CONTRIBUCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE LAS

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS COMERCIALES

SÍNTESIS
A nivel internacional es indudable el ambiente competitivo que vive el campo
empresarial, requiere de promover procesos, actividades que generen ventajas
competitivas. El deseo de sobresalir ante la competencia impulsa a mejorar los
procesos claves como manejo de las finanzas, compras, ventas entre otros, con el
cual los directivos esperan tener integradas todas las áreas, secciones o
departamentos alineándoles al rumbo estratégico, estrategias y contorno externo
que apoyen al líder llamado gerente de la organización en la toma de decisiones.
El problema científico que concierne a este conjunto de empresas es la falta de
interrelación entre los componentes de rumbo estratégico, procesos, estrategia y
contorno externo que apoye al gerente en la toma de decisiones gerenciales. Por
tal razón se plantea el objetivo general de poner en relación el rumbo estratégico,
los procesos, las estrategias y el contorno empresarial a fin de facilitar la toma de
decisiones gerenciales. La metodología es participativa de todos quienes
conforman la empresa para interrelacionar los cuatro componentes mencionados
en apoyo al líder de la organización. La novedad científica está en la forma de
relacionar los conocimientos científicos de rumbo estratégico, procesos,
estrategias y contorno externo para la toma de decisiones efectivas, asertivas y
proactivas como contribución a la gestión empresarial de las pequeñas y
medianas empresas comerciales.
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………. 1
1. Marco teórico referencial de la investigación....…………………………………. 7
1.1. Gestión empresarial…………………………………………………………….. 7
1.2. Herramientas de gestión empresarial…………………………………………. 10
1.2.1. Planificación estratégica………………………………………………… 11
1.2.2. Control de gestión……………………………………………………….. 12
1.2.3. Gestión por procesos………………………………………………….. 17
1.2.4. Cuadro de mando integral……………………………………………… 22
1.2.5. Indicadores de gestión…………………………………………………. 27
1.3. Toma de decisiones
1.4. Contribuciones a la gestión empresarial……………………………………… 28
1.5. Pequeñas y medianas empresas.……………………………………..……… 29
1.6. Conclusiones parciales…………………………………………………………. 31
37
2. CONTRIBUCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE LAS PYMES…………. 39
2.1 Introducción ……………………………………………………………………… 40
2.2 Concepción teórica y su procedimiento……………………………………….. 40
2.3 Concepción metodológica………………………………………………………. 40
2.4 Procedimiento para implementar la contribución a la gestión empresarial 42
de las PYMES………………………………………………………………………… 43
2.5 Conclusiones parciales del capítulo……………………………………………
62
3. VALIDACION DE LA CONTRIBUCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE 63
LAS PYMES…………………………………………………………………………. 63
3.1 Introducción…………………………………………………………………………. 63
3.2 Selección del campo de aplicación ……………………………………………….. 64
3.3 Aplicación del procedimiento general.…………………………………………….. 80
3.4 Comprobación de la hipótesis…………….……………………………………......
3.5 Conclusiones parciales del capítulo……………………………………………….. 99
100
CONCLUSIONES GENERALES……………………………………………………….
RECOMENDACIONES………………………………………………………………….

BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
 INTRODUCCIÓN
A nivel internacional, es indudable que el ambiente competitivo en el que se vive
en el campo empresarial, requiere de promover los procesos y actividades
empresariales en busca del camino hacia la excelencia para desenvolverse en un
mundo altamente competitivo, globalizado y tecnológico, las empresas buscan
resultados positivos eficientes, eficaces, económicos, ecológicos y éticos que
aporten al bienestar de los clientes internos y externos. Estas aspiraciones
también atañen a las pequeñas y medianas Empresas. Este grupo de empresas
conforman un tejido empresarial representativo, en México constituyen el 97.3%
(INEGI, 2014). En el Ecuador de acuerdo al Consejo Nacional de Competitividad
una empresa grande tiene más de 100 empleados, una mediana entre 50 y 100
empleados, una pequeña entre 10 y 49 empleados y una microempresa menos de
10 empleados. Según el Censo Nacional Económico –CENEC 2010-INEC se
registran 704.556 empresas de las cuales el 89% son microempresas, 8%
pequeñas, 2% medianas y 1% grandes empresas. De este grupo total de
empresas 38.97% tienen como actividad el comercio, 14.67% la agricultura, 8.44%
transporte, 7.44% manufacturas, 7.29% alojamiento y el 30.48% en otras
actividades como servicios, construcciones entre otras. (INEC, 2015). En las
PYMES la gestión empresarial también busca el camino hacia la excelencia
procesos eficientes, eficaces, económicos, ecológicos y éticos que aporten al
bienestar de los clientes internos y externos. Estos procesos deben contribuir a
Estas empresas como unidades de producción crean puestos de trabajo, impulsa
y da forma a la innovación, aceleran los cambios estructurales, aporta a la
economía del país. Estas requieren que sus procesos elementales como Ventas,
Inventarios, Impuestos, Indicadores de gestión, contabilidad y Finanzas se
concentren en un sistema de información que ayude al gerente a tomar decisiones
acertadas para una eficiente gestión empresarial.

A nivel mundial existe grandes transformaciones de carácter político, económico,

social, tecnológico y cultural, lo afirma grandes tratadistas y especialistas en el
área administrativa y organizacional (Sánchez, J. & Giraldo, N., 2015),
transformaciones que deben asumir las empresas en el marco del desarrollo de
las naciones. Lo que implica de alguna forma comprender que durante muchas
décadas el estudio de lo económico y lo empresarial ha sido marcado por
acepciones de equilibrio y de estabilidad, pero hoy los cambios son vertiginosos.
Por ello, el acelerado proceso que se deriva de las innovaciones requiere el
compaginar el rumbo estratégico, procesos, estrategias y contorno externo.

La complejidad del mundo actual ha ocasionado sustanciales transformaciones

desde la década de los noventa en los distintos escenarios sociales, políticos,
empresariales, institucionales y académicos, se introduce un cambio de paradigma
que rompe con esquemas tradicionales, para dar paso a nuevas formas de gestión
organizacional que condicionan las nuevas exigencias y por ende la complejidad,
que a la vez conlleva a la internalización de capitales permitiendo la adopción de
nuevas posturas competitivas, que son producto de las nuevas economías
desarrolladas en un entorno económico-social, caracterizado por los nuevos
matices de la sociedad actual (Castillo, P., & Martínez, T., 2010); (Mujica de
González, M., & Pérez de Maldonado, I., 2009); (Bermudes, 2013). En una
competencia, donde la innovación tecnológica aporta al desarrollo de los procesos
internos, minimiza tiempo, genera herramientas para la toma de decisiones
gerenciales.

A nivel internacional, el ambiente competitivo en el que se vive en el campo

empresarial, requiere de promover los procesos y actividades de negocio que
generan las ventajas competitivas de las empresas ante sus más fuertes
competidores, esta competitividad atañe con más fuerza a las Pequeñas y
Medianas Empresas. En número son más que las grandes empresas.

En el Ecuador las Pequeñas y Medianas Empresas no relacionan los

componentes rumbo estratégico, procesos, estrategia y contorno externo. …. Se
considera que Sistemas de información gerencial es el conjunto de elementos
innovadores que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de
gestión empresarial (Laudon, K., & Laudon, J., 2012). De acuerdo a (Senn J. ,
2012) los Sistemas de información gerencial es el medio por el cual los datos
fluyen de persona o departamento hacia otros, y puede ser concentrada, desde la
comunicación interna y líneas telefónicas, hasta sistemas que generan reportes
para varios usuarios. Ejerce notable influencia la escasa experiencia existente en
este sector sobre los Sistemas de información que impiden la acertada toma de
decisiones gerenciales oportunas y proactivas.

La situación problemática que atañe a las PYMES es sobrevivir día a día, en

base al empirismo, la herencia empresarial de sus antecesores, limitantes
recursos económicos, necesidad de gestionar en forma científica, los gerentes
encuentran más complejos y más grandes sus problemas así como una mayor
presión en la toma de sus decisiones. Las decisiones por intuición, que algunos
gerentes aún los hacen, requiere el examen de hechos reales a través de datos
oportunos, del estado de sus empresas y mediante el análisis técnico de sus
operaciones. Las PYMES, tienen escaso conocimiento sobre rumbo estratégico,
procesos, estrategia y contorno externo para la toma de decisiones efectivas y
proactivas, las decisiones las toman por intuición; existe una brecha abierta entre
relacionar estos componentes para la solución de problemas de grandes
empresas y PYMES respecto a la gestión empresarial por lo tanto el problema
científico a resolver es la falta de interrelación entre los componentes de rumbo
estratégico, procesos, estrategia y contorno externo que apoye al gerente a tomar
decisiones empresariales efectiva y proactivas como respuesta a la interrogante
¿Es posible poner una relación entre rumbo estratégico, procesos, estrategia y
contorno externo como contribución a la Gestión Empresarial de las PYMES
comerciales que permita al gerente la toma de decisiones efectiva y proactivas?;
se plantea la hipótesis: una interrelación entre rumbo estratégico, procesos,
estrategia y contorno externo adaptado a las PYMES comerciales permitirá al
gerente tomar decisiones efectiva y proactivas Para ello se ha planteado como
objetivo general aplicar una interrelación entre los componentes de rumbo
estratégico, procesos, estrategia y contorno externo como apoyo a la toma de
decisiones efectivas y proactivas en las PYMES comerciales de la ciudad de
Ambato-Ecuador, lo que permite contribuir a la gestión empresarial de las mismas.
Esto hace que se plantee los siguientes objetivos específicos:
a. Desarrollar un marco teórico referencial de la investigación a partir de la
rumbo estratégico, procesos, estrategias y contorno externo para la toma
de decisiones gerenciales a fin de contribuir a la gestión empresarial.
b. Diseñar un procedimiento que interrelacione los componentes: rumbo
estratégico, procesos, estrategia y contorno externo como apoyo a la toma
de decisiones efectivas y proactivas de los gerentes de las PYMES
comerciales.
c. Aplicar el procedimiento mencionado en el literal b. en las PYMES
comerciales de la ciudad de Ambato y exponer su resultados.

El objeto de estudio son los componentes rumbo estratégico, procesos,

estrategia y contorno externo y el campo de acción la gestión empresarial de las
PYMES comerciales.

El valor teórico se refleja en la actualización y conceptualización de

conocimientos universales relativos a la gestión empresarial, enfocándose en:
rumbo estratégico, procesos, estrategias y contorno externo. Tiene un valor
metodológico al presentar el procedimiento que permita interrelacionar estos
cuatro componentes como apoyo a la toma de decisiones empresariales de las
PYMES de esta forma se contribuye a la gestión empresarial. Por tanto se
describen a las PYMES; se exploran las dificultades en la gestión empresarial y en
los procesos internos; se fija un rumbo estratégico y se interrelaciona de tal forma
que apoya a la toma de decisiones gerenciales efectivas y proactivas. Entre los
métodos de investigación que se emplean está el método filosófico general
dialéctico materialista, al adoptarse posiciones objetivas, basadas en la lógica de
la ciencia, con un carácter integrador y con una visión sistémica; el enfoque es
sistémico porque plantea que una organización toma elementos (recursos) de su
entorno y los transforma o procesa como productos que se distribuyen
nuevamente en el entorno. Otro método aplicado es el cuantitativo, al usar la
estadística descriptiva, expresar en números la mayoría de indicadores que
soportan la toma de decisiones. De los métodos empíricos que se emplean está la
revisión de información histórica, observación directa de la organización,
diagnóstico de la tecnología existente en las PYMES, investigación de los
procesos internos. Además de lo anterior, se aplicaron encuestas, entrevistas y
guías de observación directa.

La investigación tiene un valor práctico, porque la interrelación de los cuatro

componentes se valida en PYMES comerciales de la ciudad de Ambato, su
enfoque ha sido solicitado por Cajas Solidarias de la provincia de Cotopaxi en la
que varían los procesos. Tiene un valor social porque tanto PYMES como Cajas
Solidarias son sectores vulnerables de pocos recursos económicos e insuficientes
en poner en relación los cuatro componentes para la toma de decisiones
gerenciales efectivas y proactivas. Esto permite validar el sistema de información
para la toma de decisiones gerenciales efectivas y proactivas. Es indiscutible el
valor docente que aporta la investigación, puesto que el conocimiento científico
del docente se incrementa los horizontes de acción se agrandan, se transmiten
experiencias en las aulas se vincula con empresas como las PYMES, se fortalece
las habilidades docentes y de los estudiantes, se compacta la teoría científica con
la realidad de las PYMES y se apoya en toma de decisiones gerenciales.

Los resultados obtenidos de la investigación son:

a. Un marco teórico referencial de la gestión empresarial, modelos de gestión

empresarial, toma de decisiones gerenciales efectivas y proactivas.
b. Se realiza una contribución a la gestión empresarial de las PYMES
comerciales a través de una interrelación de los cuatro componentes para
la toma de decisiones gerenciales efectivas y proactivas.
 c. La validación de la interrelación de los cuatro componentes como
contribución a la gestión empresarial de las PYMES comerciales para una
toma de decisiones gerenciales efectivas y proactivas.

La novedad científica está en la contribución a la gestión empresarial de las

PYMES en el contexto del sector comercial con una interrelación apropiada de
rumbo estratégico, procesos, estrategias y contorno externo en apoyo a la toma de
decisiones del gerente.

La tesis doctoral se estructuró en: una Introducción, donde se caracteriza la

situación problemática de las PYMES y se fundamenta el problema científico a
resolver; un Capítulo I, que aborda el estudio del arte y de la práctica de la
temática planteada en la literatura especializada y que sirve como base para el
modelo que se plantea; un Capítulo II, en el que se hace referencia al aporte
científico de la investigación, con todo el instrumental metodológico desarrollado
para proponer una interrelación, que a criterio de la autora, apoya a la toma de
decisiones del gerente en las PYMES comerciales; un Capítulo III, que muestra los
resultados obtenidos de la aplicación de esta interrelación en su desarrollo en la
organización estudiada, se constata la factibilidad y utilidad del procedimiento
gerencial, como vía para demostrar la validez de la hipótesis de investigación
planteada; las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación; la
Bibliografía consultada; y Anexos, como complemento de los resultados
expuestos.
*** aumentar tres hojas para completar las 10 hojas
 CAPÍTULO I

1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

La gestión empresarial a nivel internacional crece a un ritmo acelerado no así en
las PYMES por los limitantes recursos económicos, necesidad de aplicar una
gestión empresarial científica, urgencia de tomar decisiones proactivas y efectivas;
el riesgo de estos factores se minimiza con un refuerzo del marco teórico
referencial que se expone en los siguientes epígrafes; gestión empresarial,
PYMES, toma de decisiones; el desglose de estos temas se aprecia desde el
estado del arte y de la práctica expuesto en el hilo conductor de la investigación de
la figura 1.1, en este sentido la estructura del marco teórico referencial de la
investigación tiene su origen en el problema científico a resolver expresados en la
introducción de la tesis. Por tanto, se presente un estado de arte asociado que
enfatiza:

 La gestión empresarial
 Herramientas de gestión empresarial
 Toma de decisiones proactivas y efectivas
 Contribuciones a la gestión empresarial
 Pequeñas y medianas empresas
 ESTADO DEL ARTE
GESTIÓN EMPRESARIAL
1. Concepto
2. Tendencias modernas ESTADO DE LA PRÁCTICA

Herramientas de Gestión  Las PYMES en el escenario

Empresarial ecuatoriano y la ciudad de Ambato
1. Planificación estratégica
PYMES
2. Control de gestión  Marco legal
3. Gestión por procesos  Las PYMES en el Ecuador
1 Conceptos
4. Cuadro de Mando Integral
2 Importancia  El sector comercial, importancia y
5. Indicadores de gestión
3 Estado actual características.
4 Ventajas y desventajas
Toma de decisiones 5 Características
1 Concepto
2 Decisiones efectivas y proactivas
3 Plan de mejoras

CONTRIBUCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL Y SU APLICACIÓN EN LAS PYMES

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

Figura 1.1 Hilo conductor para definir el marco teórico referencial.

Fuente: Elaboración propia.
1.1. Gestión empresarial

La gestión empresarial ha evolucionado con la aparición del ser humano, luego la

conformación de su sistema social, a partir de la real necesidad de la
sobrevivencia a los retos que la naturaleza le impone, ha sentido la necesidad de
dirección de alguien que lo guie por el camino correcto para alcanzar los objetivos
como individuo y ser social.

La génesis de la Gestión empresarial considerada también como administración

(Robbins, S., & Coulter, M., 2010), se inscribe cronológicamente en el momento
que el hombre aparece en la tierra. Se escriben en la historia dos hitos
importantes: Como menciona (Rubio, 2006) uno ocurre cuando (Smith, 1776)
publicó la riqueza de las naciones (The wealth of nations), donde hace énfasis en
las ventajas económicas de las organizaciones y la sociedad cuando aplica la
división del trabajo o especialización laboral, expone que esta división aumenta la
productividad a través del desarrollo de habilidades y destrezas del trabajador, lo
que evita la pérdida de tiempo en el cambio de una tarea a otra.
El segundo hito marca la revolución industrial a finales del siglo XVIII, cuando las
máquinas sustituyen la fuerza laboral. Desde el punto de vista de (Rubio, 2006),
se considera que la gestión empresarial se fundamenta en la capacidad de los
directivos para saber decidir en escenarios altamente competitivos, y esto
demanda del conocimiento y dominio de ciertas destrezas claves de gestión
(Calderón, J. & Rodríguez, C., 2012).

La palabra gestión proviene del latín: gestus que significa hecho concluido o
realizado y el sufijo tio que significa aplicado para una acción o efecto, lo que
implica que gestión es un hecho concluido por efecto de una acción. No difiere
demasiado su origen con el concepto actual y, por tanto, la definición de gestión
empresarial vincula con la idea de asumir la administración, organización y
funcionamiento de un negocio o empresa.
Las empresas constantemente cambian voluntariamente o involuntariamente;
tienen que hacerlo si desean sobrevivir, por tanto frecuentemente toman
decisiones. Las decisiones son una característica innata del ser humano y se
crean en función de las necesidades del entorno, cuya finalidad es buscar
soluciones inmediatas a los problemas. Saber decidir en el momento y en el lugar
adecuado, y elegir la mejor alternativa, crea mejores posibilidades en la búsqueda
de tales soluciones y es necesario ajustarse a la realidad del ambiente externo. La
empresa como organización de medios productivos con autonomía para el
establecimiento y ejecución de planes estratégicos, operativos encaminados a la
producción de bienes y servicios (Bañeras J. , 2017), constituye el eslabón básico
de toda economía, de ahí lo importante que resulta garantizar una adecuada
gestión que le permita obtener los objetivos trazados y ocupar un lugar en el
espacio en que se desenvuelven sus operaciones.
Los elementos a considerar en esta interrelación de la empresa y su entorno, y
que resultan de interés como factores estratégicos (Palacios L. , 2018) serán que
“la Empresa constituye el cuerpo organizativo y la imagen corporativa de la
estrategia de marketing que realiza, jugando un importante papel en el sistema
socio-económico. La naturaleza de la Empresa no es sólo de unidad técnico-
económica, sino de una unidad socio-política que necesita de la organización para
actuar dentro de su entorno”.
Los cambios ocurridos en el marco estratégico, organizativo, tecnológico, cultural y
en la gestión de las organizaciones; ha obligado a los directivos a ser cada vez
más flexibles, con el objetivo de poder adaptarse mejor y más rápidamente a los
cambios actuales, así como al ambiente económico incierto en que se
desenvuelve la empresa contemporánea. Las empresas al término de la gestión
en los negocios, sean éstos grandes, medianos o pequeños, independientemente
del horizonte de tiempo preestablecido, se evalúan sus resultados a través de
indicadores que, por lo general, generan interrogantes con respecto a su
efectividad (Aponte Gómez, 2014). Sí todo se planificó a tiempo con el fin de
realizar un buen trabajo, entonces por qué tales índices demuestran un relativo
grado de cumplimiento que no permiten alcanzar las metas propuestas; se
implementan planes estratégicos extraordinarios como instrumentos de gestión
para garantizar el éxito, pero sus estrategias no causan el impacto esperado o no
se ejecutan.
La explicación respecto a este problema, según autores renombrados en el campo
de la planificación estratégica, es por la ausencia de una cultura de ejecución
(Palacios L. , 2018), que entre otros aspectos, es causada por una baja convicción
sobre la efectividad de los objetivos institucionales, lo que provoca escepticismo
en el personal no quiere comprometerse con un régimen de trabajo eficiente,
genera consecuentemente el fracaso estratégico. Pueden existir geniales
estrategias, pero si falla la habilidad para ejecutarlas, los resultados obviamente
serán inconsistentes (Harold, K., Heinz, W., & Mark, C., 2013).

La gestión empresarial implica alcanzar objetivos mediante la planificación

además establecer mecanismos para el seguimiento y la mejora del mismo como
lo menciona (Mora, Duran, & Zambrano, 2016), (Bañeras, La importancia de la
calidad en la Gestión Empresarial, 2017) (Vaca, 2017) para ello necesita
información para tomar decisiones efectivas y proactiva (Gallo, 2015) (Mora,
Duran, & Zambrano, 2016), el análisis de los diferentes autores se encuentra en el
Anexo 4.

Por lo tanto, para alcanzar una ejecución real de las metas planeadas, se requiere
de la creación de una nueva cultura de trabajo con énfasis especialmente en la
comunicación continua y participativa en el equipo, mediante cambios
organizacionales que promuevan nuevas formas de pensar, incentivos
claramente definidos comprometida con la causa; y, lo más importante, el
responsable debe ser un líder orientado a los resultados que utilice modelos de
control permanente de desempeño, y demuestre una actitud que gane seguidores
y no detractores (Granados, 2016). Este líder es el gerente alguien que planifica,
organiza, coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los
objetivos de la organización, su trabajo es independiente a sus logros personales,
ayuda, guía, coordina al personal de la empresa, coordina con los proveedores y
supervisa desde un enfoque macro las actividades de la empresa .
La gestión empresarial es el proceso que inicia con la planificación, organización,
dirección, ejecución y control de los recursos empresariales que realiza el gerente
para que se logren los objetivos de la organización, en todo este proceso siempre
está presente la toma de decisiones (Ramírez, 2012); (Fernández-Morales, 2014).
Para (Van Den Berghe Romero, 2016) la gestión empresarial es la unión de
voluntades de todos los colaboradores de la organización, desde el gerente
general hasta los empleados de la parte inferior del organigrama, teniendo en
cuenta los clientes reales y potenciales locales, nacionales e internacionales, la
sociedad y el medio ambiente en el que se desarrollan las actividades de la
empresa, mancomunadamente, en aras de lograr un objetivo común que es el
objetivo de la empresa; en resumen Van Den indica que es la gestión de todas las
personas que pertenecen en forma directa o indirecta a la compañía. Según
(Anónimo, 2017) la gestión empresarial hace referencia a las medidas y
estrategias llevadas a cabo con la finalidad de que la empresa sea viable
económicamente, la misma tiene en cuenta infinidad de factores financiero,
productivo y logístico. Para la autora la gestión empresarial es el empoderamiento
de la empresa por parte del gerente, quién interrelaciona rumbo estratégico,
procesos, estrategias y contorno externo como ejes para tomar decisiones
empresariales efectivas y proactivas.
La toma de decisiones más que un proceso para resolver problemas, es una forma
expresiva de adecuarse a las necesidades de los demás; las personas que se
desenvuelven en éstas áreas directivas a menudo requieren estar bien informadas
sobre los hechos a fin de minimizar los errores (Grosjean-Cavélius, 2013).
Un papel importante en la gestión empresarial es la innovación, (Porter, 1990)
afirma en su libro, “La ventaja competitiva de las naciones”, que la competitividad
de una nación, y por lo tanto su tejido industrial y económico, depende de la
capacidad para innovar, sostenía que una innovación permanente hace sostenible
(Tomás, 2008), en el tiempo a una organización (Bermejo, R. J. M., & López, E. M.
J. , 2014). La innovación se presenta en el producto a través de la oferta a los
clientes, innovación en el proceso a través de la manera de crear y entregar la
oferta de productos, innovación en el posicionamiento en el mercado objetivo y
argumentos de venta, innovación en el paradigma a través de cambio de modelo
de negocio (Gallo, 2015).
La gestión tiene las siguientes características: Es un proceso o una serie de
continuas actividades relacionadas. Se trata y se concentra en alcanzar las metas
organizacionales. Alcanza los objetivos, a través de trabajar con la participación de
las personas y otros recursos de la organización.
Funciones de gestión: Las 4 funciones básicas de gestión que conforman el
proceso se describen en: Planificación, Organización, Dirección y Control.
Acciones que se entiende como Planificación a la elección de tareas que se deben
realizar para alcanzar las metas organizacionales, que expone cómo hacer las
tareas, y cuándo deben llevar a cabo; se centra en la consecución de objetivos.
Los gerentes describen exactamente lo que las organizaciones deben hacer para
tener éxito. Planificación tiene que ver con el éxito de la organización en el corto
plazo, así como en el largo plazo. (Flores, 2013), (Fernández-Morales, 2014),
(Gallo, 2015), (Millar, F., Morales, L. & rodríguez, O., 2015), (Mora, Duran, &
Zambrano, 2016).
Organización: La organización puede ser pensada como la asignación de las
tareas desarrolladas en las etapas de planificación, a varios individuos o grupos
dentro de la organización. Organización es crear un mecanismo para poner los
planes en acción. Se dan asignaciones de trabajo que contribuyan a los objetivos
de la empresa, estas asignaciones se organizan de manera que la salida de cada
individuo contribuye al éxito de los departamentos, que, a su vez, contribuye al
éxito de las divisiones, lo que contribuye en última instancia, para el éxito de la
organización (Harold, K., Heinz, W., & Mark, C., 2013) (Bojórquez, F., &
Bojórquez, A., 2014), (González, 2015).
Dirección: También se conoce como motivador, líder se puede definir como
orientar las actividades de los miembros de la organización en la dirección que él
ayuda a la organización a avanzar hacia el cumplimiento de los objetivos. El
propósito de influir es aumentar la productividad. (Robbins, S. P., Decenzo, D. A.,
& Coulter, M., 2013), (Van Den Berghe Romero, 2016), (Palacios L. , 2018)
Control: implica las siguientes funciones desempeñadas por el administrador:
Recopilar información que mide el desempeño, comparar el rendimiento actual de
comprobar la validez de normas de rendimiento establecidas, determinar el
próximo plan de acción y las modificaciones para cumplir con los parámetros de
rendimiento deseados.

Tendencias de la Gestión empresarial

La moderna corriente de la Gestión Empresarial pone énfasis en el control de

gestión y en especial de las capacidades intelectuales de las personas (Gestión
del Conocimiento). Una cierta parte de la industria del software y multimedia se ha
hecho eco de esta corriente y adopta el concepto, o al menos se aproxima al
mismo. Sin embargo, la Gestión del Conocimiento según una óptica ampliada es
un fenómeno en ningún caso restringido a las posibilidades de las tecnologías de
la información (Ramírez, 2012).
El gerente como líder de la organización debe empoderarse de la información
clave de la empresa

1.2. Herramientas de gestión empresarial

Las herramientas de gestión son: planificación estratégica, organización, control
de gestión, procesos internos y cuadro de mando integral (CMI) (Terán, O.,
Sánchez del Rosario, I, & Ruíz, M. E., 2012). El CMI, diseñado por (Norton, D. P.
& Kaplan, R., 1999) y el control de gestión con el empleo del CMI han contribuido
sustancialmente a la gestión empresarial, pues permite acercar más lo estratégico
a lo operativo y así resolver la falta de integración entre estos niveles que varios
autores han resaltado (Nogueira-Rivera, C., Hernández-Torres, M. & Negrín-Sosa,
E., 2003); (Villa González, 2006); (Diaz Quintana, 2011); (Hernández Nariño, A.,
García León, L., Sánchez Villanueva, F., Bernal Pentón, D., Medina León, A.,
Nogueira Rivera, D., & Marqués León, M., 2010); (Ortega Marín, 2010); (Comas
Rodríguez R. , 2013); (Bolaños, 2014). Una brecha que existe entre estas
herramientas es la forma de relacionar en las PYMES. Estas herramientas
fundamentales para el estudio de la investigación se describen en los epígrafes
siguientes:

1.2.1. Planificación estratégica

La planificación estratégica permite marcar directrices y formas de actuación

dentro de un período largo de tiempo (Azeitão, J., & Roberto, J., 2010), para
(Palacios L. , 2018) la planeación estratégica requiere un análisis sistemático de
las amenazas y oportunidades del entorno externo así como fortalezas y
debilidades del interno. Los objetivos y políticas empresariales están definidos por
la planificación estratégica, por cuanto traslada la atención del dirigente, desde las
actividades operativas a los resultados finales, obliga a pensar y decidir
constantemente en términos de objetivos y de valoración de los resultados que se
obtiene (Diéguez Matellán, 2008). En el proceso de planificación estratégica (Del
Canto, 2011), resulta clave identificar las variables que van a permitir el control
sobre su efectividad, así como los inductores que facilitarán la información clave al
respecto. Asimismo, los criterios y objetivos se debe definir con la mayor claridad,
comunicar a todas las personas a quienes afecte, de manera oportuna e indicar
que son pertinentes y realizables (Rubio, 2006).
Nivel ¿Por qué y para qué sirve? ¿Cómo se hace?
Estratégico Exige a la organización precisar lo que • Misión, visión
quiere “ser y hacer” en el largo plazo y • Objetivos estratégicos
trazar los objetivos estratégicos para • Cultura organizacional
lograrlos, cobijados con una cultura
organizacional
Táctico Establece las estrategias y tácticas que • Formulación de
permitan avanzar hacia los objetivos estrategias, tácticas,
estratégicos resultados e indicadores

Operativo Establece actividades y metas que se •Definición de

deben alcanzar en el corto plazo para actividades, tareas,
garantizar el logro de objetivos metas, cronograma y
costos
Tabla 1.1 Niveles de la planificación
Fuente: Aproximación a Cáceres 2013.
La planeación requiere que la gerencia piense a fondo qué es lo quiere hacer y
cómo lo va a hacer. Autores como (Koontz, H. & Weihrich, H., 1998), (Russell, L.
Ackoff, 1988), (Guzmán Valdivia, 1996), (Franklin, S. G., & Terry, G. R., 2000),
(Hummel, 1977), (González, 2015) coinciden que tiene que plantearse objetivos,
para ello la organización debe saber cuál es su misión y cuál es su visión,
consciente de la cultura organizacional que implemente.
La planificación estratégica considera objetivos que son los fines que se
persiguen, deben ser realizables medibles (Ortega C. A., 2008). Estos objetivos
representan los resultados que la empresa espera obtener, como fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico. Los objetivos son enunciados claros y precisos,
son observables, se les identifica en generales y específicos de tal forma que la
suma de objetivos específicos conllevan alcanzar el objetivo general.

Como lineamientos para establecer objetivos, se considera que deben expresarse

por escrito, con verbo en infinitivo, marcarse cuantitativamente, los objetivos no se
confunden con los medios o estrategias para alcanzarlos. Para formular es preciso
recordar las seis preguntas claves. ¿Qué, cómo, dónde, quién, cuándo, por qué?.
Una vez planteado los objetivos deben ser socializados a todos los miembros de la
organización, deben ser estables porque los cambios continuos en los objetivos
originan conflictos y confusiones (Ortega F. , 2008)

1.2.2. Control de gestión

El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial

hacia los objetivos de la organización, es decir el control debe servir de modelo
para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los
recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros). Por lo anterior, se define
como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los
recursos disponibles de una empresa a fin de lograr los objetivos planteados
(González Cruz, 2014)
El control de gestión asegura la economía, efectividad y eficiencia de la
administración de una empresa, está en constante evaluación de los procesos
internos, y monitorea a través de indicadores que denota los resultados de la
gestión tanto operativa, táctica como estratégica.
El control de gestión posee instrumentos para atenderlo, manejarlo y evaluarlo,
entre ellos se encuentran: Índices que permiten detectar variaciones con relación a
metas o normas, indicadores que son los coeficientes y parámetros que permiten
analizar rendimientos, cuadros de mando que permiten la dirección y enfoque
hacia los objetivos, gráfica que es la representación de información como
variaciones y tendencia, análisis comparativo que permite compararse con el
mejor, para lograr una mayor superación, control integral que reconoce la
participación sistemática de cada área organizacional en el logro de objetivos,
flujograma que es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento.
(Contraloría General del Estado Ecuatoriano, 2014)
El control de gestión se soporta en la Planificación Estratégica, puesto que ésta
constituye un conjunto de elementos que permiten alcanzar los objetivos previstos,
estos elementos incluyen normas, medidas, sistemas y procesos (Espino-Valdés,
A., Sánchez-Sánchez, R., & Aguilera-Martínez, A. F., 2013). A partir del estudio de
un grupo de tesis de doctorado descritos en las tablas 1.2 y 1.3, se analizaron sus
planteamientos que brindan aportes importantes para las organizaciones cubanas,
sin embargo se aprecian carencias, que fundamentan la presente investigación,
entre las cuales se citan:
 La necesidad de integrar la gestión empresarial en un contexto de pequeñas y
medianas empresas con el uso de la tecnología existente.
 La sinergia entre cuatro componentes: rumbo estratégico, procesos internos,
estrategias y contexto externo.
 La necesidad de partir desde la perspectiva del gerente que en la mayoría de
los casos es el propietario que requiere integrar los cuatro componentes de una
forma precisa, concisa y manejable.
 La insuficiencia que tiene el gerente de una herramienta gerencial que use la
tecnología que posee, la potencialice y abra camino a la concientización de la
 necesidad de invertir en tecnología para ser competitivos en un mercado
cambiante tecnológicamente.
En consecuencia, de acuerdo a las condiciones que rodean a las PYMES, la
actualización en tecnología, la presente investigación aporta con la unificación de
cuatro componentes que se interrelacionan entre sí en una estructura plana que
desemboca en una herramienta gerencial manejable por el gerente de una
pequeña y mediana empresa.

Autor Año Título Novedad

Hernández 1998 Procedimiento de Procedimiento de diagnóstico
Torres diagnóstico para para el control de gestión
el control de aplicado en la industria
gestión aplicado farmacéutica, como un salto en el
en una industria grado de integración entre el
farmacéutica. control de gestión y la estrategia
de la organización.
Nogueira Rivera 2002 Modelo Modelo conceptual de control que
conceptual y conecta el rumbo estratégico de
herramientas de la empresa con la gestión de sus
apoyo para procesos, a través del CMI, para
potenciar el potenciar el control de gestión y
control de gestión agilizar el proceso de toma de
en las empresas decisiones en las empresas
cubanas. cubanas. La integración,
adecuación e implementación de
herramientas de control de
gestión a la realidad empresarial
cubana, a través de las empresas
objeto de estudio.
Machado Noa 2003 Procedimiento Integración, en un procedimiento
para el de un conjunto de procedimientos
perfeccionamiento que garantizan la integración
del control de estrategia - control de gestión, a
gestión. partir de la definición de los
Aplicación a factores y procesos claves en los
instituciones cuales las actuales instituciones
bancarias con bancarias con funciones de
funciones de banca universal deberían enfocar
banca universal. sus resultados.
Pérez Campaña 2005 Contribución al Modelo conceptual y un
control de gestión procedimiento general para el
en elementos de diseño del sistema de control de
 la cadena de gestión, en elementos de la
suministro: cadena de suministro, para las
modelo y condiciones actuales de Cuba,
procedimientos aporta con la integración y
para cohesión entre los niveles de
organizaciones dirección que de forma proactiva
comercializadoras. facilita el proceso de toma de
decisiones y la mejora continua
de las organizaciones.
Villa González 2006 Procedimiento Modelo conceptual con filosofía
Del Pino para el control de de mejora continua que integra
gestión en enfoques modernos de: gestión
instituciones de de la calidad, gestión estratégica,
educación administración por valores y
superior. gestión por procesos. El
desarrollo de un procedimiento
general y sus procedimientos de
apoyo integrados en un sistema
que permite desarrollar el control
de gestión para el logro del
alineamiento estratégico a través
del mejoramiento de la gestión de
los procesos en instituciones de
educación superior.
Soler González 2009 Procedimiento Se generaliza la implementación
para la del balanced scorecard
implementación contextualizado al entorno
del balanced cubano como modelo de gestión
scorecard como estratégica integrada y
modelo de gestión sostenible, soportado por las
en las empresas tecnologías de la información
cubanas.

Tabla 1.2 Control de Gestión, investigaciones realizadas en Cuba. Antes del 2010.
Fuente: Tesis doctoral (Comas Rodríguez R. , 2013) y repositorio digital tesis de
doctorado 2015

Autor Año Título Novedad

Hernández 2010 Contribución a la Procedimiento general y
Nariño gestión y mejora de específicos para la inserción de
procesos en la gestión por procesos y la
instalaciones mejora de los procesos
hospitalarias del hospitalarios. La integración y
territorio matancero. adaptación de herramientas de
gestión y mejora de procesos,
escasamente difundidas en el
 sector, para contribuir al
perfeccionamiento de la gestión
hospitalaria, y con ello a la
mejora en el desempeño de los
procesos hospitalarios, con el
apoyo de un índice Integral
para evaluar dicho desempeño.
Comas 2013 Integración de Presenta el desarrollo de un
Rodríguez Raúl herramientas de procedimiento que integra
control de gestión herramientas de control de
para el alineamiento gestión, apoyado en un sistema
estratégico en el de información y
sistema empresarial contextualizado al marco
cubano. Aplicación en regulatorio cubano. La
empresas de Sancti integración de herramientas de
Spiritus. control de gestión en un
procedimiento que contribuya al
despliegue de la estrategia en
la organización, apoyado en un
sistema de información. La
evaluación del alineamiento
estratégico entre los objetivos y
los procesos con el apoyo de
un índice y su matriz.
Espino Valdés 2014 Contribución al La concepción de un modelo
Ariel control de gestión para el control de gestión con
para empresas de enfoque al cambio que
campismo popular profundice en la perspectiva de
soportado en una aprendizaje y crecimiento del
plataforma de cuadro de mando integral.
cambio. Además del desarrollo de una
plataforma de cambio
sustentada en la evaluación de
los inductores de cambio para
la implantación del control de
gestión en las empresas de
campismo popular. Finaliza con
la determinación y evaluación
de la sostenibilidad ambiental,
como perspectiva del cuadro de
mando integral.
Da Fonseca Joao 2015 Modelo y Modelo conceptual para el
Pedro procedimiento para el control de gestión adaptado a la
control de gestión de administración pública, a sus
proyectos de exigencias prácticas y legales,
inversión social. y que considera buenas
 prácticas en la mejora del
desempeño de proyectos de
inversión social.
Tabla 1.3 Control de Gestión, investigaciones realizadas en Cuba. Desde el 2010
en adelante.
Fuente: Tesis doctoral (Comas Rodríguez R. , 2013) y repositorio digital tesis de
doctorado 2015

La herramienta gerencial considera los cuatro componentes con los respectivos

indicadores que miden el desempeño de la gestión empresarial ejercida por el
gerente, para lograr un buen control de la gestión y alcanzar resultados en cuanto
a economía, eficacia, eficiencia, calidad e impacto.
1.2.3. Indicadores de gestión
Dada la homogeneidad de las empresas en cuanto a su actividad comercial en
función del entorno en el que se desenvuelven, existen ciertos criterios genéricos
que se pueden considerar para ser adaptados a las condiciones de las pequeñas y
medianas empresas. Con propósitos de comparación interna acumulada por
períodos de tiempo, se prevé seguir el siguiente esquema propuesto por (Mora L. ,
2004):
1. Identificar el proceso logístico a medir
2. Conceptualizar cada paso del proceso
3. Definir el concepto de indicador y cada variable a medir
4. Recolectar información inherente al proceso
5. Cuantificar y medir las variables
6. Establecer el indicador a controlar
7. Comparar con el indicador de competencia interna
8. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente
9. Mejorar continuamente el indicador
10. Proyección y benchmarking externo de existir parámetros externos de
comparación similares.
Es críticamente necesario conocer la misión, visión, cultura organizacional y
objetivos estratégicos que direccionan el rumbo de la empresa que permitan
ejecutar actividades coordinadas como en el mantenimiento de estándares
establecidos y provisión automática de información sobre el desempeño al interior
de cada área, para controlar los procesos de la empresa de manera global. La
cultura de medición es en este sentido un determinante del éxito de este
mecanismo de gestión empresarial, y por lo tanto deberá considerarse dentro de
las políticas de la empresa (GS1, 2004).
Los indicadores de gestión son relaciones de datos numéricos, expresados en
unidades de medida como horas, días, o como un porcentaje (GS1, 2004). Estos
indicadores permiten determinar qué tan cerca se está del cumplimiento de las
metas y objetivos trazados en el desempeño de la gestión empresarial. Los
indicadores son importantes en una empresa, debido a que posibilitan el
mejoramiento de los procesos, y pueden adelantarse a las dificultades e identificar
con mayor exactitud las oportunidades de mejora (Mora L. , 2004).
Los indicadores se construyen a través del uso de información relevante, cuya
fuente principal son los estados financieros; aunque también existen casos donde
la especificidad del indicador amerita que se lleve otro tipo de registro de las
operaciones. Los estados financieros, si bien representan una fuente de
información razonablemente útil para el cálculo de los indicadores de gestión,
también se limita a presentar la información al finalizar el año, por lo que retrasan
la respuesta que la administración podría tomar durante el proceso administrativo,
al detectar un problema que amerite correctivos o al detectar una oportunidad de
mejora en la eficiencia administrativa. Asimismo, al considerar únicamente la
información agregada, se pierden de vista importantes detalles que suceden
durante el trayecto del ejercicio económico.
En el proceso de comercialización se encuentra el abastecimiento, recepción,
almacenamiento, inventarios, despacho, distribución, entregas, facturación y los
flujos de información relacionados. En los estados financieros, específicamente en
el estado de pérdidas y ganancias se presentan los costos de comercialización.
En la tabla No. 1.4 se observa que, a partir del estado de pérdidas y ganancias, se
puede extraer información macro, la cual debe combinarse con información más
detallada de las operaciones logísticas (Castán, J., López, J., & Núñez, A., 2012),
especialmente relacionadas con la facturación y la calidad de las entregas, para
presentar el estado real de lo que ocurre con la comercialización de la empresa en
términos de eficiencia.
Ingresos
- Costos productos vendidos
Compras
- Gastos de ventas y administración
Procedimiento de pedidos
Costos de Transporte
comercialización Bodegaje
Inventarios
Embalajes
Otros
= Margen operacional
- Gastos financieros
= Utilidad neta
Tabla 1.4 Costos de comercialización en el Estado de pérdidas y ganancias
Fuente: Indicadores de la gestión comercial (Mora L. , 2004)

Los indicadores son un fruto del desarrollo de la teoría de la administración y la

práctica gerencial, que tienen como ámbito de acción las áreas de la
comercialización consideradas clave en un negocio (GS1, 2004). Estos implican
varias dimensiones: indicadores de compra y abastecimientos; indicadores de
producción e inventarios, indicadores de almacenamiento y bodegaje, indicadores
de transporte y distribución e indicadores de costos y servicio al cliente (Mora L. ,
2004).
Indicadores de compra y abastecimiento: estos indicadores están diseñados en
función de evaluar y mejorar continuamente la gestión de compras y
abastecimiento como factor clave en el éxito de la gestión de la cadena de
suministro de la empresa, donde se pueden controlar aspectos del proceso de
compras como de las negociaciones y alianzas estratégicas hechas con
proveedores (Mora L. , 2004). De este grupo de indicadores se utilizará los que se
citan a continuación y se describen con exactitud en la sección metodológica.
 Calidad de pedidos generados
 Volumen de compra
 Entregas perfectamente recibidas
Indicadores de producción e inventarios: los movimientos de materiales y
productos a lo largo de la cadena de suministros son un aspecto clave en la
logística, ya que de ello depende el reabastecimiento óptimo de los productos en
función de los niveles de servicio y costos asociados a la operación comercial y
logística de la empresa (Mora L. , 2004). Los indicadores de gestión de inventarios
permiten el monitoreo de las varias fuentes de costos asociados a los inventarios,
por ejemplo, los catalogados por (Castán, J., López, J., & Núñez, A., 2012) como:
(1) costos de posesión de inventarios, que a su vez incluyen: coste de la
inmovilización financiera por los artículos almacenados; costos de
almacenamiento y costos de mantenimiento y pérdidas por obsolescencia, (2)
costos de realización de pedido o renovación de inventario, (3) costos de ruptura
de stock.
Los indicadores que se utilizarán en esta investigación, son algunos de los
propuestos citados a continuación:
 Capacidad de producción utilizada
 Rendimiento de maquinaria
 Rotación del inventario
 Duración del inventario
 Vejez del inventario
 Valor económico del inventario
 Exactitud en inventarios

Las especificaciones técnicas de cada indicador se detallan en la sección de

metodología.
Indicadores de almacenamiento y bodegaje: la gestión de almacenamiento debe
estar totalmente alineada con la gestión de aprovisionamiento y distribución, por lo
tanto, el control sobre los procesos generados al interior del centro de distribución
o almacén, es determinante en cuanto al impacto de los costos de operación sobre
la operación logística (Mora L. , 2004). Los indicadores a utilizar en esta
investigación, y que serán descritos con exactitud en la sección metodológica, son:
 Costo de unidad almacenada
 Costo de unidad despachada
 Costo del metro cuadrado en bodega
 Nivel de cumplimiento en despachos
Indicadores de transporte y distribución: la distribución es una función logística
vital para el desempeño exitoso de la compañía, por lo tanto es fundamental poder
controlar los costos y productividad asociados a la gestión de la misma,
particularmente de la gestión del transporte la cual es la actividad que más
consume recursos y esfuerzos dentro de la gestión logística por su fuerte impacto
en inversiones de activos y respuesta al cliente final (Mora L. , 2004).
Los siguientes son los indicadores más idóneos para su aplicación en la empresa:
 Costos de transporte vs. venta
 Costo operativo por conductor
 Comparativo costo de transporte
Indicadores de costos y servicio al cliente: este grupo de indicadores pretende
conocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa, tanto en
cuestiones de exactitud como de costos. Los indicadores que se utilizarán en esta
investigación son:
 Entregas a tiempo
 Entregados completos
 Documentación sin problemas
 Costos comercialización vs. ventas
 Costos comercialización vs. utilidad bruta
 Costos de operación vs. Ventas
Entregas a tiempo
El indicador permite estimar los costos implícitos para el cliente, en tiempo y
calidad de servicio por ejemplo, derivados del tiempo en que sus pedidos son
atendidos. La tabla 1.5 expresa este indicador.

Objetivo general: Controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo

a los clientes.
Objetivo Controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los
específico: pedidos.
Definición: Consiste en medir el nivel de cumplimiento de la empresa
para realizar la entrega de los pedidos en la fecha o período
de tiempo pactado con el cliente.
Cálculo: 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 = 𝑥100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
Periodicidad: Mensual
Responsable: Encargado de ventas
Fuente de Departamento de ventas
información:

Tabla 1.5 Entregas a tiempo

Fuente: Indicadores de costos y servicio al cliente (Mora L. , 2004)

La literatura de otros indicadores se encuentra en (Fagundes, J. A., Crespo, C.,

Ripoll, V., & Romão, M., 2011)
En las empresas se puede observar que el área de Finanzas utiliza indicadores
(Cuatrecasas, L., & Olivella, J., 2005) tales como retorno sobre la inversión (ROI,
por sus siglas en inglés, return on investment), su ganancia por acción (EPS, por
sus siglas en inglés, earing per share) y su margen de contribución por producto o
negocio; el departamento Comercial utiliza, por ejemplo, indicadores de
penetración, cobertura, cuotas, rentabilidad por canales y operación (Villar
Guarino, 2007).

1.2.4. Gestión por procesos

Representación efectiva de los procesos identificados y sus interrelaciones, una
forma muy utilizada es a través de un mapa de procesos, que viene a ser la
representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de
información de procesos internos (Ruiz, D., Almaguer, R. M., Torres, I., &
Hernández, A., 2014). Todo proceso tiene que garantizar que se cumplen los
ciclos de Planear, Hacer, Verificar, Actuar, (PHVA), Planear es establecer los
objetivos y subprocesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las políticas de la organización. Hacer es implementar los
objetivos y los subprocesos, Verificar es realizar el seguimiento y la medición de
los subprocesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los
requisitos para el producto, e informar sobre los resultados, Actuar es tomar
acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos (Norma
Internacional ISO, 2011). Por tanto todos los procesos deben cumplir el PHVA.
Además de ello deben estar alineados estratégicamente con el rumbo de la
institución, donde se entiende como alinear el adaptar los enunciados de los
procesos para que apoyen o sean concordantes con los de nivel estratégico
(González, V., Vilema, C., & Lozada, J., 2007).
Cada proceso se documenta a través de una ficha de proceso que evidencia la
alineación de los procesos con los objetivos estratégicos; además facilita la
determinación de indicadores de la organización y su concreción en el Cuadro de
Mando Integral (Medina, A., Nogueira, D., Comas, R., Hernández, A., González,
F., & Fernández, L., 2014). Los indicadores constituyen un instrumento que
permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante
respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se
pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia
(Ruiz, D., Almaguer, R. M., Torres, I., & Hernández, A., 2014). Siempre debe
considerarse que el inicio y fin de los procesos es el cliente. La gestión de
procesos debe integrarse a la planificación estratégica son escasos los estudios al
respecto.

Un proceso que expone la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria

(SEPS, 2014) es el proceso continuo de control basado en riesgos con el
propósito de identificar, medir, priorizar, controlar o mitigar, monitorear y
comunicar los diferentes riesgos a los que están expuestos las empresas. Es
bueno luego consultar el historial de las estrategias definidas por la empresa.
Los procesos operativos propios de empresas comerciales son: Comercialización,
inventarios, talento humano y financiero.
El proceso de comercialización consiste en la gestión del flujo de materiales en
torno a las operaciones y el proceso productivo de la empresa; involucra toda la
cadena productiva, desde la provisión de insumos hasta la distribución de los
bienes producidos al punto de contacto con el consumidor final. La buena o mala
gestión de este proceso influye en la competitividad y productividad para las
empresas, en la medida en que se mantengan los costos de comercialización en
un nivel mínimo por unidad de producto.
Según (Bowersox, D. J., & Closs, D. J., 2007), la logística es un subconjunto de la
cadena de suministro que consiste en todo el trabajo requerido para promover y
colocar el inventario en la cadena de suministro. De manera desagregada, la
logística implica la combinación de la administración de un conjunto de
actividades. La evolución de la comercialización ha sido gradual, al ritmo de los
cambios en las cadenas de abastecimiento, por ello se dice que es un sistema de
proveedores, productores, distribuidores, minoristas y clientes, en el que los
materiales fluyen desde los proveedores hacia los clientes y la información fluye
en ambas direcciones (Carranza, 2004).
La comercialización Según (Castán, J. M., López, J., & Núñez, A., 2012), la
gestión logística o gestión de la cadena de suministros involucra varios elementos
que deben considerarse claves en la gestión; estos son: servicio al consumidor,
integración de la cadena logística, localización de actividades y diseño de rutas
(redes), transporte y determinación de itinerarios, gestión de almacenes y
estrategias de distribución, gestión de inventarios, diseño de producto,
manipulación de materiales y preparación de pedidos, logística de productos y
operaciones, Sistemas de información y soporte de las decisiones, comercio
electrónico y e-logística, logística inversa y logística verde. Dadas las
características de las pequeñas y medianas empresas al que alude esta
investigación, se ha considerado profundizar en los elementos de servicio al
consumidor, gestión de inventarios y gestión de almacenes.
El servicio al consumidor se considera como el eje central; esto debido a que el
objetivo principal de la empresa es maximizar el beneficio económico, el cual a su
vez se determina en gran parte del diferencial entre el precio de venta y el costo
de entregar el producto al cliente (Castán, J. M., López, J., & Núñez, A., 2012). Por
ello, se puede hablar del servicio al cliente como una filosofía empresarial, que
sugiere que la calidad del servicio que se preste al cliente, debe constituir el punto
central de la estrategia de la empresa. Las implicaciones que la función de servicio
al cliente tienen para la empresa incluyen: (1) la discrepancia en el espacio:
debido a que las actividades de producción y consumo rara vez coinciden, lo que
constituye un reto para el intercambio; (2) la discrepancia en el tiempo: referida a
la sincronización entre la producción y el consumo que tampoco coinciden
temporalmente ni deben coincidir por cuestiones de eficiencia; (3) la discrepancia
en la cantidad y el surtido: relacionada con el hecho de que las empresas grandes
suelen producir grandes cantidades de una variedad limitada, mientras que los
clientes suelen demandar cantidades pequeñas de muchas variedades (Bowersox,
D., Closs, D., & Cooper, B., 2007). Lo anterior da origen a la gestión de inventarios
y a las empresas de comercialización, con varias implicaciones.
La gestión de inventarios entendida como una respuesta a los requerimientos del
cliente en coherencia con los intereses de la empresa, asume varias
conceptualizaciones en su relación con la función logística de la empresa. En uno
de los conceptos de logística más integrales, propuesto por (Heizer, 1998), se
posiciona al inventario como centro de atención de la función de logística de la
empresa, y lo define como un recurso almacenado que se utiliza para satisfacer
una necesidad actual o futura; este inventario a su vez le permite a una empresa
un mayor grado de certidumbre, materializado en:
a) Un stock de artículos para satisfacer la demanda anticipada de los clientes.
b) Ventajas en los descuentos por cantidad –en el caso de empresas comerciales.
c) Protección a la Empresa de los cambios de precio en el corto plazo
d) Permanencia en el flujo de suministros.
e) Ausencia de alteraciones no deseadas en los procesos de la empresa
Las anteriores son funciones críticas en el funcionamiento de las empresas de
comercialización, y su gestión está directamente relacionada con la inversión en
inventarios, cuya eficiencia depende de: (1) la exactitud de la planificación, la
programación y la ejecución; (2) la variabilidad de la demanda, la producción y el
abastecimiento y (3) el tiempo de ciclo del proceso. Así, finalmente las funciones
logísticas de una empresa se pueden resumir en: gestión de compras, gestión de
almacenes y planeamiento de inventarios (Vargas, 2008).
La gestión de almacenes tiene que ver con el espacio físico donde se acumulan
los productos acabados u otros elementos a la espera de su utilización en la
entrega al cliente. En el almacén se llevan a cabo diferentes manipulaciones de
los productos como: carga, descarga, etiquetaje, preparación de pedidos,
consolidación de envíos. La gestión de almacenes se relaciona con la optimización
del uso del transporte, con los menores costes de adquisición, y con los costos de
atención al cliente, los cuales deben sopesarse con los costos de mantener y
manipular el almacén (Castán, J. M., López, J., & Núñez, A., 2012).
En los sistemas logísticos modernos, el almacén no es ya concebido como un
lugar para mantener o guardar el inventario, sino como un lugar para combinar el
surtido del inventario con el fin de cumplir con el requerimiento de los clientes
(Bowersox, D., Closs, D., & Cooper, B., 2007), es así entonces que el
almacenamiento es uno más de los procesos logísticos claves de la actividad
empresarial, el cual se justifica con base en el costo y en el servicio al cliente. El
control o reducción de costos da lugar a la consolidación de los beneficios, al igual
que la calidad del servicio al cliente determina en gran medida el incremento de
los ingresos. Los costos de los almacenes típicos, los cuales son (Bowersox, D.,
Closs, D., & Cooper, B., 2007): (1) costes de la infraestructura: aquellos que
incluyen las instalaciones fijas de todo el almacén; (2) costos de gestión: que
comprenden los costes indirectos (personal y otros) y los de la administración. (3)
costos de operación: aquellos motivados indirectamente por las propias
actividades del almacén, como el embalaje, el traslado y las operaciones
administrativas.

1.2.5. Cuadro de Mando Integral (CMI)

El cuadro de mando integral es considerado como la medición de los resultados
de forma que indica los verdaderos logros, esta es la idea fundamental de una
tesis doctoral que, (Kaplan, R., & Norton, D., 1992) escribieran en Harvard
Business Review, titulado “The Balanced Scorecard-Measures that Drive
Performance” (El Balanced Scorecard-Mediciones que llevan a resultados) (Niven,
2011), conocido en español como Cuadro de Mando Integral. Para Villar (Villar
Guarino, 2007) es conocido como un tablero de control, lo define como una
organización sistemática de la información destinada a facilitar el ejercicio de la
gestión y la toma de decisiones dentro de la empresa.
Este cuadro es una de las principales herramientas gerenciales para establecer de
una forma ordenada cuáles son los objetivos estratégicos que deben ser
alcanzados en la organización para el cumplimiento de la misión/visión
(Fernández-Morales, 2014). El CMI es la herramienta de Gestión que permite
dirigir una Empresa en forma pro-activa consolida dos aspectos fundamentales de
toda organización como es la Dirección Estratégica y la Evaluación de
Desempeño.
Los administradores tienen la responsabilidad del diseño e implementación de
indicadores (Rubio, 2006), coincide con lo que expresa (González, V., Vilema, C.,
& Lozada, J., 2007) los gerentes aprobarán los indicadores (Parentelli Taccari,
Uso de indicadores de desempeño en la toma de decisiones de la política pública.
El caso de la política de vivienda social en Chile. (Tesis en opción al título de
Master en Gestión y Políticas Públicas), 2011) para el cumplimiento respectivo.
Un CMI debe contar al menos con los siguientes ítems: Indicadores establecidos:
son los que en conjunto brindan información sobre el área clave. Se debe definir:
fuente, unidad de medida, frecuencia (on line, diario, semanal, mensual), apertura
(forma en la que se abrirá la información para acceder a sucesivos niveles de
desagregación), alcance (mensual, acumulado), base de comparación, tendencia,
historia y responsable de monitoreo. Los objetivos de los indicadores
(Cuatrecasas, L., & Olivella, J., 2005) es comparar mes a mes el resultado real
versus la meta. Tolerancias: rangos de variación permitidos o tolerables con
respecto a los valores meta. Alarmas: a partir de qué valores se deben iniciar
acciones correctoras. Acciones: tiene que haber un proceso sistematizado que
dispare acciones tendientes a mejorar un indicador que entra en zona de alarma
(Villar Guarino, 2007). La autora propone un cuadro de mando integral con
indicadores estratégicos en su artículo titulado “Sistema de información gerencial
para las cajas solidarias de Ecuador” (Quispe-Otacoma, 2018)

1.3. Sistemas de información gerencial

Un Sistema de Información Gerencial (SIG) es un conjunto de componentes
interrelacionados que procesan una base de datos actualizada y un sistema de
análisis y evaluación para proporcionar, a los actores del proceso de investigación
(investigadores y gerentes) y sus clientes, información oportuna sobre insumos,
actividades y resultados para apoyar la toma de decisiones apropiadas (Laudon,
K., & Laudon, J., 2012). Un SIG puede ser diseñado para captar información de
todos los componentes de una organización, la cual es ordenada en una base de
datos que provee información para adopción de decisiones por usuarios internos y
externos (Martínez, H., & Perozo, B. J., 2010). Los SIG se caracterizan por
proveer información para el control de los procesos y dar soporte para la toma de
decisiones independientemente de la fuente en la que se almacenen los datos.
Adicionalmente deben proveer al usuario final un lenguaje de negocios
comprensible sin necesidad de intérpretes y que ofrezca a la empresa una ventaja
competitiva que la acerque al cumplimiento de los objetivos (Bravo Carrasco,
2012). Los sistemas de información se han convertido en el punto central de la
gerencia empresarial como una disciplina a tener en cuenta. Al comienzo
funcionaron como sistemas aislados para el asiento de las operaciones que se
ejecutan diariamente, hasta los momentos actuales en que se usa la inteligencia
artificial y herramientas capaces de diagnosticar el estado actual de las empresas
y apoyar el proceso de toma de decisiones (Blanco Encinosa, 2011).
Para que un efectivo sistema de información gerencial es necesario una buena
comunicación como fundamento de la gestión empresarial de las PYMES. La
comunicación es importante y compleja, en las PYMES es deficiente. Para
(Martínez, 2013) la comunicación es un proceso dinámico y de influencia
recíproca, donde el receptor también tiene la oportunidad de modificar el punto de
vista del emisor. Para Weaber (2017) la comunicación son todos los
procedimientos por los cuales una mente puede afectar a otra. Otra apreciación de
la comunicación es el intercambio de significados entre las personas, logrando
principalmente mediante el uso de símbolos conveniconales (krecht, Crutchfieldy
Ballachey).
De acuerdo a lo expuesto por los autores considero que a más de ser un proceso
dinámico que cumple procedimientos para el intercambio de información entre
personas implica compartir y dialogar; hablar y escuchar; dar y recibir.
Una habilidad específica del gerente es manejar información que según (Robbins,
Stephen & De Cenzo, David A., 2009) (p.13) comprende el uso de los canales de
comunicación e información para identificar problemas, entender los cambios del
entorno y tomar decisiones.

1.4. Evaluación de los Modelos de Gestión Empresarial

Hay algunos modelos, checks list o procedimientos de verificación con formatos
muy profesionales y técnicos que al momento de aplicarlos son muy complejos
tanto en su uso como también en su lenguaje, generándose con ello una difícil
comprensión y posterior puesta en práctica en las PYMES.
“El Modelo EFQM de Gestión Empresarial contiene criterios que permiten la
evaluación comparativa del desempeño de la Empresa u Organización y que son
aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios
de evaluación en los Modelos de Excelencia, proporcionan la base para que una
Organización pueda comparar su desempeño con el de otras Organizaciones”
(Membrado Martine, 2008).
Las características de este Modelo hacen que muchas Organizaciones perciban
que su Cultura puede facilitar la implantación de una Gestión por procesos. Esta
Gestión facilita, así mismo, la generalización de los principios básicos de la
Calidad Total.
El Modelo EFQM 2013, se lo puede considerar como una oportunidad de mejora
para gestionar sus Organizaciones, sigue un enfoque integral (personas más
procesos), que motiva a la consecución de un Modelo de Organización Excelente.
Muchos son las Empresas u Organizaciones que han identificado la necesidad y
han orientado sus esfuerzos hacia un Plan de Gestión de la Calidad, toman el
Modelo Europeo de la Calidad (EFQM) como sistema de evaluación de su Gestión
(Rodríguez, 2002).
El Modelo Europeo para la Calidad EFQM es un marco de trabajo no prescriptivo,
que reconoce que la Excelencia de una Organización se puede lograr de manera
sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general no
prescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales, que constituyen la base del
modelo.
El modelo enuncia que “los resultados excelentes con respecto al rendimiento de
la Organización, los clientes, las personas y la sociedad se logran mediante un
Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la
Organización, las Alianzas, Recursos y los Procesos” (Membrado Martine, 2008).

Modelo de Gestión Empresarial Avanzada

Las organizaciones de cualquier tipo o sector empresarial, tamaño, estructura o
madurez en calidad, necesitan, para tener éxito, establecer un sistema de gestión
apropiado. En esta búsqueda del éxito es donde se enmarca la Gestión Avanzada
o Excelente, cuya consecución se basa en la aplicación de una serie de conceptos
fundamentales, que constituyen la base de la excelencia. Este modelo considera:
Orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y constancia en
los objetivos, gestión por procesos; desarrollo e implicación de las personas,
desarrollo de alianzas y responsabilidad social. Además, la empresa del futuro
para atender a sus nuevos retos debe dedicar especial importancia a la
organización, de forma que ésta pueda crear y gestionar conocimiento. La
organización que crea conocimiento también aprende ''nuevas formas de
aprender'' lo que Kaplan y Norton lo considera para el aprendizaje y crecimiento.
El Modelo de Gestión Empresarial Avanzada propone realizar nuevos modelos de
Gestión Empresarial así el desarrollo específico y/o adaptación de los nuevos
modelos a las PYMES y Micro PYMES, reingeniería de Sistemas de Gestión para
simplificar su aplicación por parte de las PYMES y Micro PYMES.

Modelo Conceptual de Control

El Modelo Conceptual de Control que considera en cada uno de los niveles de la
gestión empresarial se encuentra presente, con sus particularidades, el Control de
Gestión. En el nivel superior se fija el rumbo estratégico de la organización y se
realiza un Control de Gestión global, donde se incluye un procedimiento de
diagnóstico para el Control de Gestión en la empresa, elaborado a partir de las
tres dimensiones del Control de Gestión: la estratégica, la operativa y la
económica (Nogueira Rivera, 2002).
MODELO ARRE
Es el modelo de Tamayo (2017) que de acuerdo al autor es un método definitivo
para alcanzar la excelencia empresarial a través de la Amabilidad, Rapidez,
Resolución y Eficacia. La actitud es de vital importancia en las empresas,
entonces la Amabilidad es signo de cordialidad, cercanía, respeto y empatía hacia
los clientes y usuarios, lo contrario de esta actitud es la desconsideración,
menosprecio, arrogancia y antipatía; la Rapidez es la voluntad de expresa de
realizar con agilidad, prestancia y celeridad las demandas de clientes y usuarios lo
opuesto es lentitud, tardanza, demora y pereza; la Resolución es actuar con
decisión, ímpetu, entusiasmo y determinación para resolver las peticiones de
clientes y usuarios lo contrario es la apatía, indolencia, dejadez, desidia y
desinterés; la Eficacia es profesionalidad, aptitud, capacidad, competencia y
responsabilidad lo opuesto es la ineptitud, incompetencia, inutilidad e incapacidad.
Estas cuatro actitudes son medidas y graficadas continuamente y dan como
resultado una actitud excelente, una actitud negativa o una deficiencia
empresarial; existe deficiencia empresarial cuando al menos una actitud ARRE es
negativa.
Estos modelos destinados al mundo empresarial tienen una enorme complejidad
en sus formatos o guías, siendo muchos de ellos confusos, y por tanto, muy poco
prácticos para las PYMES. La autora considera que no se debe complicar las
cosas, en su lugar facilitarlas, por ello hace falta una herramienta de gestión
empresarial sencilla, práctica para las PYMES.

1.5 Toma de decisiones

Una de las acciones importantes del gerente es la toma de decisiones. La decisión
implica una forma para lograr una finalidad concreta y deseada, en beneficio de la
empresa. Para (Palacios L. , 2018) toda decisión empresarial conlleva un riesgo.
El gerente debe tener la capacidad de respuesta para enfrentarlo. (Rabadán,
2013) La decisión es un acto inherente a nuestras vidas a cada instante surge un
abanico de opciones de los cuales se elige. Ana Isabel Cid, mencionada por
Rabadán argumenta que el individuo tiene una pluralidad de opciones para elegir.

Una de las técnicas para toma de decisiones es el diagrama de Ishikawa llamado

diagrama de causa-efecto, es una representación gráfica que por su estructura
también se llama diagrama de pescado, este consiste en una representación
sencilla en la que puede verse una especie de espina central, que es una línea en
el plano horizontal, representando un problema a analizar, que se escribe en la
cabeza del pescado, hacia debajo de la espina dorsal del pescado están las
causas y encima los efectos.
El gerente analiza la información, toma decisiones orientadas a la brevedad en
pos de la empresa.

1.5. Las pequeñas y medianas empresas PYMES

El dinamismo de la economía producto de la globalización ha motorizado el
desarrollo de las pequeñas y medianas empresas (PYME’S), en todo el contexto
mundial.
PYMES es la sigla de pequeñas y medianas empresas, surgen en el momento en
que se distingue claramente la existencia de una organización, estructura y
gestión empresarial: operan usualmente en el sector formal de la economía. Por
otra parte, se encuentran aquellas, especialmente las de origen familiar, que no
necesariamente están integradas a este sector. Las PYMES, especialmente las
que orientaron su actividad al ámbito industrial, adquirieron mayor relevancia en el
mundo, desde la década de los 50 y 60 del siglo XX, con el desarrollo de la
revolución industrial. Algo similar sucedió con las empresas vinculadas al modelo
de sustitución de importaciones, que tuvo especial énfasis en Latinoamérica. Es
así como la industrialización con el apoyo del sector público, fue conceptualizada
como la manera más idónea para generar rápidamente avances tecnológicos y
desarrollo en los países de la región. El creciente progreso de las PYMES a escala
internacional se ha producido, tanto en los países industrializados, emergentes
como en los países en vías de desarrollo, como respuesta de las personas,
familias y empresas que desean juntar sus esfuerzos y aptitudes para atender las
necesidades de generación de empleo y atención de las crecientes demanda de
bienes y/o servicios, internos y/o externos.
En Ecuador, el crecimiento demográfico con su consecuente demanda de bienes y
servicios, entre otros factores, que han contribuido a un acelerado crecimiento de
este sector empresarial. Asimismo, el ambiente socioeconómico donde se
desarrollan, la presencia de gremios empresariales y la participación cada día más
acentuada del Estado y la sociedad inciden en los parámetros utilizados para
explicar su existencia y, desde luego, los criterios mundiales relacionados con la
cantidad de trabajadores activos y el volumen de los ingresos promedios que se
obtienen, contribuyen a establecer una definición.

1.5.1. Las PYMES, concepto y definición

No existen criterios universales para la definición de PYMES, por cuanto las
realidades socio-económicas y productivas de los países, e incluso de sus
regiones, no son iguales o al menos comparables, por las asimetrías del
desarrollo. Por estas razones, para la definición de este conjunto de empresas se
aplican diversas metodologías que consideran la utilización de diversas variables,
básicamente de orden objetivo, como: monto de activos, personal ocupado,
ingresos operacionales, actividades económicas, entre otras.

1.5.2. Clasificación de las PYMES

Las PYMES según el tamaño se clasifica en grandes, medianas, pequeñas y
microempresas, lo que es seguro es que PYMES engloba únicamente a las
pequeñas y medianas. Entre las asociaciones de estados que cuentan con
políticas y parámetros definidos para la categorización de los tamaños de
empresas, consideradas generalmente como PYMES, tiene especial importancia
la Unión Europea, que relaciona criterios de personal ocupado, volumen anual de
negocios o balance anual para definir a cada una de las citadas sociedades. Por
su parte la Comunidad Andina de Naciones ha avanzado de manera importante en
la conceptualización y categorización de las PYMES. Así, en la reunión técnica de
expertos de 14 de julio de 2006 en torno a los criterios y clasificación de las
PYMES, se considera que micro, pequeñas y medianas empresas se considera
dos de las siguientes variables: número de empleados efectivos, valor bruto de las
ventas anuales y los activos totales. Para la presente investigación el indicador
escogido para determinar si una empresa es una PYMES fue el número de
empleados. Este indicador presenta algunos beneficios: es numérico, de fácil
entendimiento.

Pequeñas

Medianas
> 100

51-100
Grandes
11-50
Corporaciones

Figura 1.1 Clasificación de las empresas

Fuente: Elaboración propia

1.5.3 Importancia de las PYMES en el Ecuador

En Ecuador existen algunos otros criterios a analizar como algunas PYMES que
tienen mejores sistemas gerenciales que algunas empresas que facturan más de
USD 20 millones de dólares al año, existen empresas que tienen 250
colaboradores y facturan menos de USD 4 millones anualmente: y existen
empresas con menos de 70 colaboradores que facturan más de USD 50 millones
en el mismo período, existen empresas con más de cinco oficinas que facturan
menos de USD 5 millones anualmente y empresas con una solo oficina que
facturan hasta USD 90 millones cada año. Hay casos de grandes empresas que
se administran de una manera familiar y empresas medianas que aplican
elementos de gobierno corporativo. En fin hay un sin número de ángulos de
análisis.
Existen PYMES que no están constituidas como empresas. Es decir que hay una
cantidad de empresarios tanto formales como informales que emprenden negocios
de forma personal.
Toda corporación o gran empresa se inició como una PYMES: por cada gran
empresa hay aproximadamente nueve PYMES: ellas contribuyen a mejorar la
distribución del ingreso. Las PYMES representan un sector importante para el
desarrollo económico y social del Ecuador, no prestarle la atención adecuada a las
oportunidades de desarrollo, significa cerrar los ojos a la realidad, dejar pasar y
crear mayor frustración, desesperación y privaciones a muchos trabajadores. Las
PYMES tienen una importante participación en la estructura económica del país.
En la última década se ha generado una mayor cantidad de éstas, como
consecuencia de falta de trabajo, ahora es una fuente de autoempleo e ingresos
para un importante sector de la población ecuatoriana. En Ecuador, el 10% del
total de las empresas registradas, son pequeñas y medianas. Sin olvidar que el
65% del PIB no petrolero corresponde a lo producido por las PYMES, Y el 67% de
las plazas de trabajo, en Ecuador proviene de una PYMES.
Para los gobiernos de países con economías en transición, como el Ecuador,
lograr el progreso de este sector es primordial para lograr el desarrollo de los
países y garantizar que los beneficios del crecimiento alcancen a la mayoría de la
población. El 31 % de las ventas al exterior de las pequeñas y medianas empresas
va a la Unidad Europea. Los datos más actualizados del Servicio Nacional de
Aduanas y de la Superintendencia de Compañías dicen que el 31% del total de las
exportaciones no petroleras ecuatorianas corresponden a las PYMES.
De las empresas registradas en Ecuador el 38.97% tienen una actividad
comercial, 14.67% agrícola, 8.44% transporte, Manufacturas 7.44%, Alojamiento
7.29, Otros 23.19% (Quispe-Otacoma, 2016). La actividad que mayor
representación tiene es comercial.
1.5.4 Marco legal de las PYMES
La Superintendencia de Compañías ejerce la vigilancia y control de las empresas
en el orden jurídico, societario, económico financiero y contable a más de
proporcionar asesoramiento personalizado, especialmente a las PYMES, sobre
diversos aspectos, como actos jurídicos: constituciones, aumentos de capital,
fusiones, transformaciones y escisiones.

La Superintendencia realiza una continua y cada vez más amplia segmentación de

la información financiera, inversión societaria, inversión extranjera, entre otras.
Proveniente de cada una de las empresas de estos tipos de sociedades a través
de sistemas informáticos de tecnología avanzada: instrumentos que permiten
disponer de información sólida y actualizada para diversos productos que
desarrolla sobre la realidad nacional y la contribución de los diferentes segmentos
empresariales al progreso socio económico del país.
Para la catalogación de las diferentes clases de empresas se considera
parámetros de la normativa de la Comunidad Andina: valor de las ventas y de los
activos totales, los que revisten mayor certidumbre, consistencia y objetividad en
el ámbito nacional.

Antes de pasar a revisar el escenario ecuatoriano, se ha considerado mencionar el

escenario mexicano; según la (Secretria de Economía de México, 2012) las micro,
pequeñas y medianas empresas constituyen la columna vertebral de la economía
Nacional, en otras palabras, representan un alto impacto en la generación de
empleos y en la producción nacional. Lo anterior se pone de manifiesto en su
estructura empresarial, pues según el último censo económico realizado en 2009,
en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales; de
las cuales, alrededor de 9.8% son PYMES, que generan 52% del Producto Interno
Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país (INEGI, 2014). Situación similar ocurre
en Ecuador como se verá más adelante.

Situación de las PYMES en el escenario ecuatoriano y la ciudad de Ambato

En el Ecuador existen 704.556 empresas de las cuales el 10% se dedican a la
actividad comercial, 7.848 están en la ciudad de Ambato, y 637 son PYMES
comerciales ubicadas en esta ciudad (INEC, 2015) que constituye la población
objetivo. Se aplicó una muestra aleatoria simple de 87 PYMES, en ellas la
infraestructura tecnológica, está limitada al uso de un procesador de textos, hoja
de cálculo, software contable e internet, la información que requieren es de los
procesos de ventas, clientes, inventario, pagos, impuestos, compras, contabilidad
e indicadores (encuestas realizadas) para una gestión confiable, eficaz,
económica, ecológica y ética contribuyendo a la responsabilidad social corporativa
con el país.
Se ha determinado que las empresas comercializadoras de bienes de la Ciudad
de Ambato, de la Provincia de Tungurahua, Ecuador; pese al esfuerzo que
realizan, no han podido sacarle el máximo provecho a la información contenida en
los software contables desde el punto de vista gerencial.
De igual forma las PYMES en Ecuador tienen una importancia económica y social
con dificultades que han limitado su desarrollo. Por lo tanto, es fundamental
reconocer la existencia de estas debilidades, de carácter estructural, y como
afectan su supervivencia y merman su competitividad. Así, la globalización de los
mercados y la aceleración del cambio tecnológico, unidas al escaso hábito de
gestión empresarial y de recursos humanos capacitados, así como la dificultad
para la captación de capitales son, entre otros factores, algunos aspectos que
dificultan y limitan el desarrollo de las pequeñas y medianas empresa. De igual
manera las PYMES en estudio demuestran escaso hábito en la aplicación de una
gestión empresarial basada en el alineamiento del rumbo estratégico a los
procesos de la organización (Estudio realizado a través de encuesta-Anexo 1).
Resulta claro que para lograr competitividad, las pequeñas y medianas empresas
tienen la necesidad de adecuar sus estrategias, estructura organizacional y
gestión al entorno dinámico de la economía actual. Sin embargo, muchas
empresas persisten en una actitud conservadora pues se resisten al cambio por
temor al fracaso o, por el simple hecho, de no tener confianza en la aplicación de
las estrategias necesarias para introducirse en un mercado globalizado. La
situación problemática que enfrentan las PYMES es la identificación de sus
fortalezas y debilidades y la importancia de éstas en su contexto económico y
social; así como, los cambios macro ambientales que se han dado y que han
puesto en riesgo la subsistencia de éstas empresas y la estabilidad del propio
país; además de la evolución del conocimiento en materia de gestión empresarial
y organización de redes de colaboración, proporcionan los elementos para
identificar el problema científico que sustenta el presente trabajo.
En las PYMES de la ciudad de Ambato, el acceso de tecnologías de información y
comunicación crece, así en el 2005 el 32% de PYMES no tienen computador, para
el 2016 alcanza apenas el 9%. En cuanto al uso de software también aumenta en
el 2005 el 40% de PYMES hace uso de Microsoft office para el 2016 alcanza el
91%. Tecnologías como Facebook, twiter, whatsapp, messanger, hangouts no
eran utilizados en el 2005 para el 2016 el 5% de las PYMES no utiliza. El uso del
internet salta del 20% al 90%, (Ver anexo 2). En cuanto a software contable en el
2005 el más utilizado fue el TMAX, en el 2016 es el TMAX 2000 y Fenix y el
módulo más utilizado es contabilidad. (Ver anexo 3).

1.6. Tecnologías de Información y comunicación (TIC)

El internet y las tecnologías han evolucionado en los últimos años, especialmente
la última década y juega un papel importante en toda organización, por esta razón
debe ser considerada en la visión de la empresa. De acuerdo con (Senn J. A.,
1992) las Tecnologías de Información y comunicación es el medio por el cual los
datos fluyen de persona o departamento hacia otros, y puede ser concentrada,
desde la comunicación interna y líneas telefónicas, hasta sistemas de cómputo
que generan reportes para varios usuarios. (Laudon, K., & Laudon, J., 2012),
definen a las Tecnologías de Información y Comunicación como componentes
interrelacionados que capturan, almacenan, procesan y distribuyen la información
para apoyar la toma de decisiones, el control, análisis y visión institucional. Las
TIC son una propuesta innovadora de apoyo para la gestión empresarial.
La tabla 1.6 muestra los estudios realizados referentes a tecnologías.
 TITULO AUTOR AÑO APORTES
Contribución al Una tesis que aporta con la elaboración de
desarrollo de Redes de la estrategia para el desarrollo de Redes de
Valor en la Juan Carlos Valor en la transferencia de tecnologías
2012
transferencia de Zulueta Cuesta universidad-empresa. Describe las
tecnologías actividades y tareas para la transferencia de
universidad-empresa tecnologías.
La autora da un enfoque de Ciencia,
Tecnología para la
Innovación y Tecnología en la Propiedad
gestión de la propiedad
Intelectual de las empresas cubanas. Es así
intelectual en la
que la tecnología para la gestión de la
empresa estatal Martha María
2012 propiedad intelectual ha sido aplicada total o
cubana. Aplicación en Morejón Borjas
parcialmente no solo en la empresa
organizaciones
VERTICE si no también en el Grupo
empresariales de la
Empresarial de la Construcción de Holguín,
provincia Holguín.
conocido como GECH.
La autora enfoca a la gestión de la cadena
Modelo de soporte a la
de suministros (SCM) es un reto de
decisión de selección
colaboración y coordinación que implica la
de tecnologías de
Dania Pérez toma de decisiones con la información más
información para 2010
Armayor actualizada y precisa de todos los miembros
integrar sistemas de
de la cadena con el empleo de sistemas de
información en
información (SI) que utilicen tecnologías de
cadenas de suministro
la información y las comunicaciones (TIC).
Modelo de Alianza
Estratégica con base Los resultados se obtienen de las empresas
en la Empresa Jorge Ramírez piscícolas, la estrategia se orientó a la
2008
Integradora para Juárez ampliación del mercado, mejoramiento de la
PYMES con Tecnología eficiencia de operación y mejor
Tradicional. aprovechamiento de los costos variables.
Tabla 1.6 Estudios sobre tecnología
Fuente: Repositorio de tesis de doctorado
Elaboración propia

Las TIC se desarrollan a partir de los avances científicos producidos en los

ámbitos de la informática y las telecomunicaciones. Las TIC son el conjunto de
tecnologías que permiten el acceso, producción, tratamiento y comunicación de
información presentada en diferentes códigos, texto, imagen, sonido (Belloch,
2015). El elemento más representativo de las nuevas tecnologías es sin duda el
computador y más específicamente, Internet. Como indican diferentes autores,
Internet supone un salto cualitativo de gran magnitud, cambia y redefine los modos
de conocer y relacionarse entre las personas. La materia prima de las Tecnologías
de Información y Comunicación es la “información”.
1.7. Conclusiones parciales del capítulo

A partir del estado del arte, se puede concluir que:

1. Los conocimientos abordados demuestran que son breves los intentos de
integrar la gestión por procesos a la planificación estratégica (Medina León, A.,
Nogueira, R. C., & Hernández, N. A., 2010) y que el alineamiento estratégico es
indispensable en la gestión empresarial, sobre todo en las PYMES, en la que
los gerentes requieren ese alineamiento para cumplir su visión y objetivos
estratégicos.
2. En el control de gestión, se impulsa dos herramientas, el Cuadro de Mando
Integral y la gestión por procesos (Nogueira, R. D., Medina, L. A., & Nogueira,
R. C., 2004). Estas dos herramientas se necesitan implementarse en las
PYMES a partir de la economía y eficacia de las mismas.
3. El Cuadro de Mando Integral, tomado como la concepción inicial de herramienta
de medición de la actuación empresarial, es apropiado para las PYMES,
indicadores que midan el cumplimiento del rumbo estratégico, efectividad de los
procesos claves y aspectos externos que atañen a las pequeñas y medianas
empresas.
4. Para que las PYMES tengan mayor fluidez de la herramienta gerencial es
necesario un sistema de información gerencial en una hoja de cálculo
electrónica, dada la disponibilidad de este software en las empresas y la
disponibilidad de recursos económicos limitados, esto permite a ellas generar
conocimiento a partir de lo que ocurre en la empresa y genera base de datos
para pronósticos de sus procesos claves.
CAPÍTULO II.- MODELO PARA EL EMPLEO DE LAS TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

2.1 Introducción
Como respuesta al problema científico planteado en la introducción de esta Tesis
y sobre la base del marco teórico-referencial, se desarrolla en este Capítulo un
modelo para el empleo de las Tecnologías de Información y Comunicación como
herramienta gerencial así como los procedimientos específicos, que permitan
acoplar el rumbo estratégico, la gestión de sus procesos internos, las estrategias
de trabajo y el cuadro de mando integral como herramienta gerencial que permita
apoyar la toma de decisiones del gerente, quien visualiza al cliente, la
competencia, a los proveedores y gobierno, los que se conjugan armónicamente
para el éxito de la empresa.

2.2 Concepción teórica del modelo y sus procedimientos

El modelo integra los siguientes componentes: enfoque estratégico, procesos
internos, estrategias de trabajo y aspectos externos, todos estos componentes
alimentan al sistema de información gerencial que constituye la herramienta que el
gerente utiliza para tomar decisiones más acertadas.
El diseño del modelo y sus procedimientos se fundamenta en principios, objetivos
y premisas, los cuales se describen a continuación:

Principios
Los principios de ejecución del modelo requieren:
1. El mejoramiento continuo dado por la naturaleza de que cada uno de sus
componentes se renueva cada cierto período de tiempo y esta renovación
la mejora permanente.
2. El carácter participativo de todos quienes conforman la organización, lo que
coadyuva al éxito de la aplicación del modelo.
3. El liderazgo del propietario plasmado en el compromiso y el empuje a la
ejecución del modelo.
4. Trabajar en base a resultados que impulsen el cumplimiento de objetivos
institucionales con miras a efectivizar la visión organizacional.
5. Colaboración y predisposición del talento humano de la empresa.
Características
Las características del modelo son:
1. Adaptabilidad.- Es decir, adaptar a las circunstancias del marco regulatorio
sin afectar la esencia del modelo.
2. Integración.- Desde su concepción integra cuatro componentes como:
rumbo estratégico, procesos internos, estrategias y contexto externo;
interrelacionados y contribuyen al efecto general del modelo.
3. Suficiencia informativa.- Se refiere a la disponibilidad de información
precisa, oportuna para la toma de decisiones gerenciales.
4. Pertinencia.- El modelo es aplicado íntegramente en correspondencia con
los intereses de la organización.

Premisas
Las premisas del modelo son:
1. Comunicación.- El conocimiento de todos quienes conforman la
organización aportan al modelo que desemboca en una herramienta
gerencial para la toma de decisiones de la máxima autoridad.
2. Trabajo en equipo.- La sinergia de todos los trabajadores para cumplir con
sus responsabilidades principalmente de proporcionar información veraz,
oportuna y precisa.
3. Dirección estratégica.- Como premisa principal asumida por el gerente para
validar constantemente el modelo.
4. Tecnología.- Contar con un software contable que proporcione información
financiera estratégica.
5. Comercialización.- La actividad principal de la organización sea la
comercialización de productos o servicios.

2.3 Concepción metodológica del Modelo

La Figura 2.1 muestra el modelo para el empleo de las TIC’s como herramienta
gerencial en las pequeñas y medianas empresas comerciales.
Figura 2.1. Interrelación de los componentes rumbo estratégico, procesos
comerciales, estrategias y contorno externo.
El modelo propuesto en la figura 2.1 se identifica cuatro componentes que se
interrelacionan y aportan datos para el sistema de información que constituye la
herramienta gerencial para la toma de decisiones. Como lo expone (Robbins, S., &
Coulter, M., 2010) uno de los roles del gerente es reunir, recibir y transmitir
información lo que conlleva a tomar decisiones. Estos componentes son: Primer
componente Rumbo Estratégico que comprende misión, visión, objetivos
estratégicos y cultura organizacional. El segundo componente es procesos
internos formados por el engranaje del proceso financiero, compras y venta. El
tercer componente constituye estrategias como innovación, crecimiento, talento
humano y tecnologías que aplique la empresa. El cuarto componente son
aspectos externos como competencia, cliente, proveedores y gobierno. En este
modelo el gerente es el principal actor pues vislumbra todos estos cuatro
componentes por tanto ejerce control y sabe quién le proporciona información a
través de la herramienta gerencial. Una estrategia de trabajo es la innovación
como menciona.

2.4 Procedimiento para implementar la Herramienta Gerencial

Para identificar y disminuir las brechas existentes entre la herramienta gerencial

de la empresa para la toma de decisiones y el modelo MCTICHG, se diseñó un
procedimiento general (ver figura 2.2). Este procedimiento consta de 5 etapas y
utiliza las bases teóricas del modelo. En la primera etapa, denominada
diagnóstico, se comprueban las premisas planteadas en el modelo y se determina
la situación actual del sistema de información gerencial de la empresa como
herramienta para la toma de decisiones del gerente. En la segunda etapa, se
realiza el desarrollo de los componentes que conforman el modelo MCTICHG
como: el rumbo estratégico, procesos internos, estrategias y aspectos externos. La
tercera etapa integra los resultados de cada uno de los cuatro componentes en
una herramienta útil para la toma de decisiones gerenciales. La etapa cuatro es el
monitoreo del sistema de información gerencial y la etapa cinco la evaluación del
sistema de información que valida de esta manera la utilidad de la herramienta
gerencial para la toma de decisiones.
ETAPA I.- Diagnóstico
El objetivo de esta fase es realizar un diagnóstico cuyos resultados se comunican
al comité responsable de la implementación para dar paso a la siguiente etapa. Se
inicia con el cumplimiento de las siguientes actividades:

1.1 Valoración del cumplimiento de premisas.- Se verifica el cumplimiento de

las premisas del modelo, para ellos se aplica las preguntas que se encuentran
en la tabla 2.1 dirigida a directivos y especialistas de la organización. Tiene
una valoración de SI, NO y NA que significa no aplica.

Etapa I: Diagnóstico
R
E
T
Etapa II: Desarrollo de R
O
componentes
A
L
Herramienta I
Etapa III: Integración M
gerencial
de componentes E
N
T
Etapa IV: Monitoreo A
C
I
O
N
Etapa V: Evaluación

Figura 2.2 Procedimiento general para la implementación del modelo

Fuente: Elaboración propia.

VALORACIÓN Observaciones
No. PREMISAS SI NO NA
Comunicación.- En la organización existe un
1 Sistema de Información Gerencial como
herramienta para la toma de decisiones
 gerenciales?

Trabajo en equipo.- El talento humano de la

2 organización ha demostrado trabajo en
equipo?.
Dirección estratégica.- El gerente ejerce
3 liderazgo para implementar nuevas
tecnologías de información y comunicación?
Tecnología.- La organización cuenta con un
4 software contable que proporcione
información financiera?.
Comercialización.- La actividad principal de la
5 organización es la comercialización de
productos o servicios?.
Tabla 2.1.- Cumplimiento de premisas
Fuente: Elaboración propia

1.2 Alcance de las premisas.- En el caso de no cumplir con las premisas se

realiza un alcance de las mismas, si la organización no cumple con al menos
una de las premisas, entonces se debe trabajar en función de lograr su
cumplimiento para seguir la aplicación del procedimiento; se vuelve a valorar
las mismas, una vez que se cumplan se pasa a la actividad 1.3.
1.3 Conformación de un equipo de trabajo.- Se conforma un equipo de trabajo
integrado por el gerente, subgerente o delegado de la dirección, director de
finanzas y el director de ventas para conformar el equipo gestor con asesoría
de la autora del modelo, tanto el equipo como la asesora guiarán la
implementación de las demás actividades del procedimiento.
1.4 Aplicación de lista de chequeo del modelo
Es necesario hacer uso de checks list con el fin de alcanzar de modo rápido y
fácil los objetivos propuestos. Se aplica la lista de chequeo del modelo que se
presenta en la tabla 2.2. Esta lista de chequeo debe aplicarse a un grupo de
expertos (integrantes del equipo gestor), con conocimientos y experiencias
acerca de la dirección y gestión de la organización. Para una mejor efectividad
en la aplicación de la lista de chequeo debe realizarse los siguientes pasos
con anterioridad:
• Capacitación del equipo de trabajo respecto al modelo
 • Aplicación de la lista de chequeo a los integrantes del equipo de trabajo.
• Revisión de toda la documentación relacionada con el modelo y herramienta
gerencial.
La tabla 2.2 muestra la lista de chequeo, en la que se realiza preguntas que se
valora con 0 no existe, 1 si se aplica o reconoce la existencia en un 20%, 2
reconocida en un 40%, 3 reconocida en un 60%, 4 reconocida en un 80% y 5
reconocida en un 100%.

LISTA DE CHEQUEO
0 No existe 1 reconocida en un 20% 2 reconocida en un 40% 3 reconocida en un 60%
4 reconocida en un 80% 5 reconocida en
un 100%
COMPO- VALORACIÓN
Preguntas Observaciones
NENTE 0 1 2 3 4 5
1.1 La empresa tiene establecida la misión, y
ésta es conocida por todos?
1. RUMBO ESTRATÉGICO

1.2 La empresa tiene establecida la visión, y

ésta es conocida por todos?
1.3 La empresa tiene establecida objetivos
estratégicos y éstos son conocidos por todos?
1.4 La cultura organizacional de la empresa es
reconocida y aplicada por todos?
1.5 La organización empresarial es reconocida
y aplicada por todos?
1.6 Existen indicadores que midan el
cumplimiento de la misión, visión, objetivos y
cultura organizacional?
2.1 La innovación es una estrategia
reconocida y aplicada por los miembros de la
organización?
2. ESTRATEGIAS

2.2 El crecimiento empresarial tiene su

medición y mejoramiento?
2.3 El talento humano empresarial es
capacitado y reconocido sus logros?
2.4 El grado de aplicación de las Tecnologías
de Información y comunicación es?
2.5 Existen indicadores que midan las
estrategias de innovación, crecimiento, talento
humano y tecnologías
INTERNOS
PROCESO

3.1 Cuál es el grado de identificación de los

procesos internos de la empresa?
3.

3.2 El proceso de finanzas se evalúa a través

de indicadores en?
 3.3 El proceso de compras tiene indicadores
que permiten evaluar su cumplimiento
eficiente?
3.4 El proceso de ventas tiene indicadores que
permiten evaluar su cumplimiento eficiente?
3.5 Existe información de indicadores que
mida y evalúe el avance de los procesos
internos?

4.1 La empresa identifica a su competencia?

4.2 Los proveedores satisfacen los
requerimientos de la empresa?
4.3 Las políticas de gobierno ofrecen
4.
oportunidades a la empresa?
ASPECTOS
4.4 Los clientes aportan al crecimiento
EXTERNOS
empresarial?
4.5 Existe información de indicadores que
mida y evalúe los aspectos externos como:
competencia, cliente, proveedores y gobierno?
5.1 La empresa dispone de una herramienta
5. HERRAMIENTA

gerencial para la toma de decisiones?

GERENCIAL

5.2 Existe un cuadro de mando integral o

conjunto de indicadores?
5.3 Se ha conformado grupos de trabajo para
elaborar un sistema de información gerencial?
5.4 Considera que existe liderazgo
empresarial para el empleo de Tecnologías de
Información y Comunicación?
TOTAL
Tabla 2.2 Lista de chequeo
Elaboración propia

1.5 Comunicación de resultados del diagnóstico

• Presentación de los resultados de la revisión de la documentación
relacionada al modelo y los resultados del diagnóstico y la necesidad de la
herramienta gerencial para la toma de decisiones.

ETAPA II.- DESARROLLO DE COMPONENTES

Primer componente: Rumbo estratégico
El rumbo estratégico está conformado por la visión, misión, objetivos
institucionales y cultura organizacional que debe ser comunicada a todos los
empleados y conozcan hacia donde se dirige la organización y cuál es su destino.
(Augusto Nichols, 2009); (Robbins, S., & Coulter, M., 2010). Estos aspectos se
elaboran para cinco años, por lo que se evalúa su cumplimiento quinquenalmente,
aunque se monitorea anualmente su cumplimiento. El procedimiento de este
primer componente es:
1. Definición de la visión de organización.
2. Identificación de la misión de la empresa que coadyuva al cumplimiento de
la visión.
3. Delineamiento de los objetivos estratégicos en función del alcance de la
visión institucional.
4. Adaptación de la organización y su cultura para facilitar el cumplimiento de
sus objetivos estratégicos.
5. Monitoreo anual de cumplimiento.
6. Evaluación quinquenal de cumplimiento.
Para asumir la filosofía de trabajo del primer componente, en caso de existir la
estrategia en la organización, se revisa y valora si es necesario redefinir el rumbo
estratégico. Aunque la responsabilidad de las actividades de este componente es
de la alta dirección, en su diseño o rediseño deben participar otros miembros de la
organización. El resultado final es necesario que sea del conocimiento de los
trabajadores para mejorar su nivel de compromiso. (López et al., 2001), (Nogueira
Rivera, 2002), (Comas Rodríguez R. , 2013), (Comas Rodríguez, R., Medina
León, A., & Nogueira Rivera, D., 2014). La estrategia coordinada de la visión,
misión, objetivos estratégicos y cultura organizacional deben ser medibles para ser
evaluadas y por ende mejoradas. (González Cruz, 2014). La cultura organizacional
como personalidad empresarial está conformada por los valores, principios,
tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los
miembros de la organización. Esto es el ambiente que crea el gerente para los
empleados y clientes, se adopta valores como calidad y respeto para todos
(Robbins, S., & Coulter, M., 2010). Cada individuo tiene una personalidad única;
rasgos y características que influyen en la forma en que actúa e interacciona con
los demás. Cuando se describe a alguien como cálido, abierto, relajado, tímido o
agresivo, describe los rasgos de su personalidad, una organización también tiene
personalidad y es lo que se identifica como cultura organizacional. La cultura
 organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de
hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la
organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas
compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cómo
se hacen las cosas en la organización. (Robbins, S., & Coulter, M., 2010),
manifiesta que la cultura implica tres cosas. Primero, es una percepción. No es
algo que pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados la perciben
según lo que experimentan dentro de la organización. Segundo, la cultura
organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cómo perciben los miembros la
cultura, no con si les gusta. Por último, aunque los individuos pueden tener
distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden
a describir la cultura de la organización en términos similares (Robbins, S., &
Coulter, M., 2010). El tamaño pequeño y mediano de las empresas facilita inculcar
esa cultura a todos los miembros de la organización.

Además de la cultura organizacional (Esperanza Bohórquez, 2011), se considera

la estructura orgánica para definir niveles de autoridad y responsabilidad. La
función de organizar como distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los
objetivos de la organización, es un proceso importante durante el cual los gerentes
diseñan la estructura de una organización. La estructura organizacional es la
distribución formal de los puestos de una organización. Esta estructura, la cual
puede mostrarse visualmente en un organigrama, también tiene muchos
propósitos, es un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos
clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo
de control, centralización y descentralización, y formalización. (Daft, 2007). Para
el sistema de información gerencial que constituye la herramienta van indicadores
cuyo cumplimiento se monitorea anualmente y se evalúan quinquenalmente. Estos
indicadores se expresan en la tabla 2.3.
Unidad
No. Indicador Meta Forma de Frecuencia Responsable Responsa
de
medición de medición ble control
medida
Actividad de la
Cumplimiento 100% cada
1 Porcentaje empresa Anual Representante Gerente
de la Misión año acorde al de la dirección general
Registro Único
 de
Contribuyentes
Participación
Cumplimiento Avance del en el mercado
2 Porcentaje Anual Representante Gerente
local del 20%
de la visión 20% anual de la dirección general
de avance
cada año.
(Número de
trabajadores
Cumplimiento que cumplen
3 de la cultura Porcentaje 100% con la cultura Anual Representante Gerente
organizacional de la dirección general
organizacional / Número de
trabajadores) *
100
Existencia
Organización
4 Existencia de un Organigrama Anual Representante Gerente
estructural organigrama estructural de la dirección general
estructural
Tabla 2.3 Indicadores rumbo estratégico
Fuente: Elaboración propia

Ante la necesidad de hacer empresas más eficientes y eficaces y de mantener el

control de la organización, los indicadores de rumbo estratégico, permiten medir,
conocer y analizar los resultados de esta labor, y llegar a ser el mecanismo más
eficaz y menos costoso para saber hacia dónde va una empresa (Madariaga
Segovia, 2013). La aplicación de indicadores requiere de información confiable y
oportuna por tanto se estableció el responsable de medición, en este caso es el
subgerente o delegado de la dirección, quién promueve el trabajo en equipo,
motiva al cumplimiento de los indicadores, por tanto la información es la base para
alcanzar el éxito empresarial, que todo el personal de la empresa conozca la
misión, visión, objetivos y a través de que indicadores se evalúa (Parentelli
Taccari, 2011). De esta manera cada persona encamina sus esfuerzos para
cumplir con los objetivos trazados y sabe cómo van a ser medidos estos
esfuerzos. En este sentido los indicadores considerados son los expuestos en la
tabla 2.3 cumplimiento de la misión, visión, cultura organizacional (Martos
Calpena, 2009) y estructura de la empresa. Por considerar un componente
indispensable se recomienda expresar en un mapa el rumbo estratégico de
acuerdo a la figura 2.3 define el norte para conocimiento de todos quienes integran
la empresa.
Segundo componente: Procesos internos
En empresas comerciales se han identificado básicamente tres procesos:
1. Proceso financiero.- Soportado por un software contable
2. Compras.- Identificado por la logística de adquisición de productos
3. Ventas.- Identificado por la logística de ventas
Estos tres procesos internos son un engranaje que moviliza a la organización.
Proporciona información diaria, semanal, mensual, anual y quinquenal; por tanto la
evaluación se realiza en esos mismos tiempos. Este componente es el corazón de
la organización, se mueve diariamente y da vida a todos los integrantes de la
organización. Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de
lógica que se enfoca en lograr algún resultado específico (Díaz-Montenegro
Quesnel, 2009). Los procesos delimitan las actividades y establecen
responsabilidades de tal forma que facilita el control para obtener el resultado
deseado. El proceso bien definido expresa la realidad para ello hay formas de
expresar ya sea a través de una forma descriptiva o flujogramas. El uso de
flujogramas requiere de simbología que se detalla en la tabla 2.1, con esta
simbología se manifiesta gráficamente los procesos.
 MISIÓN VISIÓN

Cultura Año 5
organizacional Año 4
Año 3
Año 2
Año 1
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Objetivo 1
2. Objetivo 2
3. Objetivo n

META

Figura
Tabla 2.4 2.3 Mapa
Metas del rumbo
del rumbo estratégico
estratégico
Fuente:
Fuente: Elaboración
Elaboración propiapropia
 Simbología Significado

Inicio o fin

Actividad

Documento

Decisión

Conector de
página
Conector
interno de
página
Dirección del
flujo
Tabla 2.1 Simbología
Fuente: Elaboración propia

En las empresas comerciales se identifican tres procesos claves: finanzas,

compras y ventas. Cada uno de estos procesos genera indicadores. Los
indicadores miden de forma objetiva los sucesos (Aponte Gómez, 2014) una vez
medido se evalúan los resultados y se califica en excelente, bueno, regular y malo.
Los indicadores para cada proceso son los mencionados en la tabla 2.2, 2.3 y 2.4.
Proceso financiero
 Meta Forma de Frecue Respo Respo
medición ncia nsable nsable
Unidad de
INDICADOR de control
medida
medici
ón
Utilidad Mensu Respon Gerent
antes al sable e
participació Financi general
Rentabilidad n era
% >=35%
económica trabajadore
se
Impuesto /
Activo Total
Activo Mensu Respon Gerent
corriente/ al sable e
Solvencia Número >=1
Pasivo Financi general
corriente era
Activo Mensu Respon Gerent
corriente – al sable e
Liquidez Número >=0,8 Inventario / Financi general
Pasivo era
corriente
Patrimonio/ Mensu Respon Gerent
Activo total al sable e
Estructural Número >=0,30
Financi general
era
Pasivo
Total /
Número <=1,5
Endeudamiento o Activos
aval. Total
(Costo neto Mensu Respon Gerent
en ventas / al sable e
Eficacia en el % <=60% Ventas Financi general
costo neto de netas) * era
ventas 100
(Utilidad Mensu Respon Gerent
neta en al sable e
Entre
ventas / Financi general
% 30% y
Ventas era
40%
Margen de utilidad netas) *
neta en ventas 100
Tabla 2.2 Indicadores financieros
Fuente: Elaboración propia
Proceso ventas
Forma de Frecuen Respo
medición cia nsable
Unidad de
INDICADOR de
medida
medici
ón
(Ventas Mensual Respon
sector sable
Ventas sector público / Ventas
%
público Ventas
totales ) *
100
(Ventas Mensual Respon
sector sable
Ventas sector privado / Ventas
%
privado Ventas
totales ) *
100
Promedio Mensual Respon
de días que sable
finaliza el Ventas
proceso
ventas –
Días
Promedio
de días que
inicia el
Días promedio de proceso
proceso de ventas ventas
(Cuentas Mensual Respon
por cobrar sable
clientes / Ventas
Gestión de
Días Ventas a
cuentas por cobrar
crédito)
*días
período
Tabla 2.3 Indicadores ventas
Fuente: Elaboración propia

Proceso compras
Forma de Frecue Respo
medición ncia nsable
Unidad de
INDICADOR de
medida
medici
ón
Rotación de (Ventas Mensu Respon
%
inventarios sector al sable
 público / Compr
Ventas as
totales ) *
100
Promedio Mensu Respon
de días que al sable
finaliza el Compr
proceso as
Días promedio de
compras –
proceso de Días
Promedio
compras
de días que
inicia el
proceso
compras
(Cuentas Mensu Respon
por pagar al sable
proveedore Compr
s/ as
Días
Compras a
crédito)
Gestión de *días
cuentas por pagar período
Tabla 2.4 Indicadores compras
Fuente: Elaboración propia

Tercer componente: Estrategias de la organización

Este componente está conformado por Innovación, crecimiento, talento humano y
tecnologías de información y comunicación. Estos aspectos se evalúan cada año
con miras a oxigenar la organización en cada aspecto de acuerdo a su concepción
de la forma siguiente:
Innovación.- Creatividad en el servicio y/o ofrecimiento de productos que
comercializa con miras a contar con clientes satisfechos. (Robbins, S., & Coulter,
M., 2010) manifiesta que la innovación significa hacer las cosas de modo distinto.
Crecimiento.- Medición en términos financieros el crecimiento de la organización.
Talento humano.- Satisfacción del personal con que cuenta la organización y su
desarrollo de competencias mediante la capacitación permanente.
Tecnologías de Información y Comunicación.- Aplicación de tecnologías para
facilitar el flujo de información y la eficiencia del uso de la misma.
No. Indicador Unidad de Meta Forma de Frecuencia Responsable de Responsable
medida medición medición control
1 Innovación Porcentaje 20% (Personal que Anual Representante de Gerente general
presenta la dirección
cada
propuestas
año innovadoras /
Número de
trabajadores) * 100
2 Crecimiento Porcentaje 20% ((Utilidad año actual Anual Representante Gerente general
cada – Utilidad año Financiero
año anterior) / Utilidad
año anterior) * 100
3 Talento Porcentaje 100% (Personal Anual Representante de Gerente general
capacitado / la dirección
Humano
Número de
trabajadores) * 100
4 Tecnología Porcentaje 20% (Número de Anual Representante de Gerente general
cada trabajadores que la dirección
año usan tecnología /
Número de
trabajadores) * 100

Tabla 2.5 Indicadores

Fuente: Elaboración propia
Cuarto componente: Aspectos externos
El líder organizacional siempre está pendiente de la competencia, los clientes, proveedores, y gobierno; por tanto el sistema de
información gerencial proporciona estadísticas de estos aspectos.
Estos cuatro componentes aportan datos claves para el sistema de información gerencial que constituye la herramienta para la
toma de decisiones.
No. Indicador Unidad de Meta Forma de Frecuen Responsable Responsable
medida medición de medición control
cia
1 Competencia Identificar a Listado de Anual Representante Gerente
competidores de la dirección general
la
competencia
2 Satisfacción Porcentaje 100% (Número de Anual Representante Gerente
clientes clientes satisfechos Ventas general
de Clientes
satisfechos / Número de
clientes) * 100
3 Cumplimiento Porcentaje 100% (Número de Anual Representante Gerente
proveedores de la dirección general
de
cumplidos /
Proveedores Número de
Proveedores) * 100
4 Gobierno Porcentaje 0% multas (Declaraciones con Anual Representante Gerente
multas / Total de de la dirección general
declaraciones) *
100
Tabla 2.6 Indicadores aspectos externos
Fuente: Elaboración propia
El indicador es reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan y participan
en el proceso, es controlado por el gerente de la empresa, quien ha identificado un
problema que es aquel resultado que no alcanzó la meta, luego se identifican los
criterios de decisión, se realiza ponderación de los criterios, desarrollo de
alternativas de solución, análisis de alternativas, selección de una alternativa e
implementación de la alternativa.
ETAPA III.- INTEGRACIÓN DE COMPONENTES
El rumbo estratégico se concentra en la tabla 2.7 lo que permite al gerente
visualizar los aspectos del rumbo estratégico como misión, visión y objetivos
estratégicos.

Se integran los componentes bajo la estructura de la tabla 2.8 las respuestas de

los indicadores se registran en la columna de resultados. Se inicia con resultados
de un año base, luego se genera otra hoja con resultados del año 1, otra con el
año 2 y así sucesivamente hasta el año 5. En cada una de estas hojas los
resultados se califican en excelente, bueno, regulares o malos. Cuando los
resultados son malos o regulares se toma decisiones para alcanzar la meta del
indicador.
 INDICADORES RUMBO ESTRATÉGICO METAS
FRECUENC
FORMA DE AÑO
NOMBRE FUENTE IA DE LÍNEA BASE AÑO INICIAL 20XX 20XX 20XX
MEDICIÓN FINAL
MEDICIÓN
Variables que
Dato a ser Dato a ser
conforman la Registro o Dato a ser Dato a ser
Dato a ser alcanzado alcanzado
Nombre del fórmula para medir evidencia Medición alcanzado alcanzado
alcanzado en el en el en el
Indicador que el cumplimiento de que Periodicidad inicial que sirve en el tercer en el cuarto
Transcriba la primer año de segundo último año
medirá el la misión o la muestra los con la cual se de referencia año de año de
MISIÓN: Misión de la ejecución, año de de
cumplimiento descripción del datos medirá el para el ejecución, ejecución,
organización expresado de ejecución, ejecución,
de la misión método de medición tomados y indicador cumplimiento expresado expresado
acuerdo al expresado expresado
organizacional o verificación del cálculos de las metas de acuerdo de acuerdo
indicador de acuerdo de acuerdo
cumplimiento de la realizados al indicador al indicador
al indicador al indicador
misión
Variables que
Dato a ser Dato a ser
conforman la Registro o Dato a ser Dato a ser
Dato a ser alcanzado alcanzado
Nombre del fórmula para medir evidencia Medición alcanzado alcanzado
alcanzado en el en el en el
Indicador que el cumplimiento de que Periodicidad inicial que sirve en el tercer en el cuarto
Transcriba la primer año de segundo último año
medirá el la visión o la muestra los con la cual se de referencia año de año de
VISIÓN: Visión de la ejecución, año de de
cumplimiento descripción del datos medirá el para el ejecución, ejecución,
organización expresado de ejecución, ejecución,
de la visión método de medición tomados y indicador cumplimiento expresado expresado
acuerdo al expresado expresado
organizacional o verificación del cálculos de las metas de acuerdo de acuerdo
indicador de acuerdo de acuerdo
cumplimiento de la realizados al indicador al indicador
al indicador al indicador
visión
OBJETIVOS Y INDICADORES RUMBO ESTRATÉGICO METAS
ESTRATEGIAS RESPONSABL FRECUEN-
CÓD. LÍNEA AÑO AÑO
ORGANIZACION E(S) NOMBRE FORMA DE MEDICIÓN FUENTE CIA DE 20XX 20XX 20XX
BASE INICIAL FINAL
ALES MEDICIÓN
Dato a ser Dato a ser Dato a ser
Dato a ser alcanzado
Registro o alcanza-do alcanza-do en el
Medición Dato a ser alcanza-do
Nombre del Variables que conforman la evidencia en el en el último
inicial que alcanzado en en el tercer
Indicador que fórmula para medir el que Periodicidad segundo cuarto año año de
Objetivo Estratégico sirve de el primer año año de
Unidades del medirá el cumplimiento del objetivo o muestra los con la cual se año de de ejecución
1 organizacional referencia de ejecución, ejecución ,
nivel ejecutivo cumplimiento la descripción del método de datos medirá el ejecución ejecución
1 para el expresado de expresa-do
del objetivo medición o verificación del tomados y indicador expresa-do expresa-do expresado
cumplimiento acuerdo al de acuerdo de
estratégico 1 cumplimiento del objetivo cálculos de acuerdo de acuerdo
de las metas indicador al acuerdo
realizados al al al
indicador
indicador indicador indicador

Tabla 2.7 Integración de indicadores del rumbo estratégico

Fuente: Elaboración propia
 Unidad RESULTADOS RESULTADOS
Ord. No. Componente Indicadores de META AÑO BASE
Excel Bue-
2014 Regular
ente no
medida Malo
1 Cumplimiento de la visión % 100%
2 Cumplimiento de la misión % 100%
Cumplimiento de los objetivos
3 Rumbo % 100%
1. estratégicos
estratégico Cumplimiento de la cultura
4 % 100%
organizacional
Cumplimiento de la organización
5 % 100%
estructural
>=35
6
Rentabilidad económica % %
7 Solvencia Número >=1
8 Liquidez Número >=0,8
9 Proceso
Estructural Número >=0,3
interno:
Endeudamiento o
10 Financiero
apalancamiento Número <=1,5
<=60
11
Eficacia en el costo % %
entre 30 y
12 Margen de utilidad % 40%
>=50
13 2. Ventas sector público % %
>=50
14 Proceso Ventas sector privado % %
interno: Ventas Días promedio de proceso de
15 entre 20 y
ventas Días 25 días
Ciclo de
16 Gestión de cuentas por cobrar Días
cobr (30
días)
Coeficiente
17 Rotación de inventarios Número
inferior a
15 días
Proceso Coeficiente
Días promedio de proceso de
18 interno: inferior a
compras Días 10 días
Compras Ciclo de
19 Gestión de cuentas por pagar Días
pago (45
días)
>=1
20 Existencia de Patentes Número patentes
>= 1
21 Reconocimientos Número
reconocimi
Estrategias: entos

Innovación >=20
22
Innovación de la infraestructura % %
>=10% de
23 Inversión en innovación Número las ventas

>=80
24
Productividad del trabajo % %
>=20
25 3. Estrategia: Crecimiento en ventas % %
Crecimiento >=20
26
Crecimiento en utilidad % %
Primer
27
Posicionamiento Número lugar
28 Salario promedio $ >=366
Estrategia: >=80
29
Talento Satisfacción de los empleados % %
humano >=80
30
Evaluación de desempeño % % 50%
 Menor al
31 Ausentismo Número
5% de 10%
asistencia
>=80
32
Capacitación % % 0%
Optimización uso del software >=80
33
Estrategia: contable % % 15%
Tecnologías Sistema de Información Existenc Existe
34
Gerencial ia ncia No existe
Listad Levantamien
35 Aspecto
Competidores Listado o to
externo:
>=60
36 Competencia
Participación en el mercado % % 9%
Listad Existe
37 Aspecto
Proveedores Listado o listado
externo:
Días promedio de atención
38 Proveedores Entre 20 y
proveedores Días 30 días 40 días
4. Aspecto
39 externo:
gobierno Declaraciones oportunas % 100% 70%
>=
40
Clientes satisfechos % 80% 50%
Aspecto
Seguimiento clientes no
41 externo:
satisfechos % 100% 0%
Clientes
Satisfacción por la calidad del
42
producto % 100% 50%
Base de
43 Sistema de Generación de base de datos Base de datos datos No existe
Información Archiv
44 Gerencial Toma de decisiones Archivo o No existe
Tabla 2.8 Integración de indicadores de los componentes
Fuente: Elaboración propia

Luego de tener resultados por años se condesan en la hoja de la tabla 2.9 el año 0 es el año base.

RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS

Ord. Indicadores AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

1 Cumplimiento de la visión
2 Cumplimiento de la misión
3 Cumplimiento de los objetivos estratégicos
4 Cumplimiento de la cultura organizacional
Cumplimiento de la organización
5
estructural
6 Rentabilidad económica
7 Solvencia
8 Liquidez
9 Estructural
10 Endeudamiento o apalancamiento
11 Eficacia en el costo
12 Margen de utilidad
13 Ventas sector público
14 Ventas sector privado
15 Días promedio de proceso de ventas
16 Gestión de cuentas por cobrar
 17 Rotación de inventarios
18 Días promedio de proceso de compras
19 Gestión de cuentas por pagar
20 Existencia de Patentes
21 Reconocimientos
22 Innovación de la infraestructura
23 Inversión en innovación
24 Productividad del trabajo
25 Crecimiento en ventas
26 Crecimiento en utilidad
27 Posicionamiento
28 Salario promedio
29 Satisfacción de los empleados
30 Evaluación de desempeño
31 Ausentismo
32 Capacitación
33 Optimización del software contable
34 Sistema de Información Gerencial
35 Competidores
36 Participación en el mercado
37 Proveedores
38 Días promedio de atención proveedores
39
Declaraciones oportunas
40 Clientes satisfechos
41 Seguimiento clientes no satisfechos
42 Satisfacción por la calidad del producto
43 Generación de base de datos
44 Toma de decisiones
Tabla 2.9 Resultados por años
Fuente: Elaboración propia
ETAPA IV.- MONITOREO
El monitoreo realiza el gerente, que de acuerdo a los resultados comparados con
la meta propuesta, toma las decisiones más acertadas para realizar mejoras a los
diferentes componentes de modelo. Por ejemplo en ventas se monitorea las
ventas diarias, semanales, mensuales, anuales y se presenta cuadros estadísticos
expresados gráficamente para su interpretación. De igual forma el resto de
indicadores se presentan en gráficos estadísticos pertinentes para apoyar la toma
de decisiones. Es evidente que esta información apoya la toma de decisiones
efectivas y proactivas.
ETAPA V.- EVALUACIÓN
Se evalúa si los indicadores propuestos ayudan a la toma de decisiones
gerenciales. De ser necesario se realiza una retroalimentación que permite realizar
un nuevo diagnóstico y ver el avance del mismo.

Figura 2.4 Toma de decisiones

Fuente: (Robbins, S., & Coulter, M., 2010)
2.5 Conclusiones parciales del capítulo

Como conclusiones de los aspectos tratados en este capítulo se observa lo

siguiente:

1. El modelo para el empleo de las Tecnologías de Información y

Comunicación como herramienta gerencial en las PYMES comerciales
integra herramientas de control de gestión, que alimentan un Sistema de
Información Gerencial y contribuye a la toma de decisiones gerenciales que
favorece al sector empresarial.
2. El procedimiento específico para implementar el modelo permite formalizar
el cumplimiento de la implementación del modelo de herramienta gerencial
para la toma de decisiones de quien está al mando de la organización.
3. El diseño de modelo permite conjugar cuatro componentes que generan
datos para el sistema de información gerencial que lanza como salida la
herramienta gerencial para la toma de decisiones.
4. La herramienta gerencial permite tomar decisiones respecto a cada uno de
sus componentes con sus diferentes aristas.
5. La autora considera que los aportes propuestos a la gestión empresarial de
las PYMES constituye una previsión y un procedimiento de actuación,
dejando que la improvisación prevalezca y que se tome decisiones
importantes sin fundamento.
6. El modelo es de verifica práctico, y sobre todo, sencillo en su uso y diseño.
CAPÍTULO III.- VALIDACIÓN DEL MODELO PARA EL EMPLEO DE LAS
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA
GERENCIAL

3.1 Introducción
En este capítulo se procede a validar el modelo para el empleo de las Tecnologías
de información y comunicación como herramienta gerencial para la toma de
decisiones, desde la lógica específica con que fue enfocada la solución al
problema científico. Se valida de forma empírica la hipótesis de la investigación,
con la aplicación del modelo en la empresa comercializadora de baldes y furgones
de la provincia de Tungurahua así como en cajas solidarias de la provincia de
Cotopaxi. La implementación del modelo con su procedimiento propuesto y su
instrumental metodológico, se realizó en una empresa comercial y doce cajas
solidarias que realizan actividades de comercialización, estas implementaciones
contribuyeron al fortalecimiento del modelo y el procedimiento metodológico de
desarrollado.
3.2 Selección del campo de aplicación
De acuerdo al Censo Nacional Económico-CENEC-2010-INEC de Ecuador, en la
ciudad de Ambato provincia de Tungurahua se registraron 637 entre pequeñas y
medianas empresas. A este universo de estudio se aplicó una muestra aleatoria
simple de 87 PYMES, entre ellas existe un grupo de 4 empresas que
comercializan furgones y baldes, producto representativo de la zona. De estas
cuatro se seleccionó a Comercializadora de furgones y baldes CAVIMAR, por la
relación laboral de la autora entre los años 2000 y 2008. Otra aplicación MULTISA
CAD (Centro de Acopio y Distribución) empresa familiar registrada ante el Sistema
de Rentas Internas como persona natural obligada a llevar contabilidad con
actividades económicas venta al por mayor y menor de alimentos en general.

Una segunda aplicación se realizó a través de un proyecto de vinculación de la

Universidad de las Fuerzas Armadas con las Cajas Solidarias de la provincia de
Cotopaxi., en este proyecto participaron 12 cajas solidarias, 56 estudiantes y 4
docentes.
3.3 Aplicación del modelo para el empleo de las Tecnologías de Información
y Comunicación como herramienta gerencial y su procedimiento general.
Desarrollo del caso de estudio
Este epígrafe muestra la implementación del modelo en las condiciones
particulares de la comercializadora de baldes y furgones CAVIMAR. El modelo
enfoca los siguientes componentes: enfoque estratégico, procesos internos,
estrategias de trabajo y aspectos externos, todos estos componentes alimentan al
sistema de información gerencial que constituye la herramienta que el gerente de
la empresa utiliza para la toma de decisiones más acertadas de acuerdo al evento.
Los miembros de la organización están conscientes que se trabaja con principios
de mejoramiento continuo, carácter participativo, trabajo en base a resultados,
compromiso y con el respaldo y liderazgo del propietario de la misma.
El modelo tiene características de adaptabilidad, integración, suficiencia
informativa y pertinencia con la estructura de la organización. Proporciona los
elementos para el proceso de toma de decisiones, parte de la identificación de un
problema cuando los resultados no cumplen los parámetros meta. Por tanto, para
este problema se identifican los criterios de decisión de acuerdo al componente,
se ponderan los criterios, se tienen alternativas para analizar y se selecciona una
alternativa, la misma que se implementa; para finalizar este proceso se realiza la
evaluación de la efectividad de la decisión.
Para identificar y disminuir las brechas existentes entre la herramienta gerencial
de la empresa para la toma de decisiones y el modelo propuesto, se aplica el
procedimiento general que consta de cinco etapas que se desarrollan a
continuación.
ETAPA I.- Diagnóstico
El objetivo de esta fase es realizar un diagnóstico cuyos resultados se comunican
para dar paso a la siguiente etapa. Se inicia con el cumplimiento de las siguientes
actividades:
1.6 Valoración del cumplimiento de premisas.- Se verifica el cumplimiento
de las premisas del modelo, está dirigida a directivos y especialistas de la
organización. Tiene una valoración de SI, NO y NA que significa no aplica. Se
aplicó al gerente, subgerente, director financiero, director de ventas, director de
compras y se obtuvieron los resultados que se muestran en la Tabla 3.1.
 VALORACIÓN
No. PREMISAS Observaciones
SI NO NA
No existe una
Comunicación.- En la organización existe un Sistema herramienta
1 de Información Gerencial como herramienta para la 5 gerencial para
toma de decisiones gerenciales? la toma de
decisiones
Aplican el
trabajo en
equipo
Trabajo en equipo.- El talento humano de la especialmente
2 5
organización ha demostrado trabajo en equipo? para el
cumplimiento de
la planificación
de ventas.
Existe liderazgo
Dirección estratégica.- El gerente ejerce liderazgo para y apoyo de la
3 implementar nuevas tecnologías de información y 5 gerencia para
comunicación? aplicar el
modelo
Se maneja el
Tecnología.- La organización cuenta con un software
4 5 software
contable que proporcione información financiera?.
contable Fénix
La actividad
principal de la
Comercialización.- La actividad principal de la
empresa es la
5 organización es la comercialización de productos o 5
comercialización
servicios?.
de furgones y
baldes
Tabla 3.1.- Resultado del cumplimiento de premisas
Fuente: Elaboración propia

1.7 Alcance de las premisas.- Se cumple con cuatro de las cinco premisas por lo
que se pasa a la siguiente actividad.
1.8 Conformación de un equipo de trabajo.- Se conforma el equipo de trabajo y
su nivel de experticia se valoró por la metodología propuesta por (Hurtado
Albir, 2003) hace hincapié en los años de experiencia del empleado y el cargo
de dirección como criterios para liderar una transformación (Hurtado de
Mendoza Fernández, 2003). El equipo quedó conformado por cinco empleados
de planta de la organización y la autora como asesora empresarial: Su
conformación fue aprobada por el propietario de la empresa, y quedó de la
siguiente manera: Sr. Carlos Martínez gerente, Sr. César Padilla subgerente,
Sra. Lilia Cruz directora de finanzas, Sra. Pamela Martínez directora de ventas,
 Sr. José Castillo director de compras (acta de reunión 2/2015). Ellos
conforman el equipo gestor, el que debe guiar la implementación de las demás
actividades del procedimiento. Antes de ello sus miembros reciben
capacitación sobre el contenido del modelo, donde despejan inquietudes, y
fortalecen su conocimiento, participación, responsabilidad y compromiso para
el éxito del trabajo.

1.9 Aplicación de lista de chequeo del modelo

Se aplica la lista de chequeo del modelo que se presenta en la tabla 3.2 y 3.3.
Esta lista de chequeo se aplicó al equipo gestor, con conocimientos y
experiencias acerca de la dirección y gestión de la organización. Los
resultados de la aplicación de la lista de chequeo muestran la tabla 3.2 y 3.3:
LISTA DE CHEQUEO – Componente 1 y 2
0 No existe 1 reconocida en un 20% 2 reconocida en un 40% 3 reconocida en
un 60%
4 reconocida en un 80% 5
reconocida en un 100%
COMPO- VALORACIÓN
Preguntas Observaciones
NENTE 0 1 2 3 4 5
1.1 La empresa tiene establecida la
x
misión, y ésta es conocida por todos?
1.2 La empresa tiene establecida la visión,
1. RUMBO ESTRATÉGICO

x
y ésta es conocida por todos?
1.3 La empresa tiene establecida objetivos
estratégicos y éstos son conocidos por x
todos?
1.4 La cultura organizacional de la
empresa es reconocida y aplicada por x
todos?
1.5 La organización empresarial es
x
reconocida y aplicada por todos?
1.6 Existen indicadores que midan el
cumplimiento de la misión, visión, x
objetivos y cultura organizacional?
2. ESTRATEGIAS

2.1 La innovación es una estrategia

reconocida y aplicada por los miembros x
de la organización?
2.2 El crecimiento empresarial tiene su
x
medición y mejoramiento?
2.3 El talento humano empresarial es
x
capacitado y reconocido sus logros?
 2.4 El grado de aplicación de las
Tecnologías de Información y x
comunicación es?
2.5 Existen indicadores que midan las
estrategias de innovación, crecimiento, x
talento humano y tecnologías
3.2 El proceso de finanzas se evalúa a
x
través de indicadores en?
Tabla 3.2 Resultado de la lista de chequeo componente 1 y 2
Fuente: Elaboración propia

LISTA DE CHEQUEO – Componente 3 y 4

0 No existe 1 reconocida en un 20% 2 reconocida en un 40% 3 reconocida en un 60%
4 reconocida en un 80% 5 reconocida en un
100%
COMPO- VALORACIÓN
Preguntas Observaciones
NENTE 0 1 2 3 4 5
3.1 Cuál es el grado de identificación de los procesos
x
internos de la empresa?
3. PROCESOS INTERNOS

Únicamente
3.2 El proceso de finanzas se evalúa a través de indicadores de
x
indicadores en? solvencia y
liquidez
3.3 El proceso de compras tiene indicadores que
x
permiten evaluar su cumplimiento eficiente?
3.4 El proceso de ventas tiene indicadores que
x
permiten evaluar su cumplimiento eficiente?
3.5 Existe información de indicadores que mida y
x
evalúe el avance de los procesos internos?
4.1 La empresa identifica a su competencia? x
4. ASPECTOS EXTERNOS

4.2 Los proveedores satisfacen los requerimientos de

x
la empresa?
4.3 Las políticas de gobierno ofrecen oportunidades
x
a la empresa?
4.4 Los clientes aportan al crecimiento empresarial? x
4.5 Existe información de indicadores que mida y
evalúe los aspectos externos como: competencia, x
cliente, proveedores y gobierno?
5.1 La empresa dispone de una herramienta
x
gerencial para la toma de decisiones?
5.2 Existe un cuadro de mando integral o conjunto de
INFORMACIÓN
SISTEMA DE

GERENCIAL

x
indicadores?
5.3 Se ha conformado grupos de trabajo para Se acaba de
x
elaborar un sistema de información gerencial? conformar
5.4 Considera que existe liderazgo empresarial para Siempre ha
el empleo de Tecnologías de Información y x existido el
Comunicación? liderazgo y apoyo
 del gerente
TOTAL 10 13 2
Tabla 3.3 Resultado de la lista de chequeo componente 3 y 4
Fuente: Elaboración propia

El equipo gestor está consciente de que los clientes aportan al crecimiento

empresarial y requieren mayor atención por parte de los empleados, ya que a
través de las actitudes y comportamientos de los mismos se puede lograr
mayor satisfacción del cliente y lograr mayor competitividad.
La empresa tiene establecida la misión, visión, objetivos estratégicos, cultura y
estructura organizacional que requieren ser socializados con todos los
empleados de la empresa. El talento humano es capacitado en un 20%, el
proceso de finanzas evalúa la solvencia y liquidez de la empresa, tiene
identificado a su competencia pero no en qué puesto se ubica, tienen
proveedores que les abastecen, cumplen con las declaraciones de impuestos
con el gobierno e iniciaron con la conformación de un equipo gestor en agosto
del año 2014, cuando implementaron el sistema de información gerencial para
la toma de decisiones que le permite tomar control en la gestión empresarial.
No disponen de un sistema de indicadores que midan el cumplimiento de su
rumbo estratégico, que valore la innovación, crecimiento, tecnologías y mida el
grado de satisfacción de empleados y clientes.

1.10 Comunicación de resultados del diagnóstico

La comunicación de resultados del diagnóstico realizado con la guía de una lista
de chequeo se presentó a través de un oficio al gerente de la empresa, el asesor
del equipo gestor informa los resultados, que es de conocimiento del equipo
gestor, quienes avalan con su firma la veracidad de las respuestas.

ETAPA II.- DESARROLLO DE COMPONENTES

El modelo desarrolla cuatro componentes y un sistema de información gerencial
que constituye la herramienta para la toma de decisiones por parte del gerente de
esta manera ejerce un control visible de la gestión empresarial. En la actualidad, el
gerente cuenta con un equipo gestor y el asesoramiento de un equipo de cuatro
profesores del área de conocimiento de Administración y Operaciones de la
Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE – Ecuador, cuyo asesoramiento fue
más efectivo al implementar el modelo en las 12 cajas solidarias de la provincia de
Cotopaxi. El flujo del sistema de información es esencial y su efectividad depende
de todos quienes conforman la empresa, todos son partícipes y ejercen auto
control al desempeño a través de indicadores, de los cuales está al tanto el
gerente.

Primer componente: Rumbo estratégico

Los aspectos esenciales son misión, visión, objetivos estratégicos y cultura
organizacional. Estos aspectos se elaboran para cinco años, por lo que se evalúa
quinquenalmente, aunque se monitorea anualmente su cumplimiento. La
organización identifica los valores críticos de éxito necesarias para llevar a cabo
su misión, aquellos que le permiten llevar hacia su visión. La empresa debe ser
capaz de conocer y anticiparse a las necesidades de sus clientes y empleados,
reflexiona y revisa periódicamente la misión, visión, objetivos estratégicos y cultura
organizacional.
El procedimiento de este primer componente es:
7. Definición de la visión de la organización.
La empresa tiene definida una visión pero está en conocimiento únicamente del
nivel ejecutivo, no tiene indicadores que midan su cumplimiento, por lo que una
vez realizado un mapa del rumbo estratégico expresado en la figura 3.1 se
analizó su contenido y coherencia entre visión, misión y objetivos estratégicos,
se determinó el indicador que mide su cumplimiento, esto es principalmente la
participación de la empresa en el sector de la comercialización de baldes y
furgones. La visión es llegar a ser la empresa comercializadora de baldes y
furgones de mayor magnitud en la ciudad y la provincia, para ello en el año
2019 tendrá que posicionarse en primer o segundo lugar. En el año 2014, de
acuerdo a datos del Servicio de Rentas Internas en la ciudad de Ambato
provincia de Tungurahua existe cuatro empresas dedicadas a la
comercialización de baldes y furgones que por el monto de ventas están en el
siguiente orden: FUNDIMEGA, CISNEROS, UNIVERSAL y CAVIMAR.
8. Identificación de la misión de la empresa que coadyuva al cumplimiento de la
visión.

La empresa de igual forma tiene definida una misión pero está en conocimiento
del nivel ejecutivo, no tiene indicadores que mida su desempeño, por lo que una
vez realizado el mapa del rumbo estratégico mostrado en la figura 3.1 se
analizó su contenido y coherencia entre visión, misión y objetivos estratégicos,
se estableció indicadores que midan su cumplimiento como: a) Opinión de la
calidad del producto, b) atención rápida y, c) satisfacción del cliente. La misión
es “Proveer a nuestros clientes del sector público y privado baldes y furgones
de excelente calidad, con una atención rápida y acorde a las exigencias del
cliente”.

9. Delineamiento de los objetivos estratégicos en función del alcance de la visión

institucional.
Para completar el rumbo estratégico se redefinió los objetivos estratégicos para
proponer de la siguiente manera: a) Gestionar el cumplimiento del rumbo
estratégico para alcanzar la visión en el año 2019. b) Elevar los resultados de
los procesos: financiero, ventas y compras. c) Utilizar estrategias como:
innovación, crecimiento, talento humano y tecnología constantemente. d)
Consolidar aspectos externos como: competencia, proveedores, gobierno y
clientes. e) Implementar y consolidar un sistema de información gerencial para
el análisis de resultados y toma de decisiones gerenciales ejerciendo un control
en la gestión empresarial.
10. Adaptación de la organización y su cultura para facilitar el cumplimiento de
sus objetivos estratégicos.
La empresa define los valores que orientan la cultura organizacional de los
empleados de la empresa únicamente en forma de listado, se procedió a
contextualizar el campo de acción. Estos son: a) Honestidad, a cumplir siempre
con el trabajo, utilizar el tiempo laboral para realizar las tareas propias del cargo
con el mejor esfuerzo y esmero, y el buen uso de los recursos, se evita el
desperdicio y hacer con el debido cuidado. b) Responsabilidad, al cumplir los
 deberes y obligaciones del puesto que desempeña, con la normativa interna,
procedimientos, plazos entre otros; además de conocer los parámetros con
base en los cuales se evaluará su desempeño para una buena toma de
decisiones. c) Respeto y Buen Trato, al demostrar capacidad de brindar la
atención, cortesía y trato adecuado a cada persona con la cual se relaciona
como producto de su trabajo, además de propiciar un ambiente de armonía,
colaboración y de gran calidad humana con sus compañeros de trabajo. d)
Compromiso, al demostrar una actitud persistente y proactiva; poniendo todas
sus capacidades, voluntad y determinación para sacar adelante todo aquello
que se le ha confiado, y yendo más allá de lo esperado, mediante la
actualización de conocimientos para un mejor desempeño, además de pensar
en el futuro de la empresa y sentirse responsables de ayudar a construirlo. e)
Compañerismo y Cooperación, al hacerse responsable por realizar el trabajo
individual que le corresponde, además de participar y colaborar activamente
con el trabajo de los demás para demostrar el compromiso con la ayuda mutua
para incrementar la cooperación en todos los niveles de la empresa. f) Trabajo
en equipo, al actuar en un ambiente de integración, amistad y leal colaboración,
donde el espíritu solidario es el factor que permite sumar esfuerzos para
multiplicar logros y optimizar el ambiente laboral. g) Calidad en el servicio, al
atender con diligencia, calidez y cordialidad las solicitudes de los clientes tanto
internos como externos para brindarles respuestas adecuadas, enfocados
siempre en superar sus expectativas. La cultura organizacional genera la
personalidad de la empresa (Robbins, S., & Coulter, M., 2010).
11. Elaboración del mapa del rumbo estratégico de la empresa
12. Monitoreo anual de cumplimiento.
El monitoreo del cumplimiento del rumbo estratégico es anual y su actividad es
almacenada en la base de datos del sistema de información gerencial.
13. Evaluación quinquenal de cumplimiento.
Consiste en el grado de cumplimiento de la visión en el último trimestre del año
2019.
 Segundo componente: Procesos internos
La empresa comercializadora de baldes y furgones identifica claramente tres
procesos (Ortiz Pérez, 2014), en la organización: financiero, compras y ventas que
moviliza a la organización y genera información diaria, semanal, mensual, anual y
quinquenal; por tanto la evaluación se realiza en esos mismos tiempos. Este
componente es el corazón de la organización que palpita diariamente dando vida a
todos los integrantes de la organización.

El proceso financiero está identificado por un software contable denominado fénix,

éste está conformado por siete módulos: Facturación, inventarios, cuentas por
cobrar, cuentas por pagar, caja/bancos, nómina y contabilidad. Al año 2014 que se
tomó como año base estuvo subutilizado, usaba únicamente el módulo de
contabilidad, que representaba un 86% sin utilizar. Fue necesario reactivar el
funcionamiento de los otros módulos para proporcionar datos al sistema de
información gerencial.
El proceso de ventas, requirió levantar un flujograma para conocer el personal
involucrado y las actividades que realiza durante el proceso, esto se manifiesta en
las figura 3.2, 3.3, 3.4 y 3.5.
 Figura 3.1 Mapa del rumbo estratégico de baldes y furgones CAVIMAR

VISIÓN
MISIÓN
Llegar a ser la empresa comercializadora de baldes
y furgones de mayor magnitud en la ciudad y la
Proveer a nuestros clientes del
provincia, manteniendo un sólido posicionamiento y
sector público y privado baldes y liderazgo, en cuanto a ventas, con el compromiso de
Cultura furgones de excelente calidad, con los trabajadores, lo que permitirá alcanzar un alto
organizacional una atención rápida y acorde a las grado de responsabilidad social y comercial, que
a) Honestidad exigencias del cliente. garantice un óptimo desarrollo.
b) Responsabilidad
c) Respeto y buen
trato
d) Compromiso
e) Compañerismo 2019
f) Trabajo en 2018
equipo 2017
g) Calidad en el 2016
servicio
2015
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

 Gestionar el cumplimiento del rumbo estratégico para alcanzar la visión en el año 2019
 Elevar los resultados de los procesos: financiero, ventas y compras acorde a los requerimientos de los clientes internos y
externos.
 Utilizar estrategias como: innovación, crecimiento, talento humano y tecnología constantemente.
 Consolidar aspectos externos como: competencia, proveedores, gobierno y clientes.
 Implementar y consolidar un sistema de información gerencial para el análisis de resultados y toma de decisiones
gerenciales.

META Incrementar el cumplimiento de los objetivos cada año hasta alcanzar el cumplimiento de la visión en el
año 2019. A un incremento referencial del 20% anual.
Figura 3.2: Proceso de ventas.- Flujograma 1
Fuente: Elaboración propia
Figura 3.3: Proceso de ventas.- Flujograma 2
Fuente: Elaboración propia
Figura 3.4: Proceso de ventas.- Flujograma 3
Fuente: Elaboración propia
Figura 3.5: Proceso de ventas.- Flujograma 4
Fuente: Elaboración propia
Las figuras 3.2 a la 3.5 expresan la secuencia de actividades que realiza el
proceso de ventas, quienes están involucrados y que les corresponde hacer;
delimitando de esta manera funciones y responsabilidades para el cumplimiento
de indicadores.
El proceso de compras también lleva una secuencia que se plasma en las figuras
3.6, 3.7 y 3.8.

Figura 3.6: Proceso de compras.- Flujograma 1. Fuente: Elaboración propia

Figura 3.7: Proceso de compras.- Flujograma 2. Fuente: Elaboración propia
Figura 3.8: Proceso de compras.- Flujograma 3. Fuente: Elaboración propia
Las figuras 3.6 a 3.8 demuestran la secuencia del proceso de compras. Cada
compra registra su tiempo de inicio que ocurre cuando se verifica existencias de
baldes y furgones en bodega, de no existir se solicita a través de una nota de
pedido, donde se escribe fecha y hora de solicitud. Cuando bodega recepta el
producto registra de igual forma fecha y hora de ingreso para proceder a calcular
los días de proceso de la compra, a partir de este momento se reinicia la cuenta
del tiempo para determinar los días de gestión de pago. Similar registro se realiza
para la venta. Las ventas se direccionan a dos sectores: público y privado. El
sector público requiere calificación del proveedor en este caso de Cavimar como
proveedor para el Estado, inicia el conteo del tiempo desde que se oferta al
Estado a través del sistema de compras públicas y se finaliza el tiempo hasta
cuando la propuesta de venta es aceptada por el Estado, se elabora la factura y
sale el balde o furgón instalado desde bodega. A partir de este momento reinicia el
conteo del tiempo de gestión de cobro. Al tratarse de venta al sector privado no
hay la participación en el sistema de compras públicas, la negociación es directa
con el cliente, en este caso el tiempo de gestión de venta es más corto.
Tercer componente: Estrategias de la organización
Este componente está conformado por Innovación, crecimiento, talento humano y
tecnologías de información y comunicación. Estos aspectos se evalúan cada año
con miras a oxigenar la organización en cada aspecto de acuerdo a su concepción
de la forma siguiente:
La innovación tiene como indicador la existencia de patentes, esto está planificado
a través del diseño de furgones y baldes que se patentará en el 2017, los diseños
han iniciado en el primer trimestre del 2016. La existencia de al menos una
patente y reconocimientos alcanzados por la comercialización son indicadores que
la empresa innova, para este efecto ha designado el 10% del valor de ventas para
esta estrategia. El control de gestión ejercido por la gerencia permite canalizar
adecuadamente estos recursos económicos.
La estrategia de crecimiento es medido por la productividad del trabajo (Campbell,
D., Datar, S. M., Kulp, S. L., & Narayanan, V. G., 2008) a través del indicador
número de productos vendidos dividido por el número de personal de la empresa,
este resultado multiplicado por 100 representa la productividad en porcentaje. De
igual forma el porcentaje se obtiene con valores monetarios. El 2014 es el año
base que inicia con el 10%. Con este antecedente el gerente a través del sistema
de información gerencial está pendiente que este indicador incremente. Otro
indicador de crecimiento está en las ventas, la utilidad en ventas y la participación
de la empresa en el sector de comercialización de baldes y furgones.
La estrategia de talento humano tiene como indicadores el salario promedio, grado
de satisfacción de los empleados, evaluación de desempeño, ausentismo y
capacitación continua. La estrategia de tecnologías de información y comunicación
tiene como indicadores la optimización del software contable, uso de redes
sociales y sistema de información gerencial. El aspecto externo está conformado
por la competencia, se ha identificado tres competidores CISNEROS,
FUNDIMEGA y UNIVERSAL. La tabla 3.4 muestra las ventas registradas en el
Sistema de Rentas Interna en el año 2014.

RAZÓN SOCIAL RUC FECHA I. VENTAS

CAVIMAR 1800922450001 10/05/1994 110591,00
FUNDIMEGA 1890058597001 31/08/1983 663051,46
CISNEROS 1891711774001 20/10/1986 331527,00
UNIVERSAL 0501392740001 10/06/1987 165763,00
Tabla 3.4 Competencia del sector de furgones y baldes
Fuente: Servicio de Rentas Internas (2014)

Sistema de información gerencial

En concordancia a lo anteriormente descrito el sistema de información gerencial,
contempla los objetivos estratégicos como guía para la integración de
herramientas gerenciales que permitan la gestión y el control eficaz de la empresa
a todos los niveles en apoyo a la toma de decisiones del gerente. Este sistema
está en concordancia con los objetivos estratégicos planteados en la figura 3.1.
1. Gestionar el cumplimiento del rumbo estratégico para alcanzar la visión
organizacional en el año 2019
1.1 Cumplir con la misión y una cultura organizacional que identifique a la empresa
1.2 Alcanzar la visión organizacional en el 2019.

2. Elevar los resultados de los procesos: financiero, ventas y compras acorde a los
requerimientos de los clientes internos y externos
2.1 Proceso financiero
2.1.1 Incremento de la rentabilidad económica, solvencia, liquidez, eficiencia en el
costo y margen de utilidad
2.2 Proceso de ventas
2.2.1 Incremento de ventas
2.2.2 Inserción de ventas en el sector público
2.2.3 Gestión de cuentas por cobrar
2.3 Proceso compras
2.3.1 Optimización de rotación de inventarios
2.3.2 Agilidad en el proceso de compras
3. Utilizar estrategias como: innovación, crecimiento, talento humano y tecnologías
constantemente
3.1 Innovación
3.1.1 Obtención de patentes y reconocimientos
3.2 Crecimiento
3.2.1 Incremento de ventas
3.2.2 Incremento de utilidad
3.2.3 Incremento de la productividad
3.3 Talento humano
3.3.1 Continua capacitación
3.3.2 Mejoramiento del salario promedio
3.3.3 Evaluación del desempeño
3.3.4 Disminución del ausentismo
3.3.5 Elevar la satisfacción de los empleados
3.4 Tecnologías
3.4.1 Optimización del uso del software contable
3.4.2 Diseño de un modelo de sistema de información

4. Consolidar aspectos externos como: competencia, proveedores, gobierno y

clientes
4.1 Competencia
4.1.1 Conocer a la competencia
4.1.2 Incrementar la participación en el mercado pertinente
4.2 Proveedores
4.2.1 Gestión eficiente de proveedores
4.3 Gobierno
4.3.1 Declaraciones oportunas
4.4 Clientes
4.4.1 Elevar la satisfacción de los clientes
4.4.2 Realizar seguimiento de clientes insatisfechos
4.4.3 Mejorar la calidad del producto en base a las exigencias del cliente
5. Implementar y consolidar un sistema de información gerencial para el análisis
de resultados y la toma de decisiones
5.1. Diseño del modelo para el empleo de las TIC como herramienta gerencial.
5.2 Implementación del procedimiento para el modelo
5.3 Retroalimentación
En la tabla 3.5 se detalla el contenido de los indicadores descritos.
ETAPA III.- INTEGRACIÓN DE COMPONENTES
La integración de los cuatro componentes conforma el sistema de información
para la gestión el cual es la herramienta encargada de procesar los datos con que
cuenta la organización, constituyéndose en información para el apoyo de la toma
de decisiones gerenciales. Este es la herramienta que tienen el gerente para la
gestión empresarial a través de este sistema el gerente conoce como están sus
indicadores calificados en excelente, bueno, regular y malo acorde al resultado.
Calificaciones como malo y regular son alertas para tomar acciones correctivas.
Toda esta integración se maneja como un tablero de control interactivo de color
rojo para resultados con calificación mala, amarillo para resultados con calificación
regular, verde para calificación buena y azul para calificación excelente. Los
indicadores para cada componente, contextualizado para las pequeñas y
medianas empresas, como es el caso de CAVIMAR son:

Unidad RESULTA- RESULTADOS

Ord. No. Componente Indicadores META DOS AÑO
de BASE 2014 Exce Bueno Regular Malo
 medida lente
Cumplimiento de la
1 visión
% 100% 0%
Cumplimiento de la
2 misión
% 100% 80%
Rumbo Cumplimiento de los
3 1. objetivos estratégicos
% 100% 20%
estratégico
Cumplimiento de la
4 cultura organizacional
% 100% 20%
Cumplimiento de la
5 organización estructural
% 100% 40%
6 Rentabilidad económica % >=35% 20%
7 Proceso Solvencia Número >=1 0,7
8 interno: Liquidez Número >=1 0,5
9 Financiero Eficacia en el costo % <=60% 80%
entre 30 y
10 Margen de utilidad Número 40% 20%
11 Ventas sector público % <=50% 0%
12 Ventas sector privado % <=70% 100%
2. Proceso Días promedio de
13 interno: Ventas proceso de ventas Días
entre 20 y 25
días 30 días
Gestión de cuentas por
14 cobrar Días
Ciclo de cobr 50 días
(30 días)
Coeficiente
15 Rotación de inventarios Número
inferior a 15 30 días
días
Proceso Coeficiente
Días promedio de
16 interno: proceso de compras Días
inferior a 10 20 días
días
Compras Gestión de cuentas por Ciclo de pago
17 pagar Días
(45 días) 50 días

>=1 patentes
18 Existencia de Patentes Número 0
>= 1
19 Reconocimientos Número
reconocimient 0
Estrategias: os

Innovación Innovación de la
20 infraestructura % >=20% 0%
>=10% de las
21 Inversión en innovación Número ventas 0%

22 Productividad del trabajo % >=80% 10%

23 Crecimiento en ventas % >=20% 0%
Estrategia:
24 Crecimiento Crecimiento en utilidad % >=20% 0%
Primer 4to.
25
3. Posicionamiento Número lugar Lugar
26 Salario promedio $ >=366 350
Satisfacción de los
27 empleados % >=80% 60%
Estrategia:
Talento Evaluación de
28 desempeño % >=80% 50%
humano
Menor al 5%
29 Ausentismo Número de asistencia
10%

30 Capacitación % >=80% 0%
Optimización del
31
Estrategia: software contable % >=80% 15%
Tecnologías Sistema de Existenc No
32
Información Gerencial Existencia ia existe
Levantami
33 Aspecto Competidores Listado Listado ento
externo: Participación en el
34 4. Competencia mercado % >=60% 9%
Aspecto Existe
35
externo: Proveedores Listado Listado listado
 Proveedores Días promedio de
36 Entre 20 y 30
atención proveedores Días días 40 días
Aspecto
37 externo: Declaraciones
gobierno oportunas % 100% 70%
38 Clientes satisfechos % >= 80% 50%
Aspecto Seguimiento clientes
39
externo: no satisfechos % 100% 0%
Clientes Satisfacción por la
40
calidad del producto % 100% 50%
Generación de base de No
41 Sistema de
datos Base de datos Base de datos existe
Información
No
42 Gerencial
Toma de decisiones Archivo Archivo existe
Tabla: 3.5 Resultados de la línea base 2014
Fuente: Elaboración propia

ETAPA IV.- MONITOREO

El monitoreo lo realiza el gerente, que de acuerdo a los valores expresados en la
columna de meta, calificados como malos y visualizados con rojo son alertas que
requieren toma de decisiones inmediatas para implementar acciones correctivas
de urgencia. Lo mismo ocurre con aquellos indicadores que tienen calificación
regular que requieren acciones correctivas en menor urgencia que los resultados
rojos.
ETAPA V.- EVALUACIÓN
La evaluación viene con la aplicación de acciones correctivas y sí estas mejoran
los resultados del indicador. Una buena y oportuna toma de decisiones ayuda a
mejorar los resultados del indicador.
2.4 Procedimiento para implementar el Modelo de Herramienta Gerencial
(MHEG)
Los pasos fundamentales para implementar el MHEG son:
1. Petición del beneficiario
2. Socialización del modelo
3. Formulación del proyecto
4. Aceptación y compromiso
5. Ejecución componente 1
6. Ejecución componente 2
7. Ejecución componente 3
8. Ejecución componente 4
 9. Ejecución herramienta gerencial
10. Evaluación y seguimiento
11. Cierre del proyecto
(Daft, 2007) Este procedimiento tiene una duración de cuatro meses, luego pasa a
asesoría de proyectos. Como tarea final del MHEG es documentar las decisiones,
por tanto el gerente debe proporcionar información detallada que respalde sus
recomendaciones.
ROLES INFORMATIVOS: manejo de información, (centros neurológicos de todo
flujo de información relevante para la unidad). (Augusto Nichols, 2009)

La gerencia de CAVIMAR ha señalado que gran parte del trabajo que se

automatizó a través de los Sistemas de Información Gerencial ha sido en el
departamento de contabilidad, y consiste en actividades que eran sólo
transaccionales. Esto ha liberado recursos para agregar más empleados que
trabajen de manera directa con los clientes, para reducir costos e incrementar las
ventas.
En el pasado, CAVIMAR había mantenido gran parte de sus datos de forma
aislada, actualmente mediante la optimización del uso de software contable fénix,
el uso hojas de cálculo para el sistema de información gerencial basado en
indicadores constituyen una herramienta gerencial que apoya la toma de
decisiones específicamente a nivel ejecutivo. Una vez realizada la toma de
decisiones se da seguimiento, se evalúa el seguimiento, evaluación de
seguimiento plan de mejoras toma de decisiones se conforma un ciclo que permite
avanzar y aporta a la fuerza de trabajo más dedicada, energética y creativa;
contribuye de esta manera a potenciar al ser humano en conocimiento,
experiencia y motivación interna lo que permite liberar el poder del ser humano.
Confiar en los empleados para tomar decisiones.
Se logra mejorar la calidad de decisión, aleja gran parte de la acción de toma de
decisiones del gerente, con lo cual le libera para pensar en forma más estratégica;
permite que la responsabilidad se distribuya entre varias personas, con lo que se
facilita el respaldo para algunas decisiones y resulta en un compromiso más alto
por parte de los empleados del equipo para implementar decisiones en
comparación con las que se toman solo por el líder sin tardar tiempo que el
necesario y compactar el compromiso de los empleados.

3.5 Conclusiones parciales del capítulo

Como conclusiones de los aspectos tratados en este capítulo se observa lo
siguiente:
1. El modelo para el empleo de las Tecnologías de Información y Comunicación
como herramienta gerencial en las PYMES comerciales integra herramientas
de control de gestión, que alimentan un Sistema de Información Gerencial
contextualizado al marco regulatorio de la República del Ecuador y contribuye
a la toma de decisiones gerenciales que favorece al sector empresarial como
lo demuestra la aplicación en el caso de estudio de CAVIMAR.
2. El procedimiento específico para implementar el modelo basado en cinco
etapas ha permitido contribuir a la toma de decisiones gerenciales efectivas y
proactivas apoyado el crecimiento de la organización.
3. El sistema de información gerencial como herramienta para el gerente ha
permitido implementar acciones correctivas cuyos resultados del 2015 son
alentadores y mejoran a los resultados del año base 2014.
4. Esta acción de implementar la herramienta gerencial como apoyo al proceso
de toma de decisiones efectivas y proactivas relacionadas con el control de la
gestión empresarial ha permitido validar la hipótesis formulada en esta
investigación.
5. La implementación también ha permitido transmitir los conocimientos de la
gestión empresarial a las pequeñas y medianas empresas específicamente a
CAVIMAR expresadas en un mapa estratégico que fija la coherencia del
rumbo estratégico de la organización, mejorar el funcionamiento de los
procesos a través del establecimiento de flujos de procesos que delimitan
funciones y responsabilidades, así como consolidar aspectos externos como
clientes, competencia, gobierno, proveedores y empresa.
6. La aplicación de esta herramienta gerencial se trasladó a Cajas solidarias de
la provincia de Cotopaxi con el éxito esperado confirmando una vez más que
un modelo bien establecido puede generalizarse y adaptarse a una pequeña y
(Flores, 2013)mediana empresa con facilidad, apoyando una vez más a la
validación de la hipótesis planteada en esta investigación, así como al
cumplimiento de los objetivos propuestos en la misma.
CONCLUSIONES GENERALES

1. El análisis realizado, para la construcción del marco teórico referencial de la

investigación, confirma la existencia de una amplia base conceptual sobre
Tecnologías de Información y Comunicación, gestión empresarial, rumbo
estratégico, organización, procesos internos y Sistemas de Información
Gerencial; sin embargo, son pocos los referentes, de la integración de
componentes externos, rumbo estratégico, procesos internos y estrategias su
interacción para PYMES.
2. En investigaciones anteriores, se reconoce la importancia de los sistemas de
información para alcanzar resultados favorables en el control de gestión; pero,
se evidencia la ausencia de un sistema de información que interaccione los
componentes a través de un modelo y procedimientos específicos para
implementar un modelo de Tecnologías de Información y Comunicación acorde
a las existencias de recursos de las PYMES comerciales de la ciudad de
Ambato.
3. De acuerdo a los recursos tecnológicos, pensamiento gerencial de las PYMES,
limitantes recursos ecónomicos del sector y considerando el marco legal
ecuatoriano se expone una herramienta gerencial para la toma de decisiones.
4. El modelo propuesto y su procedimiento integra herramientas de control de
gestión, apoyado en un sistema de información como herramienta gerencial,
para dar solución al problema científico planteado; constituye un instrumento de
gran valor para los propietarios de las PYMES que les permite desplegar la
estrategia definida, evaluar el alineamiento estratégico y tomar decisiones en
base a información estratégica.
5. El sistema de información, definido en la presente investigación, apoyado en
una hoja de cálculo, aplicado en las empresas objeto de estudio, demostró la
pertinencia y necesidad de un sistema de información estratégico que
contribuyó a una implementación exitosa de la estrategia definida y su
monitoreo en todos los niveles de dirección.
6. La aplicación del modelo, procedimiento propuesto y su instrumental
metodológico permitió demostrar su factibilidad y pertinencia que desde la
integración de herramientas de control de gestión, rumbo estratégico, procesos
internos (González Cruz, 2014), estrategias y componentes externos apoyado
en un sistema de información contribuyó al despliegue de la estrategia y a
evaluar el alineamiento gerencial en el sistema empresarial de las PYMES para
validar la hipótesis general de investigación planteada. Su aplicación en otras
organizaciones demuestra su flexibilidad y posibilidad de generalización.

A lo largo de esta tesis se han abordado diversos problemas relacionados con la

toma de decisiones. En esta sección se plantean los problemas abiertos que se
consideran interesantes y en los que se pretende trabajar en el futuro.

RECOMENDACIONES

1. A los gerentes de las PYMES continuar actualizándose, la tecnología avanza y

la competitividad requiere que vaya al mismo ritmo.
2. Profundizar en la evaluación de la efectividad de los sistemas de información
para PYMES de tal forma que la herramienta vaya puliendose con el avance
tecnológico.
3. Las PYMES tienen que dar paso a la tecnología en grupo, para que los costos
de implementación se reduzcan y los beneficios se multiplen, manteniéndose
unidos la tecnología es más accesible.
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 ANEXO 1

ENCUESTA A LAS PYMES

PYMES COMERCIALES DE LA CIUDAD DE AMBATO

DIRIGIDA A PYMES COMERCIALES DE LA CIUDAD DE AMBATO
OBJETIVO: Caracterizar a las PYMES comerciales, diagnosticar las Tecnologías de
Información y Comunicación (TIC) y las herramientas gerenciales que poseen.
INSTRUCCIONES:
Marque con una X, la respuesta más acertada, de su sinceridad dependerá que se
Identifique acertadamente las TIC y herramientas gerenciales que posee.

Nombre de la Empresa…………………………………Fecha de creación:………………………

Tipo de empresa: Persona Natural ( ) Persona Jurídica ( )
Actividad …………………………………… Segmento de mercado:…………………………..
No. Propietarios:………….. No. Empleados………..… No. Clientes:…………….
Nombre del gerente: ……………………………………. Email: ……………………………….
Instrucción: …………………………. Edad:……. Años de trabajo como gerente: ………

I. GESTIÓN EMPRESARIAL
1. ¿Cuáles son las Fortalezas (Ambiente Interno) de la empresa?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
2. ¿Cuáles son las Debilidades (Ambiente Interno) de la empresa?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
3. ¿Cuáles son las Oportunidades (Ambiente Externo) de la empresa?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
4. ¿Cuáles son las Amenazas (Ambiente Externo) de la empresa?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
5. ¿Cuáles son los requerimientos para una buena gestión empresarial?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
 ………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

II. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Plan Estratégico ( ) Manual de procesos ( )
Planes Operativos Anuales ( ) Actas de reuniones ( )
Organigramas ( ) Indicadores ( )
Reglamentos ( ) Cuadro de Mando Integral ( )
Manual de Funciones ( ) Otros. ¿Cuál? ( )
……………………………….

III. TECNOLOGÍA

1. Hardware 2. Software
Computador ( ) Contable …………………… ( )
Impresora ( ) Microsoft Office ( )
Otro. ¿Cuál? ( ) Internet ( )
………………………………. ( ) Otros. ¿Cuál? ( )
………………………………. ( ) ………………………………. ( )

Gracias por su colaboración

Dra. Ana Lucia Quispe
 ANEXO 2
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EN LAS PYMES
2016 2011
%
SOFTWARE (Año FRECUEN- % DE SOFTWARE (Año FRECUEN-
No. No. DE
2016) CIA USO 2011) CIA
USO

1 HOJAS DE CÁLCULO 87 100% 1 HOJAS DE CALCULO 79 91%

PROCESAMIENTO DE PROCESAMIENTO DE
2 87 100% 2 70 91%
TEXTOS TEXTOS

3 APLI. BASE DE DATOS 1 1% 3 APLI. BASE DE DATOS 1 1%

4 APLI. GRÁFICOS 5 6% 4 APLI. GRÁFICOS 5 6%

PROGRAMAS PROGRAMAS
5 3 3% 5 3 3%
PROPIOS PROPIOS
SOFTWARE SOFTWARE
6 87 100% 6 60 69%
CONTABLE CONTABLE
CORREO CORREO
7 87 100% 7 79 91%
ELECTRÓNICO ELECTRÓNICO

8 FACEBOOK 87 100% 8 FACEBOOK 10 11%

9 TWITER 8 9% 9 TWITER 4 5%

10 WHATSAPP 60 69% 10 WHATSAPP 4 5%

11 MESSANGER 10 11% 11 MESSANGER 4 5%

12 HANGOUTS 3 3% 12 HANGOUTS 3 3%

13 INTERNET 87 100% 13 INTERNET 70 80%

14 MAPS 10 11% 14 MAPS 10 11%

15 No tienen software 0 0% 15 No tienen software 8 9%

Total de la muestra 87 PYMES comerciales Total de la muestra 87 PYMES comerciales

 2005
%
SOFTWARE (Año FRECUEN-
No. DE
2005) CIA
USO

1 HOJAS DE CALCULO 20 40%

PROCESAMIENTO DE
2 20 40%
TEXTOS

3 APLI. BASE DE DATOS 0 0%

4 APLI. GRÁFICOS 0 0%

PROGRAMAS
5 2 4%
PROPIOS
SOFTWARE
6 20 40%
CONTABLE
CORREO
7 10 20%
ELECTRÓNICO

8 FACEBOOK 0 0%

9 TWITER 0 0%

10 WHATSAPP 0 0%

11 MESSANGER 0 0%

12 HANGOUTS 0 0%

13 INTERNET 10 20%

14 MAPS 0 0%

15 No tienen software 16 32%

Total de la muestra 50 PYMES

 ANEXO 3

USO DE SOFTWARE CONTABLE EN LAS PYMES

2005

No. SOFTWARE CONTABLE FRECUENCIA % DE USO

1 TMAX 15 30%
2 SACI 4 8%
3 SAFI 6 12%
4 MQR 3 6%
5 MICROSYSTEM 6 12%
No tienen software
6 16 32%
contable
TOTAL 50 100%

2011

No. SOFTWARE CONTABLE FRECUENCIA % DE USO

1 TMAX 5 6%
2 TMAX 2000 20 23%
3 SACI 10 11%
4 SAFI 18 21%
5 SAFIWIN 5 6%
6 MQR 0 0%
7 MÓNICA 7 8%
8 FENIX 6 7%
9 MICROSYSTEM 8 9%
No tienen software
10 8 9%
contable
TOTAL 87 100%
 2016

No. SOFTWARE CONTABLE FRECUENCIA % DE USO

1 TMAX 5 6%
2 TMAX 2000 20 23%
3 SACI 10 11%
4 SAFI 18 21%
5 SAFIWIN 5 6%
6 MQR 0 0%
7 MÓNICA 7 8%
8 FENIX 6 7%
9 MICROSYSTEM 8 9%
No tienen software
10 8 9%
contable
TOTAL 87 100%

SOFTWARE CONTA- COM- FACTU- INVEN- CAJA ROL DE ACTIVOS INDICE OTR
No. CONTABLE BILIDAD
CXP CXC
PRAS RACIÓN TARIOS /BAN. PAGOS FIJOS FINAN. OS

1 TMAX 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0

2 TMAX 2000 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0

3 SACI 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0

4 SAFI 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0

5 SAFIWIN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0

6 MQR 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0

7 MÓNICA 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0

8 FENIX 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

9 MICROSYSTEM 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0
 ANEXO 4
Conceptos de Gestión Empresarial

AUTOR CONCEPTO CONCLUSIÓN

La gestión como empresa, implica conocimientos científicos, muchos de La gestión
ellos forjados y probados durante siglos, y otros productos de la empresarial es
circunstancia moderna, de las necesidades actuales y de los cambios del dinámica, en
(Flores, 2013) entorno competitivo en donde actúan. El pensamiento administrativo se consecuencia,
renueva continuamente, de ahí la importancia de conocer con solidez los se generan
principales enfoques sobre gestión empresarial. tendencias
particulares.
La gestión empresarial es el conocimiento del negocio lo cual implica que A través de la
el empresario sea capaz de diseñar sus productos y/o servicios, para gestión
satisfacer las necesidades de los clientes. La gestión empresarial también empresarial se
es una combinación de conocimientos y competencias demostradas por conoce el
parte del líder que es el mediador en el uso de recursos, la acción de negocio y el
(Gallo, 2015)
liderazgo y el ejercer una influencia en otros en el logro de resultados en gerente toma
el proceso para la toma de decisiones. decisiones para
el uso de
recursos y logro
de resultados.
La palabra gestión proviene del latín gestĭo. Este término hace la
referencia a la administración de recursos, sea dentro de una institución
(Mora, Duran, La gestión es
estatal o privada, para alcanzar los objetivos propuestos por la misma.
& Zambrano, sinónimo de
Para ello uno o más individuos dirigen los proyectos laborales de otras
2016) Administración.
personas para poder mejorar los resultados, que de otra manera no
podrían ser obtenidos.
La gestión se sirve de diversos instrumentos para poder funcionar, los
La gestión hace
primeros hacen referencia al control y mejoramiento de los procesos, en
referencia al
segundo lugar, se encuentran los archivos, estos se encargarán de
control y
(Mora, Duran, conservar datos y por último los instrumentos para afianzar datos y poder
mejoramiento
& Zambrano, tomar decisiones acertadas. De todos modos, es importante saber que
de los procesos.
2016) estas herramientas varían a lo largo de los años, es decir que no son
Es cambiante e
estáticas, sobre todo aquellas que refieren al mundo de la informática. Es
involucra toma
por ello que los gestores deben cambiar los instrumentos que utilizan a
de decisiones.
menudo.
El objetivo fundamental de la gestión empresarial es mejorar la
productividad, sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de La gestión
la empresa en el largo plazo. El rol de la gestión empresarial, implica empresarial
necesariamente definirla como un conjunto de técnicas que se aplican a tiene por
la administración de una empresa tomando en cuenta el tamaño de la objetivo mejorar
misma, además las estructuras y personas que laboran en ella, la productividad,
(Vaca, 2017)
igualmente dependerá la dificultad que puedan tener tanto la gestión del sostenibilidad y
empresario o del administrador. De esta manera el concepto de gestión competitividad
empresarial, ha evolucionado en la medida que el hombre ha avanzado asegurando la
en la consecución de nuevas tecnologías y las relaciones para el viabilidad en el
mejoramiento de nuevos productos y servicios, en la satisfacción de un tiempo.
mercado cada día en crecimiento y complejo.

La gestión empresarial es el empoderamiento de la empresa por parte del gerente, quién

interrelaciona rumbo estratégico, procesos, estrategias y contorno externo como ejes para tomar
decisiones empresariales efectivas y proactivas .
 ANEXO 5
Conceptos de Toma de Decisiones

AUTOR CONCEPTO CONCLUSIÓN

Manifiesta que la toma de decisiones suele suscribirse
como una elección entre alternativa, pero esta concepción
(Robbins, S. P.,
es demasiado simplista. La toma de decisiones es un
Decenzo, D. A., & Alternativas, eficacia
proceso más que un simple acto elegir entre alternativas
Coulter, M., 2013)
capaz de aliviar el problema y concluir con evaluar la
eficacia de la decisión.
La toma de decisiones es el núcleo de la planeación, y se
define como la selección de un curso de acción entre
varias alternativas. No puede decirse que exista un plan a
menos que se haya tomado una decisión: que se hayan
comprometido los recursos, la dirección o la reputación;
hasta ese momento sólo existen estudios de planeación y
análisis. Algunas veces los gerentes consideran que la
toma de decisiones es su principal tarea, pues
constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y
cuándo, dónde, e incluso, cómo se ha de hacer; sin
embargo, la toma de decisiones es sólo un paso en el
(Harold, K., Heinz, sistema de planeación. Importancia y limitaciones de
Planeación, selección,
W., & Mark, C., la toma de decisiones racional
oportunidad
2013) La toma de decisiones se consideró como parte
importante de ésta; de hecho, dada la percepción de una
oportunidad y una meta, en realidad el proceso de toma
de decisiones es el núcleo de la planeación. Así, en este
contexto el proceso que conduce a decidir podría
considerarse como:
1. Establecer las premisas.
2. Identificar las alternativas.
3. Evaluar las alternativas en términos de la meta
que se busca.
4. Elegir una alternativa, es decir, tomar una
decisión.
(Pérez K., Vázquez La toma de decisión es un proceso habitual para los seres
M., Espinilla M., humanos en muchas actividades del mundo real como la Proceso
Estrada V., 2014) ingeniería, organización, finanzas, medicina, etc.
Condiciones para la toma de decisiones.
• Certeza Es decir la situación en la que el gerente
puede tomar decisiones correctas porque
conoce los resultados de todas las alternativas.
• Riesgo Es aquella en la cual quien toma la
(Quiroa Morales, decisión estima la probabilidad de ciertos Certeza, riesgo,
2014) resultados. incertidumbre
• Incertidumbre Los gerentes enfrentan
situaciones de incertidumbre en estas
condiciones, la elección de una alternativa está
influida por el hecho de que quien decide cuenta
con poca información.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se
realiza una elección entre las opciones o formas para
(Begazo
resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes Proceso, elección
Villanueva, 2014)
contextos y consiste en elegir una opción entre las
disponibles, a efectos de resolver un problema actual o
 potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto
latente).
La toma de decisiones en las organizaciones modernas
es realizada en grupo o comités de trabajo, quedan
individualizadas en el momento en que ellas pasan a
formar parte de las bien estructuradas o estándar. Estas
decisiones individuales o grupales tienen cada una de
ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera
determinante en el rol de la gerencia de nuestras
organizaciones.
La toma de decisiones constituye un proceso que se lleva
a cabo en todos los contextos organizacionales y en la
administración pública en sentido general. Su propósito
está asociado a disminuir los riesgos organizacionales,
solucionar problemas y aprovechar oportunidades. En
(Rodríguez Cruz, Proceso, capacidades,
correspondencia, desarrollando acertados procesos de
2015) orientación
decisión, las organizaciones no solo generarían ventajas
competitivas o un mejor posicionamiento en su ambiente
de negocios, sino que podrían crear capacidades
organizacionales que les permitan orientarse a los
cambios, y, por tanto, adaptarse mejor a los mismos.
La toma de decisiones organizacionales se desarrolla en
diferentes niveles de decisión: estratégico, táctico y
operativo. La importancia de estos está dada por el tipo
de decisiones que tienen como resultado. Las decisiones
(Rodríguez Y.,
estratégicas se enfocan en problemas externos e internos
Castellanos A., Estrategias
que afectan la estrategia organizacional; las decisiones
Ramírez Z., 2016)
tácticas tienen en cuenta la estructura y los procesos de
gestión que sirven de apoyo a la actividad productiva. Por
su parte, las decisiones operativas se centran en la
eficiencia del proceso productivo.
La toma de decisiones es el proceso de planear,
organizar y planificar con miras a obtener un propósito
específico, señala que los seres humanos,
(Shackle, 2017) recurrentemente, deben elegir entre diferentes opciones, Proceso, procedimiento
pero ese procedimiento es sistemático y estructurado, es
así como tomar decisiones no es más que la elección
entre diferentes posibilidades.
La toma de decisiones es un proceso mediante el cual
una persona debe elegir entre una o más alternativas,
también una adecuada selección de alternativas depende
(Zapata, 2017) en gran parte el éxito de cualquier organización o de una Alternativas, información
persona en su vida cotidiana. Para tomar una correcta
decisión es necesario tomar en cuenta la información
cuantitativa y cualitativa.
Roles decisorios. La toma de decisiones es intrínseca a la El gerente tiene una
Mintzberg
labor del administrador. cualidad intrínseca que
(Mintzberg, 2013)
es tomar decisiones.
La toma de decisiones busca que el empresario minimice
los posibles problemas y busque soluciones previas para
el bienestar administrativo y económico. La persona
Minimizar, soluciones,
(Muñoz, 2018) encargada deberá mantener un equilibrio tanto para la
equilibrio
compañía y a quienes puede afectar ante la decisión. Por
este motivo, el responsable debe manejar todo tipo de
situaciones de manera práctica, técnica y eficaz.
 ANEXO 6
Conceptos de PYMES

AUTOR CONCEPTO CONCLUSIÓN

Una pequeña y mediana empresa es una unidad
económica dirigida por su propietario de forma
personalizada y autónoma, de pequeña dimensión en
( Banco Mundial, Unidad económica,
cuento a número de trabajadores y cobertura de mercado.
2013) propietario, autónoma
No existe una definición única de PYME, sino más bien
depende del ente que la defina y del lugar en que este
radica la firma.
Define una clasificación de PYME en donde segmenta la
creación de estas empresas por dos razones
principalmente: La primera es la creación o nacimiento de
Visualización y
pequeñas y medianas empresas debido a la necesidad de
(Alzate, 2013) aprovechamiento de
salir de estados de desempleo y condiciones difíciles
oportunidades.
(patrón típico de países subdesarrollados) y la segunda
está enfocada a la visualización de oportunidades reales
del mercado y el aprovechamiento de oportunidades.
Las PYMES no se diferencian de las grandes empresas
solo por su tamaño, sino también por otras características:
• La propiedad y la gestión está concentrada en el
dueño de la empresa, asumiendo la responsabilidad
del área operativa, comercial y financiera.
• Suele mezclarse la visión de la empresa con el
proyecto personal del dueño.
• Tiene una participación creciente en el mercado. Se
encuentran en proceso de crecimiento, la pequeña
empresa tiende a ser mediana y la mediana aspira a
ser grande empresa.
• Responden con mayor flexibilidad que las grandes
empresas a los cambios del entorno, especialmente Mayor flexibilidad,
(Eirin, 2013)
de la demanda. vulnerables.
• Dificultada de acceso a información y diferentes
herramientas para lograr un adecuado crecimiento.
Utilizan mano de obra no calificada, lo que produce
una escasa capacidad interna para hacer uso de las
fuentes de información y tecnología disponible.
• Tienen un menor poder de negociación ante los
clientes y proveedores.
• La falta de liquidez es un problema muy común en
las PYMES. Presentan escases de recursos
económicos y técnicos.
• Son más vulnerables frente a las crisis económicas y
financieras.
(Martínez, R. & Las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) son de gran
Generan empleo,
Camacaro, M., importancia en la economía y el mundo empresarial, debido
flexilibilad
2014) a que ellas emplean a una gran cantidad de personas y
 tener muchos trabajadores distribuidos en el mercado
laboral. Por su tamaño, éstas posiblemente poseen mayor
flexibilidad para adaptarse a mercados cambiantes y para
promover proyectos innovadores.
Una Pyme puede ser global o en proceso de globalizarse,
aun cuando su área de operación sea local. Precisar esta
acepción requirió llevar a cabo el siguiente proceso, que
consta de dos partes. En la primera se estudian las teorías
del desarrollo económico y social, las teorías sobre la
internacionalización y las de adaptación organizacional
(Bojórquez, F., & para tratar de precisar los conceptos de globalización,
Bojórquez, A., mercados globales y empresas globales, asumidos para el Pymes globalizadas
2014) propósito de este trabajo. En la segunda se estudian las
contribuciones científicas recientes, en relación con las
Pymes que llevan a cabo operaciones en el ámbito del
comercio internacional (Pymes globalizadas); así como las
características de estas empresas y la manera en la que
estas características se integran y desarrollan en las
mismas.
Las PYMES son de suma importancia en el desarrollo del
país ya que son vitales desde el punto de vista económico
y social porque crean oportunidades de distinta naturaleza
(Revista Líderes, en las transformaciones productivas y sociales en marcha y
Generan oportunidades
2015) así contribuir al crecimiento del país. Dentro de estas
transformaciones estructurales económicas están: la
generación de empleo, la transformación tecnológica y la
capacitación de mano de obra.
Las Pymes cuentan con cualidades particulares tales como
su flexibilidad, fácil adaptación, menores procesos
(Millar, F., Morales, burocráticos, menos exigencias legales y mayor
Flexibilidad, fácil
L. & rodríguez, O., conocimiento innato de su entorno debido a su menor
adaptación
2015) tamaño; lo que les entrega una mayor ventaja respecto a
las empresas más grandes en la adopción de nuevas
estrategias.
Las Pequeñas y Medianas Empresas PYMES son un
sector importante en la economía de los países, debido a
que generan plazas de empleo en varios sectores
estratégicos y a su vez tributos reglamentados,
principalmente con el impuesto a la renta IR e impuesto al
valor agregado IVA, estas empresas han llamado la Generan empleo, vías
(Poggio, 2016)
atención de las autoridades gubernamentales debido a su de desarrollo.
expansión o crecimiento acelerado que se ha
experimentado en estos últimos años y cuya presencia es
visible al ver como se oferta un sin número de productos y
servicios en varios sectores de las grandes ciudades
principalmente.
Las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) intervienen y
(Terán, Pablo & desempeñan un rol de gran importancia dentro del
Alvarado, Andrea., desarrollo de toda economía debido a su relación e Desarrollo económico
2016) incidencia en la generación de ocupación, y evolución
económica.
Son la base del desarrollo social del país al producir,
(Yu Lee, 2016) demandar y comprar productos o añadiendo valor Generan demanda
agregado, generando así riqueza y empleo.
(Lagunes, P., Soto, Los desafíos que debe superar una PYME, pero esta Fortaleza,
A. & Zúñiga, S., puede utilizar su tamaño como una fortaleza, dado que oportunidades.
 2016) esto la hace más flexible para adoptar las prácticas de
gestión del conocimiento que se requieren para aprovechar
todas las oportunidades que le brinda su entorno; por ello,
al desarrollar su capacidad de absorción incrementa sus
posibilidades de asimilar, transformar y explotar el
conocimiento tanto interno como externo.
Las pymes son empresas mercantiles, industriales o de
(Torres, M. &
otro tipo que tienen un número reducido de trabajadores y Ingresos moderados.
García, P., 2017)
que registran ingresos moderados.
 ANEXO 7
Tendencias de la Gestión empresarial

AUTOR Tendencias CONCLUSIÓN

Entre los modernos enfoques administrativos que
concidera el autor esta: La administración participativa por
Administración
objetivos adaptado de A. Morrisey, La Estrategia
participativa por
(Anzola, 2018) empresarial ligada a la planeación estratégica, el control
objetivos, Balanced
integral de la gestión (Balanced Score Card), el desarrollo
Score Card, coaching.
organizacional y el desarrollo personal y por último el
coaching.