Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

EDWARD DEMING (1922)

Biografía.
Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudio física y
matemática en la Universidad de Wyoming. En Yale recibió su PhD. (Doctorado) en
física. Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en cual 46,000
personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su

experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran
remunerados de acuerdo a lo que producían. En 1951, en Japón,
se fundó el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos
categorías, a una persona por sus conocimientos en teoría
estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación
estadística. Falleció en diciembre de 1993, a sus 93 años de edad.

Para Deming la calidad está definida como: “Un producto o un

servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y
sostenido”.

Aportes.
Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.

La filosofía Deming

se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el

desarrollo de la calidad.

1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la

finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y
liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el
coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento
estableciendo una relación de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y
reducirá los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo
es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-
win. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo
y compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso
del producto o servicio.
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10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las
relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y
los empleados poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos.
Sustituyen el liderazgo.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo.
Esto es eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación
que solo creará competitividad y conflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo
de todos.

Bases de la filosofía de Deming

 Descubrir mejoras: productos / servicios.

 Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
 Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
 A mayor calidad mayor productividad.
 La administración es la responsable de la mejora de la calidad.

El ciclo de Deming

Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad
para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo. Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart

El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también como “Espiral
de mejora continua” aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO
DE DEMING:

Las siete enfermedades mortales de la gerencia

De los fallos que ocurren en las empresas a raíz de la lista de los 14 puntos que nos
presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denominó las siete
enfermedades mortales que se oponen a la búsqueda de la calidad y que son los vicios
que existen en el modelo tradicional de gerencia:
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1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

La gerencia cambia de dirección constantemente. No se nota la constancia en el
propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos.
2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.
Estar tan preocupado por el hoy y las pérdidas mensuales o trimestrales, sin visión a
largo plazo, acaba con la calidad y la productividad.
3. Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior da los malos resultados, hace que la
evaluación del desempeño no se dé. Los trabajadores son únicamente responsables del
15% de los errores, mientras la gestión llevada a cabo por la gerencia es la responsable
del 85% de los errores o irregularidades.
4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.
Cuando en las compañías cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a
corto plazo, nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por
lo tanto, no serán capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una
adecuada gestión.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.
Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una
empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin
empresa que administrar.
6. Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.
El cambio en sustitución al seguro social, al concepto de médico de empresa, evita que
los empleados salgan de las instalaciones.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía
Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser
resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a los
requisitos marcados por el cliente.

Deming con su filosofía aportó mucho, por ello se le considera el padre de la “tercera
revolución industrial “o “la revolución de la calidad”

PHILIP CROSBY (1926)

Biografía.

Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio

1926. Trabajó para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a
1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta
su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedicó a la calidad.

En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la

calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a
elevar las expectativas de la administración y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por
Crosby.
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Escribió algunos libros como “La calidad no cuesta” en 1979 y “La calidad sin lágrimas”
en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la
importancia de la calidad.

Para Crosby la calidad es gratis, definiéndola como:

 “conformidad con los requerimientos” e indicando que el 100% de la
conformidad es igual a cero defectos.
 “Hacerlo bien a la primera vez”
 “Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier
forma tiene que hacer”
 “Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la
primera vez”

Aportes.

Cero defectos

se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y concientizar a los

trabajadores por la calidad.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitiéndolos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

 Una decisión fuerte de implantación.
 Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
 Actitud de apoyo de la dirección.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:
 Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
 El sistema de calidad es la prevención.
 El estándar de desempeño es cero defectos.
 La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
Crosby propuso catorce pasos basados en cuatro principios absolutos que son:
1. Compromiso de la gerencia
2. Equipo de mejora de la calidad
3. Medición de la calidad
4. Costo de la evaluación de la calidad
5. Concientización de la calidad
6. Acciones correctivas
7. Establecer un comité específico ad hoc para el programa de cero defectos
8. Capacitación a los supervisores
9. Día de cero defectos
10. Fijar metas
11. Estableciendo de la causa de errores
12. Reconocimiento
13. Consejos de calidad
14. Hacerlo todo de nuevo
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JOSEPH MOSES JURAN (1904)

Biografía

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es

otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se
graduó en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Minnesota, e inició su trabajo con
Western Electric en Hawthorne Works, Chicago.

En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de

entrenamiento llamado “Método estadístico aplicado a los
problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de
Pareto.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar
el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus
aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la
calidad.

Para Juran la calidad es lo: "Adecuado para el uso", también la expresa como "la
satisfacción del cliente externo e interno".

Aportes.
Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

Trilogía de la calidad
Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un
esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos
administrativos: Planear, controlar y mejorar.

Los tres procesos universales de la gestión para la calidad

Son la planificación de la calidad, el control de la calidad, y la mejora de la calidad, que
vemos representado en este esquema:
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Cada Proceso incluye una serie de actividades:

KAOURU ISHIKAWA (1915)

Biografía.

Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la

Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha universidad y fue
promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la
Asociación Americana de la Calidad. Falleció en el año 1989.

Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en

Japón debido a sus actividades de promoción, y su aporte en ideas
innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los
creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de personas
de una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El
diagrama de causa y efecto también se denomina diagrama de
Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar de forma
sistemática.

La calidad para Ishikawa:

 Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

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 El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.

 Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de
calidad no acompañado de acción es simple diversión.

Aportes.

Principios básicos de la calidad

 La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

 Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
 El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
 El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
 Elimine la causa raíz y no los síntomas.
 El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
 No confunda los medios con los objetivos.
 Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo
plazo.
 La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
 La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis.

Diagrama de Ishikawa (causa y efecto/ espina de pescado)

Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los
factores que posiblemente contribuyan a que exista. Relaciona el efecto con sus causas
potenciales.

Ventajas

 Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se logra conocer más

el proceso o la situación).
 Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan
plasmados en el diagrama.
 Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso.
 Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se
relacionan entre sí, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y
se motiva así el trabajo por la calidad.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa

1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.

2. Decidir qué tipo de diagrama de Ishikawa se usará.
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, con apoyo del
diagrama elegido y por medio de una sesión de lluvia de ideas.
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4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el

diagrama
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante el diálogo.
6. Decidir por qué causas actuar
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o
corregirse

Círculos de calidad

La naturaleza de estos círculos de calidad, varía junto con sus objetivos según la
empresa de que se trate.
Las metas de los círculos de calidad son:
 Que la empresa se desarrolle y mejore.
 Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y
respetar las relaciones humanas.
 Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.
 En los círculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:

Los diagramas de Pareto

Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio:

Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa). Este

diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías:

Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, y los valores que
difieren:
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Es una herramienta de recolección de datos:

Búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso:

Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:

Permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo:

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados

para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizo
la buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los
diagramas de Pareto, para priorizar las mejorías de calidad.
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SHIGEO SHINGO (1909)

Biografía.

Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica

Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico

Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí,
observa las operaciones de los trabajadores y siente la obligación
de mejorarlas.

Autor japonés de Zero Quality Control: Source Inspection and the

Poka –Yoke System (1986), un libro que se centra en la mejora y la
prevención de errores de calidad. Está muy orientado hacia la idea
de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso de manufactura
se diseña y opera con estándares ideales.

En el Premio Shingo se han agregado aspectos administrativos a los conceptos

originales. Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de la calidad total, pero sus
ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la productividad
y la calidad provienen del perfeccionamiento de la operación básica del negocio.
Shingo está muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el
proceso de manufactura está diseñado y operado con estándares ideales.

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en

América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente,
en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande. Tal es el caso del
concepto de “jalar” la producción en vez de “empujarla” y sus premisas de parar toda la
producción cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se
ha dado en llamar “cero control de calidad”.

Aportes.

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de

problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de
manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la
creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).

Otras aportaciones

 El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

 Cero inventarios
 El sistema de “jalar” versus “empujar”

Sistema poka – yoke

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Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo

informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres
humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es
necesario incluir un poka- yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de
errores.

Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para

evitar que el error derive en un producto defectuoso.
Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más
importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede
alcanzar si se olvida este concepto.

Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de
inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o
chequeo sucesivo.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1. Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas

2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva

GENICHI TAGUCHI (1924)

Biografia.

Nació en Japón el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor

graduado de la Universidad Kyushu. Comenzó su vida laboral en la
compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a la mejora de la
productividad en la investigación y desarrollo. Posterior a esto, fue
consultor para compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y
FUJIFILM.

Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr.
Taguchi, Japón quizá no hubiese alcanzado nunca el éxito que logró
más adelante.

Aportes.

Su filosofía es el control de calidad, que le llamó "Diseño Robusto".

"diseño robusto" (control de calidad)

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le
llama “calidad aceptable”.
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El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades
que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le
interesen.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y

la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos
y los procesos de fabricación.

En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de

reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en

cuanto a diseño y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

Estos conceptos se concretan en los siguientes 7 puntos.

1. Función de pérdida
2. Mejora continua
3. Variabilidad
4. Diseño del producto
5. Optimización del diseño del producto
6. Optimización del diseño del proceso
7. Ingeniería de la calidad

ARMAND V. FEIGENBAUM (1922)

Biografía.
Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado
por General Electric en New York para trabajar en el área de calidad,
como director de las operaciones de manufactura y control de
calidad.
Es el creador de “Control total de calidad” cual completó mientras
obtenía el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology,
en 1951, es el recibidor de numerosas medallas y honores por parte
de asociaciones de calidad alrededor del mundo.
En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”.
Aportes.
Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e
involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
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Filosofía
Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:

 Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación,

manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
 Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser
atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una
integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e
implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
 Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una
motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la
organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la
calidad en la planeación de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los
criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.
Sus pasos de calidad
Los 10 principios fundamentales de su filosofía acerca de la calidad
1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere una mejora continua
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para
la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores.

PETER M. SENGE (1947)

Biografía.
Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado
en Ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster en
Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su PHD
en Management.
Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la
Sloan School of Management y fundador de la Society for
Organizational Learning. En los años 1990 como la figura principal
del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990),
donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde
el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático
cambio de mentalidad profesional.
Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

Aportes.
Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo
provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De esta manera se podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves, por lo
que estas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer
amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
Definición de organización inteligente
Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento
y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con
mayor rapidez que los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.
Propuesta de Senge
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco
disciplinas, que, aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto,
cada cual dará una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica
capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores
aspiraciones

MIKEL HARRY

Mikel Harry ha sido ampliamente reconocido y citado en

numerosas publicaciones como el principal arquitecto de la
metodología Six sigma, además es autor de más de 50
publicaciones. En Motorola fue donde empezó el Six sigma.
Ingeniero experto, lleno de confianza y conocedor de la estadística,
se propuso estudiar las variaciones de los diversos procesos de
Motorola. Pronto descubrió que las variaciones excesivas en un
proceso causaban poca satisfacción de los clientes y falta de
efectividad para satisfacer sus requisitos.

En reconocimiento por su brillante carrera fue galardonado con el premio nacional del
liderazgo. En 1994 fundó la empresa Six Sigma Academy y en la actualidad es
presidente del Six Sigma Management Institute.

Aportes.

Six Sigma

Desde que la metodología Six Sigma se difundió a finales de la década de los 90´s el
termino se ha vuelto una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos
de calidad mediante el uso de datos en forma disciplinada para eliminar defectos en los
procesos. La representación estadística del Six Sigma permite describir de manera
cuantitativa la manera en que se desempeña un proceso.
Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

Para lograr Six Sigma un proceso no debe producir más de 3.4 defectos por millón de
oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de especificación. En este método
se denomina oportunidad la cantidad total de situaciones en las que pudiera haber un
defecto.

THOMAS PETERS
Thomas J. Peters nació el 7 de noviembre del 1942 en Baltimore. En
todas las experiencias profesionales que tuvo Thomas J. Peters llego
como conclusión que “las empresas que aspiran a la excelencia
tropiezan con la calidad, por ello alcanzar la certificación acreditada
resulta el mejor apuntalamiento para progresar de forma adecuada
por esta senda difícil y comprometida.

Aportes.

La certificación es una herramienta increíble capaz de aflorar la problemática latente,

aportar soluciones innovadoras que harán de nuestra empresa un ente realmente
competitivo. Es uno de los mayores aportes de valor.

Edificar la calidad excelente implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales.

1. Concientización de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia

crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la
diferenciación, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la
empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital.
2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en función a sus
necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos
y servicios en función de aquellos.
3. Determinar los parámetros de los insumos, componentes y procesos a los
efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.
4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad, y
determinar consecuentemente las estrategias, tácticas y acciones pertinentes
para hacerlas realidad.
Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los

diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en
materia de calidad.
6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas
en la búsqueda de la excelencia.
7. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a
los objetivos trazados.

RICHARD SCHONBERGER

Biografía.

Nacido en 1937, ingeniero industrial y ahora un consultor de

negocios, Schonberger fue responsable de la introducción de varias
técnicas de producción nipones como just-in-time en los Estados
Unidos.

Aportaciones.

Creó el término “manufactura de clase mundial”.

Para lograr el estatus de clase mundial, las empresas deben cambiar los procedimientos
y conceptos, lo cual a su vez conduce a transformar las relaciones entre los
proveedores, distribuidores, productores y clientes.

7 claves para que una empresa sea de clase mundial

1. Reducir los tiempos de entrega (Lead Times); En muchos mercados, la habilidad
para entregar más rápido permitirá ganarles a competidores con características,
calidad y precio de producto similares.
2. Reducir los costos de operación; Las compañías con una menor estructura de
costos operativos disfrutan de una ventaja obvia en cuanto a rentabilidad y
capacidad para ajustar precios a fin de enfrentar las presiones competitivas si es
necesario y para mantener o conseguir una participación en el mercado.
3. Reducir el tiempo de lanzamiento de los productos al mercado; Las buenas ideas
no son suficientes, se necesitan procesos eficientes de lanzamiento de
productos al mercado los cuales producen ventajas competitivas importantes.
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4. Exceder las expectativas del cliente; Las compañías más exitosas no solo
cumplen con las expectativas de sus clientes, las exceden y vencen a su
competencia al lograr un nivel de satisfacción de sus clientes difícil, sino
imposible de superar.
5. Incrementar la sub-contratación de servicios de terceros; La sub-contratación de
servicios de terceros para las operaciones de manufactura es una práctica
común hoy en día debido a que ofrece flexibilidad, capacidad para cambiar
productos o procesos con rapidez y frecuentemente ahorrar dinero al explotar
economías de escala u otros factores de costo favorables ofrecidos por el
contratista.
6. Administrar la empresa global; Si los fabricantes no se expanden hacia nuevos
mercados geográficos, es probable que su participación en el mercado se
contraiga ya que nuevos competidores entrarán en su territorio y tentarán con
ofertas novedosas a sus clientes históricos.
7. Mejorar la visibilidad de la compañía; La visibilidad puede brindar a un mayor
poder de negociación para las partes compradas, una gestión más eficiente de
crédito, cobranza y cuentas por pagar y oportunidades para un mejor servicio al
cliente al obtener acceso a las capacidades de producción y los inventarios en
todo el mundo.

Dentro de la manufactura…factores de la producción.

Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

JAN CARLZON

Biografía.

Jan Carlzon nacido en Suecia, 25 de junio de 1941 es un ex-

empresario sueco. Ocupó el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS
(Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993.Fue propuesto como
director ejecutivo de SAS, cargo que ocuparía durante más de diez
años. Carlzon propone la transformación de la empresa mediante la
creación de un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones
debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional.

Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de

servicios.

Aportaciones

Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa

de administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios. Este
sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con
sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar
un servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena
impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades
que tenga el empleado, para con el cliente.

La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que

el cliente debe. Seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”. Una
persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con
información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No
importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en
que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o
todo lo contrario.

Apoderamiento de la organización:

La pirámide invertida.

Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes
dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para
lograr la calidad a través de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar
decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido. A
los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser
tratado como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los
demás, por ese el empleado que
se encuentre en algún mostrador,
deberá de olvidarse de las
políticas de que todos los clientes
son iguales, porque el mejor que
nadie sabrá que cada uno es
distinto y tienen distintas
necesidades.
Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

TAIICHI OHNO

Biografía.

Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el

departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico de
Nagoya y a instancias de su padre, entro a trabajar en la planta textil
de hilados y tejidos Toyoda hasta su disolución en 1942, fecha en
la cual fue trasladado a Toyota Motors como jefe de taller de
máquinas. En 1975, Taiichi Ohno ocupó el puesto de vice-
presidente de Toyota, falleció en 1990.

Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos

principios fundamentales: la producción en el momento preciso y la
auto activación de la producción.

Aportaciones.

Just in time (justo a tiempo): Sistema de gestión de producción que

permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la
cantidad precisa y en el momento exacto. Se orienta a mejorar los
resultados de la empresa con la participación de los empleados a través
de la eliminación de todas las tareas o actividades que no agreguen
valor. Este método da lugar a la siguiente serie de actividades
asociadas:

 Formación de las personas.

 Racionalización de los puestos y flujos de producción
 Fabricación en flujo.
 Relación de asociación con proveedores y clientes.
 Eliminación de defectos.
 Minimización de averías.
 Empleo de técnicas de cambio rápido para reducir los tiempos de cambio SMED
(Single-minute Exchange Dye.

Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son
las siguientes:

 Reducción de la cantidad de productos en curso.

 Reducción de los niveles de existencias.
 Reducción de los plazos de fabricación.
 Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
 Identificación de los problemas de calidad.
 Gestión más simple.

Taichí se concentra en el área de manufactura. Utiliza el término “muda” que quiere

decir “sin valor agregado”.
Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

MASAAKI IMAI

Biografía.

Masaaki Imai (nacido en 1930) es un teórico de la organización

japonesa y consultor de gestión, conocido por su trabajo en la gestión
de calidad, específicamente en Kaizen. Nacido en Tokio, Imai obtuvo
su licenciatura de la Universidad de Tokio en 1955, donde continuó
haciendo estudios de posgrado en relaciones internacionales.

Aportaciones

KAIZEN

Mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo.

En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos,

gerentes y trabajadores por igual Kaizen significa “el mejoramiento en marcha que
involucra a todos”.

El Kaizen reconoce que cualquier empresa tiene problemas

La esencia del Kaizen

El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al

proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovación orientada a
los resultados.

El Kaizen pone un gran énfasis en los procesos, Kaizen ha generado una forma de
pensamiento orientado al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los
esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento.

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa.

Kaizen y la calidad total

El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes:

 Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

 Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.
 Hace uso de la Auditoría del CTC.
 Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.
 Aplicación de los métodos estadísticos.
Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

WALTER ANDREW SHEWHART

Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-jart", 18 de marzo de 1891 - 11 de

marzo de 1967) fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, conocido como
el padre del control estadístico de la calidad.

APORTES

Control Estadístico de Procesos

Son gráficos de control, que se basan en técnicas estadísticas, permiten usar criterios
objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su
potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación
alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el
proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a
la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los
problemas lleguen al cliente final.

Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reducción del
tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a
que la probabilidad de que el producto final se tenga que re trabajar es menor, pero
también puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella, paradas y
otros tipos de esperas dentro del proceso.

CICLO PDCA

El ciclo PDCA también se le conoce por otros nombres, el ciclo Shewhart, ciclo Deming
o simplemente ciclo “plan, do, check, act”. Walter A. Shewhart fue el primero que habló
del concepto de PDCA en su libro de 1939, Statistical Method Fromthe Viewpoint of
Quality Control. Shewhart dijo que el ciclo atrae su estructura de la noción de que una
evaluación constante de prácticas empresariales, así como la disponibilidad de los
empresarios de adoptar e ignorar ideas sin apoyo, son clave para la evolución de un
proyecto con éxito.

W. Edwards Deming fue el primero que dio a conocer el término "Ciclo Shewhart" para
PDCA, llamándolo por el nombre de su mentor y maestro en Bell Laboratories en Nueva
York. Utilice este ciclo para mejoramiento continuo de procesos.

El ciclo planear-hacer-revisar-actuar (plan-do-check-act "PDCA") es un modelo muy

bien conocido para mejoramiento continuo de procesos (continuous process
improvement "CPI"). Enseña a organizaciones a planear una acción, hacerla, revisarla
para ver como se conforma al plan y actuar en lo que se ha aprendido.
Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

El ciclo PDCA se compone de cuatro pasos para mejoramiento o cambio:

1. Planificar: Qué se va a hacer, cuándo, cómo, con qué, y por quién.

2. Hacer: Ejecutar las actividades planificadas.
3. Verificar: Comprobar si los resultados obtenidos son los esperados.
4. Actuar: Ajustar los planes según los resultados de la fase anterior.

KIYOSHI SUZAKI

Kiyoshi Suzaki fue un reconocido fotógrafo japonés. Nació el 30 de

noviembre de 1943. Trabajó durante treinta años en un aislamiento
relativo.

Aportaciones

Gestión visual: Una de las principales aportaciones de este autor

es su teoría sobre la gestión visual, que destaca la importancia de
la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en
su proceso de trabajo.

La gestión visual es aplicable en todos los ámbitos de la empresa. Si uno se para a

pensar un poco dónde se pueden aplicar técnicas de gestión visual, resulta que se da
cuenta enseguida que la gestión visual es aplicable en cualquier ámbito de la empresa.
Tanto en los procesos de negocio, como de soporte, a nivel macro y micro, la gestión
visual ayuda a comunicar mejor y, por tanto, a trabajar con una mayor eficiencia.
Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

“Mini Compañía”. Se trata de organizar cada una de las áreas de trabajo de trabajo
“homogéneas” como si fuera una “mini empresa”, con sus proveedores y clientes,
objetos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta información
está disponible y a la vista para todos los componentes de la mini empresa.

Según el experto, si todas las personas disponen del marco adecuado pueden actuar
como presidentes y dirigir su propia mini compañía. ¿Por qué? Porque solo cuando un
empleado tiene capacidad de tomar decisiones, dirigir y arriesgar se siente más
implicado en la empresa y en la evolución de la misma.

Al parecer, esta es la mejor fórmula para liberar todo el potencial de creatividad y usar
todas nuestras capacidades: demostrando iniciativa y utilizando nuestro talento para
realizar nuestro trabajo.

Este modelo de mini compañía permite:

 Promover el espíritu de equipo.

 Desarrollar la orientación al cliente externo e interno.
 Favorecer la cooperación entre áreas.
 Canalizar la participación.
 Acelerar la resolución de problemas.
 Desarrollar la visión directiva de los mandos medios.
 Enlazar la actividad diaria con la dirección global de la empresa.
 Construir y acelerar el aprendizaje colectivo.
 Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas.
 Practicar el control y mejora en la gestión diaria.
 Mejorar el clima y la motivación.