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Qué es la excelencia
Por Daniel Mordecki
5 de junio de 2013

¿Es lo mismo ser excelente que ser el mejor? ¿Todos aspiran a ser excelentes?
¿Todos pueden ser excelentes? ¿Qué decisiones tiene quetomar un equipo
para comenzar su camino a la excelencia?

Son todas preguntas muy importantes, y a la vez esquivas, difíciles de precisar, donde la respuesta parece inmediata, pero luego nos percatamos que hay
nuevas aristas a contemplar, nuevas facetas que influyen decisivamente.

Hace mucho tiempo que me obsesiona el problema de la excelencia. ¿Qué es realmente? ¿Es una opción o un destino obligatorio?
¿Todos pueden conseguirla? ¿Es lo mismo ser excelente que ser el mejor? ¿Es posible transformar una organización mediocre en una
excelente? Estas preguntas y muchas otras dan vueltas permanentemente en mi cabeza, a veces unas son más insistentes, luego dan
lugar a otras, pero siempre alguna de ellas revolotea los pensamientos.

Pienso que arribé a un punto donde vale la pena ordenar y organizar algunas ideas y conclusiones. No se trata de un paquete
completo y totalmente coherente, tampoco es una metodología y mucho menos un recetario. No está cerrado, ya que quedan cabos
sueltos. Pero tengo la impresión de que tal vez algún otro obsesivo con la excelencia pueda aprovechar algo, y si eso es así entonces
valió la pena.

Dos ideas anti-excelencia

En las discusiones familiares, en las tertulias políticas, en la prensa, en ese imaginario colectivo es frecuente identificar dos ideas que
se dan por apriorismos, por verdades inmutables sobre la calidad y la excelencia.

Son opiniones superficiales pero contundentes, infundadas pero definitivas, falsas pero incontestables, de esas con que muchas
amas de casa ya destilaban rencor cuando llamaban a Sea Juez por un Minuto, del inefable Heber Pintos. 

Como primer paso, intentaremos desmitificarlas.

Idea anti-excelencia 1: Lo excelente lleva más trabajo

Una mesa ordinaria se hace en un par de días, una mesa corriente se hace en una semana, per
o probablemente una mesa excelente lleve varias semanas.

Esta forma de razonar, corolario ineludible de la tan cristiana idea de ganar el pan con el sudor
de la frente está fuertemente arraigada en el ideario social a todos los niveles. La calidad es
resultado directo del trabajo duro, de mucho trabajo y muy duro, de la camiseta transpirada, del
esfuerzo más allá de los límites de lo razonable.
Que se entienda bien, no es que alcanzar la excelencia no lleve trabajo ni esfuerzo. El
problema es en primer lugar que la excelencia no lleva más trabajo que la mediocridad, y en
segundo lugar que más trabajo y más esfuerzo no necesariamente conducen a mejor La excelencia no lleva más
calidad. Se trata de un caso de confusión entre correlación y causalidad: no hay una trabajo que la mediocridad.
correlación de causa - efecto entre cantidad de esfuerzo y excelencia, ni hacia un lado Lo excelente no deriva del
ni hacia el otro. cuánto, sino del cómo."

La realidad es que un carpintero espantoso hace mesas espantosas, un carpintero

mediocre hace mesas mediocres y un carpintero excelente hace mesas excelentes, a
partir de los mismos insumos, en el mismo tiempo, con las mismas restricciones. La
excelencia no es el resultado de la cantidad de esfuerzo, ni de la intensidad del
esfuerzo, ni siquiera del sufrimiento que el esfuerzo produce, inclusive si éste alcanza el heroísmo.

Lo excelente no deriva del cuánto, sino del cómo.

Idea anti-excelencia 2: Lo excelente deriva del control

Las cosas no se hacen bien porque el ambiente es relajado, los empleados no tienen miedo de que los echen, nadie contr
ola nada.

Esta frase es repetida como una explicación unívoca para los resultados mediocres, para la ausencia de excelencia.

Si se hurga apenas unos centímetros, la afirmación no resiste el menor análisis. Los individuos entregan mejores resultados cuanto
más se los controla y cuanto más riesgo impone ese control. La excelencia sería según
este razonamiento consecuencia del terror. Por supuesto que por la coerción se
pueden obtener resultados, de los legales y de los inmorales e ilegales, pero nunca son
excelentes. Pueden producir enormes beneficios, incluso inmensas fortunas, a quien
ejerce la coerción, pero no abundan, si es que realmente existe algún caso, en el que la
amenaza institucionalizada o el férreo control como eje estratégico produzca Alguien hace, alguien controla,
excelencia. alguien corrige: la santísima
trinidad de la mediocridad
Un dato pintoresco de esta forma de razonar es que quien emite el juicio habitualmente garantizada.
da a entender que eso es para los otros, no para él mismo. Los demás son haraganes,
los demás son avivados, los demás son abusadores. Tal vez se trate de una mutación
del viejo refrán que reza que el ladrón cree que todos son de su condición.

Pero no solamente es importante hacer notar que la excelencia no deriva del control,
sino que la idea del control expresada en esta forma de razonar es garantía de resultados mediocres. No estamos hablando de control
industrial, ni de control de calidad específicamente, aunque en este terreno también parece tomar cuerpo la idea de que más control
no genera necesariamente m ás calidad. Estamos hablando del control como modelo
organizacional, como estrategia: alguien hace, alguien controla, alguien corrige: la
santísima trinidad de la mediocridad garantizada.

Quien acepta que en la gestión es imprescindible el control, o es mejor el control,

acepta que las cosas se hacen peor de lo que se podría, luego quien realmente sabe
hacerlas controla, y luego alguien corrige los errores. Se trata de un método perverso,
anti-excelencia, pero con un número incalculable de adeptos.
Quien acepta que en la gestión
Las desventajas son numerosas: es imprescindible el control, o
es mejor el control, acepta que
las cosas se hacen peor de lo
¿Por qué aceptar que algo se hace peor de lo que se podría? Es que si cada
cosa se hace tan bien como sea posible con los recursos y restricciones del que se podría, luego quien
caso, ¿para qué sería necesario el control? realmente sabe hacerlas
controla, y luego alguien corrige
¿Por qué no hace las cosas quien más sabe?, es decir, quien termina los errores.
controlando. Aparentemente lleva más tiempo, o es más caro, o genera
problemas de jerarquía, pero en la práctica, no asignar cada tarea a quién mejor
puede hacerla es siempre un derroche de recursos.
¿Por qué pensar que algo hecho de forma mediocre y luego corregido será
mejor que algo simplemente hecho bien? Como el albañil que sabe que si erra a
las primeras escuadras de la obra, jamás enderezará la casa, corregir siempre
es enmendar y si alguna vez produce resultados similares jamás los produce
mejores.
¿Por qué institucionalizar un método extremadamente costoso? Hacer, revisar, corregir es siempre más caro que hacer a
secas.
La necesidad de control es en general un alerta de que hay problemas, mucho más que
una virtud organizacional. La burocracia no es otra cosa que la institucionalización de
los mecanismos de control que administran la mediocridad. En muchas ocasiones el
control es necesario, imprescindible, como un paliativo temporal, válido solo si al La excelencia deriva de una
realizarlo sabemos que es un indicador de que en esa área aún estamos lejos de los idea extremadamente simple:
mecanismos que producen resultados excelentes. hacer las cosas bien de
primera.
La excelencia deriva de una idea extremadamente simple: hacer las cosas bien de primera.
Qué es la excelencia

La excelencia es uno de esos conceptos muy fáciles de entender en primera instancia, pero muy difíciles de definir con precisión, igual
que sucede con mesa o computadora.

Si hubiera que dar una definición, la de Wikipedia parece la más adecuada: "cualidad de lo que es extraordinariamente bueno y
también de lo que excede las normas ordinarias"[1], acorde con la idea etimológica de lo sobresaliente, lo que sobre sale por encima
de la media. Pero esto no nos ayuda en nuestro problema, ya que define qué es lo excelente, pero no cómo ser excelente.

Desde el punto de vista estratégico, la excelencia es una definición central, de fondo,

que se constituye en hilo conductor sobre el que apoyarse para tomar decisiones e
implementar procesos. En una empresa excelente es la idea primigenia y central a toda
estrategia, que influye en todas y cada una de las otras decisiones. Desde el punto de
vista estratégico, la excelencia no es entonces un estado a alcanzar, una meta, sino un
lineamiento estratégico de partida. Vista así, la excelencia no es un destino, sino una forma de
viajar.
Desde el punto de vista
estratégico, la excelencia no es
Lo mejor y lo excelente
entonces un estado a alcanzar,
una meta, sino un lineamiento
Entre los puntos que me generan conflictos en torno a la excelencia, la respuesta de la
estratégico de partida. Vista así,
relación entre lo mejor y lo excelente es la principal. Es que se ven tantos intentos de
ser "el mejor" que devienen en mediocridad que inmediatamente se genera prevención la excelencia no es un destino,
ante las conclusiones rápidas. sino una forma de viajar.

No consigo resolver la paradoja. Por un lado, es muy frecuente encontrar

organizaciones excelentes mucho más preocupadas por superarse a sí mismas que
por superar a los demás, por otro, es igual de frecuente encontrar organizaciones
mediocres absolutamente enfermas por la comparación sistemática contra quienes en
su imaginario están delante y detrás, auto-declarándose sin compasión mejores que
unos y otros.

Sumado a ello, muchas veces el mejor resulta ser mediocre, sencillamente porque todos son mediocres y éste es solamente menos
mediocre que los demás, sin por ello ser excelente.

Tal vez la explicación pase por el hecho de que ser el mejor es un momento y la excelencia es un proceso, y son por tanto objetivos de
distinta naturaleza, no comparables. Tienen una fuerte relación, porque la excelencia
coloca a las organizaciones en una situación privilegiada para ser el mejor, sin que ello
las equipare.

Lo que la experiencia me ha mostrado una y otra vez, es que los gerentes que más
fichas ponen en la casilla de que su empresa sea la mejor, la que más market share Ser el mejor es un momento y la
tiene, la que más vende, la que más negocios gana, rara vez lideran organizaciones excelencia es un proceso, y son
excelentes. Son los que se afilian a la teoría de que no importa si hablan bien de mí, por tanto objetivos de distinta
sino que hablen. Cuando más suerte tienen consiguen ser tuertos en una tierra de
ciegos, y las cocardas que obtienen solo los anclan aún más en las catacumbas de la naturaleza, no comparables.
mediocridad.

La excelencia a nivel individual

Más fácil de comprender que la excelencia organizacional es la excelencia individual, y es por ello que la tomaremos como punto de
partida. Las causas, las características, los parámetros son los mismos, pero las decisiones ocurren en un solo individuo que en su
libre albedrío define los caminos a recorrer.

Sea un artesano, sea un profesional, sea un deportista, o simplemente alguien que Capacidad, pasión y
practica una actividad en su tiempo libre, es frecuente encontrarnos con individuos compromiso. Esos son los
realmente excelentes. Su desempeño es excelso, su creación es admirable, sus ingredientes últimos que
resultados superiores. Alcanzan la excelencia como se fuera algo sencillo y natural; el causan la excelencia.
postre es delicioso, la música es fascinante y la pelota entra en el ángulo como si no
hubiera otra opción, como si cualquiera lo pudiera hacer con la misma facilidad.

¿Qué tienen en común? ¿Qué los distingue del resto? Capacidad, pasión y compromiso. Esos
son los ingredientes últimos que causan la excelencia. Los analizaremos uno a uno.
Capacidad

No es posible para un individuo alcanzar la excelencia si no posee las capacidades

innatas necesarias para ello. Es un caso directo y sencillo de una condición necesaria pero no suficiente.

Es muy duro, inclusive triste, ver a alguien esforzándose hasta lo inconcebible por conseguir resultados en una disciplina para la que
carece de las habilidades innatas imprescindibles. No hay camino a la excelencia si no están dadas las capacidades.

Es razonable esperar que los individuos encuentren rápidamente sus habilidades

innatas y con más o menos energía las incorporen según su voluntad al devenir de su
vida. Es igualmente  razonable pensar que la capacidad para una actividad genere No hay camino a la excelencia
resultados que retroalimenten el gusto por dicha actividad. También es cierto que la si no están dadas las
vida de cada persona es una azarosa hazaña, en la que los caminos se entrecruzan en
las formas más impredecibles. capacidades.

La pregunta interesante es si para cada individuo existe una actividad, un área, una
destreza para la que tienen las capacidades innatas necesarias para la excelencia.
Dicho de otra forma: ¿todos tenemos la capacidad de ser excelentes en algo?

No tengo una respuesta. Unos días pienso que sí, y que el oficio del líder es encontrar esa disciplina en la que cada uno de sus
liderados podrá desarrollar un potencial sobresaliente. Otros días pienso que no, que hay una inmensa cantidad de individuos
condenados a resultados comunes y corrientes. ¿Quién soy yo para decidirlo?

Pasión

La excelencia es una opción demandante, un camino intrincado y desafiante, muchas veces desalentador. La pasión es el combustible
que le permite a un individuo recorrerlo hasta el fin.

Recorre el mundo la idea de que en la sociedad de la información cada cual elige estudiar sólo lo que le gusta, ejercitar sólo lo que le
resulta entretenido, en una especie de "Summerhill reloaded". Es como si el mundo
moderno proveyera conocimiento sólido y profundo en pastillas de 140 caracteres,
leídas de costado entre mail y mail.

Tengo malas noticias: desempeñar una actividad con una solvencia digna requiere
mucho esfuerzo aburrido, mucho ejercicio rutinario, mucha lectura paciente, mucho
conocimiento de base. Y si se aspira a la excelencia mucho, mucho más. Como nos
enseñó el señor Miyagi en Karate Kid: "ir despacio, hacer las cosas bien. Tranquilo, en
armonía: Primero dar cera, después pulir, dar cera, pulir". Solo la pasión nos puede
hacer pasar las horas de gimnasio, el estudio interminable, la práctica repetida una y Desempeñar una actividad con
otra vez.  una solvencia digna requiere
mucho esfuerzo aburrido,
Es la pasión la que constituye el hilo conductor de una vida excelente, esa llama mucho ejercicio rutinario,
siempre presente que enciende todas las actividades, que permite dedicar todas las mucha lectura paciente, mucho
energías, que hace superar todas las caídas, que da apoyo para recuperarse de todas conocimiento de base. Y si se
las derrotas. aspira a la excelencia mucho,
mucho más.
Hace unos años me tocó dirigir un equipo en el que trabajaba un Ingeniero de Sistemas
muy capaz. Un buen tipo, de esos que todos apreciamos, compañerazo. Y realmente
muy sólido desde el punto de vista técnico. Pero jamás entregaba lo que se le pedía:
una vez tarde, la otra con errores, la tercera a medias. Cuando las cosas llegaron al
límite, me confesó que él sabía que sus resultados no eran excelentes, y que también
sabía que su capacidad lo habilitaba a resultados muy superiores, pero era para él más
fácil conseguir otro trabajo donde los demás no lo supieran. Ese día aprendí que no
todos tienen la pasión necesaria para la excelencia.

Compromiso

La búsqueda de la excelencia no es una campaña de un día, de un mes o de un lustro, es una forma de vida. ¿Es posible maginar a
Einstein diciendo ya descubrí la teoría de la relatividad, ahora me voy a dedicar al tenis,a Neruda diciendo ya escribí el Canto General, ahora solo voy a
esperar a que se venda bien, o a Leonardo preguntándose para qué pintar La Gioconda si ya pinté La Última Cena, que fue un golazo?
Tal vez compromiso no sea una palabra lo suficientemente fuerte, pero aún no he encontrado una mejor para describir esta arista del
camino a la excelencia, la de la fusión de por vida entre individuo y tarea, en la aplicación plena, máxima y absoluta de todos los
recursos posibles, de todas las opciones disponibles. Un compromiso irrenunciable a recorrer hasta el fin todos los caminos que sean
necesarios para obtener el mejor resultado posible.

Es que la pasión de un día, el entusiasmo repentino no produce excelencia. Solo la combinación de capacidad, pasión y compromiso
habilitan la chance de resultados excelentes.

Claro que el compromiso es una actitud, pero la desidia también lo es. No alcanza con una actitud, ni siquiera una actitud positiva, que
por lo menos en lo personal me suena a calculado, a políticamente correcto. El compromiso con la excelencia es un baúl lleno de
energía, trabajo, esfuerzo y dedicación que permiten alcanzar todo lo alcanzable y derrotar todo lo derrotable, no ceder jamás hasta
alcanzar la medida más alta, solo para descubrir allí que es posible alcanzar una aún más alta.

Los discursos son prolíferos en oxímoron del tipo "superar lo insuperable" o "conseguir
lo inconseguible", pero en la vida práctica es importante saber que siempre existen
restricciones: condiciones a priori, dadas por el contexto e inmodificables para el
individuo, que constituyen el territorio en el que se desarrolla la actividad humana. El
compromiso irrenunciable es el desafío permanente de alcanzar esos límites en cada Se trata de empujar al límite en
actividad que se desarrolla.
cada actividad, por más
pequeña que sea. Todas y cada
Que se entienda bien: no es un impulso grandilocuente de trascender en una instancia.
una de ellas. Y no un día, o un
Se trata de empujar al límite en cada actividad, por más pequeña que sea. Todas y cada una
de ellas. Y no un día, o un mes: siempre. mes: siempre.

Los Beatles no se hicieron Los Beatles porque escribieron una gran melodía, o porque
pegaron un estribillo, ni siquiera porque hicieron muchos de ellos, sino porque además
de eso tomaban cada acorde, cada verso, cada arreglo como si con él se fuera el
mundo. Si está en su lugar la capacidad, si el combustible es la pasión, el compromiso
en toda la línea hace que en cada decisión, grande, mediana o pequeña, se juegue una
batalla decisiva y construye milímetro a milímetro la excelencia. Es por todo eso que ganaron el lugar indiscutido de los músicos de un
siglo.

Conocí un gerente de sistemas, en un gran centro de cómputos, que concluía fácilmente las discusiones con una frase inapelable:
"¿vos pensás que eso es un problema?, ¿sabés los problemas que tengo yo?" y asunto cerrado sin acción alguna. Su mega proyecto,
su gran problema referido una y otra vez, se empantanó en la mediocridad durante cuatro largos años para que la montaña pariera un
ratón. Se retiró casi tarde por la puerta trasera. Jerarquizar es una práctica no solo recomendable: es imprescindible. Pero su
estrategia era muy distinta: posponer casi todo en busca de un gran éxito que lo colocara en el podio y lo cubriera de laureles,
haciendo olvidar todas las renuncias. En definitiva, la falta de compromiso con la excelencia lo condujo lenta e inobjetablemente al
fango de la mediocridad.

La excelencia colectiva

Los componentes esenciales, la materia prima de la excelencia colectiva es exactamente la misma que la de la excelencia individual:
capacidad, pasión y compromiso. El punto clave en la diferencia está en la aparición de las relaciones interpersonales, fundamentalmente
en lo que tiene que ver con los problemas de integración del equipo y de liderazgo.

El equipo

Más arriba expuse mi indefinición en torno a si hay para cada individuo una actividad
en la que se esconde su potencial hacia la excelencia. Para el problema equivalente a
nivel colectivo creo tener una respuesta: no todos los equipos pueden llegar a la No todos los equipos pueden
excelencia. Estoy convencido. llegar a la excelencia. Estoy
convencido.
La integración del equipo es un asunto absolutamente crucial en el camino a la
excelencia: quienes participan y quienes no deben participar y deben por tanto ser
apartados del equipo es premisa determinante para determinar la capacidad de un
colectivo humano en la consecución de la excelencia.

Veámoslo con un ejemplo. Una banda de Heavy Metal busca guitarrista. Se hacen varias pruebas y eligen al que consideran mejor. Es
excelente, los dedos vuelan sobre el encordado, el sonido sale voluminoso por los abultados parlantes. En el tercer o cuarto ensayo,
después de tomar un poco de confianza, sugiere agregar unos vientos a un arreglo, que en el grupo tropical en el que tocaba antes
quedaban muy bien. Insiste dos o tres días después: o es su último ensayo o el Heavy Metal devendrá lentamente en música caribeña.
No se trata de repetir frases hechas del tipo "solo elegir a los mejores", porque inclusive los mejores aquí pueden no ser los mejores
allá. Se trata de la constitución de un equipo que reúna los niveles suficientes de capacidad, pasión y compromiso para ser
excelentes. Y en ese proceso la selección de quién se incorpora y la decisión de quién debe dejar de pertenecer al equipo son dos
caras de la misma moneda, ninguna de las dos es más importante que la otra.

Una de las disyuntivas más acuciantes es la de contar un profesional capaz, pero que
carece o de pasión o de compromiso: no lo dude, más tarde o más temprano se
transformará en un lastre en el camino a la excelencia. Cuando más lo precisemos,
cuando más exigencia tengamos, allí, en ese momento crucial en el que no hay espacio
para los reemplazos, constataremos la gravedad de nuestro error: debimos quitarlo del
equipo a tiempo.
Una de las disyuntivas más
Ante la disyuntiva de tener que alejar a un miembro del equipo muchos líderes deciden acuciantes es la de contar un
dar una nueva oportunidad en base a un "gerenciamiento más cercano". Para unos es profesional capaz, pero que
una tentación, para otros un imperativo. Se le piden al individuo planes más cuidadosos carece o de pasión o de
"con resultados tangibles y medibles", reuniones de control más frecuentes, informes compromiso: no lo dude, más
más detallados. Bajo el argumento de una nueva oportunidad, el resultado es abrirle la tarde o más temprano se
puerta a la santa trinidad de la mediocridad: hacer, controlar, corregir. ¿Es necesario transformará en un lastre en el
aclarar que la burocracia jamás suplanta la pasión? camino a la excelencia.

El equipo es una construcción permanente

Muchas veces nos enfrentamos a un

plan de proyecto en el que aparece
como hito "contratar 2 analistas y 4
programadores" o "incorporar dos No es posible salir a contratar
redactores". Detrás de ese inocente
un equipo excelente, la
renglón se esconde uno de los
problemas más trascendentes excelencia colectiva no se
vinculados a la excelencia: no es compra.
posible salir a contratar un equipo
excelente, la excelencia colectiva no se
compra.

Un equipo excelente requiere madurez.

Esto implica en primer lugar aceptación recíproca y autodepuración: se trata de un proceso lento y paciente, en el que los integrantes se
auscultan unos a otros, comparten experiencias en las descubren mutuamente sus puntos fuertes y débiles, y generan las relaciones
interpersonales que los amoldan y los hacen pasar de grupo humano a equipo. En este proceso, el equipo aísla a quienes no están a la
altura de los acontecimientos, no siempre de la manera más delicada y comprensiva posible. Es responsabilidad del líder hacer que
estos desprendimientos tengan el menor costo posible, tanto para los que quedan como para los que se van. 

La madurez implica, en segundo lugar, la creación de un importante universo de

conocimiento tácito. Este universo se desdobla en conocimiento técnico sobre las tareas
que se desarrollan y sobre las pautas de conducta que implica pertenecer al equipo. El
equipo aceita su funcionamiento y hace crecer exponencialmente su productividad,
porque cada miembro entiende qué se espera de él en cada momento, tanto desde el
punto de vista técnico, es decir, desde la visión de la tarea a desarrollar, como desde su
El equipo aceita su
relación personal con el resto de los miembros del equipo. Este conocimiento es
necesariamente tácito, resultado de la experiencia compartida y la confianza mutua: no funcionamiento y hace crecer
se aprende en los manuales. exponencialmente su
productividad, porque cada
Hasta que un equipo no construye su propia historia no está en condiciones de miembro entiende qué se
transformar su potencial en excelencia real. espera de él en cada momento.

Liderazgo para la excelencia

La responsabilidad última de aprovechar la capacidad de un grupo humano para

alcanzar la excelencia reside en su líder.

No cualquier grupo puede alcanzar la La responsabilidad última de

excelencia, pero dado un grupo de
individuos que reúnen las condiciones
necesarias para alcanzar la excelencia
en la actividad en la que se
desempeñan, esto se hará realidad
aprovechar la capacidad de un
grupo humano para alcanzar la
excelencia reside en su líder.
solamente si su líder está a la altura de
los acontecimientos.

Dijo Carlos Marx que cuando están

dadas las condiciones objetivas y
subjetivas para un cambio social,
surgirán los líderes. Esto tal vez sea
cierto para la sociedad toda, para una
nación, pero definitivamente no lo es para una empresa u otra organización pequeña.

Si por diversos motivos más o menos azarosos una empresa consigue conformar una plantilla de profesionales excepcionales, será
desafío para el líder construir el camino colectivo a la excelencia. En caso contrario,
tarde o temprano los mejores comenzarán a irse a la búsqueda de desafíos más
interesantes, de liderazgo más estimulante. Y si el azar nos dio una generala de seis la
primera vez, la segunda no tendremos tanta suerte por lo que las vacantes se llenarán
con profesionales menos capaces, menos apasionados y menos comprometidos,
iniciando el camino rectilíneo a la mediocridad. 
El líder de un equipo que aspire
El líder de un equipo que aspire a la excelencia tiene un conjunto de tareas a la excelencia tiene un
intransferibles e irrenunciables, so pena de naufragar en la mediocridad. conjunto de tareas
intransferibles e irrenunciables,
Combatir la autocomplacencia. so pena de naufragar en la
mediocridad.
El atractivo canto de sirena de la autocomplacencia es la espada de Damocles que
cuelga permanentemente en la cabeza de cualquier equipo excelente. Está allí al lado,
a un metro de distancia que se cruza
apenas con un paso. Las
organizaciones excelentes no ven
contradicción en disfrutar sus logros y
considerarlos siempre insuficientes: es
el líder quien administra los equilibrios
entre una y otra cosa.
El atractivo canto de sirena de
Crear el ambiente para la excelencia. la autocomplacencia es la
espada de Damocles que
La vida de una organización no es una cuelga permanentemente en la
seguidilla de logros fantásticos, ni cabeza de cualquier equipo
siquiera la más excelente de todas. El excelente.
error forma parte de la actividad
humana; no cometen errores los que no
hacen nada y los que mienten. Es
responsabilidad del líder construir el
ambiente necesario para aceptar el
error como parte de la vida.

Hay una visión que contradice esta afirmación, que ve el error como falta de
planificación, donde los resultados correctos son la conclusión lógica de un plan
correcto, que prevé todo. Si el plan es perfecto, el proceso será perfecto y el resultado
será excelente. En esa visión no hay lugar para el error, apenas para contingencias y
administración del riesgo. Quien comete un error se aleja del plan y es culpable, por lo
que los miembros de esas organizaciones se ven obligadas a barrer para debajo de la Las organizaciones excelentes
alfombra y sino a mentir, por lo menos a intentar ganar tiempo postergando comunicar no ven contradicción entre la
las cosas que no salieron de acuerdo al plan. No es necesario decir mucho más para
adivinar que esto es parase al comienzo del camino a la mediocridad. planificación meticulosa y los
errores, inclusive los humanos y
evitables
Las organizaciones excelentes no ven contradicción entre la planificación meticulosa y
los errores, inclusive los humanos y evitables. Es tarea del líder que esto sea así,
construyendo un ambiente en el que resulta natural entender que el camino a la
excelencia se construye cuando solo cometemos nuevos errores.

Asumir las salidas del equipo

Lo habitual es que el líder sea el responsable tanto de la incorporación de individuos como de decidir quién no puede pertenecer más
del equipo. Pero mientras que la primera es delegable, la segunda no.

Muchos líderes eluden la

 Muchos líderes eluden la
Muchos líderes eluden la necesidad de quitar del equipo a quien no está a la altura, con necesidad de quitar del equipo
la idea equivocada de que así evitan un conflicto. Deciden seguir al díscolo más de a quien no está a la altura, con
cerca, proponerle un nuevo objetivo, con reuniones semanales solo para descubrir
pronto que todo sigue igual. la idea equivocada de que así
evitan un conflicto
Lo describimos más arriba, pero amerita volver a él. El proceso es nefasto: se dedican
esfuerzos de los más capaces para encubrir a los mediocres, en algo que de ser
mantenido desembocará inefablemente en la transformación de los procesos
administrativos en burocracia: formalización del seguimiento más de cerca, planillas y
reportes que no tienen como fin la actividad, sino la remota posibilidad de que quien no
puede o no quiere pertenecer al equipo lo haga.

Un líder comprometido con la excelencia sabe que más tarde o más temprano tendrá
que separar a alguien del equipo: no merece pertenecer y es inevitable su alejamiento.
Se trata de una responsabilidad suya, desagradable pero intransferible e inevitable, y
que cuanto más la demore más lejos de la excelencia colocará al resto del equipo.

Obsesión por los detalles

Pensemos por un momento en la realización de una fiesta absolutamente inolvidable para 10.000 personas. Una fiesta increíble, en la
que cada invitado se sienta como si fuera el más importante de todos.

¿Cómo organizarla? No hay otra forma que hacer que cada pequeño momento de la
verdad en el servicio de la fiesta sea excelente: cada bandeja, cada copa, cada plato,
cada arreglo floral, cada pregunta del mozo, cada pieza de baile debe ser excelente, o
tendremos invitados que piensen que solo fue una fiesta más.

Del mismo modo, un auto de una marca generalista no es común y corriente porque
tenga solo motor y ruedas, también tiene muchos elementos de confort y seguridad,
algunos modelos con listas muy nutridas. La diferencia con uno de alta gama está en
los detalles en cada uno de estos elementos: el manejo de la inyección variable, el
sistema activo de estabilidad, la sutileza en la regulación del aire acondicionado, la
El gerenciamiento mediocre
infinita calidad del sonido en combinación con la insonorización, en cada uno de los
elementos a comparar hay un detalle que lo hace mejor, para construir una experiencia percibe el éxito como una
de manejo única.   cerradura, y la excelencia como
la llave que abre la cerradura.
El gerenciamiento mediocre percibe el éxito como una cerradura, y la excelencia como Puede llamarse el próximo gran
la llave que abre la cerradura. Hay un momento único y delicioso en el que el gerente negocio, el próximo gran
encuentra la llave adecuada, que moverá las trancas y abrirá la puerta que le permita producto, la próxima gran
acceder al éxito tan ansiado. Puede llamarse el próximo gran negocio, el próximo gran innovación o la próxima gran
producto, la próxima gran innovación o idea, pero es siempre una y
la próxima gran idea, pero es siempre promete quebrar la racha de
una y promete quebrar la racha de
injusta mala suerte, para darle el lugar injusta mala suerte.
que merece.

El líder de un grupo excelente tiene la

Cada pespunte de la ropa, cada
responsabilidad de enseñar a su equipo
y mantener el compromiso de dar lo pixel de la pantalla, cada grano
mejor posible no solo en lo de la siembra construye la
evidentemente importante, en lo excelencia. La mediocridad no
aparentemente decisivo, sino en todos y está en el error, sino en la
cada uno de los detalles: cada pespunte renuncia.
de la ropa, cada pixel de la pantalla,
cada grano de la siembra construye la
excelencia. La mediocridad no está en
el error, sino en la renuncia.

Los enemigos naturales de la

excelencia

Cuando un líder se coloca frente al desafío de construir un equipo excelente, cuando un equipo asume colectivamente el compromiso
de embarcarse en el camino de la excelencia, debe tener un ojo siempre atento a un conjunto de enemigos naturales, un grupo de
características y alternativas que hacen más difícil alcanzar resultados excelentes.
Tamaño: el peor enemigo

Si hay un enemigo feroz de la excelencia, éste es el tamaño de la organización.

La excelencia de un grupo muy pequeño de hasta 5 personas no es sencilla, pero es

razonable y comprensible, muchas veces una opción al alcance de la mano que
requiere solamente una decisión colectiva. La excelencia se ve reforzada en el Si hay un enemigo feroz de la
contacto personal, en los objetivos comunes, en la vida diaria compartida. excelencia, éste es el tamaño
de la organización.
En la medida que el equipo crece, la incorporación de nuevos miembros al grupo se
transforma en la válvula por la que escapa la capacidad, la pasión y el compromiso. Tal
vez la capacidad sea aparentemente la más manejable, porque se puede evaluar, pero
la pasión y el compromiso solo podrán verse después de incorporar a alguien al
equipo. Quien trabaja apasionadamente en un equipo puede desanimarse rápidamente
en otro.

El crecimiento acelerado es veneno para la excelencia: se incorpora más cultura que la

existente, y ésta arrasa en un santiamén la construcción paciente de una organización
comprometida con la excelencia. Todo el conocimiento tácito, toda la experiencia El crecimiento acelerado es
compartida, toda la cultura organizacional tiembla como si pasara un huracán.  veneno para la excelencia.

Muchos empresarios creen que primero se cierran los negocios y luego se construyen
los equipos. "Vos traeme el negocio que yo te consigo la gente" es una frase repetida
una y otra vez. Y efectivamente, los recursos que implica la concreción de un negocio
permite ir al mercado a contratar los profesionales necesarios. Inclusive algunas industrias muy intensivas en mano de obra de
bajísima calificación tienen esa modalidad de trabajo. De allí a que esta modalidad
genere equipos excelentes y resultados excelentes, hay un gran trecho, casi
infranqueable.

La construcción de la excelencia, la generación de la cultura, la simbiosis, la inercia, la

baja fricción que produce la excelencia es un trabajo de largo aliento, paciente y sin
atajos, en la que agregar cada pieza es un paso laborioso, de sumo cuidado.
La construcción de la
excelencia, la generación de la
El éxito
cultura, la simbiosis, la inercia,
la baja fricción que produce la
Alguien dijo alguna vez que para caer, lo único imprescindible es estar arriba. Y alguien excelencia es un trabajo de
agregó que cuanto más arriba, más ruido se hace al caer. El éxito, la sucesión de logros
produce un azúcar peligroso, que edulcora la autocomplacencia, adormece los largo aliento.
sistemas de alerta y sienta las bases para desbarrancarse hacia la mediocridad.

La excelencia produce además

situaciones muy particulares, donde una
empresa tiene tanta diferencia con sus
competidores que necesita compararse
consigo misma, lo que produce
desatención del contexto competitivo,
desprecio por las ideas nuevas y Ser el mejor es algo ocasional,
muchas veces las condiciones de campeonato. Por suerte la
necesarias para la caída. excelencia es muy distinta, y
puede ser mantenida durante
Ser el mejor es algo ocasional, de períodos muy largos de tiempo.
campeonato. Por suerte la excelencia
es muy distinta, y puede ser mantenida
durante períodos muy largo de tiempo,
inclusive décadas. Es más fácil cuánto
más pequeña sea la organización, pero
también hay ejemplos de excelencia
duradera, sostenida con paciencia y
perseverancia a lo largo de
generaciones, como las automotrices alemanas, la moda francesa o los superdeportivos italianos.

Vacilación y pasividad
Me cuesta darle un título correcto a este enemigo de la excelencia: es esa actitud que pospone las decisiones que involucran
cualquier dificultad; con clientes, con procesos, con socios, con proveedores, con empleados, con el que sea. Vacila y pospone. Vacila
y pospone.

Siempre se encuentra un argumento para dar una nueva oportunidad, siempre hay un
nuevo camino que recorrer, una nueva promesa que esperar, una nueva fecha que
alcanzar, un nuevo intento que superar. Cada argumentación es consistente y lógica en
forma aislada, pero cuando se mira el camino entero, en toda su extensión se
comprueba que una seguidilla de actitudes vacilantes produjeron pasividad ante los Si quiere una organización
problemas y que no produjimos soluciones, sino que conservamos los problemas. excelente, el líder tiene que
hacer de tripas corazón y
Si quiere una organización excelente, el líder tiene que hacer de tripas corazón y encarar las decisiones y tareas
encarar las decisiones y tareas difíciles lo antes posible. No se trata de ser precipitado, difíciles lo antes posible.
de no dar oportunidades o no darse tiempo para pensar: los equipos excelentes hacen
ésto todo el tiempo. Se trata de actuar sin demoras a partir del momento en que
estamos convencidos de que actuar es necesario. Sin delegarlo, asumiendo toda la
responsabilidad que le cabe al líder.

Pedirle peras al olmo es poético la primera vez, aburrido la segunda y una estupidez
todas las siguientes. O si quiere ser bíblico, recuerde que cada uno de nosotros tiene
solamente 2 mejillas.

Espejismos: el falso camino

Tal vez todo lo anterior sea solamente un preámbulo para llegar hasta aquí: es que hay una fuerza incontenible que lleva a gerenciar
las empresas y organizaciones tras espejismos, falsos atajos y otras fantasías que prometen excelencia y producen burocracia y
mediocridad, cuando no producen pura y destilada insignificancia.

Repito, es una fuerza incontenible que dicta mandatos irrenunciables y recetas infalibles a las que nadie se puede oponer, ni siquiera
opinar en contra. Se genera un consenso perverso, una unanimidad intimidante que aplasta la creatividad y expulsa la pasión. Cuanto
más distancia hay entre lo que se dice en el pasillo de lo que se manifiesta en las reuniones, más reluciente y atractivo es el
espejismo.

Imitación

Este es un caso en el que el famoso diálogo entre El Prinicpito y el Zorro describe a la perfección el problema, ese que el Zorro remata
con el fantástico "lo esencial es invisible a los ojos".

Es que las organizaciones mediocres imitan lo superficial, lo visible, lo aparente, sin

llegar nunca a la médula. No importa si son grandes o pequeñas, estatales o privadas,
con o sin fines de lucro. Las organizaciones mediocres
imitan lo superficial, lo visible, lo
Por ejemplo, la Misión y la Visión. Por cada organización que genera una misión o una aparente, sin llegar nunca a la
visión que valga la pena, hay mil imitadores que gastan tiempo, esfuerzo y dinero en médula.
llenar las paredes de frases huecas, sin ningún valor. Una misión, o visión, o
declaración de pasión útil es algo así:

"Quer emos hacer el mejor dulce de leche del mundo "

"Nos morimos por los videojuegos"

"Estamos empecinados en hacer una ciudad accesible "

No se necesita una consultora internacional para escribirla y es muy útil: dice qué nos apasiona, lo que nos quita el sueño, a qué le
dedicamos la vida. Le dice a los que quieren trabajar con nosotros a qué tienen que atenerse si quieren trabajar con nosotros.
Proveedores, clientes y competidores saben de una y sin trabajo qué nos agrada y qué nos molesta. Y lo más importante: sirven sólo
para nosotros, nos hacen únicos y diferentes a todos los demás.

Los imitadores escriben frases como ésta:

"Ser la empr esa líder en ventas de *.*, mediante el logro de la excelencia en la satisfacción de nuest ros clientes y la gestión de
nuestr os recursos. Asegur ando la más alta rentabilidad para nuestr os accionistas y aspirando a constituirnos en una institución
dentr o de las comunidades en las que nos desarr ollemos."
Es una tautología inútil, en la que se puede reemplazar los asteriscos por
cualquier actividad, producto o servicio y dice lo mismo. No agrega ni quita nada, Una misión empresarial es
no produce ningún cambio ni está presente en ninguna decisión. Burocracia
inconducente. importante si sirve sólo para
nosotros, si nos hacen únicos y
diferentes a todos los demás.
Los comités

Dentro del capítulo de la imitación, aunque podría ubicarse dentro de otras

patologías y espejismos, se ubica la institucionalización de la excelencia en
comités, programas, reuniones y otras epifanías similares.

Los gerentes ven por la ventana de su oficina organizaciones livianas, flexibles,

ágiles y quieren llevar a sus dirigidos en esa dirección: pero en vez de inspirar
pasión, desarrollar capacidades y reafirmar el compromiso para comenzar a
sacudirse la mediocridad, hacen lo mismo que hicieron hasta ahora, pero con nuevas etiquetas. Construyen más burocracia, más
formularios, más informes, idénticos que los de ayer, tan grises como los del año pasado.

Son reuniones aburridas, de la que los participantes no esperan nada, o al menos nada
realmente transformador. Son informes aburridos, que nadie va a leer. Son decisiones
intrascendentes, que nadie va a respetar: es que la excelencia es un animal
quisquilloso y escurridizo, y odia las reuniones. La excelencia es un animal
quisquilloso y escurridizo, y
odia las reuniones.
Confundir los medios con el fin

Sucede en todas las organizaciones y a todos los niveles, les sucede a individuos, a las
áreas de una empresa y a organizaciones completas: ven a otros conseguir resultad os
excelentes y copian lo tangible, lo
perceptible, pero naturalmente no
consiguen copiar la pasión y el
compromiso, inclusive aunque tengan la
capacidad.

¿Cómo apasionarse por una

Cada tarea se llevan a cabo por la tarea
en sí, sin prestar atención a la tarea que no vemos
vinculación con el resto, como si trascendente?
hubiera un apuro por poner el tilde en la ¿Cómo amasar con pasión si no
planilla de las tareas completadas. Es pensamos en el pan caliente?
una tarea más, otra más. Cómo
mantener el compromiso en el marco
de una rutina tan poco tentadora, tan
burocráticamente improductiva. ¿Cómo
apasionarse por una tarea que no
vemos trascendente? ¿Cómo amasar
con pasión si no pensamos en el pan caliente?

Las tareas se encadenan en planes, programas y proyectos, pero el efecto sigue siendo el mismo: la excelencia no es un método de
gestión, ni siquiera una estrategia, es una tozuda combinación de capacidad, pasión y compromiso construida durante mucho tiempo.

Como los resultados no van, se hacen reuniones, se agrega planificación, se piden resultados "tangibles y medibles", se contratan
nuevos consultores que aportarán las mejores prácticas.

Allí nace un nuevo ciclo donde se implementarán nuevas tareas, nuevos programas y nuevos proyectos que traerán nuevos resultados
mediocres: es que la excelencia es un proceso interno y su creación es intransferible. 

Los beneficios de la excelencia: el mundo de las paradojas

Cesar Luis Menotti fue el técnico de la selección Argentina campeona del mundo en 1978. Tiempo después, ante un partido difícil del
equipo que dirigía, un periodista le preguntó si pensaba jugar como siempre, o iba a tratar de ganar a como diera lugar. Menotti
contestó que no conocía cómo es "tratar de ganar a como de lugar", que él entrenaba al equipo de la forma que creía mejor para
intentar ganar todos y cada uno de los partidos, y que si el periodista conocía un método mejor, que por favor lo contara
inmediatamente.

Muchos directores, gerentes y

consultores ven a las
 consultores ven a las
La anécdota viene a cuento porque así ven muchos directores, gerentes y consultores a
las organizaciones que buscan la excelencia: los ven perdiendo el tiempo en organizaciones que buscan la
nimiedades, preocupados por cosas poco importantes, embelesados con detalles
intrascendentes, inclusive frívolos, y piensan que para conseguir logros y éxitos hay excelencia perdiendo el tiempo
que ir directo al grano y "tratar de ganar a como de lugar". en nimiedades, preocupados
por cosas poco importantes,
La realidad muestra que la excelencia paga. El camino de aplicar de forma apasionada embelesados con detalles
la capacidad, con el compromiso irrenunciable de obtener resultados excelentes, intrascendentes, inclusive
mantenido todo el tiempo que sea necesario tiene consecuencias que sobrepasan lo frívolos
esperado, generando frecuentemente resultados paradójicos.

Altísima productividad

Las organizaciones excelentes son extremadamente productivas. Partiendo del mismo

punto y con las mismas restricciones
producen mucho más con mucho
menos. Lo hacen más rápido y mejor ¡A
la vez!

Cometen menos errores, entregan

resultados en más cantidad y de mejor
calidad. Y da la impresión de que no se Las organizaciones excelentes
despeinan para hacerlo. son extremadamente
productivas. Partiendo del
¿Dónde está el secreto? Delante de mismo punto y con las mismas
nuestras narices: ¿qué se puede esperar
restricciones producen mucho
de una organización aceitada, que se
conoce, apasionada en lo que hace, con más con mucho menos.
las capacidades necesarias y el
compromiso de dar lo mejor en cada
detalle? Sólo se puede esperar lo mejor.

Autodepuración

Con el tiempo, las organizaciones

excelentes generan culturas fuertes, que son el contenedor de un amplio conocimiento tácito tanto en lo técnico como en lo referente
a las relaciones interpersonales.

Una cultura organizacional fuerte, con su historia y sus rituales, es un marco de

referencia de alta eficiencia para valorar la actitud de cada uno de los individuos. La
agilidad en la ejecución y la alta exigencia deja a la intemperie cualquier desliz,
cualquier deslealtad, cualquier falsa pericia.
La organización sabe que el
La organización sabe que el díscolo es un lastre, un peso muerto que hay que arrastrar díscolo es un lastre, un peso
en el avance y hará lo posible para deshacerse de él. Es la responsabilidad del líder que muerto que hay que arrastrar en
ese proceso sea lo menos doloroso posible para ambas partes. el avance y hará lo posible para
deshacerse de él.
Cuando ingresa un nuevo miembro, una cultura organizacional fuerte es un filtro de
rápida acción para decidir si merece un lugar o debe desistir de incorporarse. Es
natural, lineal y definitivo: el líder puede actuar rápidamente, minimizando daños
colaterales.

Alta rentabilidad

Las empresas mediocres sufren un día sí y el siguiente también ante la siguiente interrogante:

¿Quer emos ser líder en rentabilidad, maximizando el margen de ganancia, queremos ser líder en ventas, maximizando la
participación de mer cado o quer emos ser líder en imagen de mar ca, maximizando la calidad de nuestr os product os?

Las empresas excelentes no se plantean esa disyuntiva, y son muy buenas, sino las mejores, en las tres a la vez. Tal vez sea la
afirmación más paradójica de todas y sin dudas la más difícil de creer y asumir, pero es cierta.
Hay dos trabajos excelentes que lo documentan profusamente: "Built to Last"[2] y "Good to Great"[3]. El primero muestra cómo las
empresas que perduran durante décadas, a veces siglos, no tienen el foco en desatar la disyuntiva retabilidad / participación de
mercado / calidad sino que su duración de largo aliento tiene su sustento en prácticas que las hacen excelentes y que es esta
excelencia las que les permite sobrepasar las ganancias promedio del mercado, duplicándolas o triplicándolas en muchos casos.

El segundo libro navega en los problemas que se plantea una empresa que se
transforma de común y corriente en excelente: ninguno de estos problemas es la
disyuntiva entre calidad y rentabilidad o la propuesta de sacar del mercado a un
competidor. Todo se mueve en el trabajoso, lento y desafiante contexto de la
construcción de un equipo de excelencia. Y el resultado trae aparejado ganancias por Las empresas que se
encima de la media. Sorprendente pero real. autodefinen en función de su
rentabilidad o de su
Las empresas que se autodefinen en función de su rentabilidad o de su participación participación de mercado
de mercado tienden a ser como un iPhone trucho: por fuera del envoltorio son iguales, tienden a ser como un iPhone
prometen lo mismo, pero alcanza con quitar la cobertura de la caja para ver la trucho.
diferencia.

Inercia

La excelencia es en general un fenómeno de fuerte inercia. Mientras que alcanzarla

requiere de armarse de tanta paciencia como Job para resistir todas las calamidades que Dios le enviaba, una vez en el camino la
fricción es mínima y los resultados retroalimentan al equipo, proveyendo la energía necesaria para seguir.

Una cosa es proponerse lanzar un gran producto y otra distinta es construir una organización que lanza productos excelentes. Lo
primero es un momento, una foto, lo segundo transcurre en el tiempo.

Si el mundo es tan cambiante e impredecible, y los nuevos productos aparecen por

cientos cada día, cómo es posible que el selecto grupo de las empresas excelentes sea
tan estable. Cada tanto irrumpe un novato, como Apple o Google, pero en resumen el
grupo de las empresas excelentes sigue poblado de miembros centenarios como
Mercedes Benz, Coca Cola, Michelin e IBM. Una cosa es proponerse lanzar
un gran producto y otra distinta
Alguien podría argumentar que es solamente un problema de poder económico. es construir una organización
Ciertamente que hay barreras económicas, y muy relevantes. Pero no es el fondo de la que lanza productos excelentes.
cuestión. Hay empresas muy grandes que han invertido fortunas inimaginables en
reconstruirse a sí mismas, y han fracasado con todo éxito.

Tomemos como ejemplo a Motorola: inventó el celular y lo lanzó al mercado en marzo

de 1983. No conforme con ello, en 1988 puso en marcha el proyecto Iridium: 5 mil
millones de dólares para crear una constelación de satélites que permitieran hablar en
cualquier parte del globo. Resultado: Iridium quebró rápidamente y Motorola nunca
consiguió afianzarse como proveedor de primera línea en el mercado de celulares, más allá de algún éxito temporal, hasta que la
división móvil fue adquirida por Google.

El punto sustancial es que la excelencia solo se construye, no es posible ni venderla ni

comprarla. Mucho dinero invertido en una empresa mediocre no produce excelencia:
produce una empresa mediocre más grande.

Para comprender cómo una organización se mantiene excelente en contextos Mucho dinero invertido en una
radicalmente distintos hay que ver qué se mantiene invariante: independientemente del empresa mediocre no produce
tiempo o la industria, las empresas sólo son tan buenas como los grupos humanos que excelencia: produce una
las forman y las reglas con que estos grupos humanos se organizan. Es por eso que empresa mediocre más grande.
una empresa excelente tiene las mejores chances en todos los contextos. Durante
décadas y siglos. 

Innovación

Esta es una afirmación que deviene de mi experiencia personal: innovación y

excelencia son conceptos intercambiables. No son sinónimos, es fácil verlo, sino que requieren de las mismas premisas y se dan en
los mismos contextos: sólo las empresas excelentes innovan y solo las empresas innovadoras consiguen la excelencia.

Dediquemos unas palabras a la innovación. En la misma línea de del líder que espera el
próximo gran negocio para dar vuelta la pisada se encuentra la innovación como esa Esta es una afirmación que
deviene de mi experiencia
 deviene de mi experiencia
idea matadora que surge de una tarde de Brainstorming. La concepción de la personal: innovación y
innovación como el resultado de la inspiración, una epifanía que nos conecta de pronto excelencia son conceptos
con las fuerzas del futuro y nos transmite una visión que cambiará el mundo, no solo
es esquiva, sino falsa en sus fundamentos. intercambiables.

Newton no elaboró la teoría de la mecánica clásica porque un día se puso a mirar

manzanas caer, sino porque tenía una capacidad privilegiada, porque dedicó su vida a
la investigación en matemática, física y astronomía, y porque su pasión y compromiso
era tan fuerte, que pensaba sus problemas hasta cuando descansaba de ellos… y por
eso lo de la manzana.

La innovación no es obligatoriamente una gran idea, inclusive cuando se ve como una

gran idea. Es el resultado de un esfuerzo irrefrenable por hacer todas y cada una de las
tareas mejor, y de nunca darlo por bueno: de perseguir obsesivamente cada detalle, de
superarse a sí mismo una y otra vez, y eso no es otra cosa de las condiciones que
generan la excelencia.

Me tocó una vez participar de un tribunal con la consigna de presentar un negocio innovador en Internet: algo que nadie hubiera hecho
antes. El resultado fue penoso: planes de negocios ridículos para soportar ideas ridículas. Pero la culpa no la tenían los alumnos, sino
el docente que propuso la consigna, porque cree que no se puede ser innovador en un almacén, en una sanitaria o en una leñera.
Piensa que un alumno puede sentarse en su casa frente a Google y sacar de la galera un negocio innovador después de unas cuantas
búsquedas.

La excelencia no es una obligación

La excelencia, tanto a nivel individual como organizacional no es obligatoria, no es un destino al que no se pueda renunciar. Construir
una organización excelente es una opción.

Mire a su alrededor, ausculte su entorno, su equipo de trabajo, evalúe sus recursos, sus productos, sus resultados y pregúntese: ¿Estoy
dispuesto a asumir la responsabilidad de conducir esta organización a la excelencia? ¿Tengo el compromiso y la paciencia necesaria?
¿Estoy dispuesto a asumir todos y cada uno de los tragos amargos a los que me tengo que enfrentar?

Si la respuesta es un rotundo sí, entonces adelante: el viaje vale la pena.

[1] http://es.wikipedia.org/wiki/Excelencia el 12 de abril de 2013

[2] Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Hechas para perdurar: hábitos exitosos de compañías visionarias) - Jim Collins, Jerr
y I. Porras
HarperBusiness (USA): primera edición octubre de 1994

[3] "Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't" (De buenas a excelentes: por qué algunascompañías dan el salto… y otras no)  - Jim
Collins.
HarperBusiness (USA): primera edición octubre de 2001

 
     

Comentarios
Rodrigo Hurtado
28 de Setiembre del 2014

Daniel no te puedo explicar la alegria de leer tu ar

ticulo. La idea de la excelencia es algo que tambien sobr
evuela mis pensamientos diarios. Y al ser jefe de un equipo, siempre trato
de alentarlos a buscar la excelencia como profesionales. Una frase que siempre les digo es \"Cuesta el mismo tiempo hacer las cosas bien que hacerlas mal\". No seata tr del
cuanto sino del como. Un placer leer este articulo. Abrazo.

Daniel Mordeci
09 de Junio del 2013
Anímese a dejar su comentario: el tema de la ex
celencia lo vale.

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