Clase 5 Flujos Vínculos Control Contingencias

Clase 5
Planificación Estratégica en Salud

Primer Semestre 2016
Profesor: Luis H. Danyau I.
Ayudante: Yanira Fuentes
Ref.: Documento Docente: Profesor Alexis Arriola
M1 CAPITULO 3 ESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL
Flujos Organizacionales
Interdependencias
Vínculos Laterales
Control
Dispositivos de enlace
Contingencias
Profesor: Luis H. Danyau I

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Escuela de Ingeniería Civil Biomédica
Facultad de Ingeniería
El funcionamiento de la Organización
• ¿Cómo funcionan conjuntamente las cinco partes
de la organización?
• No hay una única forma ya que los vínculos son
variados y complejos. Las cinco partes de la
organización están unidas por distintos flujos:
– Flujo de autoridad formal
– Flujo de actividad regulada
– Flujo de comunicación informal
– Conjunto de constelaciones de trabajo
– Flujo de procesos de decisión ad hoc
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EL FUNCIONAMIENTO DE UNA
ORGANIZACIÓN

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Flujos Organizacionales

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LA ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA DE FLUJOS
• LOS FLUJOS DE RELACIÓN
• La mayor parte de los estudios contemporáneas no
contemplan la descripción de relaciones
funcionales de la estructura de la organización.
• Raras veces se dice lo que realmente sucede en la
estructura, cómo la atraviesan los procesos de
trabajo, de información y de decisión.
• La vinculación e interacción de cada uno de las
partes de la organización se realiza a través de
distintos flujos.
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Tipos de sistemas de flujos

• La organización como un sistema de autoridad formal.
• La organización como un sistema de flujos regulados.
• El flujo de trabajo de operaciones.
• El flujo de información y decisiones de control.
• Los flujos regulados de información con el staff.
• La organización como un sistema de comunicación
informal.
• Interdependencia entre la organización formal e
informal.

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FLUJOS ORGANIZACIONALES
• Mintzberg, establece cuatro flujos: “Las partes
de la organización están unidas entre sí
mediante distintos flujos”:
1. De autoridad,
2. De material de trabajo,
3. De información,
4. De procesos de decisión (informativos de por sí).

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FLUJOS ORGANIZACIONALES
• Esta relación conlleva los conceptos de
sistemas, subsistemas y supersistemas.
• Los sistemas sociales, como sistemas abiertos,
dependen de otros sistemas sociales;
– Como sistemas, subsistemas o supersistemas se
caracterizan por su es grado de autonomía en la
ejecución de sus funciones.
• Desde el punto de vista de la sociedad, la
organización es un subsistema de uno o más
sistemas mayores y su vinculación o integración
con ellos afecta su modo de operación y su nivel de
actividad.
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ESTRATEGIA DE FLUJO
• Tomando como base las prioridades
competitivas de la empresa, el gerente de
operaciones debe seleccionar una
ESTRATEGIA DE FLUJO, la cual determina
como organizar el sistema de operaciones
para manejar el volumen y la variedad de
productos o servicios que un segmento de
mercado requiere.
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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS

¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?
¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA
ORGANIZACIÓN?
1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL
4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO
5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN

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SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS

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LOS FLUJOS DE CONTROL REGULADOS

• Las órdenes e instrucciones van transmitiéndose en
sentido descendente a partir del ápice (vértice)
estratégico o de un puesto de línea media,
elaborándose a medida que van bajando.
• El flujo ascendente es la información de
retroinformación respecto al a trabajo de operaciones.
• En el proceso de planificación formal, por ejemplo, los
planes estratégicos se establecen el ápice estratégico,
elaborándose a continuación sucesivamente para
formar programas y/o planes de acción, presupuestos
de capital u operaciones, alcanzando finalmente el
núcleo de operaciones en forma de conjuntos de
detalladas instrucciones de trabajo.

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Flujo de autoridad

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Flujo de autoridad formal

• Es una visión tradicional del organigrama, que
nos permite diferenciar con facilidad:
1. Posiciones existentes dentro de la organización,
2. Como se agrupan esas posiciones,
3. Como fluyen entre ellas la autoridad formal.
• Aunque la autoridad formal no representa
más que un sujeto sumamente limitado de la
organización se ha de estudiar y entender para
poder comprender el funcionamiento de ella.
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Flujo de actividad regulada

• Está constituido por las diferentes tareas y
trabajos de producción a través del núcleo
operativo, Se puede identificar tres flujos:
1. El trabajo operacional,
2. Las decisiones, ordenes e instrucciones bajando
por la jerarquía administrativa para controlar el
núcleo, y la información retroalimentada
apoyada en los resultados,
3. La información de asesoramiento o staff,
llegando desde los lados a las decisiones de
línea.
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FLUJO DE MATERIAL DE TRABAJO DE

OPERACIONES
• Los flujos de trabajo de operaciones abarcan
los movimientos de los materiales y/o
movimiento físico de transformación, para el
caso de las organizaciones de manufactura.
• En el caso de las organizaciones de servicios el
flujo de trabajo corresponde a las actividades
de trabajo realizadas.

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LOS FLUJOS REGULADOS DE

INFORMACION DE STAFF
• El tercer aspecto del sistema de control es el
flujo de comunicación entre línea y staff, cuyo
fin consiste en proporcionar la información y
asesoramiento del staff a decisiones de línea.

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Flujos Regulados
(Flujo de materiales)

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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

DE COMUNICACIÓN INFORMAL
• Corresponde a lo informal o extraoficial, los enlaces
espontáneos y flexibles entre las distintas personas de la
organización movidos por sentimientos e intereses
personales, indispensables para el funcionamiento de los
aspectos formales.
• Un ejemplo de ello corresponde a las vías de comunicación
verbal, ajenas al flujo controlado, aportan valiosos datos al
directivo capaz de leer las expresiones de la cara, los gestos
y los tonos de voz y en consecuencia reaccionar a los
mensajes.
• Otro motivo es el social de la comunicación informal en la
organización, se sustenta en que las personas requieren
necesitan relacionarse.
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SISTEMA DE COMUNICACIÓN
INFORMAL

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Flujos Informales

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Flujo de comunicación informal

• En todo organización coexisten con la
organización formal y la informal, conformada
está última por grandes centros de poder no
oficial y grandes redes de comunicación
informal, que a veces, burlan los canales de
autoridad y comunicación.
• Así como los anteriores flujos tenían en cuenta
la supervisión directa y la normalización, ésta
se centra en el ajuste mutuo.

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Conjunto de constelaciones de trabajo

• Constelación = Conjunto numeroso y
agrupado de personas o de cosas de la misma
naturaleza.
• La gente se agrupa con sus pares para realizar
sus tareas y tomar decisiones adecuadas a su
nivel jerárquico.
• La organización informal sigue determinadas
pautas, que la relacionan con el sistema de
autoridad formal.

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Organización como sistema de

constelaciones de trabajo
• Se considera aquí a las personas que trabajan
colaborando estrechamente y compartiendo una serie
de intereses comunes ligados a los problemas de sus
puestos de trabajo.
• Estos grupos de compañeros están fundamentados en
relaciones horizontales (no jerárquicas), aunque no
necesariamente situadas en el mismo nivel jerárquico.
• La agrupación adopta la forma gráfica de un conjunto
de constelaciones o agrupaciones de trabajo
prácticamente independientes, de grupos de miembros
de la organización que intentarán colaborar para tomar
decisiones adecuadas a su particular nivel de
problemas.
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constelaciones de trabajo
• Las constelaciones de trabajo oscilan entre las
estructuras formales e informales, entre grupos
de trabajo claramente diferenciados en el
organigrama, con lo que a veces coinciden, o
grupos constituidos espontáneamente.
• Estas constelaciones pueden tener una cierta
movilidad, aunque suelen ser estables, pudiendo
aparecer o desaparecer a lo largo del tiempo,
según surjan una serie de circunstancias o de
problemas.
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Constelaciones Organizacionales
• Mediante una mirada sistémica se logra el
acercamiento a dinámicas ocultas que están
funcionando en la organización o empresa.
• Este método permite a la empresa cambiar la
visión del problema, ampliando y
profundizando su mirada sobre el asunto que
le preocupa y al que no le encuentra solución.
• http://www.ccee.edu.uy/jacad/2012/x%20area%20y%20mesa/CONTABILIDAD-
ADMINISTRACION/2-diversos%20topicos%20en%20administracion%20I/2-
La%20constelacion%20organizacional%20una%20herramienta%20para%20entender%20los%20pr
oblemas%20Empresariales.pdf

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procesos de decisión. “Ad hoc”
• Flujos de comunicación muy flexibles, en que la
autoridad formal, los flujos regulados y los flujos
informales se combinan para guiar el comportamiento
organizativo.
• Debemos entender:
– Los diferentes tipos de decisiones (operativas o
estratégicas) y
– Los papeles que juegan los distintos participantes
(operarios, directivos de línea superior y media, los
miembros del staff tecnocrático y de apoyo),
– En cada una de las etapas de cada proceso de decisión.
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LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE PROCESOS

DE DECISIÓN AD -HOC (Cuestiones previas)
• Flujos fundamentales en la organización:
– la toma de decisiones y
– la producción de servicios y mercancías.
• Hemos contemplado estos flujos desde una perspectiva de flujos
regulados.
• Ahora contemplaremos la toma de decisiones desde la perspectiva de
un flujo de procesos de decisión ad-hoc , (combinación de aspectos
formales e informales, que guían el comportamiento organizativo).
• ¿En qué consiste una decisión?:
– Compromiso de acción;
– Compromiso de recursos o intención explícita de actuar
• ¿Y un proceso de decisión?:
– Los pasos que de dan desde el momento en que se percibe el estímulo de
acción hasta que se produce el compromiso de la acción a realizar
(identificación de la necesidad de tomar una decisión, desarrollo de
soluciones y selección).
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procesos de decisión. “Ad hoc”
• La única forma en que podemos entender cómo
funciona una organización es prestando atención a las
diferentes partes de la organización.
• El modo en que, en la estructura, se distribuyen los
medios materiales y humanos, más los “flujos reales de
autoridad, de materiales de trabajo, de información y
de procesos de decisión”.
• Cada una de las cinco partes de la organización
presenta una imagen incompleta de su funcionamiento
real.
• Al observarlas en su conjunto, sugieren la auténtica
complejidad del funcionamiento de la organización.

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SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

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LA ORGANIZACIÓN COMO UN
SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO

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Categorización de los procesos de

decisión
• En las organizaciones se toman o hay decisiones de distinto tipo, de
acuerdo con su importancia.
• Normalmente esta importancia reside en si son decisiones de operaciones
-de carácter rutinario-, administrativas -no son tan rutinarias- o
estratégicas -de gran importancia para la organización.
• Decisiones de operaciones: procesos de decisión rutinarios y
programados.
– Ej. Bibliotecario buscando una referencia, en una oficina bancaria, abriendo
una cuenta.
• Decisiones administrativas:
– Pueden ser coordinativas (orientan y coordinan las decisiones de operaciones,
planes de personal, planificación de proyectos, programación de la
producción, presupuestos o excepcionales.
– Son decisiones que se toman ad-hoc, pero sus consecuencias globales no son
de gran relieve, no son rutinarias y están menos programadas que las
anteriores (quiebra de un proveedor, queja de un cliente, adquisición de una
nueva maquinaria, contratación de más vendedores).

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Categorización de los procesos de

decisión
• Decisiones estratégicas
• Son también de excepción, pero por definición
son muy significativas en cuanto a su impacto en
la organización.
– Ej.: Fusión, lanzamiento de un nuevo producto,
entrada en un nuevo mercado.
– Las decisiones estratégicas son las menos rutinarias o
programadas de todos los procesos de decisión
– Las de decisión , a menudo pueden tardar años en
concluirse, e implican oleadas de decisiones
operativas y administrativas para su puesta en
práctica
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SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN

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Flujo de procesos de decisión ad hoc

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Flujo de procesos de decisión ad hoc

• Representa la corriente de una decisión
estratégica desde el principio al fin.
– Por ejemplo, Un cliente le hace una sugerencia a
su vendedor y este la comenta al supervisor, el
supervisor al gerente y así hasta llegar a la alta
dirección, la sugerencia sube los distintos niveles
de la jerarquía, en la cima se toma la decisión de
analizar una propuesta para modificar el producto,
la cual es aprobada, y posteriormente ejecutada,
lo que le permite al vendedor regresar al cliente
con el nuevo producto.

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EL FUNCIOMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
LA ORGANIZACIÓN COMO UNA LA ORGANIZACIÓN COMO UNA
COMBINACIÓN DE DISTINTOS SISTEMAS

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RESUMEN SISTEMAS DE FLUJOS

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Interdependencias en flujo de trabajo

• Varios de los estudios que han observado las relaciones entre
determinadas tareas de operaciones subrayan una misma
conclusión:
• La agrupación de las tares de este tipo debe reflejar las
interdependencias naturales en el flujo de trabajo.
• James Thompson (1967) describía 3 tipos fundamentales de
interdependencia:
1. Mancomunadas, que requieren únicamente compartir recursos;
2. Secuenciales, cuando el trabajo pasa de una tarea a la siguiente, y
3. Reciprocas, cuando el trabajo va y viene entre distintas tareas.
• Thompson afirma que las organizaciones intentan agrupar las
tareas a fin de minimizar los costos de coordinación y
comunicación; al ser las interdependencias recíprocas las más
complejas y, en consecuencia, las más costosas, seguidas por
las secuenciales.
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INTERDEPENDENCIAS
• COMPARTIDA (Mancomunadas).
– Reglas, procedimientos, supervisión.
• SECUENCIAL
– Planes, programas, supervisión.
• RECIPROCA
– Reglas, planes y procedimientos son insuficientes.
– Mucha comunicación y ajuste mutuo.
• PRIORIDADES DE AGRUPAMIENTO
– Es necesarios ubicar próximos los departamentos que se
acoplan recíprocamente.
– La supervisión resuelve ajustes.

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1. INTERDEPENCIAS DE LOS PROCESOS.
• Surgen interdependencias relacionadas con la
especialización, que estimulan la agrupación funcional.
2. INTERDEPENCIAS DE ESCALA.
• Puede ser necesario la formación de grupos a fin de
alcanzar la envergadura necesaria para poder funcionar
con eficiencia.
– Ejemplo: Todas las Unidades Clínicas del Hospital
requieren medicamentos, pero no se requiere que exista
un encargado de dicha tarea en cada uno de ellas, para eso
se define la Unidad de Farmacia del Hospital.
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3. INTERDEPENCIAS SOCIALES.
• Corresponde a las relaciones sociales
circundantes.
• Las personalidades individuales entran
también en juego, a menudo cono factor de
suma importancia en el diseño de la
organización: la gente prefiere ser agrupada
con aquellos con quienes “se lleva bien”.

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INTERDEPENDENCIA Y CONFLICTOS
• COMUNIDAD:
– Cada uno ejecuta por separado, reglas y
procedimientos
• SECUENCIAL:
– Alta probabilidad de efectos de unos sobre otros,
planificación efectiva
• RECIPROCA:
– Altísimo riesgo, uso habilidoso de procesos de
comunicación y de decisiones

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RECREO

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AGRUPACIÓN EN UNIDADES ORGANIZACIONALES

• Mediante el proceso de división en unidades, se establece el sistema de
autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización.
• Conociendo las necesidades globales de la organización, el diseñador perfila
todas las tareas que deberán realizarse. Se trata de un procedimiento
descendente que pasa de las necesidades generales a las tareas concretas.
• Consiste en construir una superestructura determinando primero el tipo y
número de puestos que deben agruparse en las unidades de primer orden, y
luego el tipo y número de unidades que deberán agruparse en unidades, cada
vez mayores hasta completarse la jerarquía. Ésta última etapa es ascendente,
avanzando desde las tareas concretas hasta englobar toda la jerarquía.
• A medida que van cambiando los objetivos y las visiones, el rediseño
estructural se inicia en sentido descendente.
• Y a medida que cambian el sistema técnico del núcleo de relaciones, se
procede en sentido ascendente.

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REPERCUSIONES DE LA AGRUPACIÓN
• La agrupación no solo sirve para crear un organigrama, la agrupación
constituye un medio fundamental para la coordinación del trabajo en la
organización.
• La agrupación establece un sistema de supervisión común entre puestos y
unidades, se asigna una unidad a cada directivo, responsabilizándose de
todas las acciones de su unidad. Podríamos decir, que la agrupación de
unidades incorpora la supervisión directa.
• La agrupación suele precisar que los puestos y las unidades
compartan recursos comunes, los miembros de una unidad comparten
como mínimo un presupuesto común. Y a la vez también instalaciones y
equipos. Por tanto, la agrupación estimula la adaptación mutua.
• La agrupación suele crear medidas comunes de rendimiento, al compartir
los miembros recursos comunes, puede medirse conjuntamente el coste
de sus actividades. Por otra parte, al contribuir a la producción de los
mismos productos o servicios, también puede medirse conjuntamente
su producto .Entonces la agrupación sienta las bases para un tercer
mecanismo al proporcionar medidas comunes del rendimiento, y sería
la Normalización de resultados o también llamada aquí Normalización de
productos.
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BASES PARA LA AGRUPACIÓN EN

UNIDADES
• Agrupación según los conocimientos
y las habilidades Agrupación según
• Agrupación según los procesos de funciones
trabajo y la función
• A agrupación según el tiempo
• Agrupación según el producto
• Agrupación por cliente Agrupación según
el mercado
• Agrupación por zona geográfica

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CRITERIOS DE AGRUPACIÓN
• Interdependencias del flujo de trabajo
• Interdependencia de los procesos
• Interdependencia de escala
• Interdependencias sociales

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SINETSIS GRAFICA

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Aplicación de las 3 interdependencias

a las bases de agrupación
• AGRUPACIÓN SEGÚN LA FUNCIÓN
• La agrupación según la función, conocimientos, habilidades,
procesos o función de trabajo, refleja una gran preocupación
por las interdependencias de los procesos y de escala (y quizás
en un segundo plano, por interdependencias sociales).
• En la agrupación en base de la función, se puede mancomunar
los RRHH y materiales de distintos flujos de trabajo,
estimulando también la especialización.
– Estas características indican las principales debilidades de la
estructura funcional.
• La importancia atribuida a las especializaciones hace que
disminuya la atención al output global, interesándose los
individuos por sus propios medios más que por los fines más
amplios de la organización.
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• AGRUPACIÓN POR MERCADOS. (I)
• Lo idóneo es que estas unidades contengan las interdependencias secuenciales
y recíprocas de importancia, faltando únicamente las mancomunadas.
• Cada unidad obtiene sus recursos (y tal vez determinados servicios de apoyo)
de la estructura común, contribuyendo a su vez a ésta por medio de sus
superávit o beneficios.
• Al desempeñar cada unidad todas las funciones para una determinada serie de
productos, servicios, clientes o lugares, suele identificarse directamente con
ellos, pudiendo medirse fácilmente su rendimiento a base de los mismos.
• Son los mercados y no los procesos los que logran captar la atención de los
empleados.
• La estructura en base al mercado es menos maquinal y menos capaz de realizar
con éxito una tarea repetitiva o especializada, pero puede desempeñar una
gama más amplia de actividades e intercambiarlas con mayor facilidad,
obteniendo su flexibilidad esencial a partir del hecho de que sus unidades son
relativamente independientes ente sí.
• Las nuevas unidades pueden añadirse fácilmente, eliminándose las viejas con
igual facilidad.
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• AGRUPACIÓN POR MERCADOS (II)
• Si se cierra una de las tiendas de la cadena, serán escasas las repercusiones
de cara a los demás comercios, mientras que, si se cierra un departamento
especializado de la tienda grande, puede ser que quiebre todo el negocio.
• La estructura a base del mercado perjudica la atención prestada a la
especialización, lo cual aparentemente causa un declive en la calidad del
trabajo especializado.
• La estructura de mercado gasta también más recursos que la estructura
funcional, en los niveles inferiores, si no la jerarquía administrativa, dado
que tiene que duplicar el personal y las instalaciones o bien sacrificar las
ventajas de la especialización.
• La estructura de mercado no puede aprovechar las economías de escala de
la estructura funcional.
• Además, puede darse una competencia dentro de la estructura de mercado
que mal gaste recursos, como es el caso de las tiendas de una misma
cadena compiten por atraer a los mimos compradores.

15-04-2016 52

• AGRUPACIÓN EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA
ORGANIZACIÓN
• Ahora ya no sería útil distinguir entre la agrupación de
primer orden, es decir, la formación de unidades a
partir de puestos individuales, y la orden superior,
formar unidades mayores a partir de las anteriores.
• Esto nos permite distinguir entre la agrupación de
operarios, analistas o miembros de staff de apoyo
como individuos en unidades fundamentales de
trabajo, por una parte, y la construcción de una
jerarquía directiva que las combina en unidades
mayores, por otra.

15-04-2016 53

• En los núcleos de operaciones dotados de un personal
profesional, las agrupaciones se forman a menudo
simultáneamente a base de la función y del mercado,
agrupándose los profesionales de acuerdo con sus
conocimientos, sus habilidades y los procesos de
trabajo que utilizan; pero, dado que los clientes los
seleccionan de acuerdo con estas bases, los grupos
pueden calificarse también de basados en el mercado.
• Es de esperar que la base de agrupación más
frecuente en el núcleo de operaciones sea la de
función.

15-04-2016 54

15-04-2016 55
INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS

TRABAJOS (THOMPSON)
• COMUNIDAD, TECNOLOGIA DE MEDIACION.-
ESLABONAMIENTO ENTRE CLIENTES. IMPLICA UTILIZACION
DEL MISMO RECURSO AUNQUE LAS TAREAS NO ESTEN
VINCULADAS ENTRE SI
• SECUENCIAL O EN CADENA, TECNOLOGIA SECUENCIAL ETAPAS
SUCESIVAS DE PRODUCCION. CADA UNO USA LA
PRODUCCION DE LA ETAPA ANTERIOR. LA COORDINACION
DEBE ASEGURAR FLUJO REGULAR
• RECIPROCO, TECNOLOGIA INTENSIVA. SERVICIOS
ESPECIALIZADOS QUE CAMBIAN ALGO EN EL PRODUCTO O
CLIENTE. EL TRABAJO DE UNO SURGE A RAIZ DEL TRABAJO
DEL OTRO. CADA UNO MANEJA HABILIDADES. INTERCAMBIAN
INFORMACION

15-04-2016 56
TAMAÑO DE LA UNIDAD
• El segundo tema fundamental en el diseño de la
superestructura corresponde al tamaño que deberá
tener cada unidad o grupo de trabajo.
• ¿Cuántos puestos deberán quedar contenidos en la
agrupación de primer nivel y cuántos en cada unidad
de orden sucesivamente superior?
– Dicha cuestión del tamaño de la unidad puede formularse
desde dos importantes perspectivas:
– ¿Cuántos individuos deberán estar bajo el mando de cada
directivo? Es decir, ¿cuál debe ser el ámbito de control? y
– ¿Qué forma deberá tener la subestructura: alta, con
pequeñas unidades y estrechos ámbitos de control, o
ancha, con grandes unidades y ámbitos de control más
amplios?

15-04-2016 57
Diseño de Vínculos Laterales

• El diseño organizativo no está completo cuando se ha
establecido las posiciones y se ha construido la
superestructura.
• Hoy existe la necesidad de rellenar los huecos de la
superestructura con encadenamientos laterales, en
oposición a los estrictamente verticales.
• Los dos grupos de enlace son:
• Los Sistemas de Planeamiento y Control, que
normalizan las salidas.
• Los Dispositivos de Enlace, que facilitan la adaptación
mutua.
15-04-2016 58
DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES

• SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
• TIPOS DE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
• SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL SEGÚN LAS
PARTES DE LA ORGANIZACIÓN.
• DISPOSITIVOS DE ENLACE
• TIPOS DE DISPOSICIONES DE ENLACE
• LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE Y LOS OTROS
PARÁMETROS DE DISEÑO
• LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE SEGÚN LAS PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN

15-04-2016 59
DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES

• EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
• Los sistemas de planificación y control,
normalizan los outputs, y los dispositivos de
enlace facilitan la adaptación mutua.
• El objeto del plan consiste en:
– Especificar un output deseado, (un nivel de
exigencia, en algún momento futuro), y
– Determinar si se ha cumplido el mismo.

15-04-2016 60
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
• No puede haber control sin planeamiento previo.
• La planificación y el control regulan las
producciones e indirectamente el
comportamiento de las distintas unidades de la
organización.
• Los planes pueden indicar la calidad, cantidad,
costo, ritmo de las producciones, y como así
también sus características específicas de los
productos o salidas de la organización.
15-04-2016 61
Dos sistemas de control y planificación

fundamentalmente distintos
1. Uno se ocupa de la regulación del rendimiento
general (Control de Desempeño o Rendimiento)
2. El otro intenta regular acciones determinadas
(Planificación de acciones específicas).
1. El primero efectúa principalmente un control a posteriori
de los resultados. (Denominado control del
rendimiento).
• El control del rendimiento es un mero sistema de normalización
de los ouputs, mientras que,
2. La planificación de acciones. (Centrado en acciones
determinadas).
• Se asemeja al parámetro de diseño de la formalización del
comportamiento.
• Especifican decisiones que requieren acciones específicas
15-04-2016 62
CONTROL DE RENDIMIENTO
• En primer lugar
– El objeto del control del rendimiento es la regulación de los
resultados globales de una unidad determinada.
– Está relacionado con las bases de agrupación en la organización.
– El sistema de planificación establece exigencias de salida para
cada unidad y
– El sistema de control determina si se han cumplido.
• En segundo lugar,
– Presta atención a los resultados globales de determinados
plazos de tiempo y no a las decisiones o acciones concretas
efectuadas en momentos determinados.
• El control del rendimiento sólo influye indirectamente en
las decisiones y acciones, estableciendo metas generales
que deben ser tomadas en cuenta por el responsable de las
decisiones cuando hace frente a situaciones concretas.
15-04-2016 63
¿Cuándo se utiliza el control del

rendimiento?
• Los sistemas de control del rendimiento se utilizan más
cuando las interdependencias entre unidades son
principalmente mancomunadas, concretamente cuando las
unidades están agrupadas a base del mercado.
• Los sistemas de control del rendimiento pueden tener dos
funciones:
– medir y
– motivar.
• Por una parte, se pueden utilizar para indicar cuándo se ha
deteriorado el rendimiento de una unidad, a fin que pueda
intervenir la dirección superior para corregir la situación.
• Por otra, se pueden usar para obtener el mejor rendimiento.
15-04-2016 64
PLANIFICACIÓN DE ACCIONES
• El planeamiento de la acción impone
decisiones y acciones específicas a ser
ejecutadas en momentos específicos.
• El planeamiento de acción surge como el
medio por el cual las decisiones y acciones no
rutinarias, estructuradas sobre una base
funcional, puede ser diseñado como un
sistema integrado.

15-04-2016 65
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
PLANIFICACIÓN
• Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias)
DE ACCIONES
CONTROL DEL
• Control del cumplimiento de puestos y/o unidades
RENDIMIENTO
ESTRATEGIA A UN NIVEL
PRODUCCIÓN ADMIN
ESTRUCTURA SIMPLE
EMPRENDEDOR
VENTAS COMPRAS ESTRATEGIA A DOS NIVELES
ESTRUCTURA FUNCIONAL
DIRECCIÓN
GENERAL
ESTRATEGIA CORPORATIVA
COMPRAS PRODUCCIÓN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO
ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A TRES NIVELES
ESTRUCTURA DIVISIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
MARKETING CORPORATIVO CONTROL DE GESTIÓN
FILIAL 1 FILIAL 2 FILIAL 3
PRODUCCIÓN
FINANZAS
º
MARKETING ESTRATEGIA DE NEGOCIO
15-04-2016
RR.HH.
ESTRATEGIA FUNCIONAL 66
DISPOSITIVOS DE ENLACE
• ¿Qué mecanismos de coordinación se tienen que
establecer para facilitar la adaptación mutua entre puestos
y unidades?
• Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de
agrupamiento, están diseñados para contrarrestar las
limitaciones de usar un solo tipo de agrupamiento.
• Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el
ajuste mutuo y la comunicación informal entre las distintas
unidades, a mayor uso de dispositivos menor promedio de
dimensión de unidades.
• Si fuésemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de
la dimensión de la unidad, el efecto de los dispositivos de
enlace debe ser aún más pronunciado.

15-04-2016 67
• Los dispositivos de enlace son instrumentos
originalmente de estructuras orgánicas.
– Son mecanismos flexibles para alentar relaciones relajadas
e informales.
• Los más suaves dispositivos de enlace (posiciones de
enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes) son
a veces sobrepuestas en las organizaciones burocráticas
para reducir la inflexibilidad en algunos sectores.
• Son usados generalmente donde el trabajo es
horizontalmente especializado, complejo, y altamente
interdependiente y su uso refiere a toda una serie de
mecanismos utilizados para estimular la adaptación
mutua dentro y entre las unidades.

15-04-2016 68
• Las tareas complejas especializadas son las
profesionales, y así debemos encontrar una
relación entre profesionalismo y el uso de
dispositivos de enlace.
• Hay dos tipos de organizaciones, una donde los
profesionales funcionan independientemente
como individuos, y otros donde trabajan juntos
en grupos.
• Los dispositivos de enlace son parámetros de
diseño claves en este segundo tipo.
15-04-2016 69
LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE

POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
• Los dispositivos de enlace parecen ser más
adecuados para el trabajo en los niveles medios
de la estructura, involucrando tanto a gerentes
como especialistas de staff; y dada la naturaleza
del trabajo de dichos gerentes medios,
convierten a este parámetro en muy importante
en la línea media.
• Lo mismo ocurre con los equipos de staff que
hacen trabajo especializado, complejo y
altamente interdependiente.
15-04-2016 70
LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE

POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
• El núcleo operativo es coordinado por la
estandarización, con la supervisión directa
como mecanismo coordinador.
• En los casos donde el núcleo operativo está
compuesto por profesionales, el ajuste mutuo
es el elemento coordinador clave.
• Por último, las posiciones de enlace son a
veces diseñadas para relacionar la cumbre
estratégica con otras partes de organización.

15-04-2016 71
TIPOS DE DISPOSITIVOS DE ENLACE

a) Posiciones de enlace
b) Comités temporales y permanentes
c) Gerentes integradores
d) Estructuras Matriciales

15-04-2016 72
a) POSICIONES DE ENLACE
• Cuando es necesaria una cantidad considerable
de contacto, para coordinar el trabajo de dos
unidades, una posición de “enlace” puede ser
establecida formalmente para encaminar la
comunicación definitivamente, dejando de lado
los canales verticales.
• Son creados para coordinar directamente el
trabajo de dos unidades o más.
• Dicho puesto no tiene autoridad formal.
15-04-2016 73
b) COMITÉS TEMPORALES Y PERMANENTES
• Refiere a las reuniones institucionalizadas llevadas

a cabo con y entre miembros de diferentes
unidades.
• El temporal es un grupo convocado para el
cumplimiento de una función o tarea, que se
disuelve después de su cumplimiento.
• El permanente es una agrupación más estable que
se convoca con regularidad para comentar temas
de interés, generalmente se nombra a un
responsable.
15-04-2016 74
c) GERENTES INTEGRADORES
• Cuando se requiere más coordinación por ajuste
mutuo que la que puedan suministrar las
posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las
comisiones permanentes, la organización puede
designar un gerente integrador.
• Corresponde a un puesto dotado de autoridad
formal.
• El poder es sobre algunos aspectos de los
procesos de decisión y, en ningún caso, sobre el
personal de cada unidad, permite realizar una
coordinación más estrecha entre las unidades a
“enlazar”.
15-04-2016 75
d) ESTRUCTURAS MATRICIALES
• Ninguna base de agrupamiento por sí sola puede
contener todas las interdependencias.
• Las funcionales presentan problemas de
circulación de trabajo, las basadas en mercado
impiden los contactos entre especialistas.
• Usando la estructura matricial, la organización
evita elegir una base de agrupamiento en vez de
otra; en lugar de eso, elige ambas.
• Pero al hacerlo, la organización establece una
estructura de autoridad dual.
• Como resultado, la estructura matricial sacrifica
el principio de unidad de mando.
15-04-2016 76
ESTRUCTURA MATRICIAL

15-04-2016 77
ESTRUCTURA MATRICIAL

15-04-2016 78
• Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en
estructuras complejas
• Se incorporan a la estructura formal
• Contacto directo entre puestos
• Puestos de enlace
• Directivos integradores
• Grupos de trabajo
• Estructura matricial
carácter informal carácter formal
PUESTOS DE ENLACE
• Puestos de coordinación lateral

• Carecen de autoridad formal
• Evitan los largos canales ascendentes
de comunicación
15-04-2016 79
DISEÑO DE SISTEMA DE DECISIONES

• CENTRALIZACIÓN V/S DESCENTRALIZACIÓN (I)
• Cuando todo la autoridad de decisión se centra en un
punto único de la organización, esencialmente en
manos de un solo individuo, la estructura es
centralizada,
• Cuando, por el contrario, la autoridad queda dividida
entre numerosos individuos, la estructura es
descentralizada.
• En resumen, la autoridad de decisión no supone de por
sí la información ni la capacidad cognoscitiva necesarias
para su puesta en práctica: en realidad, al encontrase
tantas organizaciones sumergidas en condiciones
complejas, la descentralización representa un fenómeno
organizativo sumamente extendido.
15-04-2016 80

• CENTRALIZACIÓN V/S DESCENTRALIZACIÓN (II)
• Es prácticamente imposible que un individuo tome todas las
decisiones importantes en una agencia de asistencia social de 10
personas, por no decir la General Electric; por ello, los poderes de
decisión se comparten a fin de que los individuos capaces de
entender los detalles concretos puedan reaccionar con inteligencia
ante los mismos. La autoridad se sitúa donde se hallan los
conocimientos.
• Otro motivo por el que se produce la descentralización es que ésta
permite a la organización reaccionar con rapidez ante las
condiciones locales.Una última razón de ser de la descentralización
es que constituye un estímulo de motivación. Las personas
creativas e inteligentes requieren bastante libertad de acción, y la
organización sólo puede atraerlas y retenerlas utilizando sus
iniciativas si les proporciona un considerable poder de decisión.

15-04-2016 81

• DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL
• La descentralización vertical corresponde
principalmente a la delegación del poder de
decisión bajando la cadena de autoridad, desde
el ápice estratégico hasta la línea media.
• Surgen tres preguntas respecto a la
descentralización vertical:
1. ¿Qué autoridad de decisión deben irse delegando a
medida que se baja por la cadena de autoridad?
2. ¿Hasta qué punto de la cadena debe delegarse?
3. ¿Cómo debe coordinarse (o controlarse)?

15-04-2016 82

• DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL
• La descentralización horizontal, en la que la autoridad es transmitido por
los directivos a otros individuos (más concretamente, por los directivos de
línea, analistas, especialistas de apoyo, operarios y directivos staff).
• Al hablar de descentralización horizontal, ampliamos en 2 sentidos la
discusión. En primer lugar, al comentar la transmisión de la autoridad
fuera de la estructura lineal, pasamos al ámbito del poder informal,
concretamente del control sobre la recopilación de la información y el
asesoramiento de los directivos de línea y al ejecución de sus elecciones,
en contraposición a la elección en si o la autorización de la misma.
1. La autoridad está en manos de un solo individuo, debido por regla
general al cargo que ostenta.
2. La autoridad pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura, debido a la
influencia que ejercen sus sistemas de normalización sobre las
decisiones ajenas.
3. La autoridad pasa a los expertos, especialistas del staff de apoyo y
analíticos, operarios profesionales, debido a sus conocimientos.
4. La autoridad pasa a todos por el hecho de ser miembros de la
organización.
15-04-2016 83
Tres tipos de poder del experto

1. Poder informal del experto sobrepuesto en una estructura de
autoridad tradicional.
2. Poder para el experto fusionado con la autoridad formal.
– A medida que la experiencia reviste mayor importancia de cara a la
toma de decisiones, se vuelve más artificial la distinción entre línea y
staff, entre la autoridad formal para elegir.
– El poder dentro del grupo no se basa en el puesto, sino en la
experiencia: cada individuo participa de acuerdo con los conocimientos
que puede aportar a la decisión en cuestión.
3. Poder del experto entre los operarios.
– En este tercer caso del poder experto, el más descentralizado, cuando
los mismos operarios son expertos, obteniendo a raíz de su experiencia
un poder considerable, que descentraliza a su vez a la organización en
ambas dimensiones
– El poder permanente en el núcleo de operaciones, en la parte inferior
de la jerarquía, en manos de individuos que no son directivos.

15-04-2016 84
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

DE PROCESOS DE DECISIÓN
• La autoridad y la comunicación no representan en sí fines
de la organización, sino procesos que facilitan los dos
flujos fundamentales: la toma de decisiones y la
producción de bienes y servicios.
• ¿En qué consiste una decisión?
– Se podría definir como un compromiso de acción, o, en la
mayoría de los casos, un compromiso de recursos; dicho de
otra forma La decisión señala una intención explicita de
actuar.
• ¿Y un proceso de decisión?
– No es una mera selección de un a línea de acción. El proceso
de decisión abarca todos los pasos que se dan desde el
momento en que se percibe el estímulo de acción hasta que
se produce el compromiso de la acción a realizar.
15-04-2016 85
FACTORES DE CONTINGENCIA
• Edad y tamaño
• Cuanto más antigua y más grande => más formalizada.
• Sistema técnico
• Cuanto más complejo y más regulado => más elaborada, más
formalizada y más burocrática es la estructura.
• Ambiente o entorno
• Cuanto más dinámico el entorno => más orgánica la estructura.
• Cuanto más complejo = más descentralizada la estructura.
• Relaciones de Poder
• Cuanto mayor el control externo => más formalizada la
estructura.

15-04-2016 86
• LA ESTRUCTURA EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES
1. EDAD Y TAMAÑO
– Cuanto más antigua la organización, más formalizado su
comportamiento.
– A medida que envejece la organización, constante lo demás, se repite
su trabajo, con el resultado que se vuelve más predecible, y así más
fácil y lógicamente formalizado.
– Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, es decir,
más especializadas sus tareas, más diferenciadas sus unidades, y más
desarrollado su componente administrativo:
a) Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus
unidades.
b) Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento.
c) Cuanto mayor la organización, más se repiten los comportamientos,
como resultado, se vuelven más predecibles; y así mayor la
propensión a formalizarlos.

15-04-2016 87
2. SISTEMA TÉCNICO. Tecnología
• Son los instrumentos usados en el núcleo operativo para
transformar los insumos en producciones, el sistema
técnico de la organización.
a) Producción unitaria.
b) Producción en masa.
c) Producción de proceso.
a) Producción unitaria. Es de naturaleza artesanal, la
estructura es construida alrededor de las destrezas de los
trabajadores en el núcleo operativo.
– Poca elaboración de la estructura administrativa. Menor
proporción de gerentes, la extensión de control es más amplia
en los niveles medios. En la cumbre estratégica la expansión del
control tiende a ser más estrecha.
15-04-2016 88
2. SISTEMA TÉCNICO. Tecnología (Cont,)
b) Producción en masa. La producción en masa estandarizada conduce a
la formalización del comportamiento, lo que conduce a todas las
características de la burocracia clásica. El trabajo operativo es
rutinario, no especializado y altamente formalizado.
– Tal trabajo requiere poca supervisión directa, resultando en
extensiones del control amplias para los supervisores de contacto.
– Tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar el trabajo.
c) Producción de proceso. La automatización trae un reemplazo al
núcleo operativo de los trabajadores no calificados ligados
directamente al sistema técnico por trabajadores calificados para
mantenerlo, y en los niveles medios de la estructura un reemplazo de
los gerentes y del staff tecnocrático que controlan el trabajo de otros
por un staff de apoyo de profesionales diseñadores que controlan su
propio trabajo.
– Cuanto más regulado el sistema técnico, más formalizado el trabajo
operativo y más burocrática la estructura del núcleo operativo.
15-04-2016 89
• 2 SISTEMA TÉCNICO. Tecnología (Cont.)
• Cuanto más sofisticados (difícil de entender) el sistema
técnico, más elaborada la estructura no operativa,
específicamente, cuanto mayor y más profesional el
staff de apoyo, mayor la descentralización selectiva
(para ese staff), y mayor el uso de dispositivos de
enlace (para coordinar el trabajo de ese staff)
• La automatización del núcleo operativo trasforma una
estructura administrativa burocrática en una orgánica.

15-04-2016 90
3. EL ENTORNO. Dimensiones de ambientes
organizacionales:
a) Estabilidad: El ambiente de una organización
varía de estable a dinámico. Si es estable,
entonces se predice.
b) Complejidad: El ambiente de una organización,
su tecnología, puede ser simple o complejo.

15-04-2016 91
4. DIVERSIDAD DE MERCADO
• Los mercados de una organización pueden
variar de integrado a diversificado. La
diversidad de mercado puede resultar de una
amplia variedad de clientes, de productos y
servicios, o de área geográficas en que las
producciones son comercializadas.

15-04-2016 92
5. HOSTILIDAD
• Varía de liberal a hostil.
• Los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos.
• Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura.
• Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la
estructura.
• La complejidad afecta a la descentralización y la estabilidad a la
burocratización.
• Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor
su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.
• La organización que debe comprender información acerca de
muchos aspectos diferentes de su ambiente de mercado
eventualmente encuentra conveniente segmentar ese ambiente en
mercados distintos si puede y darles el control sobre cada uno a
unidades individuales.
15-04-2016 93
• 5 HOSTILIDAD
• La extrema hostilidad del ambiente conduce a cualquier organización
a centralizar su estructura temporalmente.
• Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a
descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo
diferenciadas.
• Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y
burocráticas, el clásico tipo organizativo que confía en la
estandarización de procesos de trabajo (y el parámetro de diseño de
formalización del comportamiento) para la coordinación.
• Los ambientes complejos y estables conducen a estructuras que son
burocráticas pero descentralizadas, que confían en la estandarización
de destrezas para la coordinación.
• A causa de que su trabajo es bastante predecible, la organización
puede estandarizar; y a causa de que ese trabajo es difícil de
comprender, debe descentralizar.
15-04-2016 94
• 5 HOSTILIDAD
• El poder debe pasar a los profesionales altamente capacitados del
núcleo operativo.
• Cuando su ambiente es dinámico pero al mismo tiempo simple, la
organización requiere la flexibilidad de la estructura orgánica, pero
su poder puede permanecer centralizado.
• La supervisión directa se convierte en su principal mecanismo
coordinador.
• Cuando el ambiente dinámico es complejo, la organización debe
descentralizar hacia los gerentes y especialistas que deben
comprender las cuestiones, aunque permitiéndoles interactuar
flexiblemente en una estructura orgánica para que puedan
responder a cambios impredecibles.
• El ajuste mutuo emerge como el principal mecanismo coordinador,
siendo alentado su uso por los dispositivos de enlace.

15-04-2016 95
6. PODER
• Cuanto mayor el control externo de la organización,
más centralizada y formalizada la estructura.
• El control externo no solo centraliza una estructura,
sino que también la burocratiza.
• Las necesidades de poder de los miembros tienden a
generar estructuras que son excesivamente
centralizadas.
• La moda favorece la estructura del día (y de la cultura),
aún cuando a veces es inapropiada.

15-04-2016 96
LOS FACTORES CONTINGENTES
• No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas
TECNOLOGÍA ESTRATEGIA
TAMAÑO ENTORNO
Especialización
EDAD Formalización PODER
Preparación y adoctrinamiento
Departamentalización
Dispositivos de enlace
Descentralización
Planificación y control
FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑO
ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA

15-04-2016 97
PROPUESTA DE PAUTA DE
ESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL
• Ver página 29.
• Apuntes profesor Alexis Arriola.

15-04-2016 98
RESUMEN DE PARAMETROS
DE DISEÑO

15-04-2016 99
RESUMEN DE PARAMETROS
DE DISEÑO

15-04-2016 100

15-04-2016 101
Tema 1 Trabajo de Grupos

• Formar grupos de trabajo de 4 estudiantes.
• El grupo debe situarse en el contexto de que una institución de
salud presenta una necesidad que puede ser abordada mediante
Planificación Estratégica.
• Para ello se debe tener claro cuáles serán los roles de cada uno de
los integrantes dentro de la institución (comité multidisciplinario
con representantes de todos los niveles de supervisión) y cómo
debe realizarse un proceso de planificación estratégica.
• Dar ejemplos de sectores susceptibles de mejoras y priorizar
• Definir roles de los integrantes
• Elaborar una PE que incluya herramientas
• Entregar informe
• Presentación / Defensa del trabajo
• ENTREGA: 20 Mayo antes de clases.

15-04-2016 102
GRACIAS

15-04-2016 103

Clase 5 Flujos Vínculos Control Contingencias

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Clase 5 Flujos Vínculos Control Contingencias

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Clase 5

Planificación Estratégica en Salud

Profesor: Luis H. Danyau I

Profesor: Luis H. Danyau I

Profesor: Luis H. Danyau I

Tipos de sistemas de flujos

Profesor: Luis H. Danyau I

Profesor: Luis H. Danyau I

15-04-2016 Profesor: Luis H. Danyau I 9

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS

1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL

2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS

3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL

4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO

5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN

Profesor: Luis H. Danyau I

Profesor: Luis H. Danyau I

LOS FLUJOS DE CONTROL REGULADOS

Profesor: Luis H. Danyau I

Profesor: Luis H. Danyau I

Flujo de autoridad formal

Flujo de actividad regulada

FLUJO DE MATERIAL DE TRABAJO DE

Profesor: Luis H. Danyau I

LOS FLUJOS REGULADOS DE

Profesor: Luis H. Danyau I

Profesor: Luis H. Danyau I

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Profesor: Luis H. Danyau I

Profesor: Luis H. Danyau I

Flujo de comunicación informal

Profesor: Luis H. Danyau I

Conjunto de constelaciones de trabajo

Profesor: Luis H. Danyau I

Organización como sistema de

Organización como sistema de

Profesor: Luis H. Danyau I

Organización como sistema de

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE PROCESOS

Organización como sistema de

Profesor: Luis H. Danyau I

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

Profesor: Luis H. Danyau I

Profesor: Luis H. Danyau I

Categorización de los procesos de

Profesor: Luis H. Danyau I

Categorización de los procesos de

Profesor: Luis H. Danyau I

Flujo de procesos de decisión ad hoc

Profesor: Luis H. Danyau I

Flujo de procesos de decisión ad hoc

Profesor: Luis H. Danyau I

Profesor: Luis H. Danyau I

RESUMEN SISTEMAS DE FLUJOS

Profesor: Luis H. Danyau I

Interdependencias en flujo de trabajo

Profesor: Luis H. Danyau I

Interdependencias en flujo de trabajo

Interdependencias en flujo de trabajo

Profesor: Luis H. Danyau I

Profesor: Luis H. Danyau I

Profesor: Luis H. Danyau I

AGRUPACIÓN EN UNIDADES ORGANIZACIONALES

Profesor: Luis H. Danyau I