Índice

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................... 2
2. CONCEPTOS BASISCOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ........................................................................ 2
2.1. DEFINICIÓN DE UN PROYECTO.................................................................................................................... 2
2.2. CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO .......................................................................................................... 3
2.3. CICLO DE VIDA ............................................................................................................................................ 4
2.4. GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................................................................................................ 6
2.5. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS .............................................................................. 6
2.6. ¿QUE ES UN PROGRAMA? .......................................................................................................................... 7
2.7. ¿QUE ES UNA CARTERA DE PROYECTOS O PORTFOLIO? ............................................................................ 7
3. PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (TI) ......................................................................................... 7
3.1. TIPOS DE PROYECTOS DE TI ........................................................................................................................ 8
3.2. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN .................................................... 8
3.3. DIFERENCIA LOS PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN (TI) DE OTROS TIPOS DE PROYECTOS 10
3.4. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE TI ............................................................................................ 10
3.5. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS DE UN PROYECTO DE TI ................................................................ 10
3.5.1. Administración del alcance, tiempo y calendario de actividades .................................................... 10
3.5.2. Administración de costos y calidad ................................................................................................. 12
3.5.3. Administración de integración y recursos humanos ....................................................................... 12
4. Estándares más reconocidos en la gestión de proyectos de TI .......................................................................... 12
5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA GERENCIA DE INFORMATICA ............................................................... 13
6. FUNCIONES: PMBOK EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS ........................................................................................ 13
7. CONCLUSIONES .................................................................................................................................................. 13
8. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................................... 13

Índice de Figuras

Ilustración 1: Visión general de dirección y gestión de proyectos y de sus interrelaciones. ........ 3

Ilustración 2: Nivel de costes y de recursos en las fases del proyecto. ........................................ 5
Ilustración 3: Fases del ciclo de vida de un proyecto y sus grupos de procesos........................... 6
Ilustración 4: Contexto de la dirección y gestión de proyectos. ................................................... 6
Ilustración 5: Proyectos, programas y carteras de proyectos. Fuente ISO 21500. ....................... 7
1. INTRODUCCIÓN
Cualquier organización moderna, independientemente de su ámbito de negocio, deberá
desenvolverse en un contexto dinámico continuamente sometido a las presiones que
suponen la competencia, el mercado y los cambios de naturaleza tecnológica. En este
entorno de incertidumbre y globalidad, las empresas precisan mejorar su
competitividad y dotarse de la flexibilidad necesaria para adaptarse a ese escenario
cambiante que amenaza su propia supervivencia. Y es aquí donde aparecen los
proyectos como herramienta corporativa para responder a esa dinámica permanente
de cambios y a los requisitos de adaptación a las nuevas circunstancias del mercado.

Así pues, los proyectos permiten gestionar el cambio en las organizaciones: introducir y
mantener la innovación en su empresa o, simplemente, crear nuevos servicios o nuevos
productos requiere el desarrollo de proyectos. La gestión de proyectos no es una opción,
sino una necesidad de toda empresa que quiera estar dispuesta a participar en el
mercado actual. La gestión de proyectos, más allá de una herramienta para desarrollar
productos o servicios, se ha convertido en un sistema de creación de valor para la
empresa.

Ante la demanda mundial de formación de Ingenieros en todas sus especialidades y en

particular los ingenieros orientados a la informática, existe un problema más, que es la
necesidad de formar (preparar) líderes de equipos en cualquier Dirección de Gestión de
Proyectos Informáticos.

Esto implica que no tan solo se necesita al ingeniero formado en la especialidad para
ocupar un puesto de trabajo sino que también se necesita a un ingeniero que sepa
liderar y/o trabajar en equipo para alcanzar el Objetivo que se plantee en una
Organización.

2. CONCEPTOS BASISCOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

2.1. DEFINICIÓN DE UN PROYECTO
Analizando el rol estratégico que los proyectos desempeñan en la vida y la supervivencia
de la empresa es necesario establecer una definición del concepto de proyecto:

Según el “Project Management Institute” (PMI), “es un esfuerzo temporal que se lleva
acabo para crear un producto, servicio o resultado único”.

Por su parte la “International Project Management Association” (IPMA) establece que

“es una operación restringida en tiempo y coste para realizar un conjunto de entregables
definidos según sus estándares de calidad y unos requisitos”.
 Ilustración 1: Visión general de dirección y gestión de proyectos y de sus interrelaciones.

Por lo tanto se puede concluir que la definición de proyecto no depende de la

complejidad o magnitud del mismo, sino de las características de único y temporal. En
el ámbito específico de las tecnologías de información, la organización y el desempeño
de las actividades de operaciones están descritos en varios marcos de referencia que
ofrecen recomendaciones, orientaciones y requisitos:

 La familia de normas ISO/IEC 20000 sobre “Tecnología de la información.

Gestión del servicio. Sistema de Gestión del Servicio (SGS)”.
 La familia de normas ISO/IEC 27000 sobre “Técnicas de Seguridad. Sistemas de
Gestión de Seguridad de la Información (SGSI)”.
 La biblioteca ITIL (Information Technology Infrastructure Library).
 La familia de productos COBIT 5, marco de negocio para el gobierno y la gestión
de la empresa, de la asociación profesional ISACA.

2.2. CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO

Las principales características de un proyecto son:

 Principio y fin: Deben tener una fecha de inicio y una de terminación, que al no
cumplirse crean la sensación de estar realizando proyectos interminables o
fuera de control.
 Objetivos claros: Determina la satisfacción del cliente. Es el cumplimiento de sus
requerimientos expresados en objetivos claros, que se utilizan para planear las
actividades y coordinar su desarrollo.
  Desarrollo progresivo: Se desarrollan mediante incrementos, por lo que el
equipo del proyecto debe desarrollar un plan inicial y actualizarlo con más
detalle a medida de que avance el proyecto.
 Administrador y equipo de proyecto: Son desarrollados por un grupo de
personas que son coordinadas y dirigidas por un administrador del mismo. El
administrador del proyecto asegura la calidad y el cumplimiento de todos los
factores de éxito, que son tiempo, costo y calidad en los entregables.
 Cliente principal y patrocinador: La mayoría de los proyectos tienen múltiples
interesados o involucrados; sin embargo, alguno de ellos toma el papel del
patrocinador, que provee la dirección y los fondos para desarrollar el proyecto.
 Único: Se hace algo no realizado anteriormente; es decir, cada proyecto es
diferente.
 Factores críticos de éxito: Requerimientos específicos de tiempo, costo y
calidad, que son administrados durante todo el ciclo de vida del proyecto.
 Paquetes de trabajo y actividades: Se lleva a cabo mediante actividades
interdependientes que son realizadas por organizaciones y equipos de trabajo.
Las actividades requerirán además materiales e instalaciones.
 Incertidumbre: Incluyen un grado de incertidumbre, ya que el plan del proyecto
se basa en supuestos y estimados. El avance en el desarrollo del proyecto
soluciona la incertidumbre y permite estimados más exactos.

En todo proyecto, se dice que existe una triple restricción, que es el tiempo el coste y el
alcance. Digámoslo de otra forma, la modificación de cada una de ellas tiene un claro
impacto en las otras dos. Esto es algo que todos podemos experimentar incluso en
pequeños ámbitos de nuestra vida cotidiana cuando nos afrontamos a realizar un
cambio, estamos condicionados por estos tres factores: Tiempo, Costo y Alcance.

2.3. CICLO DE VIDA

Se conoce como ciclo de vida del proyecto al conjunto de fases que vinculan el inicio y
el final de un proyecto. Generalmente la transición de una fase a otra del ciclo de vida
del proyecto implica alguna forma de transferencia técnica.

El ciclo de vida de la mayoría de proyectos comparte determinadas características

comunes:

 Generalmente las fases son secuenciales.

 El nivel de costes y recursos es bajo al principio, alcanza su máximo valor en las
fases intermedias y decrece rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su
conclusión.
  El nivel de incertidumbre y riesgo es más elevado al inicio del proyecto, de forma
que la certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que
avanza el proyecto.

Ilustración 2: Nivel de costes y de recursos en las fases del proyecto.

Cada fase del ciclo de vida de un proyecto podría considerarse como un proyecto en sí
misma y cada una de ellas se articularia por medio de los cinco grupos de procesos
(inicio, planificación, implementación, control y cierre) cada fase del ciclo de vida debe
tener unos entregables específicos, estos entregables deberán revisarse regularmente
durante el proyecto para cumplir con los requisitos del patrocinador, del cliente.
 Ilustración 3: Fases del ciclo de vida de un proyecto y sus grupos de procesos.

2.4. GESTIÓN DE PROYECTOS

Es la aplicación de un conjunto de conocimientos, métodos, herramientas, técnicas y
competencias a las actividades de un proyecto con la finalidad de satisfacer sus
requisitos; incluye la integración y coordinación de las diversas fases del ciclo de vida del
proyecto.

2.5. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Además de encuadrarse en el marco de creación de valor de la empresa los proyectos
se encuentran incluidos dentro de un contexto más amplio que afectará a su éxito y su
desempeño.

Ilustración 4: Contexto de la dirección y gestión de proyectos.

 En primer lugar todo proyecto debe estar integrado dentro del plan estratégico de la
empresa. Pero además, los proyectos pueden organizarse dentro de programas y de
carteras de proyectos.

Ilustración 5: Proyectos, programas y carteras de proyectos. Fuente ISO 21500.

2.6. ¿QUE ES UN PROGRAMA?

Intuitivamente, puede parecer que un programa es una mera asociación de proyectos
¿Están de acuerdo los marcos y modelos vigentes con esta percepción?

El PMI establece que un Programa es “un grupo de proyectos relacionados y actividades

de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios
que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual”.

2.7. ¿QUE ES UNA CARTERA DE PROYECTOS O PORTFOLIO?

Según el PMI la cartera de proyectos “consiste en proyectos, programas, subconjuntos
de porfolio y operaciones gestionadas como un grupo con el objeto de alcanzar los
objetivos estratégicos”.

PRINCE2 lo define como “todos los programas y proyectos independientes que están
siendo llevados a cabo por una organización, un grupo de organizaciones o una unidad
organizativa”.

Aunque los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente

interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera directa, están
vinculados al plan estratégico de la organización mediante el portafolio de la misma.

3. PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (TI)

Un proyecto de TI es un sistema de cursos de acciones simultáneas y/o secuenciales que
incluye personas, equipamientos de hardware, software y comunicaciones, enfocadas
en obtener uno o más resultados deseables sobre un sistema de información.
 La gestión de proyectos de TI incluye la supervisión de los proyectos de desarrollo de
software, instalaciones de hardware, actualizaciones de red, despliegues de
computación en nube y virtualización, proyectos de gestión de datos y análisis de
negocios, y la implementación de servicios de TI.

3.1. TIPOS DE PROYECTOS DE TI

Existen diferentes clasificaciones de los tipos de proyectos informáticos. A continuación
listamos los principales tipos de proyectos de TI:

 Software
 Metodologías, Ingeniería del software, etc.
 Hardware
 Velocidad de Proceso, S.O., Servicios, etc.
 Comunicación y redes
 Protocolos, Buses, Cableado, etc.
 Instalaciones de Hardware
 Peso de los equipos, Instalación de aire acondicionado, Suelo falso,
Extinción de incendios, Conectividad externa, etc.
 CPD’s, Sites de Internet, etc.
 Sistemas de Misión Crítica
 Industrial, Médica, Nuclear, Militar, Aeronáutica, etc.
 Tiempo real, Esquemas productivos, etc.
 Auditorías
 Sistemas, Seguridad, Calidad, Legislación
 Peritajes
 Civiles, Penales, Laborales, informática forense.
 Consultoría y Asesoría.
 Seguridad Informática (ISO 27000).
 Seguridad de la Información, gestión adecuada de riesgos, sistemas de
gestión de seguridad de la información (SGSI), ataques de hacking.
 Reingeniería de Proyectos.

3.2. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

El ciclo de vida define el comienzo y fin del proyecto, también define qué técnica de
trabajo debe aplicarse en cada fase y quiénes están implicados. El ciclo de vida de un
proyecto consiste en una serie de pasos (etapas) que se llevan a cabo durante su
desarrollo.

Generalmente no es realista ni práctico preparar un plan detallado de toda la vida de un

proyecto, ya que las actividades en el futuro lejano no son predecibles y suficientemente
determinadas en el inicio. Se recomienda preparar un plan de alto nivel en un principio
que cubra el 100% del alcance del proyecto, dividir el proyecto en fases secuenciales de
gestión que resulten apropiadas para nosotros, y luego preparar un plan detallado de
cada etapa antes de su inicio.
En términos generales, en el ciclo de vida del proyecto se definen:

Sin embargo, hay tres distintos ciclos de vida de la gestión de proyectos de TI:

Ciclo de vida predictivo: Este es el ciclo de vida del proyecto más común y tradicional
para proyectos de TI. En este enfoque, el administrador del proyecto y el equipo definen
primero el alcance del proyecto, el cronograma, y los costos esperados del proyecto
antes de que comience la ejecución del proyecto. Como parte de la planificación del
proyecto es común que las fases del proyecto se definan (cada fase hace un tipo
específico de trabajo para el proyecto). Para que el proyecto se mueva desde su inicio
hasta su cierre, cada fase debe ser iniciada y completada en el orden específico que
estaba previsto. Este tipo de enfoque a veces se denomina como enfoque de cascada ya
que el proyecto cae en "cascadas" a las fases del proyecto.

Ciclo de vida iterativo: Este enfoque de gestión de proyectos de TI requiere que la

gestión del proyecto se defina al principio del proyecto, pero las estimaciones de costos
y la duración de la actividad se planean a un nivel superior al comienzo del proyecto.
Conforme se produce la ejecución del proyecto se crean estimaciones de costos y de la
duración para el trabajo más inminente a través de iteraciones de planificación. El ciclo
de vida iterativo también tiene previstas iteraciones de los beneficios entregados a la
organización. Por ejemplo, un ciclo de vida iterativo puede crear un nuevo software con
más funciones en cada nueva versión, como parte del proyecto.

Ciclo de vida adaptable: Este ciclo de vida del proyecto también utiliza una iteración de
la planificación y ejecución, pero la planificación suele durar dos semanas. Este método
utiliza una ola de planear y ejecutar a través de explosiones cortas de planificación y
ejecución. Se esperan cambios en esta aproximación al proyecto de TI y es ideal para
proyectos de desarrollo de software. La gestión de proyectos ágil y Scrum son ejemplos
de un ciclo de vida adaptable.

Estos cinco grupos de procesos comprenden el ciclo de vida de la gestión de proyectos

y son universales para todos los proyectos.

Iniciación: Se identifica el objetivo del proyecto, necesidad o problema. El director del

proyecto es asignado al proyecto y se crea la carta del proyecto.

Planificación: El director del proyecto y el equipo del proyecto trabajan en conjunto

para planificar todos los pasos necesarios para llegar a una conclusión exitosa del
proyecto. Los procesos de planificación de proyectos son de naturaleza iterativa y se
espera que la planificación suceda con frecuencia durante todo el proyecto.
 Ejecución: Una vez que se ha creado el plan del proyecto, el equipo busca ejecutar el
plan de proyecto para crear los entregables. El proyecto puede pasar por la fase de
planificación según sea necesario a lo largo de la ejecución del mismo.

Seguimiento y control: Conforme el proyecto es ejecutado por el equipo, el gerente de

proyecto monitorea y controla el trabajo para evaluar los factores de tiempo, costo,
alcance, calidad, riesgo y otros relacionados. El seguimiento y control es también un
proceso continuo para asegurar que el proyecto alcanza las metas para cada objetivo
del proyecto.

Cierre: Al final de cada fase y al final de todo el proyecto, el cierre del proyecto garantiza
que todo el trabajo se ha completado, es aprobado, y finalmente se transfiere la
propiedad del equipo del proyecto al de operaciones.

3.3. DIFERENCIA LOS PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN (TI) DE OTROS

TIPOS DE PROYECTOS
Aunque los proyectos que involucran tecnologías de información (TI) son muy parecidos
a cualquier otro proyecto, tienen algunas diferencias. Las TI proporcionan un servicio de
soporte, por lo tanto las personas que promueven la actualización de TI tienen que
justificar sus proyectos, mostrando a la organización el valor adicional que obtendrán.

Los proyectos de TI combinan sistemas altamente técnicos y una gama de personas,

muchas con perfil técnico y otras que son simplemente usuarios del producto final. Los
administradores de proyectos de TI deben de ser sensibles a las personas y no dejarse
llevar por la estupenda tecnología que están instalando.

Tampoco es eficiente ignorar las formalidades de la administración de proyectos.

Introduzca un sistema nuevo sólo después de que haya considerado de qué manera
afectará a cada uno de los interesados. Documente y guarde los detalles de todos los
sistemas de TI implementados, cómo usarlos, quién se supone que los usará y cuáles son
los procesos de negocio que dependen de estos sistemas.

3.4. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE TI

3.5. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS DE UN PROYECTO DE TI
3.5.1. Administración del alcance, tiempo y calendario de actividades
Todo proyecto requiere de recursos de humanos, materiales y de equipamiento que
tienen una serie de restricciones de tiempo y costo. Por ello reflexiona en lo siguiente:

 ¿Cómo puedo administrar en forma eficiente el recurso humano disponible para

varios proyectos?
 ¿Qué debo hacer cuando una actividad se retrasa para poder cumplir a tiempo
con el proyecto?
 ¿Los recursos materiales y los de equipamiento se administran de la misma
forma?

Es por ello que a continuación analizaremos los aspectos más relevantes de la

administración de los recursos de los proyectos de TI.

La administración del programa de actividades del proyecto incluye los procesos

requeridos desde el inicio hasta la terminación del proyecto de acuerdo a las fechas
 acordadas. La siguiente tabla muestra los procesos para la administración del programa
(calendario) que se realizan en la administración del tiempo.
Tabla 1:Procesos para la administración del programa en un proyecto de TI

Actividades Descripción Comentarios/Ejemplos

Planear la administración
del programa (Plan
Schedule Management)
Se realiza para establecer las
políticas, procedimientos y
documentación para
planear, desarrollar,
administrar, ejecutar y
controlar el programa del
proyecto.
El plan puede ser formal o
informal, de alto nivel o
detallado, dependiendo de
las necesidades del proyecto
para definir cómo se
reportarán y resolverán las
contingencias, a la vez que es
actualizado para reflejar los
cambios en la administración
del programa

Definir las actividades Mediante la definición de las En este proceso se desglosan

(Define Activities) actividades se identifican las
acciones específicas que
deben ser realizadas para
producir los entregables del
proyecto.
Secuenciar las actividades En la secuenciación de
(Sequence Activities) actividades se identifican y
documentan las relaciones
entre las actividades del
proyecto.
Estimar los recursos de las La estimación de los recursos
actividades (Estimate para las actividades consiste
Activities Resources) en definir el tipo y las
cantidades de personas,
materiales, equipo o documentan incluyendo las
provisiones requeridas para
realizar cada actividad.
Estimar la duración de las Consiste en la estimación de
actividades (Estimate los periodos de tiempo en
Activities Durations) que se llevan a cabo las
actividades. Se genera una
aproximación del número de
periodos de trabajo que se
requiere para realizar las
actividades individuales de
acuerdo a los recursos
estimados
Desarrollar la programación El programa de actividades o El programa de actividades
(Develop Schedule) calendario del proyecto, se normalmente se realiza de
los paquetes de trabajo
(Work Packages) en
actividades. Cada actividad
representa el trabajo
necesario para completar el
paquete de trabajo
Para la secuenciación pueden
utilizarse alguna aplicación
de software para la
administración de proyectos
o herramientas manuales o
automatizadas que facilitan
el proceso
Los recursos deben ser
cuantificados para conocer
los requerimientos en cada
paquete de trabajo, y se
bases, las restricciones y
supuestos que se utilizaron
para realizar la estimación.
Por ejemplo, uno de los
métodos que se utilizan para
estimar el tiempo de las
actividades cuando no se
tiene información previa o se
desconoce la forma de
realizarla, es la estimación
con tres puntos (Three-Point
Estimates).
 produce después de analizar
la secuencia de actividades,
sus duraciones, los
requerimientos de recursos y
las restricciones el proyecto.
una manera iterativa para
crear un programa estable.
En ocasiones requiere la
revisión de los estimados de
la duración y recursos de
cada actividad, y finalmente
se produce una línea base
para medir el avance del
proyecto.

3.5.2. Administración de costos y calidad

En esta área de conocimientos se describen los procesos relacionados con la planeación,
estimación, determinación del presupuesto y control del costo para que el proyecto se
concluya dentro del presupuesto aprobado. El costo puede influirse en mayor grado en
las primeras etapas del proyecto, con estas bases se desarrollan las actividades para la
administración del costo:

Planear la Administración del Costo (Plan Cost Management): es el proceso para

establecer las políticas, procedimientos y documentación para planear, desarrollar,
administrar, ejecutar y controlar los costos del proyecto (Project Management Institute,
2013).

3.5.3. Administración de integración y recursos humanos

Finalmente tenemos la parte relativa a la administración de los Recursos Humanos del
Proyecto, quienes son responsables de cubrir los roles que se les asignan y las
responsabilidades para completar el proyecto. Es importante considerar que las
características y la cantidad de persona en el equipo del proyecto dependen de las
condiciones específicas del cada proyecto y de la disponibilidad del recurso humano
(Project Management Institute, 2013).

4. Estándares más reconocidos en la gestión de proyectos de TI

El PMBOK 5ta edición (Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía
del PMBOK), en su quinta edición, de PMI (Project Management Institute). Es un
referencia básica reconocida internacionalmente por el American National Standard
Institute (ANSI) para la gestión de proyectos. La guía describe el conocimiento y las
técnicas universalmente aceptadas y necesarias para completar con éxito cualquier
proyecto

PRINCE2: Fue desarrollada por la CCTA (Central Computer and Telecomunicatios Agency
o Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones) renombrada después como la
OGC (Office of Government Commerce ó Oficina Gubernamental del Comercio), la
versión más reciente fue publicada en el 2009. es un método estructurado de gestión
de proyectos. Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo
de proyectos que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión
y control de proyectos.

ICB 3.0 :(IPMA Competence Baseline 3.0) de IPMA (International Project Management
Association). El ICB 3.0 de IPMA representa la integración de todos los elementos de la
gestión de proyectos.
 ISO 21500: Constituye una norma de principios y directrices como competencias de
gestión de proyectos y no entra en los requisitos y exigencias sobre herramientas y
técnicas a emplear para realizar cada proceso, esto hace que inicialmente sea una norma
no certificable. Fue publicada en setiembre del 2012 y el 28 de marzo del 2014 fue
presentada en Lima (Perú) en la Pontifica Universidad Católica del Perú (PUCP) a cargo
del Ing. Luis Flores Past presidente del PMI en Lima. El 1ero de mayo INDECOPI, emitió
la NTP ISO 21500:2014 con el nombre “Directrices para la dirección y gestión de
proyectos”, adoptándose formalmente la ISO 21500 como norma nacional.

5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA GERENCIA DE INFORMATICA

6. FUNCIONES: PMBOK EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

7. CONCLUSIONES
El éxito en el desarrollo del proyecto no depende de una sola persona ni del software
para administrarlo, así como tampoco de los buenos objetivos que se hayan definido,
son elementos importantes, pero quienes llevarán a cabo cada una de las actividades
del proyecto son elementos clave en el éxito, es importante definir el papel que
desempeña el líder del proyecto.

8. BIBLIOGRAFÍA
Balarezo Consultores. (2006). Gestión de proyectos de TI. bconsultores.com.
Recuperado de
http://bconsultores.com/pages/gestion_de_proyectos_de_ti.pdf

Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of

Knowledge. (5ª ed.). Pennsylvania, USA: PMI.

Doolphy. (2010). Establece los objetivos de tus proyectos. The Doolphy Team, Granada,

España. Recuperado el 3 de octubre de 2013, de

http://blog.doolphy.com/es/2010/08/10/establece-los-objetivos-de-tus-
proyectos/