La Profecía Auto-Cumplida :

El Efecto Pygmalion en el Trabajo

Introducción

En 1911 dos investigadores con los raros nombres de Stump y Pfungst comenzaron
una investigación acerca de un aun mas raro caballo llamado Listo Hanz. Lo raro
acerca de Hanz era que podía sumar, restar, multiplicar, dividir, comunicarse y
resolver problemas acerca de armonía musical. A muchos animales se les ha
enseñado antes a resolver tales trucos, pero siempre han sido dirigidos por sus
entrenadores. Lo realmente asombroso acerca de Listo Hanz era que podía dar su
repertorio aun cuando su propietario, un matemático alemán llamado Von Osten,
no estuviera presente. El animal podía responderle preguntas a cualquiera.
En “Profesores y el proceso de aprendizaje” (Prentice Hall,1971 ), Roberte Strom
describe lo que Stump y Pfungst aprendieron: “Entre los primeros descubrimientos
que hicieron fue que si el caballo no veía al preguntante , Hanz no era tan listo. Así
mismo si quien preguntaba no sabia la respuesta, Hanz no podía responder, solo si
este inclinaba la cabeza hacia delante , observo Pfungst , Hanz comenzaba a contar
golpeando con la pata en cuanto el experimentador la levantaba este paraba de
contar. Descubrió que solo levantar las cejas era suficiente, La dilatación de las fosas
nasales del preguntante era ya un indicio para que Hanz dejara de contar”
En otras palabras, sin darse cuenta la gente estaba dándole las respuestas correctas
comunicándole sus expectativas a través de señales físicas, Hanz podía recoger aun
las mas sutiles.
!El era listo solo cuando la gente esperaba que lo fuera¡

Un Concepto de Administración

Tal como se conoce y enseña hoy en día en los círculos de administración y

educación, la noción de la profecía auto-cumplida fue conceptualizada por Robert
Merton un profesor de sociología de la Columbia University. En un trabajo de 1957
llamado “Teoría y Estructura Social” Merton dice que el fenómeno ocurre cuando
“una falsa definición de una situación evoca una nueva conducta que hace que la
concepción originalmente falsa se vuelva verdadera”. En otras palabras , una vez
que establecemos una expectativa, aun si esta no es exacta, tendemos a actuar de
manera que seamos consistentes con esa expectativa. Mas sorprendente aun, el
resultado de esa expectativa como por magia se hace realidad.

Un Antiguo Mito

La Magia ciertamente estaba inmersa en el antiguo mito del cual la idea de la

profecía auto-cumplida toma su otro nombre común. Como Ovidio cuenta la
historia en el libro décimo de la metamorfosis, el escultor Pygmalion, un Príncipe de
Cyprus , buscaba crear una estatua de marfil de la mujer ideal. El resultado que el
llamo Galatea, fue tan hermoso que Pygmalion cayo perdidamente enamorado de
su propia creación. El le rezo a la diosa Venus para que le de vida a Galatea. Venus
accedió a sus ruegos y la pareja vivió feliz a partir de entonces.

Una Moderna Actualización

Es así como se origino el nombre pero, pero una mejor ilustración del “efecto
Pygmalion” es la obra Pygmalion de George Bernard Shaw, en la que el profesor
Henry Higgins insiste en El puede tomar a una vendedora de flores y con algo de
entrenamiento vigoroso, hacerla pasar por una duquesa. El tiene éxito, pero el
punto clave esta en un comentario hecho por la alumna, Eliza Doolittle al amigo de
Higgins, Pickering: “Mira, en verdad te digo, aparte de las cosas que cualquiera se
puede percatar (el vestir , la manera correcta de hablar, etc), la diferencia entre una
dama y una florista no es como ella se comporta, sino como es tratada, yo siempre
seré una florista para el profesor Higgins, porque el siempre me trata como a una
florista y siempre lo hara, pero ahora yo seré una dama para ti porque tu siempre
me tratas como a una dama, y siempre lo harás.

¿ Que quiere decir ?

Conscientemente o no, advertimos a la gente cuales son nuestras expectativas.

Mostramos cientos de pistas, algunas tan sutiles como el movimiento de cabeza, el
levantar las cejas o la dilatación de las fosas nasales, pero la mayoría son mucho
mas obvias, y las personas hacen uso de estas pistas.

Principios claves

El concepto de la profecía auto-cumplida puede resumirse en estos principios

claves:

 Nos hacemos ciertas expectativas de las personas y los eventos

 Comunicamos estas expectativas a través de pistas
 Las personas tienden a responder a estas pistas adecuando su conducta para
emparejarse a ellas.
 El resultado es que la expectativa original se vuelve verdadera
Así se crea un circulo de profecía auto-cumplida

¿Funciona?
Un convincente cuerpo de investigación de la conducta afirma que si.
En 1971 Robert Rosenthal, un profesor de psicología social en Harvard, describe un
experimento en el cual le dijo a un grupo que había logrado una camada de ratas
superinteligentes que podían recorrer laberintos rápidamente, entonces les dio
ratas perfectamente normales al azar, diciéndole a la mitad de los estudiantes que
ellos tenían las ratas nuevas “hábiles para laberintos” y a la otra mitad que ellos
tenían ratas “torpes para laberintos”. Las ratas que se creía eran mas inteligentes
mejoraban a diario su recorrido por el laberinto corriendo con mas rapidez y
precisión . Las ratas “torpes” rehusaron salir del punto de partida 29% de las veces,
mientras que las ratas “inteligentes” se negaron solo el 11% de las veces.

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Este experimento ilustra el primero de una serie de corolarios de nuestros cinco
principios básicos.

Corolario 1

Rosenthal concluye que algunos estudiantes comunicaron sin saberlo, grandes

expectativas en las ratas supuestamente brillantes. Los otros estudiantes
comunicaron bajas expectativas a las ratas supuestamente torpes, pero este
estudio fue un paso mas adelante, según Rosenthal "Quienes creían que
trabajaban con animales mas inteligentes gustaban mas de ellos y se sentían
cómodos con ellos ”, estos estudiantes decían que se sentían mas relajados con los
animales , los trataban con mas gentileza y eran mas entusiastas con el experimento
que los estudiantes que pensaban que tenían ratas torpes con las que debían
trabajar”.

Corolario 2

 Una mejor performance resultado de altas expectativas, conduce a que

alguien nos guste mas.

 Una baja performance resultado de bajas expectativas, nos conduce a que

alguien no nos guste.

¿Las ratas no son lo suficientemente buenas para Usted ?

En otro experimento clásico, Rosenthal y Lenore Jacobson trabajaron con alumnos
de escuela elemental en 18 aulas. Ellos eligieron al azar al 20% de los niños de cada
aula y les dijeron a sus profesores que eran intelectualmente “florecientes” .
Explicaron que de esos niños podía esperarse que muestren mejoras notorias
durante el año. Los niños del experimento mostraron un incremento promedio de
dos puntos en su IQ en habilidad verbal, siete puntos en razonamiento, y cuatro
puntos en su IQ general. Los intelectuales “florecientes”, realmente “florecieron”!

¿Como posiblemente funciona esto?

En “Pygmalion en el salón de clase”(Holt, Rinehart and Winston, 1968), Rosenthal

replica: “Para resumir nuestras especulaciones, podemos decir que por lo que dice,
como y cuando lo dice, la expresión de su rostro, posturas y quizás por el contacto
físico, la profesora puede haber comunicado a los niños del grupo experimental lo
que ella esperaba de ellos, una mejor performance intelectual. Esta comunicación
junto con posibles cambios en la técnicas de enseñanza pueden haber ayudado a los
niños a aprender, cambiando su auto-imagen, las expectativas en su propia
conducta, y su motivación, al igual que sus habilidades y estilo cognitivo”.No hubo
diferencia en la cantidad de tiempo que los profesores dedicaron a los niños,
evidentemente hubo una diferencia en la calidad de las interacciones. Los
profesores también encontraron que los “florecientes” eran mas interesantes, mas
afectivos y mejor adecuados. Algunos estudiantes ganaron en IQ aun cuando no
habían sido designados como “florecientes”, pero ellos no fueron considerados tan
interesantes, afectivos o bien adecuados. Aparentemente, los “florecientes”
hicieron lo que se esperaba de ellos y los profesores se sintieron a gusto con ellos,
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los otros estudiantes que lo hicieron bien sorprendieron a los profesores; ellos
hicieron lo inesperado y los profesores no estuvieron tan a gusto con ellos, puede
ser que fueran vistos, como que habían excedido los limites esperados o se los haya
etiquetado como problemáticos.

Corolario 3

 Tendemos a sentirnos confortables con personas que están a la altura de

nuestras expectativas, sean estas altas o bajas.

 No tendemos a sentirnos confortables con personas que no están a la altura

de nuestras expectativas, sean altas o bajas.

En lo que se refiere a nuestras expectativas de lo que sucederá o como se

comportara alguien, nos hacemos estas de cientos de maneras, muchas
preconcebidas. Somos prejuiciosos en el sentido literal de la palabra, “prejuzgamos”
ya sea positiva o negativamente, nos gusta pensar que sabemos que va a pasar
antes de que suceda, y no nos gusta ver que fallamos, queremos sentir que
podemos controlar las cosas. El impulso que ha dado ímpetu a la religión, dice que
podemos influenciar a los dioses con rezos, magia, dice que podemos manipular
eventos con poderes secretos; y la ciencia que nos dice que podemos entender la
lógica que sustenta a los eventos y usarla para predecir eventos similares.

Corolario 4

 Formarse expectativas es natural e inevitable

La pura verdad es que casi todos nosotros nos comportamos de acuerdo a como
nos tratan. Si le repetimos incesantemente a un adolescente, por ejemplo, que no
vale nada , que no sabe lo que esta bien o mal, que es un inútil, el probablemente
responderá en concordancia.
Si le dices constantemente (sinceramente)que el es importante, que tienes total
confianza en su juicio para discernir lo que esta bien o mal, y que estas seguro que
tendrá éxito en lo que decida, el responderá de acuerdo a esas expectativas.
Tu le transmites esas expectativas y el comenzara a reflejar la imagen que tu has
creado para el.

Corolario 5

 Una vez formadas las expectativas acerca de nosotros tienden a ser auto-
sostenidas

¿ Exactamente como es que comunicamos las expectativas responsables del efecto

Pygmalion ?, el proceso trabaja con las personas de manera muy parecida a como lo
hizo con Listo Hanz. En “Sociología educacional: Un enfoque holistico”(Holt,
Rinehart, y Winston, 1980), Thomas Good y J.Brophy enumeran una docena de
maneras en que los profesores pueden comportarse diferentemente frente a los
estudiantes.

¿Funciona en el trabajo?

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No tomo mucho darse cuenta que la lista de conductas de los profesores de Good y
Brophy podía aplicarse a Gerentes y subordinados en el mundo de los negocios.
Ejemplos de cómo se comunican las expectativas muestran algunos paralelos
obvios, y los estudios acerca del impacto de la profecía auto-cumplida no se han
limitado a los salones de clase, en un estudio un grupo de mujeres postulantes para
el puesto de operadora de maquinas fueron examinadas en su inteligencia y
destreza manual. A los examinadores se les dijo que algunas de las mujeres
(escogidas realmente al azar) habían obtenido altas puntuaciones en las pruebas.
¿el resultado? El capataz dio las evaluaciones mas favorables de aquellas
trabajadoras que le habían hecho creer, eran las que habían obtenido los mejores
resultados en los exámenes, y aun hay mas, las estadísticas reales de producción de
estas mujeres fueron sustancialmente mejores. Otro ejemplo es el trabajo de Albert
King , un profesor de administración de negocios de la universidad estatal de
Kansas, King escogió al azar a algunos soldadores, mecánicos, operadores de
prensas y ensambladores novatos y les dijo a sus supervisores que estos
trabajadores tenían un potencial especial para su trabajo, Los noveles trabajadores
de quienes sus capacitadores esperaron un mejor trabajo , hicieron justamente eso.
Fueron mejor considerados entre sus pares, mejor puntuados en los exámenes
objetivos y tuvieron menores promedio de ausentismo. El promedio estadístico
para el grupo de altas expectativas fue substancialmente mayor que el del grupo de
control.
Una dramática ilustración del efecto Pygmalion logro notoriedad en 1960, cuando
fue reportada en la revista Look como “el milagro de Sweeney”, Jim Sweeney
enseñaba en la universidad de Tulane y era responsable del centro biomédico de
computo. El insistía en que podía enseñar a un conserje llamado Jonhson,
convirtiéndolo en operador de computadoras. La universidad exigía un cierto
puntaje en el examen de IQ, para calificar a una persona como operador de
computadoras en entrenamiento, Jonhson fallo miserablemente en el examen,
Sweeney amenazo con renunciar al menos que la administración le diera una
oportunidad a Jonson, después de mucho trabajo , Jonson no solo se convirtió en
operador, sino que además paso a dirigir el salón principal de computo siendo el
responsable de entrenar a los nuevos operadores.
La historia de Sweeney nos ilustra un punto importante, el efecto Pygmalion
realmente comienza con la creencia en nuestra habilidad para manejarnos a
nosotros mismos y a los demás. Los mejores gerentes comparten esta creencia,
Warren Venís, un profesor de administración de la universidad de California del sur,
que ha escrito mucho acerca del tema de liderazgo, entrevisto a 90 exitosos lideres
de negocios y a sus subalternos , para determinar que tenían en común estos
lideres, una de las características que resalto fuerte y claramente fue una positiva
auto-imagen.
¿Por qué los mejores gerentes son capaces de crear expectativas de alta
performance, mientras que los gerentes débiles no?, por décadas los teóricos han
apuntado a la confianza en si mismos de los gerentes. En articulo de 1969 en la
Harvard Business Review, titulado “Pygmalion en la administración”, J.Sterling
Livingston , profesor de administración de la universidad de Harvard y presidente
del instituto Sterling, lo dijo así, “Si (el gerente) tiene confianza, en su habilidad para
desarrollar y estimular (a sus subordinados) para altos niveles de performance
,esperara mucho de ellos y los tratara con la confianza que sus expectativas se
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lograran; pero si duda de su habilidad para estimularlos, esperara menos de ellos y
los tratara con menos confianza”.
¿Por qué los subalternos cuyos gerentes tienen bajas expectativas en ellos, tienden
a producir pobres resultados?, Livingston usa el ejemplo de los vendedores para
explicarlo.
“A los vendedores no exitosos les cuesta mantener una buena imagen de si mismos,
su auto-estima, en respuesta a bajas expectativas de la administración, ellos
deliberadamente intentan prevenir un daño adicional a su ego evitando situaciones
que pudieran conducirlos a una falla mayor”, entonces reducen el numero de
llamadas de ventas que hacen, o evitan tratar de “cerrar” la venta cuando esta
puede terminar en una dolorosa negativa, o ambas. Las bajas expectativas y el ego
dañado los lleva a comportarse de una manera tal que incrementa el numero de
posibles fallas, logrando con ello satisfacer las expectativas de sus gerentes.

Corolario 6

 Buenos gerentes producen empleados que trabajan bien y se sienten bien

consigo mismos.

 Malos gerentes producen empleados que trabajan pobremente y se sienten

mal consigo mismos.

Pygmalion en acción

Una de las herramientas criticas que usa un gerente para influenciar a sus
empleados, es la revisión de su performance, la revisión es usada como una tarjeta
de reporte, como una manera de calcular el tamaño de la subidas, como una
manera de introducir las áreas que requieren mejorarse y como un record
permanente de lo que ellos han logrado. Mas importante aun, aunque las revisiones
influencian performances futuras, ellas ofrecen un buen ejemplo de cómo funciona,
para bien o para mal, la profecía auto-cumplida.
Tomemos el caso de una joven empleada, brillante y agresiva, asumamos que a
veces es irrespetuosa, abrasiva , quebrantadora de las reglas, sin embargo , ella
puede además ser creativa, trabajadora y llena de entusiasmo, canalizándola
correctamente puede producir excelentes resultados, algunos gerentes requeridos
de ponerla en alguna categoría la llamaran “excelente”, otros centrándose en sus
debilidades la llamaran “pobre” , y otros sopesando lo bueno y lo malo dirán de ella
que es “promedio”, aun con esta poca información que usted tiene, vera que
cualquiera de estas “etiquetas” pueden ser justificadas, pero lo que estos gerentes
están haciendo , probablemente sin saberlo, es ayudar a determinar la futura
performance de esta joven. Si ella es calificada de “excelente” ,¿que pasara? , ella
tendera a ser mas agresiva, creativa, fuerte trabajadora, hará mas de lo que ella
cree que los gerentes quieren de ella, y... ¿ Si ella es calificada de “pobre”
,probablemente será menos creativa y entusiasta, supongamos que es calificada de
“promedio” , dependiendo de lo que su gerente diga, ella se adecuara ligeramente.
La variable aquí es la opinión del gerente, esta se basa en sus valores , prejuicios, y
sentimientos, muchos empleados tomaran las pistas y alteraran su conducta futura
en concordancia.

Corolario 7
6
  Los ratings de performance no solo resumen el pasado, ayudan a determinar
la futura performance

Comunicación

Un gerente no puede evitar comunicar bajas expectativas, porque estos mensajes

son a menudo no verbales y no intencionales. Así como los observadores se
comunicaban con listo Hanz y los profesores comunicaban sus expectativas a los
estudiantes, los gerentes mueven la cabeza, prolongan o reducen el contacto visual,
se expresan en cierto tono de voz, etc. Algunos gerentes rehúsan admitir que
transmites expectativas negativas:”Yo nunca he dicho nada malo de el, muy
raramente le hablo”(como si esto no mandara un poderoso mensaje).
La clave aquí no es lo que los gerentes dicen, sino lo que hacen, como se
comportan.

 Los mejores gerentes tienen confianza en si mismos y en su habilidad para

contratar, desarrollar y motivar personas, por mucho, debido a su confianza
en si mismos ellos comunican altas expectativas a otros.

Un gerente incrementa o reduce la iniciativa por el uso frecuente o infrecuente del

halago, la critica, información retroalimentadora (feedback),etc. El gerente, por ello,
juega un role significativo en el éxito o fracaso de un empleado, las varias maneras
en que un profesor comunica sus expectativas a los estudiantes pueden dividirse en
cuatro categorías generales. Las mismas categorías sugieren maneras, por medio de
las cuales, pueden influenciar en el éxito de sus subalternos.

 Clima
Los gerentes crean un estado de animo social y emocional cálido para los
empleados con altas expectativas. Sonríen, mueven mas su cabeza
aprobatoriamente y miran a sus subalternos a los ojos mas a menudo, son
generalmente mas amigables, motivadores, brindan apoyo.

 Input
Mas asignaciones y proyectos les son dados a los empleados con altas
expectativas, además, estas asignaciones son mas retadoras y brindan gran
visibilidad

 Output
Los gerentes le dan a los empleados con altas expectativas mas
oportunidades de hablar en las reuniones, de dar sus opiniones o de mostrar
su desacuerdo con la opinión de los gerentes. Prestan mas atención a sus
respuestas, y les dan mas apoyo o motivación para generar soluciones a los
problemas.

 Feedback
Los gerentes dan un mayor refuerzo positivo a los empleados con altas
expectativas. Los alaban mas por un trabajo bien hecho y los critican menos
por cometer errores, en consecuencia su confianza crece.

 Como el profesor con su alumno, y el entrenador con su entrenado, el

gerente tiene un profundo impacto en el éxito o fracaso de sus subalternos.
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Para citar a Livingston una vez mas: “ si el no tiene habilidad, dejara cicatrices en
las carreras de los jóvenes, cortando profundamente en su auto-estima y
distorsionando la imagen que tienen de si mismos como seres humanos, pero si
es hábil y tiene altas expectativas , su auto-estima crecerá, sus capacidades se
desarrollaran y su productividad será mayor. Mas a menudo, de lo que el se da
cuenta, el gerente es Pygmalion”

Como los profesores comunican sus expectativas

 Sentando a los estudiantes de bajas expectativas lejos del profesor y/o

sentándolos en un grupo.

 Prestándoles menos atención a los de bajas expectativas (sonriéndoles

menos a menudo, manteniendo menos contacto visual, etc)

 Llamando menos a los de bajas expectativas para que respondan

preguntas, o hagan demostraciones.

 Esperando menos a los de bajas expectativas cuando tienen que

responder.

 No apoyando a los de bajas expectativas en situaciones en que fallan(

dándoles pistas, haciéndoles pocas preguntas de seguimiento)

Como los gerentes comunican sus expectativas

 Colocando a los empleados de bajas expectativas en areas de oficina de

bajo prestigio, lejos del gerente.

 Prestándoles menos atención a los empleados de bajas expectativas en

situaciones de negocios, sonriéndoles menos y con poco contacto visual,
dándoles poca información acerca de lo que pasa en el departamento.

 Llamando a los de bajas expectativas menos a menudo para que trabajen

en proyectos especiales, dando su opinión, o haciendo presentaciones.

 Esperando menos tiempo a los empleados de bajas expectativas, cuando

tienen que sustentar su opiniones.

 No apoyando a los de bajas expectativas en situaciones en que fallan(

dándoles menos ayuda, o menos consejos, cuando los subalternos
realmente la necesitan!)

 Criticando mas a los de bajas expectativas que a los de altas, por

cometer errores.

 Alabando menos a los de bajas expectativas que a los de altas, después

de esfuerzos exitosos

 Alabando a los de bajas expectativas mas que a los de altas por esfuerzos
marginales o incorrectos.

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 Dándoles a los empleados de bajas expectativas feedback detallado
acerca de su de su actuación ,como a los de altas.

 Interrumpiendo a los de bajas expectativas mas frecuentemente que a

los de altas.

 Demandándoles menos trabajo y esfuerzo de ellos que los de altas.