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TEMA 5
EL ANÁLISIS
INTERNO DE LA
EMPRESA:
ENFOQUE Y TÉCNICAS

Anteriormente se ha estudiado el entorno de la

empresa con objeto de analizar y comprender el
contexto externo en el que se mueve una
organización.

Este entorno genera tanto amenazas como

oportunidades para el desarrollo estratégico.

Pero el éxito de una estrategia también

depende de que la organización tenga la
capacidad estratégica necesaria para
alcanzar el éxito.

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Esta capacidad estratégica depende de tres factores

principales:

Los Recursos disponibles.

La Competencia con que se realizan las

actividades en la organización.

Equilibrio entre recursos, actividades y unidades

empresariales de la entidad.

El análisis de la capacidad estratégica de una organización

es importante para averiguar si sus recursos y capacidades
se ajustan al entorno en el que opera.

Por tanto, el análisis interno persigue básicamente

identificar las Fortalezas y Debilidades que tiene
una empresa para desarrollar su actuación
competitiva.

Con el análisis interno se pretende investigar las

características de los recursos, factores, medios,
habilidades y capacidades de que dispone la empresa para
hacer frente al entorno (tanto general como específico).
Trataremos de descubrir los puntos Fuertes y Débiles de
la empresa para conocer su potencial estratégico.

Las principales técnicas para el diagnóstico interno de la empresa son:

 Análisis de la Identidad de la empresa.
 Análisis de Recursos y Capacidades.
 La Cadena de Valor.
 El Benchmarking.
 El análisis DAFO.
El Perfil Estratégico de la empresa.
Las Matrices de análisis estratégico.

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5.1.- diagnóstico interno de la empresa.-

Identificar las FORTALEZAS y DEBILIDADES que tiene una

empresa para desarrollar su actuación competitiva.

Dotación de recursos de que dispone la empresa y de las

capacidades de sus directivos para gestionarlos
adecuadamente.

5.1.1.- La identidad de la empresa.-

Primera aproximación al estudio del ámbito interno de

la empresa.

Pretende determinar el tipo y características

fundamentales de la empresa
(análisis de carácter muy general: Imagen global de la empresa)

Algunas de las características básicas que pueden

ser consideradas para conocer la identidad de la
empresa son:

Edad de la empresa. Momento o etapa histórica en

la que se encuentra la empresa: Emergente;
Adolescente; Desarrollada o equilibrada; Madura o
adulta; y Anémica o vieja.

Tamaño de la empresa. Su dimensión en relación

con las demás empresas del sector.
Puede ser pequeña, mediana o grande.
Las variables que se suelen usar para medir son la
cifra de negocios, el activo total y el número de
empleados.

Campo de actividad. Productos y mercados a los

que se dedica la empresa; funciones o necesidades
que trata de satisfacer; grupos de clientes a los que
atiende; tecnologías empleadas.

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Tipo de propiedad. Empresa de propiedad pública o

privada. De propiedad familiar, concentrada en pocos
socios o de propiedad muy dispersa.

Ámbito geográfico. Amplitud del marco geográfico

que se atiende: Local, regional, nacional o
multinacional.
Además, puede distinguirse entre empresas
monoplanta (instalaciones en un único lugar) y
multiplanta (varias instalaciones: geográficamente
concentradas o próximas; o si están dispersas).

Estructura jurídica. Se puede distinguir (entre

otros tipos) las sociedades anónimas, de
responsabilidad limitada, cooperativas, etc.
También se puede hacer referencia a su carácter
unisocietario (una única sociedad para todas las
actividades) o plurisocietario (grupo de empresas).

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5.1.2.- El Perfil Estratégico de la Empresa.-

Nota:
Su elaboración es muy similar a la del Perfil Estratégico del
Entorno, aunque, evidentemente, con otro contenido y con otro
objetivo.

Instrumento muy intuitivo, cualitativo

y sencillo de elaborar.

Es una técnica de análisis interno que trata de

identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa a
través del estudio y análisis de las áreas funcionales de
la empresa.

Las Áreas Funcionales son las distintas actividades

que la empresa desarrolla, tales como producción,
comercialización, financiación, recursos humanos,
organización, etc.

Elaboración del Perfil (consta de dos partes):

 Lista de variables internas. Factores o aspectos

clave de la empresa para alcanzar sus objetivos.
Estas variables se agrupan por áreas funcionales.

 Valoración de las variables. Se usa una escala

Likert de 1 a 5, representativa de un
comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado,
positivo o muy positivo de cada variable. Esta
valoración la lleva a cabo la Alta Dirección de la
empresa en función de la percepción que tiene de la
situación de cada variable.

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Interpretación de la gráfica del perfil estratégico:

Los picos hacia la derecha significan puntos fuertes.
Los picos hacia la izquierda representan puntos débiles.

Permite identificar cuáles son las variables

clave para el funcionamiento interno y cómo
se comportan cada una de ellas.

LIMITACIONES:
Es relativo. En la medida que se compara con las empresas rivales ("¿ser mejor o
peor que quién?"). Conviene proponer un perfil de referencia: La media del sector, el
principal competidor, el líder de la industria o un perfil ideal.
Es subjetivo, por parte de la dirección de la empresa.
Es estático. Representa la imagen de la empresa en un momento determinado del
tiempo. Conviene dibujar varios perfiles de la misma empresa para distintos períodos
temporales para observar cómo evolucionan los puntos fuertes y débiles a lo largo del
tiempo.

5.2.- La Cadena de Valor y la red de valor.-

Instrumento para el análisis y diagnóstico interno de la

empresa.
Se debe a Michael Porter (1987)

Cadena de Valor: Desagregación de la empresa en las

actividades básicas que es preciso llevar a cabo para
vender un producto o servicio.
Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al
producto final.

Margen o valor generado por la empresa: Diferencia

entre el precio del producto o servicio y el coste de las
distintas actividades.

El objetivo es identificar las fuentes de ventajas

competitivas para la empresa
(partes de la empresa que más contribuyen a generar valor)

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Las fuentes de generación de valor pueden

estar en:

 Las actividades básicas

(primarias y de apoyo).

 Las interrelaciones entre

actividades.

 Las interrelaciones dentro del

sistema de valor.

5.2.1.- Las actividades de la cadena de valor.-

Las actividades se clasifican en función de su vinculación

directa o no con el proceso productivo:

ACTIVIDADES PRIMARIAS.
Dan lugar al proceso productivo
básico de la empresa, así como
su transferencia y atención
post-venta al cliente.

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Logística interna o de entrada de factores.

Recepción, almacenamiento, control de existencias y
distribución interna de materias primas y materiales
auxiliares hasta su incorporación al proceso
productivo.

Operaciones o producción propiamente dicho.

Actividades relacionadas con la transformación física
de los factores en productos o servicios.

Logística externa o distribución.

Almacenamiento y distribución física a los clientes de
los productos terminados.

Marketing y ventas. Actividades encaminadas a

conseguir la venta del producto.

Servicio post-venta. Mantenimiento de las

condiciones de utilización del producto vendido.

ACTIVIDADES DE APOYO. Sirven de soporte

para las actividades primarias (ayudan a mejorar la
eficiencia de las actividades primarias).

Aprovisionamiento. Compra de factores en sentido

amplio (materias primas, materias auxiliares, maquinaria,
edificios, servicios de todo tipo, etc.) que van a ser
utilizados en la empresa.

Desarrollo de tecnología. Obtención, mejora y gestión

de tecnología en la empresa.

Administración de recursos humanos. Búsqueda,

contratación, formación, adiestramiento, motivación, etc.
de todos los tipos de personal.

Infraestructura de la empresa. Actividades de

administración: Planificación, control, organización,
información, contabilidad, finanzas, etc.

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5.2.2.- Las interrelaciones de la cadena de valor.-

La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una
actividad concreta, sino también de las interrelaciones
entre las actividades de la cadena de valor de la
empresa, y entre la cadena de valor de la empresa y el
sistema de valor formado con clientes y proveedores.

A dichas interrelaciones se las denomina

ESLABONES.
Nota.-
Criterios para conseguir ventaja competitiva a través de los
eslabones:
Optimización. La mejor realización de una actividad puede permitir
reducir costes en la ejecución de otras actividades.
Coordinación. La ventaja surge por alcanzar un alto grado de
coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de
forma más eficiente.

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Dos tipos de interrelaciones:

ESLABONES HORIZONTALES.
Interrelaciones entre actividades
(primarias o de apoyo) de la cadena
de valor de la empresa.

ESLABONES VERTICALES.
Interrelaciones de la cadena de valor
de la empresa con la de los
proveedores o la de los clientes
(empresas con las que realiza
transacciones: SISTEMA DE VALOR).

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5.3.- Análisis comparativo y Benchmarking.-

La capacidad estratégica de una empresa se

define en términos relativos
(haciendo referencia o comparando con un punto en
el tiempo o con otra empresa)

Análisis histórico.-
Sirve para determinar cómo han cambiado y cómo se han
desarrollado los recursos y capacidades de la empresa a lo largo
del tiempo.
El análisis histórico hace comparaciones con años anteriores para
identificar los principales cambios.
Normalmente utiliza análisis de ratios. Ejemplos: Ventas/Capital ;
Ventas/Empleado
No basta con igualar los rendimientos históricos, sino que hay que
mejorarlos.

Comparación con los estándares de la industria.-

Comparar los recursos y capacidades con el conjunto de la

industria (comparar los rendimientos relativos de las
empresas de la misma industria)

Lo que importa es la posición relativa de la empresa. Aunque

deben compararse las distintas actividades de la empresa, y
no sólo su producto global.

Ojo:
Puede ser que el conjunto de la industria tenga rendimientos
mediocres ("En el Reino de los ciegos, el tuerto es el Rey")

Es aconsejable comparar los recursos y capacidades no sólo

con los competidores directos, sino también con los de otros
países y otras industrias.

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El Benchmarking.-
El Benchmarking es una herramienta de análisis
interno que permite evaluar si la forma en la que se
desarrollan las actividades de una empresa
constituyen las mejores prácticas de la industria.
Implica comparar la realización de actividades con las
que desarrollan aquellas empresas que las llevan a cabo
de la mejor forma posible.
"Compararse, aprender e imitar al mejor de la clase“
Y a ser posible, superarlo.
Nota.-
Sistemas tradicionales de imitación:
Ingeniería invertida (investigar el proceso inverso al
natural de montaje de un producto).
Espionaje industrial.

Determinar las competencias de una empresa en función

del "mejor de la clase" (sea cual sea).
Basado en la comparación.
Buscar e introducir las "mejores prácticas" que puedan encontrarse
en otros sectores
(evitamos tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y
error por los que ya pasó un líder).
Aprender de las experiencias de otros.
"Mirarse en el espejo de otro"
Hay que nutrirse de las experiencias de otros.
Adoptar ideas y prácticas innovadoras
provenientes del exterior.
Recibir de forma continua información fresca de cómo hacen las
cosas en otras partes, y ser capaz de hacer algo con esa
información.
Es importante que los que obtienen peores resultados pidan consejo
a los "mejores de la clase" para mejorar su eficiencia.
No sólo mejoran los que peores resultados tienen, sino que también
mejoran los intermedios y los mejores en iguales proporciones.

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5.4.- Las matrices de análisis estratégico.-

Instrumentos de análisis estratégico (especialmente para
empresas multiactividad) en los que se combinan
aspectos del análisis externo e interno mediante
representaciones matriciales
(matrices de análisis estratégico o matrices de cartera)
Nota.-
Matrices de cartera porque realizan en análisis de la
"cartera de negocios" de la empresa.

Sencillez de razonamientos y carácter intuitivo.

Ojo:
Son instrumentos de análisis con limitaciones.
Visión de carácter estático (para un momento concreto del
tiempo); y las recomendaciones en sentido estratégico que
aportan se deben seguir solamente en sentido orientativo, pues
sin un análisis más exhaustivo de otros factores pueden conducir
a conclusiones simplistas y peligrosas.

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Algunas de las Matrices más conocidas:

 Matriz de Crecimiento - Cuota de mercado (Matríz

Boston Consulting Group).

 Matriz de Posicionamiento competitiva - Atractivo

de la industria. (Matriz de Pantalla de Negocios,
desarrollada por McKinsey Consulting y General Electric).

 Matriz estratégica orgánica (desarrollada por Arthur

D. Little).

La matriz más usada en la práctica es

la Boston Consulting Group (BCG).

Su objetivo es
determinar la asignación más adecuada de recursos entre los
distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son
generadores de recursos y aquellos otros que absorben recursos.

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En la Matriz BCG, las dos dimensiones elegidas son:

 La tasa de crecimiento del mercado.
Representa el atractivo actual y futuro de la
industria, así como la necesidad de la empresa de
obtener fondos que financien inversiones que
permitan mantener el ritmo de crecimiento del
negocio (Tasa de crecimiento alta supone absorción
de recursos para la inversión)
 La cuota relativa de mercado. Identifica la
capacidad de un negocio para generar recursos
(posición fuerte o débil del negocio).

Nota.-
Los distintos negocios de la empresa se representan por
círculos cuyo tamaño es proporcional a la importancia de los
mismos en el conjunto de la empresa.
Negocios Estrella, Vacas lecheras, Dilemas
y Pesos muertos (o “perros”).

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Productos DILEMAS:

Conocidos como "Dilemas" o "Interrogantes" o "Niños problema“

El atractivo de la industria es importante (exige inversiones

fuertes), pero la posición relativa de la empresa es débil (son
productos consumidores de recursos)

Por tanto, la empresa debe seleccionar aquellos productos

"dilema" que tengan posibilidades de éxito en el futuro,
invertir en ellos y tratar de convertirlos en productos
"estrellas".

Productos ESTRELLA:

Combinan una posición competitiva fuerte (generan

recursos) con una expectativa de crecimiento alta
(exigen inversiones fuertes)

Son productos Autosuficientes

Productos VACAS LECHERAS:

"Vacas lecheras" o "Vacas de caja“
Se combina una posición fuerte (generan recursos) con una
expectativa de crecimiento lento (necesitan pocas inversiones)
Estos productos son básicamente generadores de
recursos, los cuales pueden desviarse hacia otros
productos necesitados de inversiones.

Productos PESOS MUERTOS:

Denominados "Pesos muertos" o "Perros".
No generan recursos, pero tampoco los absorben
(se pueden mantener en situación de equilibrio financiero)
Pero son productos con escasas perspectivas de futuro,
por lo que la empresa debe deshacerse de ellos y
canalizar los recursos de la desinversión hacia otros
productos más prometedores.

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La empresa puede disponer simultáneamente de

negocios en las cuatro zonas, pero lo importante es
canalizar adecuadamente los flujos de recursos desde
los negocios excedentarios (vacas lecheras y pesos
muertos, estos últimos mediante su desinversión)
hacia los que necesitan ser apoyados financieramente
(los productos estrellas y los dilemas).

Existe una cierta relación entre los tipos de

productos que se derivan de la matriz BCG y el
modelo de "ciclo de vida" de los productos.
Así, una evolución normal de un producto puede
darse con la siguiente secuencia:
Dilema-Estrella-Vaca lechera-Peso muerto
(Bueno, E. 1996)

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La matriz de Posición competitiva - Atractivo del sector.-

También conocida como "PANTALLA DE NEGOCIOS"

Desarrollada por McKinsey Consulting y General Electric

OBJETIVO: Ubicar los distintos negocios de una empresa,

teniendo en cuenta el "Atractivo de la Industria" (análisis del
Sector Industrial) y teniendo en cuenta la "Posición Competitiva"
(análisis interno de fortalezas y debilidades).

Construcción de la Matriz:

* Ubicar los distintos negocios de la empresa en función de su

evaluación (criterios cuantitativos y cualitativos).
* Cada negocio se representa con un círculo cuyo tamaño es
proporcional a su importancia relativa para el conjunto de actividades
de la empresa.
* Puede representarse mediante una porción de círculo sombreada
la cuota de mercado que la empresa ostenta.

Distintas opciones estratégicas para cada zona de la Matriz:

Zona 1: Posición fuerte del negocio

para un sector atractivo. Las
principales inversiones de la empresa
se deben destinar a los negocios aquí
ubicados.

Zona 2: Posiciones también atractivas.

Invertir con carácter más selectivo.

Zona 3: Intentar mejorar las

posiciones mediante estrategias de
desarrollo.

Zona 4: Posiciones débiles o de poco

atractivo. La empresa debe plantearse
estrategias de abandono de la
industria a medio plazo, cosechando a
corto plazo los resultados de
inversiones pasadas.

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La matriz de Posición competitiva - Madurez.-

Se la denomina Matriz Estratégica Orgánica.
Fue desarrollada por Arthur D. Little. Por lo que también se la
conoce como Matriz ADL
Nota: Recibe el calificativo de orgánica porque introduce como una de las
dimensiones del análisis el grado de madurez de la industria (nuevas, en
crecimiento, maduras y en declive) en la que opera la empresa como indicativo
del atractivo de la misma.

A medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones

de la competencia y, consecuentemente, las posibilidades
estratégicas de las empresas.

Las dos dimensiones de la matriz:

 Madurez. El atractivo de la industria se mide por el ciclo de vida
de la industria, que viene determinado por cuatro etapas: nuevas, en
crecimiento, maduras y en declive (según Arthur D. Little).

 Posición competitiva de la empresa en el mercado.

Similar a como se hizo en la Pantalla de Negocios, pero identificando
ahora cinco niveles: marginal, débil, favorable, fuerte y dominante.

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Estrategias a seguir según la ubicación del negocio en la matriz:

Zona I: Potenciar el desarrollo del negocio si la posición
es favorable.
Zona II: Invertir selectivamente.
Zona III: Abandonar el sector si la posición es muy débil.

Otro aspecto destacable: Inclusión del RIESGO en el análisis.

 El grado de madurez de la industria implica una relación inversa

con el Riesgo Sectorial. En las industrias maduras, por ejemplo, la
tecnología y las reglas del juego competitivo se estabilizan, por lo
que hay menor RIESGO que en las industrias emergentes o en
crecimiento.

 La posición competitiva indica el nivel de Riesgo Competitivo. Un

negocio con una buena posición competitiva tendrá menor RIESGO de
verse afectado por la evolución de las condiciones competitivas.

5.5.- el análisis DAFO.-

Es un resumen de todo el análisis

estratégico, tanto interno como externo.

Presenta de forma conjunta las principales conclusiones

que se derivan de dicho análisis estratégico.

DAFO: Acrónimo de las palabras

Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades

En inglés SWOT
(Strengths-Weaknesses-Oportunities-Threats)

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En cada área de la matriz DAFO se representan

(los más relevantes) los puntos fuertes y débiles
con los que cuenta la organización, así como las
oportunidades y amenazas que la empresa puede
encontrar en su entorno.

El diseño de la matriz es meramente cualitativo.

Permite sacar conclusiones acerca de:

 La forma en la que la estrategia de la empresa

puede aprovechar los puntos fuertes y las
oportunidades del entorno.

 La urgencia que representa para la empresa

corregir sus debilidades y protegerse contra las
amenazas externas.

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Bibliografía:
NAVAS LÓPEZ, E. y GUERRAS
MARTÍN, L.A. (2007):
La Dirección Estratégica de la
Empresa. Teoría y Aplicaciones,
(4ª Edición). Ed. Cívitas, Madrid

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