Gestor Deportivo

Ciclo II
2018
 GESTIÓN
ECONÓMICA Y
FINANCIERA EN
ORGANIZACIONES
DEPORTIVAS
UNIDAD III: GESTIÓN ECONÓMICA DE UNA
ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
UNIDAD III: GESTIÓN ECONÓMICA DE UNA ORGANIZACIÓN
DEPORTIVA

Contenido temático

PRESENTACIÓN

3.1. ¿Qué entendemos por gestión económica?

3.2. Ciclo de gestión económica
3.2.1. Planificación económica
a. Activos de una organización
b. Aspectos generales para la planificación
3.2.2. Presupuestos
a. Elaboración del presupuesto
b. Tipos de presupuesto
3.2.3. Contabilidad
a. Gestión de riesgo con documentación legal
b. Archivo de los documentos contables
c. Principios contables de Aceptación General
d. Auditoría de cuentas
3.2.4. Evaluación e información
a. Evaluación
a. Información

RESUMEN
FUENTES DE INFORMACIÓN

PRESENTACIÓN

La organización general de las entidades deportivas velan por sus

deportistas y el rendimiento y nivel de perfeccionamiento que ellas alcance, si
bien, el eje principal que los sustentan son los deportistas el organismo cobra
vida en el mercado deportivo cuando se ejecutan acciones que generen y
demanden ingresos económicos de cualquier tipo. La importancia de una buena
gestión económica se sustenta entonces en la identificación de las
necesidades financieras y económicas de la entidad a pequeña y gran escala
según sea el caso. En este capítulo abordaremos el ciclo de planificación
económica, la elaboración de un plan de cuentas y los principios básicos de la
evaluación económica de la organización.

Para ello se trabajará la Competencia: Conoce y aplica los principales

conceptos, técnicas y métodos relacionados con la Elaboración, Evaluación y
gestión económica dentro de una organización deportiva.

La capacidad planteada para esta unidad es Conocer los aspectos

relacionados a la buena gestión económica en el sistema de organización
deportivo.
UNIDAD III GESTIÓN ECONÓMICA DE UNA ORGANIZACIÓN
DEPORTIVA

¿Qué entendemos por gestión económica?

Entendemos como gestión económica al proceso por el que una

organización de planifica, presupuesta, aplica e informa de sus actividades de
un modo regular. La gestión económica debe garantizar el control y la
información de los movimientos contables de la organización ella debe ser
articulada al plan estratégico, transparente, eficaz y estar acorde con la ley.

La gestión económica parte de la asignación de las funciones y

responsabilidades de las personas implicadas en dicha labor, como lo hemos
visto el plan estratégico donde se establece la función principal, la formación del
grupo o equipo relacionada a esta área en especifica está bajo el mando de la
delegación establecida en el plan estratégico. En ese sentido, se reconoce a la
Tesorería como el responsable general del tema económico en la organización,
tiene atribuciones de ejecución y toma de decisiones.

Solidaridad Olímpica (2007) especifica que el papel fundamental de la

tesorería es la de establecer presupuestos realistas y de controlarlos,
involucrada en el proceso de planificación económica. La Asociación de Deporte
y Tiempo Libre del Gobierno de Queensland (Citado por Solidaridad Olímpica,
2007) describe las tareas de la tesorería:

 Llevar la contabilidad y guardar constancia de todas las transacciones

económica

 Ayudar en la preparación de los presupuestos

 Supervisar los ingresos y los gastos, siendo su firma necesaria para

todos los gastos

 Preparar regularmente información de la situación bancaria al órgano

superior correspondiente.
  Preparar y presentar regularmente informes económicos para
las reuniones de asamblea de la organización.

 Recomendar y gestionar las estrategias de inversión de fondos extras

 Gestionar las nóminas y pagos de impuestos del personal, si procede.

 Preparar todos los informes económicos necesarios para su inclusión en

el informe anual

 Asegurar que se llevan todos los informes de auditoría económica a los

ministerios correspondientes, si procede.

Al observar las funciones asignadas a la tesorería observamos que los

órganos reguladores y el personal en las diversas gestiones deben trabajar en
conjunto y cada una responder al plan estratégico, dentro de la organización la
dirección en gestión económica la establecerá la tesorería, velando por la
solvencia de la organización.

3.1. Ciclo de gestión económica

Solidaridad Olímpica (2007) establece cuatro fases del ciclo de la gestión
económica de las organizaciones deportivas empezando por: planificación,
presupuestos, aplicación y contabilidad y, por último, evaluación y presentación
de cuentas. Este ciclo debe ser guiado por la visión, misión y los objetivos de la
organización (ver figura 1).
Figura 1. Ciclo de gestión financiera de Organización Deportiva Olímpica
Nota: Solidaridad Olímpica, 2007.
 La figura presentada nos retrata en líneas generales el proceso de gestión
financiera a llevarse a cabo en las organizaciones deportivas, en este caso
olímpicas, el desarrollo de este ciclo de gestión económica se verá orientado a
la organización y a todos los stakeholders involucrados en la misma. A
continuación, iremos definiendo cada etapa específica para el tratamiento de la
organización deportiva.

3.1.1. Planificación económica

En relación con la figura 1, la planificación económica debe priorizar los
siguientes puntos:

 Los gastos que debe sustentar:

o La visión, misión y los objetivos.
o Los principios del deporte establecidos según la norma vigente.
(Ley de Promoción y Desarrollo del deporte buscar) (Ver anexo 1).
 Reparto razonable entre:
o Desarrollo de las categorías de las disciplinas
o Actividades como regionales o nacionales
o Inversión en programas de capacitación para mejoramiento del
rendimiento de los deportistas.
El proceso de planificación comienza con reconocer las necesidades y
metas propias a las mismas de una organización, deportiva u otra, en la medida
que se establezca este reconocimiento la planificación económica orientara su
trabajo a la evaluación de la situación económica, para que, posteriormente se
establezcan metas y objetivos vinculados a estrategias que facilitaran la buena
gestión económica que utilice el dinero de manera que favorezca el crecimiento
de la organización.

Así mismo, es importante determinar las prioridades de la organización en

relación con los activos y las inversiones que necesita para lograr los objetivos;
como el papel que deberán cumplir los stakeholder. Solidaridad Olímpica (2007)
establece que la planificación económica incluye una serie de áreas,
desde la gestión de caja hasta la planificación de impuestos, pasando por los
presupuestos, la gestión de proyectos, los seguros y los gastos de capital.

a. Activos de una organización

Para recordar los activos dentro de una empresa u organización son
elementos que tienen valor, pueden ser dinero en efectivo, o activos fijos como
un edificio, entre otros. Los activos son elementos potenciales que generan
rentas la proporción entre los activos fijos y variables son de interés de la gestión
económica.

Activos variables pueden ser de dos tipo, el primero es el efectivo son

las que ingresan a la organización en forma de dinero en efectivo, cheques,
transferencias bancarias; los activos pueden ser entregados a la gestión de la
organización o con propósito específico, la organización debe diferenciar el
ingreso del efectivo para hacer uso adecuado del mismo, la inversión del dinero
en otro aspecto se supone como una apropiación indebida. En segundo lugar
tenemos a las aportaciones en especie entregados en forma de servicio,
actividades o equipamiento puede realizarse por terceros o de forma directa por
el patrocinio o como parte de un presupuesto de colaboración.

Activos fijos expresados en infraestructura como edificios, instalaciones

deportivas que tienen un valor monetario como activo fijo.

Fuentes de ingresos, antes de la planificación económica es preciso

identificar la cantidad de dinero o activo efectivo con el que dispone la empresa,
la procedencia y la intensión de cada ingreso, de esta forma se pretende evaluar
la fuente de ingreso como efectivo o no.

b. Aspectos generales para la planificación

La planificación económica debe ser concreta, considerar el entorno
específico de cada organización y para ello se destacan diversos factores de
planificación importantes para el manejo de los activos de la entidad. Además la
planificación económica es comprendida como una extensión del proceso
estratégico de planificación de la propia organización, por ello debe ir articulada
al diseño y aplicación de los objetivos de la entidad.
 Ámbito temporal

Todo plan generado en una organización se sujeta a un tiempo

determinado, en el caso del plan económico la agenda del plan estratégico de la
organización deportiva determinara la temporalidad de este, se recomienda
realizar una planificación por periodos anuales, en caso de que la decisión opte
por un periodo superior se aconseja estructura este periodo por bloques para
que se facilite la supervisión y el control de la movimientos económicos en la
organización.

Estimación de costos

Luego del establecimiento de los objetivos de organización es necesario

calcular los medico económicos con los que se cuenta para la acción, ello
dependerá del alcance que tenga la organización y su estructura organizativa
puesto que en la medida en que se responda a interés sociales o empresariales
la naturaleza de la economía se transformará. En ambos casos es necesario
realizar una línea de presupuesto, donde se estime lo esencial para poder
realizar las actividades.

Realizar una estimación presupuestaria de las actividad está a cargo de

la tesorería, sin embargo se recomienda que, si se enfrenta a grandes
actividades como lo es la construcción de una infraestructura, contratar los
servicios de especialistas.

Distribución de recursos

La distribución de los recursos se realiza durante la planificación

estratégica de la organización, lo que significara una buena base para la
inversión realizada por el área de gestión económica. Solidaridad Olímpica
(2007) menciona que los recursos más básicos son los dirigidos al cumplimiento
de los objetivos de la organización y, a largo plazo, al de la misión. Por ejemplo,
las actividades de alto rendimiento tienden a ser caras, pues se concentran en
unas pocas personas. Por tanto, no resulta apropiado que una organización cuya

misión es el desarrollo de programas juveniles dedique todos sus recursos a un

número reducido de deportistas de élite.
 Tipos de gasto

Se deben priorizar las inversiones en los programas que garanticen una

solidad mejora en el accionar de la organización y los efectos en el rendimiento
de los deportistas, sin bien la infraestructura es la base de la práctica deportiva,
no siempre es el pilar esencial para el desarrollo de la organización, los recursos
deben orientare en proyectos y programas que garanticen el rendimiento de la
organización.

3.1.2. Presupuestos
Una vez identificado el plan económico de la organización se realiza una
estrategia para la distribución de los gastos en los diferentes programas y
servicios que se contemplan para el periodo establecido en el plan estratégico.

a. Elaboración del presupuesto

El presupuesto contempla una información detallada de las operaciones
económicas a largo y a corto plazo, incluyendo informe diarios, ello facilita el
desglose y organización de una información detallada de las actividades de la
organización, ello significa que es una de las principales herramientas de control
en el plan estratégico.

Cabe mencionar que el presupuesto no ocupa su descripción solo en los

gastos, previene y cuantifica los ingresos diversos obtenidos por la entidad. Este
proceso es lineal pues determina cuánto dinero se gastará y cuanto ingresa,
hacer un pronóstico de cuanto se puede gastar en actividades programadas y
sobre todo que tipo de gestión se debe trabajar para solventar las actividades.
Solidaridad Olímpica (2007) señala la necesidad de identificar los siguientes
criterios en un presupuesto:

 Las fuentes de ingresos o cuánto dinero ingresa, incluyendo

aportaciones en especies.
 Los costos de los servicios que proporciona la organización.
 Los gastos generales, incluidos los salarios, los alquileres y la
electricidad
  Todos los demás gastos, como inversiones en equipamiento,
mantenimiento, extras, incentivos para el personal e impuestos sobre
la nomina
La elaboración de este presupuesto se trabaja en base al plan de cuentas
desarrollado en la unidad anterior.

b. Tipos de presupuesto
Presupuesto anual

Se denomina presupuesto anual al que contempla el costo del

funcionamiento de la organización y sus programas en un año económico
determinado, en él se incluyen el presupuesto de proyectos y los gastos
generales de funcionamiento. Se determina los ingresos, gastos y la suma de
ambos (ver tabla 1). La pronosticación de gasto generalmente son superiores a
los ingresos lo que significa que el presupuesto siempre ha de presentar un
déficit; al observar el déficit se opta por la programaciones de actividades que
aumenten los ingresos o reducir los gastos priorizando las actividades y limitando
los gastos operativos o de funcionamiento.

Tabla 1
Presupuesto de funcionamiento de un club de Bádminton
Categoría Total (S/.)

INGRESOS

Apoyo de la municipalidad 2 000

Cuotas de los miembros 1 500

Donaciones 400

Recogida de fondos 2 000

Patrocinio 1 000

TOTAL 6 900

GASTOS
 Alquiler 3 500

Equipamiento 600

Gastos de voluntariado 350

Publicidad e imprenta 200

Gastos de recogida de fondos 200

Teléfono 1 500

Sellos y material de oficina 300

Seguro 600

Otros gastos 500

TOTAL 7 750

BENEFICIO (déficit) proyectado 850

Nota: Tomado de Libro guía

Presupuesto de proyecto

Se orienta a dedicar una serie de recursos a un proyecto en específico

que forma parte de un objetivo de la organización, se organiza en dos partes,
ingresos y gastos, en ella se incluye una variedad de líneas de presupuesto.

Solidaridad Olímpica (2007) cita un ejemplo de presupuesto para la

preparación y participación de un candidato al equipo nacional de remo (ver
figura 1) y detalla lo siguiente que en el presupuesto se puede observar una
línea para los gastos de alojamiento y manutención y otra para cada campeonato
al que se acude durante el año. Se incluyeron las clases de alemán como parte
del desarrollo del deportista, y la bicicleta era fundamental para reducir al mínimo
el gasto de traslado entre su alojamiento y el club donde entrenaba. Es necesario
incluir todos los conceptos relacionados con el proyecto, sin limitarse a los que
son obvios. El presupuesto incluye también comisiones por cambio de divisas.
Es importante incluirlas siempre que se reciba la ayuda en una divisa
diferente a la que se va a utilizar para hacer los pagos (Solidaridad Olímpica,
2007).

Presupuesto de inversión

Incluye presupuestos a largo plazo y con cantidades significativas, el

presupuesto de inversión se realiza con una periodicidad de 2 años a más e
incluyen presupuestos para la construcción de instalaciones deportivas,
mantenimiento de equipamiento, entre otros, todo lo vinculado al mejoramiento
de la organización es considerado como parte del presupuesto de inversión. En
la tabla 2 podemos observar un presupuesto de inversión de una instalación
deportiva proyectada a los 4 años y en función al mejoramiento de la sede de
un club.

Tabla 2
Presupuesto de capital para mejorar la sede de un club
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Total
CANTIDAD (S/.)

Pulir salón 700 5 500 6 200

Pintar el 10 000 10 000

exterior
Sustituir el 21 000 21 000
sistema de
aire
acondicionado
Modernizar 7 500 7 500 150 000
equipamiento
Modernizar la 30 000 30 000
iluminación
Corregir el 15 000 15 000
problema de
drenaje
Ampliación de 120 000 120 000
sede de club
Equipar 60 000 60 000
ampliación

Nota. Adaptado de libro guía

Figura 2. Presupuesto del proyecto para el Campamento de Entrenamiento y la
participación en los Campeonatos del Mundo de 2006, Federación Palestina de
Remo
3.1.3. Contabilidad
La contabilidad forma parte de la aplicación del presupuesto, es el proceso
de seguimiento y clasificación de ingresos y gastos. A este proceso se suma la
gestión del riesgo económico, pues la razón básica para el desarrollo de una
buena gestión financiera es que todas las personas y organizaciones vinculadas
a la entidad inviertan sus recursos según lo previsto en el presupuesto.

a. Gestión de riesgo con documentación legal

La gestión económica y financiera de la organización se basa en la
aceptación de riesgos y la toma de medidas preventivas antes la situación
económica, ello se basa en los principios de gestión de riesgos en las diferentes
áreas de gestión de la organización, en el caso particular de las gestión
económica podemos identificar como herramientas útiles las que a continuación
señalamos.

Seguros, se busca contar con póliza de seguro, pues es una de las

medidas más seguras para reducir riesgos.

Conflictos de intereses, la buena gestión de la organización acorde con

los intereses de los stakeholders reduce las situaciones de conflictos de
intereses. Solidaridad Olímpica (2007) señala que Pueden existir conflictos de
intereses económicos cuando un miembro del CE u otro stakeholder (lo que se
conoce como “parte interesada”) de la organización se beneficia directa o
indirectamente con el resultado de una decisión, una política o una operación
realizada por la entidad. Entre los ejemplos posibles se encuentran las
situaciones en las que la organización:

 contrata, compra o arrienda bienes, servicios o propiedades de una

parte interesada, como puede ser el alquiler de las oficinas propiedad
de un miembro del CE;
 da empleo a una parte interesada distinta de la persona ya empleada,
como podría ser conceder un trabajo de asesoría a alguien del CE;
  hace favores o no cobra a una parte interesada, (como ofrecer
formación gratuita a hijos e hijas de miembros de las empresas
patrocinadoras);
 deja utilizar gratuitamente instalaciones, propiedades o servicios de la
ODO a una parte interesada, como, por ejemplo, cuando se permite a
un club, cuyo Presidente es miembro, entrenar gratis en el Centro de
Alto Rendimiento; o
 adopta políticas que benefician económicamente a una parte
interesada, como incluir al esposo de una empleada en la lista de
proveedores.

Como parte de las acciones de prevención a este nivel se deben tomar

medidas desde el Comité Ejecutivo (CE), Asamblea u órgano rector de la
organización y los involucrados con la organización, realizar un registro de
interés que resuma las intenciones de ambas partes limita en gran posibilidad un
beneficio directo o indirecto de una de las partes, garantizando la equidad en el
cumplimiento de lo establecido en el registro de intereses.

b. Archivo de los documentos contables

La documentación de transacciones, especialmente pagos e inversiones,
la contabilidad clasifica y archiva toda la información para que posteriormente se
puedan recuperar en contextos de auditoria, informes o análisis e investigación
relacionadas con las empresas patrocinadoras.

c. Principios contables de Aceptación General

Los principios contables deben estar conforme a la legislación del país y
región al que pertenece, por localización, la base del desarrollo y vinculación a
estos principios generan un proceso de documentación y archivamiento de las
transacciones económicas de la organización; establecimiento los estados e
ganancia y de pérdidas. Los principios y sistemas contables están establecidos
según las leyes y la cultura organizativa de cada país en relación con las
organizaciones deportivas.
 Además existen normas internacionales conocida como Las Normas
Internacionales de contabilidad (“International Accounting Standards”), donde se
facilitan definiciones y conceptos básicos y el modo de emplearlos en el proceso
contable.

Recibos

Los recibos contables archivados debe ser legalmente aceptables, en él

se debe considerar la siguiente información: nombre del proveedor, dirección,
número de teléfono, número de identificación (ruc), fecha y tipo de transacción y
la forma de pago utilizada.

Cambio de moneda

La Tesorería determinará al final un tipo de cambio lógico, pero los

miembros de la delegación deben usar en cada momento una tabla de cambio,
como www.labolsa.com/divisas/ en Internet, o la de cualquier banco, para
controlar mejor sus gastos. Cuando se trata de cambios de moneda, hay que
concretar la fecha del gasto, para aplicar la tasa correspondiente a la fecha y
poder hacer un cálculo correcto (Solidaridad económica, 2007).

d. Auditoría de cuentas
Una auditoria consiste en la inspección de la contabilidad de una
organización o empresa, la buena gestión y gobernanza establece que el
proceder de la auditoria debe realizarse en un periodo anual, bajo encargatura
de un especialista independiente de la organización. Las auditorias generaran
un informe anual de las inversiones, cabe mencionar que estas pueden
realizarse de forma interna en periodos menores y así facilitar un buen
seguimiento y control de las cuentas, inversiones, gastos e ingresos.

3.1.4. Evaluación e información

El proceso de información se desarrolla en dos fases, la primera evaluar
las actividades y los gastos para lograr determinar su relación con los costos, la
segunda fase compara y define los datos cuantitativos con los cualitativos.
 a. Evaluación
El presupuesto debe estar en todo momento bajo control. Las jefaturas de
departamento deben redactar todos los meses un informe y el CE debe
supervisar los informes mensuales y anuales. El objetivo de la evaluación es
determinar si se ha destinado el dinero a conseguir los objetivos fijados
(Solidaridad Olímpica, 2007).

Para realizar la evaluación se debe resumir los objetivos, las actividades

y la línea de presupuesto correspondiente a fin de obtener los datos económicos,
que constituyen datos estrictamente cuantitativos, pues se relaciona con la
cantidad de dinero que se dispuso y con el que dispone la organización.
Los datos económicos son datos reales, y no subjetivos. Los datos
cualitativos pueden ser las opiniones, sugerencias y quejas, estos factores se
pueden evaluar utilizando entrevistas y cuestionarios.

b. Información
La información o los informes generados por las diferentes áreas de
gestión de la organización son el insumo esencial para una buena gestión
económica, existen varios niveles y tipos de información.

Nivel de proyecto
La jefatura o equipo encargado de llevar un proyecto como parte de la
planificación estratégica debe informar mensualmente al área económica sobre
el estado económico de sus proyectos donde se incluye una tabla con el resumen
económico donde se muestra todos los gasto del mes, gasto acumulado y el
presupuesto asignado.

La tabla 3 proporciona un ejemplo de informe mensual de un club de

voleibol. Hay que señalar que las cifras consignadas entre paréntesis denotan
déficit. Este es el modo habitual de indicar los déficits (Solidaridad olímpica,
2007).
Tabla 3.
Informe económico mensual de un club de voleibol
Este mes Acumulado anual Presupuesto Balance
original

AU S/.

INGRESOS

Ayudas 3 002 00 10 000 00 6 997 60

Venta de camisetas 21 00 110 45 500 00 389 55

Tasas de afiliados 100 00 225 00 500 00 275 00

Intereses 2 50 2 50 20 00 17 50

123 50 3 340 35 11 020 00 7 679 65

GASTOS

Electricidad 80 52 579 50 2 000 00 1 420 50

Material de oficina y 43 50 821 45 2 000 00 1 178 55

correos

Teléfono 176 30 500 00 323 70

Seguros 115 25 263 40 500 00 236 60

Equipamiento 2 000 00 1 000 00 (1 000 00)

Reparaciones y 186 00 2 000 00 1 814 00

mantenimiento

Coste de las 400 00 300 00 (100 00)

camisas

Viajes 21 69 775 26 2 000 00 1 224 74

Articulo diversos 10 05 30 15 100 00 69 85

 Total 271. 01 5 232 06 10 400 00 5 167 94

Beneficio (déficit) (147 51) (1 891 71) 620 00 2 511 71

Nota: Extraído de libro guía

Informe anual

Los documentos que se deben generar desde la tesorería se realizan en

un periodo anual, estos documentos son el Estado e resultados y el Balance.

Estado de resultados

Es un análisis del cambio del capital en un determinado plazo de tiempo,

el estado de resultados debe incluir:

 Facturación
 Ingresos por rentas
 Ingresos por inversiones
 Coste de alquiler de equipamiento
 Cargos por amortización y de dónde provienen
 Remuneración de la auditoría
 Interés de los préstamos
 Impuestos (si se aplican)
 Transferencias a/y desde las reservas
 Todo ajuste contable excepcional

Balance

El Balance es la lista de los activos y pasivos de una organización en un

momento determinado. Leer, interpretar y explicar un balance no es sólo
competencia de las personas responsables de la contabilidad, sino que debe
tener significado para todas. El propósito de un balance es poner una cifra al
valor neto de la organización. Para hacerlo hay que hacer un listado de los
elementos de valor (activos) que posee la organización, como los
edificios y el efectivo, y una lista de lo que la organización debe a otros (pasivos),
como los préstamos. La diferencia entre las dos cifras es el valor neto de la
organización (Solidaridad Olímpica, 2007).

El balance debe incluir:

 Las cifras correspondientes al ejercicio económico anterior

 Desglose del capital empleado
 Detalle de las propiedades de pleno derecho y los préstamos
 Valor de las patentes y marcas registradas
 Valoración de los activos fijos y procedimiento utilizado para
calcular dicho valor
 Detalles de todas las inversiones y valor de éstas
 Créditos
 Efectivo y cantidades adeudadas
 Material almacenado y base para su evaluación
 Total de créditos bancarios y descubiertos
RESUMEN

Se conoce como gestión económica al proceso por el que una

organización planifica, presupuesta, aplica e informa de sus actividades de modo
regular; además esta área está encargada de garantizar el control y la
información de todos los movimientos contables de la entidad, ella debe ser
transparente, eficaz y articulada a la ley.

La gestión es ejecutada por el ente regulador designado por la

organización, por lo general, se conoce a este ente como la tesorería, entre sus
funciones se contempla la elaboración de presupuestos, y los procesos de
planificación económica.

Solidaridad olímpica recomienda que el proceso de gestión económica en

las organizaciones debe involucrar cuatro fases, la primera fase denominada de
planificación debe tomar en cuenta en su planificación la visión, misión y
objetivos de la organización o la entidad a la que se pertenece, aparte de realizar
la estimación de los costos de las actividades y el tipo de gasto que se ha
planificado; la segunda fase se denomina presupuesto, como lo hemos visto
anteriormente el presupuesto de contempla información detallada de las
operaciones económicas anteriores y las visualizadas, los presupuestos deben
ser elaborados en diferentes periodos o por actividades, por ello se conoce tres
tipos de presupuestos: anula, de proyecto y de inversión; en tercer lugar tenemos
a la contabilidad es la fase de ejecución del presupuesto, durante su actividad
se realiza el monitoreo y los informes financieros que se requiera; por último la
fase de evaluación debe realizar el análisis de las actividades, y el control de las
mismas para tomar decisiones de cambio en caso de que se requiera.

La gestión económica debe partir de la identificación de los diferentes

recursos entre activos y pasivos, la identificación de estos elementos permitirá
que el área defina las posibles acciones que sostendrán las diferentes
actividades planteadas en la organización, este proceso incluye que se debe
reconocer las necesidades de la entidad en general y el área, el proceso evaluara
la sostenibilidad de las acciones, y la posibilidad de generación de ingresos en
post de lograr los objetivos estratégico planteados. Por lo general las
organizaciones deportivas recurren a los patrocinios deportivos para generar
ingresos en la organización, este trabajo se verá evidenciado en la promoción de
las diferentes marcas atreves de las actividades desarrolladas por la entidad.
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ciclo de gestión financiera de Organización Deportiva Olímpica

Figura 2. Presupuesto del proyecto para el Campamento de Entrenamiento y la

participación en los Campeonatos del Mundo de 2006, Federación Palestina de
Remo

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Presupuesto de funcionamiento de un club de Bádminton
Tabla 2 Presupuesto de capital para mejorar la sede de un club
Tabla 3 Informe económico mensual de un club de voleibol
Fuentes de información

Acosta, R. (1999). Dirección, Gestión y Administración de las Organizaciones

Deportivas. Barcelona: Paidotribo.

Albertos, C.; Hernando, V. & Fernández, J. A. (1996). Gestión y Dirección de

Empresas Deportivas. Teoría y Práctica. Madrid: Gymnos.

Añó, V. (2003). Organización y Gestión de Entidades Deportivas. Los Grandes

Eventos. Barcelona: Inde.

Celma, J. (2004). El Abc Del Gestor Deportivo. Madrid: Esteban Sanz.

Cuervo, A. (2004) Introducción a la Administración De Empresas. Madrid: Civitas.

Gallardo, L., & Jiménez, A. (2004). La Gestión de los Servicios Deportivos

Municipales; Vías Para La Excelencia. Barcelona: Inde.

Gallardo, L. Y Lozano, J. (2007). Futuras Claves En La Organización de

Instalaciones Deportivas. Madrid.

Heinemann, K. (1998). Introducción a la Economía del Deporte. Barcelona:

Paidotribo.

Luna, R. (2000). Bases para la Dirección de Entidades Deportivas. Valencia:

Promolibro.

Martín, O. (1996). Manual Práctico de Organización Deportiva. Madrid: Gymnos.

Mestre, J. (2004). Estrategias de Gestión Deportiva Local. Madrid: Inde.

Mestre, J. & Rodríguez, G. (2007). El Gestor Deportivo y las Instalaciones

Deportivas. Madrid: Inde.

O’ Sullivan, A. & Sheffrin, S.M. (2008). Economía. Principios e Instrumentos.

Madrid: Pearson Prentice Hall.

Paris, F. (2005). La planificación estratégica en las organizaciones deportivas.

Barcelona: Editorial Paidotribo.
Robles, L. (2012). Fundamentos de la administración financieras.
México: Red Tercer Milenio S.C.

Senlle, A.; Gallardo, L. & Doraro, A. (2004). Calidad en las Organizaciones

Deportivas. Madrid: Gymnos.

Solidaridad Olímpica. (2007). Gestión de las Organización Deportivas Olímpicas.

España: Human Kinetics.

Terrazas, R. (2009). Modelo de gestión financiera para una organización.

Perspectivas. DO: Recuperado de
http://www.redalyc.org/pdf/4259/425942159005.pdf