ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Existen diversas definiciones de cambio ya que dependen del contenido del

mismo y del proceso usado. Un significado actual del cambio:

Implica la cristalización de nuevas posibilidades de acción (políticas,

comportamientos, modelos, metodologías, productos o ideas de mercado),
basadas en la recapitulación de los modelos de la organización. Una arquitectura
del cambio implica el diseño y construcción de nuevos modelos, o la
reconceptualización de los viejos, para crear nuevas alternativas, que se espera
sean más productivas.

En un entorno dinámico, el cambio es inevitable. La velocidad del cambio ha

llegado a ser tan rápida en la actualidad, que es difícil ajustar o compensar un
cambio antes de que sea necesario otro.
El entorno tecnológico, social y económico cambia rápidamente, esto
implica que una organización será capaz de sobrevivir si es capaz de
responder efectivamente a estas demandas cambiantes.

Otras definiciones establecidas desde la perspectiva del individuo como

agente del cambio señalan que en un cambio real hay una pérdida,
ansiedad y lucha, proponiendo que el cambio puede resultar ser doloroso, si es
un cambio real ya que puede ser impuesto o voluntario. El cambio impuesto
puede resultar de eventos naturales o reformas deliberadas, y el cambio
generado voluntariamente es porque se encuentra insatisfacción, inconsistencia
o intolerancia de la situación actual.

Ante estas formas de cambio (impuesto o voluntario) existe la realidad

subjetiva y objetiva del mismo que se da en el individuo ya que éste es quien
representa la raíza del proceso de cambio en una organización.

La realidad subjetiva y su construcción por el individuo proporciona el

mundo internamente aislado del individuo; donde mecanismos ocultos, resisten
o apoyan los cambios objetivos que ocurren fuera del individuo. Un cambio real
debe estar dirigido hacia esta realidad interna del individuo para asegurar la
eficacia y larga duración de los resultados del cambio.

CAUSAS DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Las nuevas tendencias de cambio en una organización consideran los
incrementos de la tecnología, la llamada revolución tecnológica y la
globalización. Estas dos variables conforman el nuevo ambiente competitivo
dentro del cual las organizaciones deben participar en un maratón con la
competencia, para así poder lograr la excelencia.
 De acuerdo a expertos en el tema del cambio las tendencias que las
organizaciones deben tener presentes para orientar correctamente los cambios
necesarios en la empresa se consideran las siguientes:

Como primera macro tendencia es la de las tecnologías de la información

y comunicación. Ésta marca la transición de una sociedad industrial a una
sociedad de información tecnológica, como puede ser las computadoras, el
internet, intranet y todos los avances en las comunicaciones. Se puede decir que
está relacionada con la velocidad de los cambios en la sociedad y de ello
depende la velocidad de la información.

La tendencia mundial hacia la implantación de la small office, home office,

office móvil que conlleva el manejo de los bancos de datos a distancia acortando
al necesidad de estar físicamente en el hecho o situación que implique dar
resultados inmediatos.

La tendencia global de una economía nacional a una economía mundial,

donde las decisiones que puede tomar una persona o estado tendrán
repercusiones en los demás.

Un punto importante es la planeación a largo plazo, que se ha convertido

en algo familiarizado ya que implica hacerlo de forma estratégica (planeación
estratégica).

La tendencia que va de la centralización a la descentralización. El camino a la

descentralización lo emprenderán las sociedades que estén perfectamente
inmersas en la era de la información, donde la gente pueda desarrollar sus
actividades sin acudir a sus centros laborales.

Se está pasando de ser una sociedad administrativa a ser una sociedad

empresarial, donde las personas inician sus propias empresas con sus ahorros
o apoyos gubernamentales como las PYMES.

Pasamos de la democracia representativa a la democracia

participativa. Participación ciudadana.

El cambio de estructuras piramidales y rígidas, a estructuras planas y

matriciales desde el punto de vista organizacional.

 La tendencia denominada del norte al sur que se refiere a la

reorganización de las zonas económicas, es decir, la oportunidad de
desarrollo de la economía del tercer mundo.
  La alternativa a la opción múltiple, es decir, de la elección forzada
a la opción múltiple, porque los consumidores que somos todos tenemos
la posibilidad de elección. Se ha pasado del concepto de crisol de las
razas a la celebración de una diversidad cultural.

 La revolución eco industrial ya que el medio ambiente

proporcionará una de las mayores oportunidades para la innovación
tecnológica y administrativa que el mundo industrial haya tenido jamás.

Estas y otras tendencias que se dan día con día conllevan a la

necesidad del proceso de implantación del cambio que se requiera hacer
según la época que se esté viviendo.

FUERZAS INTERNAS Y FUERZAS EXTERNAS

Como toda interacción existen fuerzas ya sea en el cambio impuesto o
voluntario, que son derivadas desde dentro y fuera de la organización. Un
análisis SWOT puede prescribir alguna de las fuerzas que ejerce esta forma de
presión como pueden ser: organizaciones que se están fusionando
continuamente, creciendo o disminuyendo sus posiciones en el mercado a través
de la modificación de sus productos, cambios en su localización, reaccionando
a cambios legales y a la presión política, reaccionando a desarrollos
tecnológicos y a cambios en el lugar de trabajo a través del incremento de
demandas para manejar una fuerza de trabajo multicultural.

Muchos de estos aspectos ejercen una presión creciente por el aumento de

las restricciones del tiempo como puede ser para sacar un producto al mercado,
el tiempo de formación o capacitación del factor humano para operar con una
tecnología nueva, el tiempo para reaccionar a los cambios en una
estructura de mercado así como pueden ser otras fuerzas como la reducción
de distancias de mercados extranjeros (considerando el tiempo de transporte y
comunicación a través de las telecomunicaciones) y a la reducción de barreras
permitiendo el aumento de la competitividad.

La existencia de éstas fuerzas o presiones internas o externas pueden

determinar las causas de cambio. Las fuerzas internas del cambio pueden venir
por parte de cualquiera de los públicos internos de una organización. Estos
incluyen clientes y sus reacciones a los productos y servicios suministrados
(razón por la cual es necesario estudios continuos de mercado e información de
marketing), del factor humano y de los proveedores. Estas fuerzas podrían
también incluir directivos o consultores de marketing comprometidos con el
propósito de desarrollar estrategias de mejora de la gestión, el análisis SWOT
mencionado anteriormente que es muy útil para estos casos.
 Las fuerzas externas del cambio vienen de cualquier agente externo que
incluye a políticos, grupos de presión, tribunales, competidores ya sea de
productos o servicios, el benchmarking y la manera en que los competidores
tratan a los proveedores y a su personal y en particular como la apertura de
mercados debido al TLC para México.

Se puede decir que independientemente de las fuerzas, las internas

representan una mayor importancia para el cambio ya que las fuerzas externas
no todas tienen aplicación o significado a menos que están asimiladas en la
organización. Dichas fuerzas solo provocarán una reacción si la dirección o uno
de los públicos internos tratan de implementar un cambio en el estado
establecido.

Debido a lo expuesto anteriormente las organizaciones deben reciclarse y

actualizarse día a día y no dejar pasar el tiempo sin renovarse, sin
cambiar sus hábitos, su estructura, sus procesos, porque en muy poco tiempo
quedarían obsoletas y serían rebasadas por el cambio y la modernidad.

PROCESO DE CAMBIO
El proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente
de lo que era en un momento dado anteriormente. Toda organización
experimenta cambios pero el reto es para los directivos y todo el personal de la
organización que el cambio organizacional se produzca en el eje que interese a
los objetivos de la organización. La siguiente figura muestra los aspectos de
dicho proceso como lo es:

Cuando se desea llevar adelante un proceso de cambio se debe considerar

que las personas pretenden que la nueva situación que se les presenta les
proporcione la misma seguridad previa no dar lugar al temor. Mientras el proceso
avance sin mayor dificultad el cambio sigue adelante aunque se pueden ocurrir
inconvenientes los involucrados tienden a volver a la situación anterior y esto
puede ser la razón que una gran proporción de los procesos de cambio fracasen
al poco tiempo de ser implementados.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están

comprometidos con el mismo. Las organizaciones y los individuos involucrados
cambian continuamente, mientras que en una
 organización algunos de los cambios ocurren por las oportunidades que
surgen mientras otros son proyectados.

ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO

Se establecen tres fases principales que todo proceso de transformación

debe recorrer y que se cumplen inexorablemente:

En la tercera etapa o fase es donde se hace permanente el cambio. Se

asegura que el personal no piensa en que es otro “Programa del mes”, sino que
acciones que van a perpetuar en la organización.
 EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo Organizacional es un proceso sistemático planificado, en el cual
se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento
en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de
la Organización, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen
mejor, es decir, con un cambio total del sistema.

PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
Basado en los descubrimientos de la dinámica del grupo y en la teoría y la
práctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta
convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de
resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas.
El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones de las
personas en las organizaciones y de como funcionan. El DO también trata del
cambio planificado.

CAMBIO PLANIFICADO
"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo
estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi todas
la amenazas de la organización vienen del exterior de la organización, es
necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el
desarrollo organizacional.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MÉTODO

CARACTERÍSTICO DE CONSULTA
El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los
proceso y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del
sistema.
Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos
correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general. El
DO es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que
se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecánico de paso a paso.
Cada programa de DO es único en sí.

El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una acción,

diagnosticar y emprender una acción.
La cultura de la organización influye poderosamente en la conducta individual
y de grupo. La cultura se define como los valores, hipótesis y creencias que
tienen en común los miembros de la organización y que modelan la forma en
que perciben piensan y actúan.
Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones son
métodos par llegar a los resultados.
 Como se hacen las cosas en una organización. Es tan importante como lo que
se hace.

Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones

tecnoestructurales, ayuda a los líderes a examinar la tecnología y la estructura
de la organización hacia la meta de hacer que funcione mejor. Las
organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el
ambiente. Los esfuerzos del DO están dirigidos hacia el mejoramiento de la
organización total o de grandes partes de ella.

El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la

complejidad y emprender la acción en escenarios complejos.
DO es perfeccionar el sistema, asegurándose que los componentes del
sistema sean armoniosos y congruentes.
Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interacción
con su entorno. A medida que cambia el entorno la organización se debe
adaptar.

El modelo de investigación Acción Consta de: Un diagnóstico preliminar

Recopilación de datos del grupo cliente
Retroalimentación de datos al grupo cliente, Expiración de los datos por el
grupo cliente Planificación de la acción por el grupo cliente Una acción
emprendida por el grupo cliente

DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado 2)de toda la
organización, y 3) controlado desde el nivel mas alto para 4) incrementar la
efectividad y el bienestar de la organización mediante 5)intervenciones
planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos
de las ciencias de la conducta (Beckhard, 1969)
El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar
las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando
métodos reflexivos y autoanalíticos. (Schmuck y Miles, 1971)
El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para
comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que
pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para
el logro de cualquier objetivo.
Las metas del DO son 1) incrementar la congruencia entre la estructura,
proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organización 2)
desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización, y 3) desarrollar
la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. (Beer 1980)
El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y
técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio
planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de
 incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la
organización, mediante la alteración de las conductas la investigación y la
teoría. (Porras y Robertson, 1992)

El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura

de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias
de la conducta de la investigación y la teoría.
Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que
hace el desarrollo organizacional.

Describen a grandes rasgos la naturaleza y los métodos del DO. No existe

una definición establecida del DO, ni ningún acuerdo sobre las fronteras del
campo, es decir, de cuáles son las prácticas que se deberían incluir y
cuáles las que se debería excluir. Pero éstas no son limitaciones, debido al
hecho de que el campo aún esta evolucionando y a que hay un núcleo central
de comprensión acerca del campo, como lo demuestran las definiciones.

HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una de las raíces del tronco del DO se compone de las innovaciones en la
aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de
sensibilización en las organizaciones complejas. Una segunda raíz
importante es la investigación de las encuestas y metodología de
retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, el
surgimiento de la investigación-acción. Una cuarta raíz es el surgimiento de los
enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock.

EL GRUPO T
Una de las raíces del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilización,
con grupos esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los
participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinámica en
evolución del grupo, se empezó a desarrollar a partir de 1946, a partir de varios
experimentos con grupos de discusión para lograr cambios en la conducta en
situaciones en el hogar. En particular un taller de relaciones intergrupo,
celebrado en el State teacher's college en Nueva Bretaña, Connecticut, fue
importante en el surgimiento de entrenamiento en laboratorios de
sensibilización.
La teoría de Lewin y lo que después se llamaría grupo T empezó a surgir a
través de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva
Bretaña. Cada grupo además de los miembros y de un líder contaba con un
observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los
miembros. Al final de cada día los observadores se reunían con el personal y
reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera sesión vespertina,
tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podían asistir a la
sesión en la que los facultadores discutían sus observaciones y alentaron a que
lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron en la experiencia de
aprendizaje más significativas de la conferencia.
La invención del grupo-T surgió de una conciencia que había ido en aumento
durante una década o más, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y
a los líderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de
liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la
educación de adultos y en la terapia de grupo. Douglas Mc Gregor
En 1957 fue uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a
resolver el problema de la transferencia y a hablar en forma sistemática
acerca de la aplicación de las habilidades del grupo-T en las organizaciones
complejas y ayudar a llevarlo a cabo. Estableció un pequeño grupo de
consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias
de la conducta para ayudar a gerentes de línea y a sus subordinados a
aprender la forma de ser más eficientes en grupos.

Herbert Shepard y Robert Blake

Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos
los miembros de la gerencia a nivel "medio" al principio se hizo un esfuerzo para
combinar el método del caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy
pronto hicieron hincapié en los grupos-T, los ejercicios la organización y las
conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue
un énfasis en las relaciones intergrupo, así como interpersonales.

Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del

campo del DO. Y desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento en
el DO para especialistas en capacitación y desarrollo organizacional del
NTL. Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en laboratorio
para los gerentes a nivel medio.

EL TÉRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

No esta del todo claro quién creo el término pero es probable que haya
surgido a través de la conceptualización de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane
Mounton, Douglas McGregor y Richard Beckard.
Al referirse a su consultoría con McGregor en General Mills, Beckard ofrece
el relato siguiente de que el término surgió allí:
"En esa época en General Mills queríamos darle un nombre al programa... Era
obvio que no queríamos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un
entrenamiento total de la organización, pero tampoco era un entrenamiento
en relaciones humanas, a pesar de que en el programa había un componente de
eso. No queríamos llamarlo mejoramiento de la organización, porque es un
término estático, de manera que lo llamamos "desarrollo organizacional"
refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".
 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN EN LA GERENCIA DE
PROYECTOS
Es importante resaltar como las organizaciones cada una diferentes de una
de las otras se ganan el desempeño del gerente de proyectos
Como tal esto es si la organización tiene una visión, misión, estrategias
organizacional ganadora y exitosa esto vuelve al gerente de proyectos y lo
influencia de manera positiva si por el contrario la organización sus líderes no
reflejan la estrategia organizacional, lo que buscan la visión esto impactara al
gerente de una manera negativa.
Es por ello La cultura, el estilo, estructura y nivel de madurez de una
organización influyen en la forma en que se llevan a cabo sus proyectos.
Tomando las decisiones de los líderes en una organización junto con la
gerencia de proyectos se puede llegar a unos buenos resultados
Culturas y estilos
Son fenómenos del tipo grupal conocidos como normas culturales
desarrolladas en el tiempo.
Las normas influyen:
• Enfoques: estos establecen modo de inicial y planificar los
proyectos.
• Los medios aceptables: para realizar el trabajo
• Autoridades con poder de decisión: toda organización con
personas que las lideran tienen la capacidad, la manera y la forma de
tomar decisiones.
Recordemos: que, si estas personas toman decisiones buscando una visión
misión, valores que representan su organización esto influye, impacta a la
gerencia de proyectos.
Las experiencias comunes influyen:
Las experiencias comunes de los miembros de la organización son las que
conforman la cultura de la misma la mayoría de las organizaciones han
desarrollado culturas únicas a través de las prácticas y el sub común a lo largo
del tiempo.
Las experiencias comunes incluyen entre otras:
• Visión, misión, valores, creencias y expectativas compartidas.
• Normas, políticas, métodos y procedimientos.
• Sistema de motivación e incentivos.
• Tolerancia al riesgo.
 • Percepción del liderazgo.
• Código de conducta, ética laboral.
• Horario de trabajo.
• Entornos operativos.
La comunicación en la organización
Las comunicaciones en la organización hey visto que las comunicaciones son
las organizaciones gestionar de manera informal que no son tomadas
profesionalmente talvez por la misma cultura de la organización y por la relación
interpersonal entre compañeros del trabajo.
Estilo de las comunicaciones es importante dentro de las organizaciones si se
quiere profesionalizar la gerencia de proyectos.
Estructura de la organización
De acuerdo al producto, servicio o resultado único que genera una
organización está medular a estructura buscando la eficiencia en sus proyectos
es por ello que la figura del gerente del proyecto aparece en el organigrama en
diferentes posiciones dependiendo de qué tan orientados proyectos este.
Es un factor ambiental que puede afectar la disponibilidad de los recursos e
influir en el modo de dirigir los proyectos
Activos de los procesos de la organización
Son los planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento
específicos de la organización.
En cualquier organización encontraras que ya existen una manera hacerse las
cosas, y esta, está documentado.
El gerente de proyectos debe alienarse a estos procedimientos para no
desintonizar con el resto de la organización
Los activos incluyen las lecciones aprendidas cronogramas, datos sobre el
riesgo, valor ganado etc.
Los activos de los procesos de la organización se consideran entradas a la
mayoría de los procesos de la planificación en la gerencia de proyectos.
Se dividen en dos categorías:
1. Procesos y procedimientos: incluye lo del inicio y planificación,
como guías y criterios.
ejemplo: flujogramas, estándares específicos tales como políticas y
ciclos de vida del producto y del proyecto, políticas y procedimientos de
calidad.
Los de ejecución monitorio y control como son: control de cambios
control financieros, procedimientos, requisito de comunicación,
 asignaciones de prioridades, probaciones y emitir autorizaciones
procedimientos control de riesgos.
Cierre: guías o requisitos para el cierre del proyecto, por ejemplo:
lecciones aprendidas, auditorias finales, evaluaciones, validaciones, y
criterios de aceptación.

2. La base de conocimiento corporativa:

Base del conocimiento de la gestión de la configuración, base de datos
financieras, información histórica, base de datos de incidentes y efectos,
base de datos de medición de procesos, archivos de proyectos anteriores,
FACTORES AMBIENTALES
Son condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto y que lo
influyen, restringen o dirigen.
Po ejemplo:
 Cultura, estructura y gobierno
 Distribución geográfica
 Estándares
 Infraestructuras
 Recursos humanos
 Gestión del personal
 Sistemas de autorización
 Condiciones del mercado
 Tolerancia al riesgo
 Sistemas de información.

Estos factores ambientales que influyen en la forma de trabajar del gerente de

proyectos.
Es importante es tenerlos en cuenta porque cada organización es diferente.
INTERESADOS EN EL PROYECTO factor clave)
Es un individuo natural o jurídico que se puede ver afectado negativa o
positivamente con el proyecto.
Los interesados tienen un grado de impacto sobre las decisiones que se
toman ya que dependiendo de su nivel de importancia influyen sobre la
gobernabilidad.
Ejemplos:
 Patrocinador del proyecto
 Equipo de proyectos
 Los gerentes funcionales
 Los clientes
  Proveedores
 La comunidad
 Los auditores
 Y el gobierno
LA GOBERNABILIDAD DEL PROYECTO
Es una función de supervisión que esta alienada con el modelo de gobierno
de la organización y que abarca el clico de vida del proyecto.
La gobernabilidad se define y se integra en el contexto más amplio del
portafolio programa o organización que lo patrocina, pero es ajena al gobierno
de la organización.
¿Pero que nos permite la gobernabilidad?
 La toma de decisiones: ya que dependiendo de los criterios de
gobernabilidad estas serán tomadas.
 Las herramientas: con que contamos para dirigir el proyecto
 Define los roles: es importante asignar las responsabilidades.
 Determina a eficacia del gerente de proyectos: pues al ser ajeno
al gobierno de la organización tiene esta capacidad.
Elementos del marco de gobernabilidad
En la PMO también puede tener un rol decisivo en término de gobernabilidad
involucra tanto al a los interesados como a las políticas, los procedimientos, los
estándares, la responsabilidad y las autoridades documentadas.
Elementos del marco de gobernabilidades del proyecto incluye:
 Criterios de éxito del proyecto y aceptación de entregables
 El proceso para identificar, escalar y resolver incidentes.
 La relación entre los interesados
 Organigrama y roles
 Procesos y procedimientos para la comunicación
 Proceso para la toma de decisiones
 Las guías para alienar la gobernabilidad con la estrategia
 El enfoque del ciclo de vida del proyecto
 El proceso para la revisión de fases o cambios de atapas
 El proceso para los cambios fuera del alcance de gerencia de
proyectos.
 El proceso para alienar a los interesados internos con los
requisitos.
 BIBLIOGRAFIA

 http://eprints.uanl.mx/2341/1/1080227417.pdf
 https://es.scribd.com/doc/126948772/desarrollo-organizacional
 https://es.scribd.com/document/310538451/Influencia-de-Las-
Organizacion-en-La-Gerencia-de-Proyectos-Eugenio