Sergio Alfredo Macore 2018

Universidade Pedagógica

Escola Superior de Contabilidade e Gestão

Tema:

Resolução de conflito e negociação

Tutor:

Msc: Sérgio Alfredo Macore

Pemba, Março de 2018

Sergio.macore@gmail.com 846458829 Página 1

 Sergio Alfredo Macore 2018

Universidade Pedagógica

Escola Superior de Contabilidade e Gestão

Tema:

Resolução de conflito e negociação

Tutor:

Msc: Sérgio Alfredo Macore

Curso: Gestão de Recursos Humanos

Disciplina: SIG.

Pemba, Março de 2018

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 Sergio Alfredo Macore 2018

Índice
1. Introdução............................................................................................................................................................ 1
1.1. Objectivos ......................................................................................................................................................... 1
2. Resolução de conflito e negociação ............................................................................................................ 2
2.1. Tipos de conflitos........................................................................................................................................... 3
2.2. Fatores causadores de conflitos nas organizações ........................................................................... 5
2.3. Administrações de conflitos ...................................................................................................................... 5
2.4. Áreas de conflito ............................................................................................................................................ 6
3. Conclusão ............................................................................................................................................................. 8
4. Referencias .......................................................................................................................................................... 9

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1. Introdução
O presente trabalho vai abordar do tema resolução de conflito e negociação. Os conflitos
estão presentes em todos os ambientes, organizacionais ou não, pois sempre que houver a
convivência entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haverá divergências de ideias,
objectivos, entre outros factores. Os gestores geralmente vêem os conflitos como sinónimo
de problema, mas, é possível que as divergências tragam benefícios às actividades
empresárias.

1.1. Objectivos
1.2. Gerais

 Causas de conflito numa negociação

 Como estimular o surgimento do mesmo
 Sua relação com o desempenho organizacional.

1.3.Específicos

 Conceituar conflito e negociação;

 Conflito e sua estrutura;
 Tipos de conflito
 Verificar as habilidades de um negociador;

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2. Resolução de conflito e negociação
O conflito é parte natural dos negócios. Pode, também, ser uma oportunidade de descobrir
novas abordagens aos desafios ou paralisar a implementação da mudança dentro da
organização ou equipe.

Como líder, você deve usar a abordagem certa para lidar com o conflito da equipe usando
maneiras que resolvam os problemas, enquanto mantém relacionamentos positivos entre
seus membros.

Berg (2012), a negociação a ser desenvolvida e obter um resultado de sucesso, um acordo é

importante. Negociar com indivíduos que possuam objectivos afins ou divergentes, consiste
na reconciliação das diferenças. Entretanto, não significa conseguir apenas uma resposta
positiva, nem mesmo consiste em ter habilidade para usar o poder de informação para
tomar decisões, a negociação vai além, pois busca a optimização de interesses mútuos. Por
fim, negociar e escolher os estilos de conflitos ajuda ou piora, pois pode ser possível
escolher mais que um para gerências conflitos durante as negociações.

Conceitos de conflito

Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflitos, que significa choque entre
duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate
entre duas forças contrárias.

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Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objectivos e interesses
pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e
da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja
conflito, além da diferença dos factores citados, deve haver uma interferência deliberada de
uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja indivíduo ou grupo, tenta
alcançar seus próprios objectivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na
sua busca de atingir os objectivos.

Conceito de negociação

Uma negociação é considerada positiva quando esta produz o resultado através do acordo
sensato, na medida do possível, sendo legítimos os interesses dos negociantes. A negociação
é positiva quando ela é eficiente e no mínimo, não prejudica a interacção dos interessados.
É fundamental ser criativo, pois o resultado da negociação consiste no grau de atendimento
à missão, metas e objectivos. São formuladas observações e opiniões que concordantes e de
desacordo. Para existir um resultado positivo em uma negociação, é imprescindível aos
negociadores estar interessados em estabelecer um acordo e o resultado de uma
negociação é o resultado negociado, e não um resultado merecido. Deste modo, saber qual o
nosso posicionamento diante da negociação é importante, pois precisamos conhecer
aposição máxima que consiste em ter aspiração para obter tudo o que deseja, a posição alvo
que significa considerar como um acordo razoável, pensar na posição do outro e estar
disposto a aceitar qualquer solução. O momento apropriado para barganha é delimitado
pelo conhecimento do nosso posicionamento dentro da negociação. Andrade, Alyrio e
Macedo (2004)

2.1. Tipos de conflitos

A partir do momento em que existe uma possível negociação, existe por parte das pessoas
um sentido de colaboração em resolver o conflito existente. A colaboração permite que as
pessoas trabalhem em equipa à procura de vantagens para todas as partes.

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Karrass (1994). distinguiram três tipos de abordagens estratégicas relativas à negociação
numa situação de conflito:

win-lose (perde-ganha)

é uma estratégia bastante frequente, tendo em conta que a sociedade actual apreende os
comportamentos do conflito como negativo/destrutivos: concorrência, dominação,
agressividade, defesa. Esta estratégia implica que uma pessoa fica a ganhar e outra a perder.
O melhor exemplo deste tipo de situação é qualquer sistema de votações, como é o caso das
eleições eleitorais.

Portanto, o resultado final desta estratégia é ter um vencedor que é superior ao vencido. A
outra parte vencida retira-se com insatisfação e tende a preparar outro conflito. Em longo
prazo, podem ambos perder.

lose-lose (perde-perde)

é considerada uma das mais simples devido ao seu resultado. A discordância é algo visto
como inevitável, permitindo então alcançar uma satisfação apenas parcial porque nenhuma
das partes está disposta a cooperar. Os custos são menores do que a abordagem win-lose
(perde-ganha); no entanto, quem utiliza esta estratégia pode querer dividir apenas as
opiniões e evitar a abordagem do win-lose (perde-ganha) e o seu resultado.

win-win (ganha-ganha)

Pauta por maximizar os objectivos através da cooperação das duas (ou mais) partes
envolvidas. Aqui o conflito é visto como sendo positivo, algo que tenha que ser resolvido.
Logo, os envolventes apoiam-se nas necessidades que querem obter com a resolução do
conflito e analisam alternativas para chegar a um acordo onde ambos saem a ganhar.
Ambas as partes enfatizam as metas em comum. A comunicação não é afectada por
qualquer tipo de ruído e os comportamentos dos envolvidos são de confiança em vez de
hostilidade e suspeita. Este tipo de estratégias requer uma postura paciente e alguma
sabedoria no que toca às relações humanas e resolução de conflitos.

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2.2. Factores causadores de conflitos nas organizações
As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são:

Mudanças

As mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a organização a

adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são geralmente de carácter tecnológico,
estrutural ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por
resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, actualizar a organizações em todos
os aspectos, crescer ou manter-se no mercado. Mudanças organizacionais podem trazer
demissões, reestruturações e espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil
fonte de conflitos.

Recursos limitados

A escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas organizações para

tornarem-se competitivas, é motivo de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de
colaboradores e departamentos. As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera
muitas vezes grandes jornadas de trabalho objectivando o alcance de metas em detrimento
à interacção entre gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estreasse e
descontentamento geral.

Choque entre metas e objectivos

Impasses entre departamentos ou directorias são comuns actualmente nas organizações,

em função principalmente das metas e objectivos que se chocam, por falta de comunicação
e sintonia entre as áreas. A causa desse factor é geralmente o panejamento deficiente, que
compartimentado, prioresa muitas vezes acções emergências e isoladas de sectores
distintos, sem dedicar-se a integração de objectivos e metas da organização como um todo.

2.3. Administrações de conflitos

De acordo com Nascimento (2002) Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso
compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e,

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também, definir o estilo a ser adoptado, precisam ser administrados ou geridos, para que se
resolvam.
A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004) afirma que uma qualidade
importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos.

Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, sendo
elas:

Abordagem estrutural

o conflito se forma das percepções criadas pelas condições de diferenciação, recursos

limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos
geradores, a situação conflituante poderá ser controlada mais facilmente.

Abordagem de processo

essa abordagem procura reduzir conflitos através da modificação de processos, podendo

ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode
ser conduzida de três formas: a desactivação do conflito, onde uma das partes opta pela
cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que são
abertos os motivos do conflito de maneira mais directa entre os envolvidos; ou colaboração,
que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resolução
vantajosa para todos.

Abordagem mista

Envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita através da
adopção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adopção
de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando
regras e regulamentos que delimitem a acção das pessoas.

2.4. Áreas de conflito

Segundo Nascimento (2002), os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas:

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Conflito social

Surge em decorrência do grau de complexidade e implicação social. Não podemos esquecer

que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas
bastante precária em termos de habilidade para negociações. Além disso, a violência tem
sido no decorrer da história, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar
conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa à sua, em
vez de ter que questionar sua própria posição;

Conflitos tradicionais

Pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses,
fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por três razões principais:
 Pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis mas
Escassos;
 Pela divergência de alvos entre as partes;
 Pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação
à outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não conquistados;
mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder;
necessidade de status; desejo de êxito económico; exploração de terceiros (manipulação);
necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de
informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e
individuais; divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não expressas;
obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.

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3. Conclusão
Concluído o tema dizer que estes dois termos a negociação e o conflito estão sempre
acompanhados em vários casos e o mercado actualmente, é o que rege os sucessos e os
insucessos de muitas empresas. Para que haja mais certeza no âmbito empresarial, é
necessário muito estudo e principalmente, interdisciplinaridade de acções e percepções do
mundo. Aprender com os exemplos de outros, também é um factor muito importante. O
excelente negociador está conectado com essa realidade.

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4. Referencias
Andrade, R. O. B; Alyrio, R. D; Macedo, M. A. S. (2004). Princípios de negociação: ferramentas
e gestão. São Paulo: Atlas.

Chiavenato, I. (2004). Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro.

Karrass, C. L. (1994). O manual de negociação. Rio de Janeiro: Ediouro.

Berg, E. A. (2012). Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia-a-dia. Curitiba:

Juruá.

Nascimento, E.M. (2002). Administração de conflitos. Gestão do Capital Humano. Curitiba.

AUTOR DO ARTIGO
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