UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL NORTE

DE GUANAJUATO.

MANUFACTURA APLICADA

MARÍA DE JESÚS GINEZ PONCE

“VALUE STREAM MAPPING”

 COLMENERO VILLANUEVA JUANA GUADALUPE 1215100188

 GUERRA CARRILLO MARÍA DOLORES VANESSA1215100165
 GONZÁLEZ GONZÁLEZ FRANCISCO JAVIER 1215100182
 RAMÍREZ VARGAS MISAEL 1215100187
 TORRES LÓPEZ CAROLINA 1215100724

ÁREA INDUSTRIAL ELÉCTRICA Y ELÉCTRONICA

GPI0754

DOLORES HIDALGO C.I.N. GTO., A 14 DE FEBRERO DEL 2017.

MARCO TEÓRICO
VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite
detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta
técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para
posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de
las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa
debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los
mejores resultados.
Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemática
que se describen continuación.
1) Identificar la familia de productos a
dibujar
Seleccionar la familia Para identificar una familia de productos
de productos a
analizar se puede utilizar una matriz producto-
proceso, teniendo en cuenta que “Una
Mapear la situación familia de productos son aquellos que
Actual (VSM Actual)
comparten tiempos y equipos, cuando

Analizar la visión pasan a través de los procesos”.

sobre cómo debería 2) Dibujar el estado actual del proceso
ser el proceso
Futuro. identificando los inventarios entre

Diseñar o plasmar el operaciones, flujo de material e

estado Futuro (VSM información.
Futuro)
En esta etapa se debe hacer el

Hacer un plan para levantamiento del VSM actual, el cual

alcanzar el estado muestra el flujo de información y el flujo
futuro
de producto, generalmente cuando no se
ha implementado Lean Manufacturing.
Implementar las 3) Analizar la visión sobre cómo debe
acciones
ser el estado futuro.
Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para
poder diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean como Kanban,
SMED, Kaizen.
En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto,
se debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se integran?, ¿cuantos
operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio? y ¿cuánto el stock
en proceso?
El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.
El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo
en el ejemplo.
El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al
producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.
La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo
(WC) entre el Tack time (TT).
4) Dibujar el VSM futuro
VSM Objetivo o futuro
El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios,
por eso la implementación de un esta futuro debe hacerse en un periodo corto de
tiempo, la meta es construir procesos que estén vinculados con los clientes,
trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).
En el VSM se debe identificar:
 Identificar el proceso cuello de botella
 Identificar el donde se desperdician productos
 Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como
maquinas)
 Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias
 Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.
 Identificar cual flujo empujado debería ser jalado y en consecuencia y a
cuales les falta el respeto por el FIFO.
5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones
Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado
futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para
alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.
Producto estrella.
FICHA TÉCNICA

DESCRIPCIÓN: MATERIAL: Este

producto está
Embellece tu espacio con
elaborado con arcilla.
estas llamativas macetas de
Talavera que “Talavera

MACETA Moctezuma” tiene para ti.

PESO: 1.300 Kg DIAMETRO MÁX: 32.5 cm ALTURA: 23 cm
Maquinaria
 Molino Personal
 Horno Puestos involucrados
Materia prima  Almacén
 Arcilla  Mezclado
 Barro  Vaciado
 Agua  Secado
 Silicato  Horneado
Materia prima indirecta  Esmaltado
 Electricidad  Trazado
Mobiliario  Rellenado
 Tinas  Horno
 Moldes.
Análisis actual del proceso (diagrama de proceso,
VSM, Etc)
 MOLIDO
SECADO
RECEPCION DE
MATERIA PRIMA

TINA
VACIADO
SECADO

RPULIDO
BAÑOS

RECORTADO

ESMALTADO

ALMACEN DE HORNEADO
PRODUCTO
TERMINADO TRAZADO
SECADO DE
ESMALTADO

PINTADO

ALAMACEN DE MATERIAL DE AUXILIO

Identificación de las restricciones (Método de los 5
pasos de Jay Heizer)
Paso 1: identificar las restricciones

Restricción Descripción de la restricción

1 La primera restricción se debe a que el encargado de recibir la
materia prima tarda mucho, por estar hablando de otros temas.
2 Al momento de sacar la pieza del molde está en algunos casos
queda pegada por lo que el producto sale con fracturas y este
genera un desperdicio.
3 Cada persona va puliendo piezas, por lo que esto ocasiona
pérdidas de tiempo.
4 Existe un desperdicio de tiempo a la hora de trasladar la pieza al
área de trazado.
5 No se tienen los moldes adecuados para que las piezas puedan
salir del molde de una manera adecuada
6 Pérdida de tiempo ya que los trabajadores hacen trabajo extra al
envolver las piezas en cada una de las cajas lo que retarda la
producción y hacer que haya perdida de tiempos.

Paso 2: Desarrollar un plan para superar las restricciones identificadas y

Paso 3: Enfocar los recursos a lograr el paso 2

Restricción Descripción de la restricción

1 Al momento de recibir la materia prima que haya una persona
encargada de inspeccionar al momento que esta vaya saliendo del
medio de transporte que se encargue de llevarla al almacén y la
persona encargada tenga una hoja de registro de cada material
para que este sea más fluido.
2 Dentro de la empresa contar con moldes que tengan un tipo de
agarradera que permita a los trabajadores quitar el molde de una
manera más rápida y que el producto no sufra fracturas.
3 Tener a personal que haga esa función solamente para que este
adquiera experiencia y práctica en dicha área y el resto de los
 trabajadores pueda seguir realizando otras labores sin perder
demasiado tiempo.
4 Realizar una distribución de planta para que se tenga un orden y
de esta manera sea más rápido el traslado.
5 Dentro de la empresa para rellenar los moldes se utilizan cubetas
convencionales por lo que si se utilizara una herramienta especial
para el vaciado del material sería más rápido y eficiente como una
cubeta o vote con boquilla que permita un vaciado más fácil.
6 Contar con personal para realizar esta operación de tal forma que
los operadores no pierdan tiempo en estar realizando el
empaquetado de piezas así como contar con paquetes
establecidos que faciliten el trabajo de los trabajadores como por
ejemplo cajas con compartimentos para que no se dañe el
producto en el traslado.

Paso 4: Reducir los efectos de las restricciones restando carga de trabajo o

ampliando la capacidad. Asegurarse de que todas las personas afectadas
por las restricciones las reconozcan.

Diagrama de recorrido:

Se mostrará el recorrido que hace la materia prima hasta llegar al almacén de

producto terminado, en el cual se podrá observar la mala distribución que se tiene.

Paso 5: Repetir.
Presentar un plan para eliminar o mitigar las restricciones (Técnica de análisis
de cuellos de botella)
a) Identifique las Restricciones del Sistema:
Determine la capacidad de cada proceso en volumen de producción por unidad de tiempo
Tolerancias Restricció Descripción de la restricción para
tiempo estándar n
1 Las empleadas van mucho al baño y desperdician tiempo
2 La restricción se debe a que el encargado de recibir la materia prima tarda
mucho, por estar hablando de otros temas.
3 El uso del celular distrae a los trabajadores
4 Al momento de sacar la pieza del molde está en algunos casos queda pegada
por lo que el producto sale con fracturas y este genera un desperdicio.
5 Cada persona va puliendo piezas, por lo que esto ocasiona pérdidas de tiempo.
6 Existe un desperdicio de tiempo a la hora de trasladar la pieza al área de trazado.
7 No se tienen los moldes adecuados para que las piezas puedan salir del molde
de una manera adecuada
8 Pérdida de tiempo ya que los trabajadores hacen trabajo extra al envolver las
piezas en cada una de las cajas lo que retarda la producción y hacer que haya
pérdida de tiempos.

Turno= 8 hrs.
Tiempo estándar = Tiempo normal (779) * Valor de la actuación (1) * 13% tolerancias
Tiempo estándar= 101.27 min
Disponible
Takt Time=Tiempo
Demanda del cliente

Takt time= 26400/1200= 21.66 seg/pieza

Actividad Tiempo en minutos
Almuerzo 30 min
Descansos idas al baño, tomar agua 10 min

Productividad= 1200/10(7.5) = 160 unidades por operador

 300
250
200
150
100
50
0

La restricción con más tiempo es que no hay más trabajadores que pulan las piezas para eliminar o mitigar este cuello de
botella es recomendable contratar más personal por lo menos otras 2 personas y que se busque también personal para el
área de empaquetado
La mejora continua NO ES BARATA. El proceso de focalización propuesto por la teoría de restricciones está diseñado
para ORIENTAR los esfuerzos de mejora hacia el logro del máximo impacto en cada momento del proceso.
Elaborar un plan de contención o seguimiento para evitar que se vuelva a
presentar la restricción.
Mapear nuevamente el proceso teniendo en cuenta
las modificaciones al proceso derivadas del análisis
TOC.
Conclusión
En resumen en base a lo realizado en el trayecto de este proyecto pudimos darnos
cuenta que es de suma importancia tener amplio conocimiento acerca de lo que es
la teoría de restricciones ya que en base a esta se puede aumentar la
productividad y eficientar el proceso.

En el proceso de elaboración de las macetas nos dimos cuenta de que se podían

combinar operaciones y fue una de nuestras propuestas para disminuir tanto
tiempos como distancias.

Una forma de aumentar la productividad sin atosigar al trabajador es precisamente

lo que realizó en este proyecto que fue analizar el proceso de principio a fin, es
decir desde que entra la materia prima hasta que sale el producto terminado (en
este caso se habla de una maceta), se verifican tiempos y distancias de cada una
de las operaciones para poder definir o identificar nuestras restricciones, esto en
base a los cinco pasos de Jay Heiser y en base a eso realizar un plan para
eliminar o mitigar lo que son las restricciones identificadas anteriormente, es decir
saber en dónde se encuentran nuestros cuellos de botella o en donde se podrían
generar y así realizar un balanceogg de línea fin de que disminuyan los tiempos
muertos y como ya se mencionó anteriormente los cuellos de botella.

Nos dimos cuenta de tres puntos clave para poder llegar a aumentar la
productividad y como ya se dijo eficientar el proceso, dichos puntos vienen siendo
un diagrama de flujo de proceso, en el que podemos identificar los tiempos y las
distancias que este recorre; capacidad de producción, con este análisis podemos
definir cuantos operarios se necesitan en cada operación para poder nivelar o
balancear la línea y eliminar o disminuir los cuellos de botella; y por último el Lay-
Out en base a este podemos determinar si el recorrido que se realiza es el
adecuado o este es una de nuestras restricciones que nos alentan el proceso o
que no es recorrido adecuado poder hacer una redistribución de planta.