UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP

CURSO: Administração 6º Semestre

NOME
RA

Desafio Profissional

Disciplinas Norteadoras:
Competências profissionais; Gestão de projetos; Administração de micro e
pequenas empresas; Administração mercadológica; Ética e relações humanas
no trabalho.

Tutora EAD: Edrieno Santos

CAMPINAS/SP
Maio de 2018
 UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
CURSO: Administração 6º Semestre

Desafio Profissional

Disciplinas Norteadoras:
Competências profissionais; Gestão de projetos; Administração de micro e
pequenas empresas; Administração mercadológica; Ética e relações humanas
no trabalho.

Tutora EAD: Edrieno Santos

Desafio profissional - apresentado à

anhanguera educacional, como requisito
parcial para a obtenção de média semestral
nas disciplinas norteadoras: competências
profissionais; gestão de projetos;
administração de micro e pequenas
empresas; administração mercadológica;
ética e relações humanas no trabalho.

Tutora a Distância: Edrieno Santos

CAMPINAS/SP
Maio de 2018
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 4
DESENVOLVIMENTO ................................................................................................ 5
Passo 1 – Organização Do Contexto .......................................................... 5
Passo 2 – Competências Profissionais ...................................................... 8
Passo 3 – Gestão de Projetos ................................................................... 10
Passo 4 – Ética e Relações Humanas ....................................................... 12
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 16
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 17
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INTRODUÇÃO

Com relação a projetos, com a finalidade de não ter problemas com a fiscalização e
a auditoria existe após o encerramento de cada etapa a cobrança dos indícios.
Neste cenário, podem acontecer propostas de encobrimento de erros e falhas em
trocas em vantagens.
Aconteceu algo similar ao descrito acima na empresa Tecnosampa. O gerente de
projetos Silvio Becker, se encontra em uma situação de conflito ético quando da
execução de suas atividades laborais com projetos que são altamente lucrativos e
que garantem a empregabilidade de seus 100 empregados no Brasil, porém conta
com uma parte “negra”, onde evidências precisam ser mascaradas para poderem
parecer lícitas e continuarem a operacionalização das atividades.
A Tecnosampa tem um contrato bastante significativo com a cliente alemã
Steinadler, de onde vem boa parte dos lucros que mantêm a empresa brasileira
atualmente. Todavia, justamente este contrato seria aquele em que são criadas
falsas evidencias de execução de projeto para encobrir falhas, e esta tarefa já se
tornou rotineira, gerando desconforto ao gerente Silvio, que sempre procurou
executar os projetos da Steinadler corretamente, entretanto, nesta prestação de
serviços em especifico, o mesmo enfrentara diariamente uma angustia pessoal, pois
se sentia obrigado a executar atividades as quais acreditava que não eram
eticamente corretas.
Desta forma, o presente trabalho que segue consiste em analisar o caso “Ética em
Gestão de Projetos” destacando seus desdobramentos no que diz respeito às
discussões envolvendo a gestão de projetos, competências profissionais, relações
entre empresas e aspectos éticos e humanos no trabalho.
.
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DESENVOLVIMENTO
Passo 01 – Organização do contexto

Sobre as empresas e suas principais características?

As empresas que participaram do contexto foram a Steinadler e Tecnosampa:
A Tecnosampa é uma empresa brasileira média com aproximadamente 15 anos de
existência e 100 funcionários, oferecendo ao mercado serviços de desenvolvimento
de sistemas de informação. De 2009 a 2014, faturou, em média, em torno de R$ 7
milhões/ano. Em sua carteira de clientes, encontram-se empresas da área privada e
também órgãos públicos.
A Steinadler, por sua vez, é uma grande indústria química multinacional, com sede
na Alemanha, com 45 anos de existência e filial espalhadas em todos os
continentes. Seu faturamento anual gira em torno de € 300 milhões/ano, com um
considerável portfólio de produtos e serviços. Sua especialização é no ramo de
tintas e solventes.
Sobre as personagens envolvidas:
Quais as pessoas envolvidas?
As personagens envolvidas eram Silvio o gerente de projetos da Tecnosampa, o
senhor Nogueira o presidente da Tecnosampa, Ferreira o vice-presidente e técnico
da Tecnosampa, o senhor Pereira vice-presidente comercial da Tecnosampa e
Oliveira o gerente de projetos da Steinadler.
Quem é o protagonista?
Silvio era o gerente de projetos responsável pela condução dos projetos da
Steinadler, representando a Tecnosampa.
Organograma da Empresa
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Nogueira
(presidente)

Pereira Ferreira
(vice presidente (vice presidente
comercial) tecnico)

Silvio
(gerente de
projetos)
Quais os seus pontos fortes e fracos?
Os pontos fracos da Tecnosampa, conforme Silvio estava em acobertar a falta de
capacitação de gestão de Oliveira, por entender que o vínculo de Oliveira como
pessoa focal nessa parceria era fundamental para a perenidade da relação. Silvio
também registrou outro agravante: a falta de disponibilidade de Oliveira para se
dedicar aos projetos era cada vez maior. Oliveira centralizava todas as decisões
sobre as especificações dos projetos, o que acarretava atrasos significativos no
andamento operacional da Tecnosampa. Oliveira criticava fortemente essas normas
e regras da TI da matriz, por considerá-las resultado de uma adaptação caseira de
normas da área química. Os executivos da TI da matriz eram graduados na década
de 1980, com uma visão desatualizada dos processos e tendências de metodologias
de desenvolvimento de sistemas.
Os pontos fracos da Steinadler eram que não estavam bem no quesito da tecnologia
por isso decidiram contratar a Tecnosampa para fazerem a tropicalização dos
sistemas de informação da matriz.
Os pontos fortes da Tecnosampa ela possui um bom reconhecimento no mercado
de tecnologia, eles são inovadores, e tem compromisso de entrega.
Os pontos fortes da Steinadler era uma empresa de grande porte sua especialização
era o ramo das tintas e solventes (domésticos e industriais) e se orgulhava de ter
conquistado o primeiro lugar no mercado mundial para seu produto tintas industrial
eles eram muitos bons no que faziam.
Sobre o relacionamento entre as empresas:
O relacionamento entre as empresas não era dos melhores, pois Silvio o gerente de
projetos da Tecnosampa não confiava em Oliveira o gerente de projetos da
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Steinadler devido a uma serie de contradições que ele havia presenciado em

situações que ele ficava sobre pressão.
Por que as duas empresas iniciaram um relacionamento profissional?
A Steinader estava precisando de uma empresa para fazer as melhorias na área da
tecnológica da empresa como, por exemplo, a tropicalização dos sistemas de
informação da matriz, a empresa Tecnosampa chamou a atenção dos executivos
Steinadler brasileira devida sua proposta de flexibilidade e garantia de entrega em
cenários complexos.
Quais foram os principais desafios da Tecnosampa e seus gestores?
As dificuldades de gestão desse projeto eram sempre relatadas por Silvio com a
vice-presidência da Tecnosampa: Ferreira (vice-presidente e técnico e superior
direto de Silvio) e Pereira (vice-presidente comercial). Silvio entendia que as
decisões da Tecnosampa seguiam na linha de facilitar os processos de gestão, o
qual estava habituado a aplicar nos projetos anteriores.
O objetivo da Tecnosampa era claro era necessário agradar o cliente Steinadler,
ainda que significasse um custo adicional. Porém Ferreira ressaltou que, nos
projetos seguintes, seria necessário um melhor conhecimento do cliente Steinadler,
para que o resultado financeiro do projeto fosse mais rentável.
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Passo 2 - Competências Profissionais

O senhor Nogueira, engenheiro de formação: No papel de presidente, ocupava uma

posição na esfera diplomático-comercial da empresa, mas fazia questão de estar
informado de todas as atividades operacionais por meio de um relatório semanal que
recebia sobre todos os projetos, intercedendo em um ou outro ponto quando
considerava necessário.
O vice-presidente e técnico, Ferreira, era responsável pela área de operações da
empresa: Entendimento dos objetivos estratégicos da produção: o gerente de
operações deve saber onde a sua operação se situa no contexto da organização.
Deve saber os objetivos de desempenho da produção: qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custo.
Ele é responsável pela excelência dos processos operacionais e pela gestão
estratégica que garantem competitividade ao negócio, não só no posicionamento
atual de mercado, mas também na construção e renovação do sucesso da empresa
com políticas de mudanças operacionais, especialmente de logística.
O vice-presidente Pereira era responsável pela conquista de novos clientes e
também pela preservação dos clientes atuais, sendo a elaboração e negociação de
propostas comerciais atribuições dos profissionais a ele subordinados: Depois de
todo um processo de prospecção e de despertar o interesse do cliente vem a
elaboração da proposta comercial. E por mais que esse seja um ponto
extremamente importante do processo de negociação, ainda deixa muitas dúvidas.
Afinal, justamente por ser um momento crucial, é preciso que a proposta esteja
perfeita para fechar o negócio.
Oliveira o gerente de projetos, brasileiro, engenheiro de formação técnica. Em seu
currículo constava grande experiência como analista programador, tendo sido, havia
pouco tempo, promovido para o cargo de gestor. Na Espanha, um engenheiro
técnico é um profissional da engenharia diplomado com um curso superior de curta
duração (três anos). Em comparação, um engenheiro superior é um profissional
diplomado com um curso superior de longa duração (cinco anos). Antes do Processo
de Bolonha, os títulos de "engenheiro técnico" e de "engenheiro superior" eram
equivalentes, respectivamente, aos graus acadêmicos de "diplomado" e de
"licenciado" em humanidades.
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Na seqüência da alteração do sistema de graus em Espanha resultante do Processo

de Bolonha, os estudos superiores em engenharia técnica estão a ser substituídos
pelos estudos superiores de grado em engenharia. Os anteriores engenheiros
técnicos passaram a ter o título profissional de "graduados em engenharia". Em
comparação, os anteriores estudos de engenharia superior estão a ser
transformados em estudos de máster em engenharia.
Silvio gerente de projeto da Tecnosampa sendo o líder mais adequado disponível no
quadro de colaboradores, graduado em engenharia em uma universidade de
primeira linha do País, com especializações e certificação em gestão de projetos.
Sua área de atuação sempre foi desenvolvimento de sistemas de informação;
programador, analista de sistemas, coordenador e, posteriormente, gerente na
Tecnosampa. Além da formação técnica, Silvio tinha conhecimentos básicos no
idioma alemão, e por isso foi bem-sucedido em conduzir diálogos informais com a
diretoria da Steinadler, assegurando carisma e afinidade com a alta direção do
cliente.
Um gerente de projetos é um profissional no campo de gerência de projetos que tem
a responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetos em diversas áreas
de atuação, como a construção civil, arquitetura e desenvolvimento de software,
entre outras. É o profissional responsável pela condução do projeto e deve conta
com o respaldo de patrocinadores (sponsors, segundo a nomenclatura PMI),
normalmente indivíduos que estejam fora do projeto a ser executado.
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Passo 3 – Gestão de Projetos

Características e principais problemas dos projetos realizados entre as

empresas
Os problemas da Tecnosampa além da grande dimensão da corporação alemã,
suas soluções de tecnologia sempre foram caseiras, criadas distantes das boas
práticas de desenvolvimento de sistemas do mercado de TI.
A diretoria da Tecnosampa, animada com o aumento do faturamento, instruía Silvio
a ser permissivo com as falhas operacionais do gestor de TI da Steinadler, a área de
TI da matriz da Steinadler apurou falhas de ambos os lados.
As características são que todos os projetos tem em média de 6 a 8 meses de
duração com valor médio de 700 mil e são executados no máximo entre 5 e 8
projetos simultaneamente.
O entendimento de cada personagem sobre os projetos
Entre Silvio e Oliveira surgiu uma nova situação, pois dois projetos anteriormente
criados nessa parceria continham furos de especificação que se evidenciaram com o
uso diário, os quais demandavam melhorias. Silvio entendia que a forma correta de
executar essas melhorias seria por meio da submissão dessa relação de melhorias
para a aprovação da área de TI da matriz alemã, com os respectivos custos.
Entretanto, Oliveira não estava confortável em assumir publicamente perante a
matriz as suas falhas de especificação e figurar como responsável por gastos para
cobrir erros.
Escopo, Prazo e Custo
Devido à demora do levantamento da necessidade do cliente, o setor de
desenvolvimento muitas vezes tinha retrabalho, pela demanda da aplicação não
poderiam ficar aguardando para dar seus passos iniciais e após as instruções
sempre tinha que retornar em alguns trechos da aplicação para remodelar ou
reescrevê-los, isso deixou Silvio chateado a ponto de querer passar pela hierarquia
da empresa e ir diretamente a seus diretores expor o assunto, em virtude a esses
fatores o tempo de entrega era extrapolado e com isso o custo do retrabalho viria a
frente com a entrega do material.
Os principais pontos que mais incomodavam Silvio
Para Silvio, a criação de evidências falsas de execução de projeto, encobrindo
falhas operacionais, passou a ser tarefa rotineira. Aos poucos, o cliente Steinadler
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tornara-se um cliente altamente rentável à Tecnosampa, e Silvio parecia ser o único

preocupado em resolver os problemas operacionais dessa relação.
Conforme Silvio estava em acobertar a falta de capacitação de gestão de Oliveira,
por entender que o vínculo de Oliveira como pessoa focal nessa parceria era
fundamental para a perenidade da relação. Silvio também registrou outro agravante:
a falta de disponibilidade de Oliveira para se dedicar aos projetos era cada vez
maior.
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Passo 4 – Ética e Relações Humanas

Definição de ética e comportamento moral

Entre várias definições, podemos dizer que a ética é um conjunto de valores morais
que norteiam o comportamento e convivência harmoniosa do individuo em
sociedade. Cada sociedade possui seu próprio código de ética.
Para Vázquez (2005), a ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos
homens em sociedade. É a ciência de uma forma específica de comportamento
humano, que os homens julgam valioso e, além disto, obrigatório e inescapável.
Vázquez (2005) define a moral como um conjunto de normas, aceitas livre e
conscientemente, que regulam o comportamento individual e social dos homens,
contribuindo para garantir determinada ordem social.
Como podemos ver existe diferença entre ética e moral é que a moral refere-se ao
conjunto de normas e princípios que se baseiam na cultura e nos costumes de
determinado grupo social, já a ética é o estudo e reflexão sobre a moral, que nos diz
como viver em sociedade.
Não encontraremos na ética uma norma de ação para cada situação concreta. A
ética poderá nos dizer, em geral, o que é um comportamento pautado por normas. O
indivíduo deverá resolver por si mesmo, o que fazer em cada situação, com a ajuda
dessa norma que reconhece e aceita intimamente.
Já a ética empresarial é pautada nos mesmos princípios da ética, ou seja, primar
pelos valores morais para se conviver harmoniosamente em sociedade. Adotando
esta prática, a empresa cria e desenvolve formas para crescer de forma sustentável,
pois passa a ser vista pelos clientes e concorrentes como uma empresa com
princípios morais e éticos positivos. Dentro da organização, a ética empresarial
estimula um ótimo ambiente corporativo, tanto entre os colaboradores, quanto em
relação aos clientes.
Existem problemas éticos no contexto apresentado?
Em relação aos aspectos éticos, a gerência da Tecnosampa precisa analisar as
condutas dos seus próprios profissionais até os níveis hierárquicos inferiores, para
dar o exemplo. O clima organizacional precisa ser positivo, estimulando
comportamentos éticos.
Nesse caso entre a Steinader e a Tecnosampa Silvio tem sua ética posta em jogo,
pois ele foi obrigado a executar tarefas com quais não concordava além de ter que
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forjar evidencia e artefatos irreais que registrariam o andamento de determinados

projetos de software e etc. coisas que eram contra a moral e o caráter dele tendo
que mentir e ser dissimulado além de ter que conviver com a Oliveira ele nunca
confiou nele e isso o deixaria muito insatisfeito se sentindo corrompido, se sentindo
uma pessoa sem caráter e moral.
Qual a responsabilidade que cabe a cada uma das empresas envolvidas
(Tecnosampa e Steinadler brasileira)?
Analisando a questão do ponto de vista ético, existem varias falhas de ambas as
empresas, falhas que desde o inicio quando identificadas, deveriam ter sido
corrigidas, para que não chegasse ao extremo como foi o caso.
O principal fato identificado, foi à falta de transparência, por parte de Silvio para com
a diretoria, a partir do momento que ele começou a se penalizar, por não encontrar
uma forma de solucionar um problema, que não foi ele quem causou, vivia uma
situação que violava sua ética profissional, tendo seu nome registrado como
responsável, pelas gerações de todas as informações inverídicas sobre o
andamento dos processos.
Na posição de um dos principais clientes da Tecnosampa, a Steinader, deveria
realizar auditorias freqüentes, para averiguar se ela estava agindo de acordo com as
imposições planejadas e/ou estabelecidas previamente, se foram executadas com
eficácia e adequadas (em conformidade) à consecução dos objetivos, desta forma
teriam identificado os problemas técnicos enfrentados pela Tecnosampa. Além das
auditorias externas, deveriam realizá-las internamente também, pois como tinha a
ISO 9001, esse procedimento deveria ser padrão, para se manter.
Para se adaptar, e conseguir atender as expectativas da Steinader, a Tecnosampa
deverá primeiramente, ser transparente com seu cliente, expondo a ela todos os
problemas ocasionados pelos projetos mal executados. Em seguida investir na
capacitação dos funcionários, para que os mesmos sejam “moldados” de forma
correta, dentro da política da empresa.
Essas políticas da empresa devem estas bem explicitadas de tal forma que todos
empregados possam além de conhecer a teoria, possam aplicá-las mais facilmente
na pratica. Um exemplo de ferramenta de trabalho que pode pôr em prática seriam
os fluxogramas, explicando como devem ser realizadas as etapas das tarefas.
Há um limite ético em que a flexibilidade e/ou inverdade é aceitável?
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É extremamente importante saber diferenciar a Ética da Moral e do Direito. Estas

três áreas de conhecimento se distinguem, porém têm grandes vínculos e até
mesmo sob reposições. Tanto a Moral como o Direito baseiam-se em regras que
visam estabelecer certa previsibilidade para as ações humanas. Ambas, porém, se
diferenciam.
A Moral estabelece regras que são assumidas pela pessoa, como uma forma de
garantir o seu bem- viver. A Moral independe do lugar onde se vive garante um
convívio entre pessoas que se quer se conhecem. O Direito busca estabelecer as
regras de uma sociedade. As leis têm uma base territorial, elas valem apenas para
aquela área, onde uma determinada população vive.
Há um limite ético em que a flexibilidade é importante saber em geral o que é bom
ou mau, correto ou incorreto, justo ou injusto, adequado ou inadequado. Um dos
objetivos da Ética é a busca de justificativas para as regras propostas pela Moral e
pelo Direito.
Este é o pensamento e sempre foi à forma de atuar de Silvio, gerente da empresa
Tecnosampa, funcionário exemplar, virtuoso, após o início da parceria com a
empresa alemã Steinadler, viu seus sonhos e ideais se perderem. Ver a empresa
que ele sempre se orgulhou como exemplo de conduta e postura, praticar atos
antiéticos como enganar a matriz com fatos e factóides burlando e encobrindo
rombos e falhas, muitos confeccionados por ele mesmo, a mando de seus
superiores, o consumiam.
Todas as pessoas têm um limite ético, o de Silvio aflorou quando ele entendeu que,
a mudança de cenário e atitude, infelizmente não mudaria, ao contrário, só ficou
claro que agravaria com a entrada de cinco novos pedidos de projetos.
Neste momento, Silvio foi colocado contra a parede, não pelos seus superiores,
desejando restabelecer a ordem e os bons costumes da empresa tomando atitudes
corretas, mas, sim pela sua consciência.
Ao mesmo tempo em que desgosto por se sentir obrigado a cometer atos
inflacionais graves contra sua instituição e seus princípios o levavam a decidir
delatar tudo, o senso de responsabilidade com as pessoas diretamente dependentes
a ele e suas atitudes o impelia a seguir com a idéia.
Conflitos internos sobre caráter, ética e moral o consumiam, a sua lealdade com os
funcionários confrontava com o entendimento seu da sua falta de lealdade com sua
empresa, e seu presidente, a quem provia o sustento de seu lar.
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Como pessoa integra, equilibrada, justa e com caráter acima de qualquer questão,
Silvio, finalmente concluiu que a vontade e a consciência do que é certo e correto,
por si só, não dão frutos. Eles só têm valor agregador e válido, se vierem
acompanhados de atitudes e iniciativas justas. E foi neste embate solitário que Silvio
tomou a decisão de seguir com sua decisão de comunicar seu patrão de tudo que
estava acontecendo na empresa.
Mesmo no meio corporativo, não há meia-verdade, meio-correto. Uma conduta
amoral no meio corporativo ou em qualquer outro meio, não cabe mais. A sociedade
amadureceu e clama por condutas éticas e morais. Ao escolher uma organização
para trabalhar, o indivíduo, concorda em agir em seu favor e conforme as suas
normas e condutas, porém, desde que dentro dos preceitos de ética e moral.
Comportamentos descompromissados, irresponsáveis e inconseqüentes como a de
Oliveira não cabem em uma instituição séria. O comportamento antiético e amoral de
Ferreira e Pereira exemplificado no caso, confrontado com a conscientização do
comportamento ético corporativo atual esperado, mostra o equívoco e desvio do
caminho ideal.
E quanto ao desrespeito a hierarquia, por parte de Silvio?
Considerando que o conflito ético em questão, impõe certo limite que confronta os
valores pessoais com os valores da empresa, a situação de Silvio deve ser
considerada como prioridade e estudada com cautela, afim de que este problema se
resolva da melhor e mais produtiva maneira, trazendo “alívio” pessoal e consciente
ao gerente de projetos, além de manter a harmonia do contrato existente com a
empresa alemã.
A execução de um código de ética / divulgação dos valores da empresa a empresa e
criação destes valores juntamente com os funcionários executores (criação com
estratégia Bottom-up) seria uma iniciativa imponente para implantação na empresa
Tecnosampa, uma vez que o envolvimento dos empregados que estão no dia a dia
das empresas executando as atividades é muito significativo, pois as sugestões
dadas por estes, vem da parte prática, ou seja, a área de execução / operacional
pode e deve sempre agregar e muito, e esta parte quando é ouvida se sente
importante.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesse trabalho foram abordados os principais temas gerados dentro das grandes
empresas, que geram discussões constantes. A maioria dos empreendedores
busca o crescimento diário, a qualidade, e alavancar de forma financeira e
operacional, buscamos entender cada assunto e discutir qual a melhor alternativa
dentro de cada um.
Tendo como fonte norteadora duas empresas onde a situação do problema consiste
totalmente em fatos de desrespeito entre setores, isso nos mostra que se uma
empresa não for bem organizada e seus membros não saberem exatamente as suas
responsabilidades acabaram levando ao prejuízo a empresa e em seguida a
falência, ter qualificação profissional nem sempre consiste em um colaborador ético,
pois a ética não é conhecer e sim respeitar e organizar.
Para que toda empresa seja de qual seguimento for, se não houver uma pessoa que
gerencie os projetos e que seja integra todo o sistema ficará falho, sem profissionais
qualificados e que saiba onde ele está e até onde ele pode ir dentro da hierarquia da
empresa ela não conseguira honrar com seus compromissos tanto administrativos
quanto comercial e muito menos contábeis.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Vázquez, A. S. Ética. 27ª ed. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 2005. 304p.
BEGNOSSI, Patrícia Beck. Competências profissionais. 1. ed. São Paulo:
Anhanguera Publicações, 2009.
COHEN, Dennis J; GRAHAN, Robert J. Gestão de projetos: MBA executivo. 1. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2002.
NOGUEIRA, Eduardo de Faria. Desafio Profissional do Curso de Administração.
Valinhos: Anhanguera Educacional 2018, p. 01-12. Disponível em:
<www.anhanguera.edu..br/cead>. Acesso em: 15 Mar. 2018.
WANG, Marco Alberto; PRADO, Edmir Vasques; SUN, Violeta. Ética em gestão de
projetos. Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração, [S.l.], p. c8,
jan. 2016. Disponível em:
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/56566>. Acesso em:
21 de fevereiro de 2018.