.
 Documentar qué incluye y qué no incluye el proyecto (por qué cosas se
consumen recursos y por cuáles no).
 Generar una estimación del coste y otra del tiempo necesario.
 La gráfica con la curva de avance, debe incluir entre sus elementos, al
menos, los siguientes:

 Nombre del proyecto

 Código del proyecto
  Fecha inicial del proyecto
 Fecha final del proyecto
 Valor del trabajo planificado (lo que se planificó se generaría de valor durante
la ejecución de los recursos ejercidos en las actividades de ese período, el
plan – usualmente un mes)
 Valor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos ejercidos
como gasto de acuerdo al plan)
 Costo real del trabajo realizado (lo que realmente costó la ejecución de los
recursos ejercidos en las actividades de ese período)
 Costo real del trabajo realizado acumulado (la suma de los recursos ejercidos
como gasto de acuerdo al gasto ejecutado)
 Podemos elaborar nuestra curva de avance usando la hoja de calculo
EXCEL, aunque algún otroarq_14 programa de gestión de obras como
Arquímedes o Presto creo que también tienen la opción de generar estas
gráficas.
4.3. Planificación, programación y control del objetivo costo.
Un proyecto, desde el punto de vista de la gestión, queda completamente definido
mediante la generación de la Línea Base del mismo, la cual está formada por tres
elementos perfectamente vinculados y engranados entre sí: Alcance, Tiempo y
Costo.
El Costo es, tal vez, el elemento de la línea base que tiene la mayor incidencia en
la definición de la viabilidad de un proyecto y es el que, de no ser adecuado, puede
hacer fracasar un proyecto. Es decir, el manejo profesional de la estimación y control
de los costos del proyecto puede representar el éxito del mismo.
A pesar de la importancia de este componente, no todas las personas que trabajan
en un proyecto manejan adecuadamente los conceptos de estimación y control de
costos, razón por la cual es necesario que todo el equipo de proyecto, de una u otra
manera, se comprometa con estos. Por ello, adquirir los conocimientos relacionados
con esta especialidad o intercambiar puntos de vista entre profesionales de la
gestión y especialistas de los temas técnicos es un paso importante para alcanzar
el éxito en un proyecto.

Podemos definir un proyecto como una serie de tareas relacionadas, parcialmente

ordenadas y generalmente dirigidas a la obtención de un resultado importante, por
lo que requiere un largo período de tiempo para su finalización.

4.3.1. Metodología: elaboración de la curva S de costos, según

programa base. Ajustes según ordenes de cambio.
Reprogramación del costo. Curva S real de costos.
La curva “S” es una herramienta de gran uso para el seguimiento y monitoreo del
proyecto, ya que sabemos por cada unidad de tiempo definida si lo que se aplica
del gasto es lo que debería ser. Por otro lado es la base para aplicar la metodología
de gestión de valor ganado, para determinar atrasos o adelantos en el cronograma
y en el presupuesto, además de poder determinar tendencias y pronósticos de
terminación en tiempo y costo.
Elaboración de la curva S
En el eje y se colocan los recursos financieros (dinero), mientras que en el eje x se
coloca el tiempo. La unidad de tiempo a utilizar dependerá de la duración del
proyecto.
Lo que se grafica son los recursos financieros el presupuestados acumulados en
cada período, lo que va dibujando el comportamiento del consumo del presupuesto.
Existen variaciones de esta curva que utilizan en el Eje Y horas hombre o porcentaje
del presupuesto total, que también pueden ser utilizadas
La curva “S” se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecución
físico, se puede expresar en función del tiempo de ejecución de las actividades,
coste, horas-hombres o de cualquier otra variable que se juzgue significativa para
la planificación del proyecto.
 Estimación del costo de cada tarea
 Costos Directos
 Costo de recursos humanos: Para cada tarea se calculará las horas de
recurso programado, por su tarifa horaria.
 Costo de materiales: Se obtendrá a partir de la lista de materiales definida en
el proyecto por el precio unitario.
 Costo de equipamiento: Se contabilizará el alquiler de maquinaria, útiles,
vehículos, elementos fungibles.
 Costos Indirectos
 Gastos financieros: Serán función del capital financiado y del período desde
que se realicen los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el
proyecto. Plan de pagos y cobros.
 Gastos administrativos.
 Datos de estimación de costos
• EDP.
• Necesidades de recursos: Descripción de los recursos (personas,
equipamiento y materiales) y sus cantidades necesarios para cada
elemento de la EDP. Se obtienen por la incorporación de personas o
por el aprovisionamiento.
• Tarifas de los recursos.
• Estimación de la duración de las actividades.
• Información histórica.
 Herramientas y Técnicas
 • Estimación por analogías: Se utiliza el coste real de proyectos
anteriores como base para el cálculo del presupuesto del proyecto.
• Modelización paramétrica: Se utilizan las características del proyecto
(parámetros) en un modelo matemático para predecir los costes.
• Estimación de abajo hacia arriba: Se estiman los costes de todas las
tareas y se acumulan progresivamente.
 Presupuesto
• Es un importe por fases temporales que se usará para medir y
controlar el desarrollo de los costes del proyecto (Base de Costes).
• Se realiza sumando los costes estimados por período.
• Se representa utilizando una curva de costes acumulados en el tiempo
(curva de la “S”).
• Los proyectos importantes pueden tener varias bases de costes para
medir los diferentes aspectos de los costes, desembolsos,
compromisos, flujo de caja.
• Se trata de un documento abierto gestionado mediante el control de
costes.
• Generalmente la curva de avance se realiza con los costes directos y
no con los costes totales
• La información es más sencilla de recabar.
• Si no hay actividad no hay costes directos, lo que hace que la relación
coste avance sea más real.
• En los costes totales de algunas tareas se encuentran valores de
inversiones que distorsionan las curvas y su posterior análisis.
• Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a
veces como un porcentaje sobre los costes directos.
Es importante mencionar que antes de realizar la curva de recursos, debemos tener
en cuenta lo siguiente:
 Tener documentada y clara la visión de proyecto, la justificación, supuestos,
restricciones, etc.
 Haber definido el alcance, su descripción, detalles, criterios de aceptación.
 Documentar qué incluye y qué no incluye el proyecto (por qué cosas se
consumen recursos y por cuáles no).
 Generar una estimación del coste y otra del tiempo necesario.
La gráfica con la curva de avance, debe incluir entre sus elementos, al menos, los
siguientes:
 Nombre del proyecto
 Código del proyecto
 Fecha inicial del proyecto
 Fecha final del proyecto
 Valor del trabajo planificado (lo que se planificó se generaría de valor durante
la ejecución de los recursos ejercidos en las actividades de ese período, el
plan – usualmente un mes)
 Valor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos ejercidos
como gasto de acuerdo al plan)
 Costo real del trabajo realizado (lo que realmente costó la ejecución de los
recursos ejercidos en las actividades de ese período)
 Costo real del trabajo realizado acumulado (la suma de los recursos ejercidos
como gasto de acuerdo al gasto ejecutado)
4.4. Planificación, programación y control del objetivo calidad.
4.4.1. Metodología: planificación de la calidad, diagrama de causa efecto
(Ishikawa). Matriz de actividades para el aseguramiento de la calidad matriz de
responsabilidades, programación de control de la calidad. Ajustes según
ordenes de cambio. Verificación de conformidad o satisfacción de las partes
interesadas.
 El diagrama de Ishikawa, conocido también como causa-efecto o diagrama de
espina de pez, es una forma de organizar y representar las diferentes teorias
propuestas sobre las causas de un problema.
Nos permite, por tanto, representar gráficamente el conjunto de causas que dan
lugar a una consecuencia, o bien el conjunto de factores y subfactores (en las
“espinas”) que contribuyen a generar un efecto común (en la “cabeza” del
diagrama).
Aquí tienes un ejemplo:

Cómo construir un diagrama causa-efecto, o de Ishikawa

El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Se debe concretar cuál va a ser el problema o “efecto” a solucionar, se dibuja una
flecha y se pone el tema a tratar al final de la misma.
2. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan
en la flecha principal, se pueden establecer categorías dependiendo de cada
problema.
3. Se debe identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en
las flechas secundarias, esto se puede realizar mediante un análisis de cada
parámetro, escribiendo cada causa de forma concisa.
4. Se puede hacer una asignación de la importancia de cada factor.
5. Se usan 5 categorías para definir el esquema de Ishikawa: materiales,
equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente; conocidas como las
5M’s.
Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas antes
que otras, además se puede añadir cualquier otra información que sea de utilidad
para el proceso y ayude a la resolución del problema.
Los errores más comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente
los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente
la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las
teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
Identificación de la problemática
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso, y que
pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos del mismo,
son diversos y en ocasiones difíciles de identificar. Los principios de la calidad y
las herramientas de análisis de causas son utilizados para la consecución de
este objetivo.
Ejemplo de diagrama causa-efecto:
Matriz de actividades para el aseguramiento de la calidad matriz de
responsabilidades
Propósitos del Plan de Calidad
El plan de calidad se centra en detallar las normas de calidad para el proyecto y los
criterios de calidad que se utilizan para medir y determinar si los resultados son los
esperados, además de crear y documentar un plan para cumplir con esas normas.
Dicho proceso, que se efectúa durante la fase de planificación del proyecto, está
basado en la política de calidad de la organización y tendrá por objeto desarrollar
un plan que determine:
 Los estándares, normas de calidad y regulaciones que afectan a nuestro
proyecto
 Los estándares que deberán desarrollarse específicamente para nuestro
proyecto
 La manera de asegurar la conformidad con dichos estándares
 Los procesos y planes de mejora continua
 Las métricas que se utilizarán para medir los resultados del proyecto
 Los procesos que se utilizaran para aplicar dichas métricas
 El grado de calidad del producto y cualidades que deben ser poseídas por
los entregables del proyecto

Proceso de Planificación de calidad

Para llegar a determinar todos los aspectos de calidad del proyecto, no solamente
deben centrarse los esfuerzos en el control y la verificación, sino que debe seguirse
un proceso orientado a determinar cómo dicha verificación es llevada a cabo,
procesada y transmitida:
1. Determinar qué debe ser sometido a verificación y control
Generalmente serán los entregables. Cualquier entregable importante debe ser
sometido a cierto control de calidad, entendiéndose por entregable importante aquel
que forme parte del resultado final del proyecto.
2. Establecer la manera más adecuada de efectuar el control
Si el resultado final es un entregable que debe cumplir un estándar, el control de
calidad debería centrarse en el cumplimiento de dicho estándar, asegurándose esto
mediante una auditoría.

3. Desarrollar la programación de las actividades de calidad

La mayoría actividades de calidad se realizan justo antes de completar el
entregable, aunque si los plazos de desarrollo son lo suficientemente largos, deben
programarse actividades intermedias.
4. Determinar los interesados y participantes de las actividades de calidad
Obviamente, los responsables del entregable, pero también puede ser necesaria la
participación de expertos, e incluso del cliente final del entregable, para asegurar un
común entendimiento de la información suministrada.
5. Describir las herramientas y técnicas de calidad que deben ser utilizadas
Las herramientas y técnicas utilizadas garantizarán que se contemplan todos los
aspectos del proyecto, y no solo los aspectos importantes, no dispersando los
esfuerzos y la atención de los miembros del equipo.

Diagramas de Control.

Se utilizan para visualizar en una gráfica el comportamiento de las características

del producto a lo largo del tiempo, para determinar si un proceso es estable o no, o
si tiene unas características uniformes y predecibles.
Verificación de conformidad o satisfacción de las partes
interesadas.

Existen diferentes enfoques para el análisis de partes interesadas. Un proceso

basándose en seis pasos parece funcionar bien:
1. Desarrollo del propósito y procedimientos del análisis y un entendimiento inicial
del sistema.
2. Identificación de las partes interesadas claves
3. Investigar los intereses, características y circunstancias de las partes
interesadas.
4. Identificación de los patrones y contextos de interacción entre las partes
interesadas
5. Evaluar el poder y los roles potenciales de las partes interesadas
6. Evaluar opciones y hacer uso de los hallazgos para hacer progresos.
El análisis del poder de las partes interesadas podría usarse en una variedad de
niveles y propósitos:
‰ Proceso estratégico de nivel general – determinar el alcance, impulsar y
monitorear un proceso
‰ Institución o negocio – examinar la salud de una organización y planificar
cambios
‰ Proyecto o programa – diseñar, dirigir y monitorear un proyecto
‰ Decisión particular – predecir las consecuencias de una decisión y planificar
para resolverlas