Valdinei Jacques Alves

MATURIDADE DO SISTEMA DE GESTÃO DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO

CIVIL DE CAMPO GRANDE-MS

ARTIGO apresentado para obtenção

do título de especialização em Gestão
Empresarial Avançada à Universidade
Católica Dom Bosco, sob a orientação
da Profª Ma. Rosane Aparecida
Ferreira Bacha.

Universidade Católica Dom Bosco

Curso de Pós Graduação em Gestão Empresarial Avançada
Campo Grande-MS
2009
REITOR DA UNIVERSIDADE CATÓLICA DOM BOSCO
- Pe. José Marinone

COORDENADORA DA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

- Esp. Marilu Regina dos Santos

COORDENADORA DO CURSO DE GESTÃO EMPRESARIAL AVANÇADA

- Profª Ma. Rosane Ap. Ferreira Bacha

ORIENTADOR DO ARTIGO
- Profª Ma. Rosane Ap. Ferreira Bacha
 MATURIDADE DO SISTEMA DE GESTÃO DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO
CIVIL DE CAMPO GRANDE-MS1

Valdinei Jacques Alves2

Rosane Ap. Ferreira Bacha3

RESUMO: O aumento da competitividade em tempos de globalização tem exigido

das empresas profissionalização da gestão para se manter no mercado. Na
construção civil o cenário não é diferente, e tem se agravado com a chegada de
grandes empresas em expansão incentivadas por políticas governamentais de
incentivo à habitação. Este trabalho teve por objetivo a aplicação do questionário de
diagnóstico do Modelo de Excelência de Gestão da Fundação Nacional da
Qualidade para avaliar o nível de maturidade do sistema de gestão de empresas de
construção civil de Campo Grande-MS. Através dele podemos observar uma
diversidade de níveis de maturidade dentre as empresas pesquisadas e uma não
vinculação entre os resultados e os portes das empresas, experiência ou área de
atuação.

Palavras Chave: 1 Gestão. 2 Qualidade. 3 Construção Civil.

ABSTRACT: Increased competitiveness in times of globalization has required from

companies professional management to stay on the market. In building the scenario
is no different, and has worsened with the arrival of large companies expanding
encouraged by government policies to encourage housing. This study aimed to apply
the questionnaire diagnostic Excellence Management Model for the National Quality
Foundation to assess the maturity level of the management of construction
companies in Campo Grande-MS. Through it we can see a variety of maturity levels
among the companies surveyed, and not a linkage between the results and sizes of
businesses, experience or area of expertise.

Keywords: 1 Management. 2 Quality. 3 Civil Construction.

1
Trabalho de conclusão do curso de pós-graduação lato sensu em Gestão Empresa Avança – Pela Universidade
Católica Dom Bosco - UCDB, Campo Grande/MS, 2009.
2
Licenciado em Física pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, 2006, email: valdineij@---.com
3
Professora do curso de Pós- Graduação “Latu Sensu” em Gestão Empresarial Avançada da Universidade
Católica Dom Bosco. Graduada em Administração pelas Faculdades Unidas Católicas de Mato Grosso -
FUCMT. Mestra em Desenvolvimento Local pela Universidade Católica Dom Bosco, e-mail:
rhobacha@------.com.br
INTRODUÇÃO

Competitividade certamente é a palavra chave em tempos de globalização

e de acirrada concorrência na busca da preferência do consumidor cada vez mais
exigente.
Neste contexto, metodologias de gestão inovadoras e que dêem
sustentabilidade ao crescimento das empresas tem sido condição sinequanon para a
sobrevivência das corporações do século XXI.
Dentre as diversas metodologias e sistemas de gestão existentes, no
Brasil destaca-se o Modelo de Excelência de Gestão, da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) que reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa
de diversas organizações e especialistas do Brasil e Exterior.
Diante deste cenário, o objetivo deste trabalho foi aplicar o questionário
fornecido pela FNQ para avaliar o grau de maturidade do sistema de gestão de
empresas de construção civil de Campo Grande-MS, analisando todos os aspectos
relacionados e avaliados pela FNQ quanto à aderência ao Modelo de Excelência de
Gestão.
O instrumento utilizado para o desenvolvimento do estudo foi um
questionário estruturado, com perguntas fechadas. A população alvo da presente
pesquisa são empresas de Construção Civil da cidade de Campo Grande/MS. A
população do estudo é constituída por três empresas. Os questionários foram
aplicados em duas das 3 empresas de grande porte existentes na cidade e uma de
pequeno porte, para fins de comparação. Após a aplicação dos questionários as
respostas foram transcritas para o software de diagnóstico do Sistema de Gestão da
Qualidade da FNQ (e-MEG) e os resultados obtidos tabulados e comparados,
primeiramente individualmente, critério a critério, e posteriormente na classificação
geral obtida por cada empresa participante.
Os resultados apontaram que empresas de maior porte não
necessariamente significam níveis de maturidade maiores em relação ao sistema de
gestão. Apesar de avanços em áreas estratégicas, as grandes empresas
apresentam deficiências em relação a critérios como Clientes e Sociedade, além de
dificuldades em comparar seus resultados com outras empresas ou referenciais do
mesmo setor.

2
1. Cenário do Século XXI

O cenário que se desenha desde o final do século XX aponta para uma

completa revolução organizacional. Podemos chegar a tal conclusão observando
que as organizações estão operando cada vez mais integradas, sob a forma de
redes, viabilizadas pela complementaridade de suas atividades e pela comunhão de
valores e princípios. Apoiadas pela crescente evolução das tecnologias de
informação e telecomunicação investem de maneira maciça no desenvolvimento de
relações mutuamente vantajosas.
Chamado de “século do conhecimento” o século XXI apresenta a
continuidade de uma era em que a informação está disseminada de maneira
praticamente instantânea e global. Alterações de humor de investidores na Ásia têm
reflexos imediatos nos mercados Americano, Europeu e Brasileiro. Esta
característica exige dos gestores agilidade e criatividade para se manter competitivo
neste mercado.
Em resposta a esse cenário, as organizações têm buscado, ao longo do
tempo, a melhoria dos seus processos e resultados. Hoje, os empresários e
dirigentes contam com alguns modelos gerais e diversas ferramentas.
Estudo publicado na revista Exame (Ed. 805; pág 33; set/2003), realizado
pela Monitor Consulting revelou que o segundo maior desejo de presidentes de
empresas, com 14% de citações, o aspecto “ter um modelo de gestão de sucesso”,
mostrando claramente a necessidade que as organizações apresentam em
estruturar a gestão de seu negócio por meio de modelos já testados e que
assegurem sua competitividade.
A diversidade de modelos e ferramentas de gestão existentes por outro
lado pode dificultar o entendimento e o processo de escolha e implementação por
parte dos dirigentes. Outra abordagem frequentemente adotada é a implementação
de várias iniciativas não integradas ou alinhadas. Programas da Qualidade (ISO
9001), metodologias de gestão de projetos (PMI – PMBook) dentre outros são
exemplos destas abordagens.

3
 A primeira iniciativa nesse sentido foi o Total Quality Management
(Gerenciamento da Qualidade Total), que ampliava o foco na qualidade como
aspecto estratégico do negócio.
Em busca de um posicionamento estratégico para enfrentar o crescimento
das indústrias japonesas o governo americano produziu um estudo em empresas de
classe mundial na década de 1980 para identificar fatores de diferenciação. Este
estudo, dentre outras, deu origem ao prêmio Malcomn Baldrige nos EUA e Prêmio
Nacional da Qualidade no Brasil.

2. A Fundação Nacional da Qualidade e o Modelo de Excelência de Gestão

A FNQ é uma entidade privada que surgiu em 1991 para administrar o

Premio Nacional da Qualidade, utilizado para promover a melhoria da qualidade da
gestão e o aumento da competitividade das organizações. Por isso, o PNQ é
considerado o maior reconhecimento a excelência na gestão das organizações
sediadas no Brasil.
Baseia-se principalmente na aplicação do Modelo de Excelência de
Gestão, que reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de
muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior.
Em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e,
principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, o
Modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de
organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte
pequeno, médio ou grande. Ou seja, o Modelo de Excelência da Gestão permite que
todas as organizações tenham uma visão sistêmica da gestão organizacional.
O Modelo é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência e
compreende oito Critérios de Excelência, sendo que cada um dos critérios é o
desdobramento de um fundamento:

1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
4
 6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados

A incorporação dos Fundamentos da Excelência às operações da

organização, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e suas
estratégias, é enfatizada pelo Modelo, onde todos os Critérios relacionam-se de
forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados. O modelo da
FNQ é considerado um dos mais inovadores do mundo, em particular no processo
de formação e capacitação dos examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade.
A seguir trataremos de cada um dos critérios de maneira a esclarecer em
detalhes os resultados esperados para empresas de classe mundial, ou seja,
empresas que atingiram um grau de excelência em gestão e que adotam práticas de
gestão avançada e de comprovada eficácia.

2.1. Liderança

O sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos

membros da Direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores
e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as
necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é
implementada a governança, como é analisado o desempenho da organização e
como são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do
aprendizado organizacional.

2.2 Estratégias e Planos

Este Critério examina, em detalhe, o processo de formulação das

estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do
modelo de negócio da organização. Também examina o processo de implementação
das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e
planos para todos os setores da organização e o acompanhamento dos ambientes
internos e externos.

5
2.3. Clientes

Este Critério examina como a organização identifica, analisa

e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga
seus produtos, marcas e ações de melhoria; e estreita seu relacionamento com os
clientes. Também examina como a organização mede e intensifica a satisfação e a
fidelidade dos clientes em relação a seus produtos e marcas, bem como avalia a
insatisfação.

2.4. Sociedade

Este Critério examina como a organização contribui para o

desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma sustentável - por meio da
minimização dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operações na
sociedade - e como interage com a sociedade de forma ética e transparente.

2.5. Informações e Conhecimento

Este Critério examina a gestão e a utilização das informações da

organização e de informações comparativas pertinentes, bem como a gestão de
seus ativos intangíveis.

2.6. Pessoas

Como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e

utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em
consonância com as estratégias organizacionais. Também examina os esforços para
criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à
excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas.

2.7. Processos

Este Critério examina como a organização identifica os processos de

agregação de valor; e identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais

6
do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização
gerencia o relacionamento com os fornecedores e conduz a sua gestão financeira,
visando à sustentabilidade econômica do negócio.

2.8. Resultados

Examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-

financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos
principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com os
fornecedores.
Vale lembrar que este critério relaciona-se diretamente com praticamente
todos os critérios anteriores e, portanto, sua avaliação encontra-se espalhada tanto
no questionário quanto no software de diagnóstico para facilitar o seu
preenchimento.

3. O questionário do nível de maturidade

O grau de maturidade pode ser avaliado por um sistema de pontuação

composto por duas dimensões: processos gerenciais e resultados organizacionais. A
escala de processos gerenciais é utilizada na avaliação dos critérios de 1 a 7 e a de
resultados organizacionais nos itens do critério 8.
A escala de processos gerenciais baseia-se na avaliação de 04 fatores:
enfoque, aplicação, aprendizado e integração.
O enfoque das ações da organização é avaliado no sentido de verificar,
por exemplo, a coerência ao tipo e tamanho da organização. Uma pequena
organização pode ter processos informais e não documentados enquanto que em
uma empresa com 20 mil funcionários isto certamente não funcionaria. Outro
aspecto importante na avaliação deste quesito é que as organizações demonstrem
que passaram de um estágio “reativo” na solução de problemas para uma postura
“proativa”.
Implementação seria um sinônimo para aplicação. Nesse aspecto é
avaliada a disseminação dos processos gerenciais, a continuidade das ações e a
consciência de que os resultados esperados podem demorar a serem alcançados.

7
 É necessário também, que a organização apresente evidencias de que os
resultados apresentados são registrados e avaliados, permitindo assim que
melhorias sejam implementadas ou que correções sejam feitas ao longo do período,
ao mesmo tempo em que permita que inovações resultem em melhorias nos
processos.
A integração é o aspecto que garante a que a interdependência entre os
processos e áreas foram levadas em consideração na implementação das soluções
e metodologias, mais ainda, garante que os processos sejam coerentes com os
objetivos e estratégicos da organização.
Na dimensão Resultados Organizacionais são avaliados 3 fatores:
Relevância dos resultados, Tendência ao longo do tempo e Nível Atual de
desempenho, que são utilizados na avaliação do critério 8.
A relevância dos resultados permite estabelecer parâmetros que diferencie
os resultados alcançados. Por exemplo, se uma empresa estabelece entrega no
prazo como fator de importância para seus clientes, os dados referentes a este
quesito terão maior peso na analise dos resultados.
Tendência de longo prazo presume a existência de dados históricos a
respeito dos resultados alcançados em pelo menos 3 ciclos consecutivos de
aplicação das práticas, o que geralmente não ocorre em empresas em estágios
iniciais.
Por fim, o nível atual de desempenho avalia o atendimento aos principais
requisitos das partes interessadas (sócios, sociedades, meio ambiente). Para que se
possa avaliar o nível de desempenho é necessário compará-lo com alguma coisa.
Usualmente, esta comparação é feita com competidores, média de mercado ou
líderes do setor de atuação.
Para avaliar todos esses fatores e determinar o nível de maturidade de
uma empresa pode-se utilizar um software disponível no site da Fundação Nacional
da Qualidade, o software de diagnóstico do Sistema de Gestão do Modelo de
Excelência de Gestão é dividido em grupos de questões distribuídos pelos 8 critérios
de excelência.
Ao responder todo o questionário têm-se um relatório com a nível de
maturidade do sistema em cada um dos critérios, sendo possível então adotar ações
necessárias para a correção dos aspectos apontados como deficientes.

8
 Para facilitar os objetivos deste trabalho as questões do software foram
transcritas para um questionário impresso que foi entregue as empresas
participantes.

4. A Construção Civil Em Campo Grande-MS

Segundo dados da Federação da Indústria do Mato Grosso do Sul, Campo

Grande conta hoje com 698 empresas de construção civil, distribuídas conforme
tabela 1, gerando 10.968 empregos formais, o que representa cerca de 75% do total
de empregos gerados no setor em todo o estado.

Tabela 1
Porte Quantidade Empregos
Micro (até 19 funcionários) 601 2.460
Pequenas (20 a 99) 79 3.466
Medias (100 a 499) 15 3.175
Grandes (mais de 500) 3 1.861
Tabela 1 – Situação da construção civil em Campo Grande-MS

Este setor representa ainda 20% do total de empregos do setor industrial e

cerca de 3,8% do total de empregos formais existentes no estado.
A baixa escolaridade da mão de obra é um fator que deve ser objeto de
atenção das diretorias, tendo em vista a constatação de que 72% da mão de obra do
setor no estado tem até a 8ª série. Esta baixa escolaridade contrasta com as
exigências de competitividade, processos de controle mais apurados e a operação
de novos equipamentos que se apresenta no cenário de aquecimento do mercado,
provocado pelos incentivos do governo na redução de impostos e disponibilização
de linhas de financiamento, que favorecem o surgimento de novos concorrentes,
como tem se visto no mercado Campo Grandense, principalmente na área
habitacional.
Outro fator que assola o setor é a informalidade. Em 2006, segundo a
consultoria McKinsey Global Institute, 60% das empresas de construção civil do
país, excetuando-se obras de infra-estrutura, atua na ilegalidade.

9
 Estes fatores certamente demonstram a necessidade de modernização da
gestão no setor para o bem da própria sociedade. A ilegalidade sabota o vigor da
economia do país permitindo que empresas pouco competitivas se eternizem no
mercado - não por seus méritos, mas pela competitividade artificial obtida por meio
do desrespeito às suas obrigações. São negócios que têm de permanecer pequenos
para não atrair a atenção das autoridades. Ao mesmo tempo, a competição desleal
compromete o crescimento das companhias que cumprem a lei.

5. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

Passemos a analisar a seguir os resultados obtidos pelos questionários

que foram enviados a três empresas de construção civil de Campo Grande, sendo
de pequeno porte e duas de grande porte.
Os questionários foram entregues a funcionários de níveis gerenciais ou
de diretoria das empresas pesquisadas e que após uma minuciosa explicação dos
objetivos do trabalho e funcionamento do questionário passaram a respondê-lo de
forma autônoma.
De posse dos questionários respondidos as respostas foram transcritas
para o software de Diagnóstico do Sistema de Gestão da FNQ, que ao final do
questionário avalia os resultados obtidos para cada um dos oito critérios da
qualidade apresentados anteriormente.
Assim, para cada empresa, obtem-se ao final um percentual de
conformidade para cada um dos critérios, um percentual geral e com base nele, uma
faixa de enquadramento da empresa avaliada.
As empresas de grande porte serão representadas pelas letras A e B e a
de pequeno porte pela letra C.
Antes de passarmos à análise dos resultados vejamos os detalhes da
caracterização das empresas, que nos auxiliará na interpretação dos dados obtidos.
A empresa A é uma empresa de origem familiar, que atua somente na
construção de obras para empresas privadas, geralmente indústrias nacionais ou
multinacionais de grande porte. Possui cerca de 1200 funcionários e um faturamento
anual da ordem de noventa milhões de Reais.
A empresa B possui pouco mais de 600 funcionários e seu foco de
atuação são obras públicas nas esferas municipais e estaduais.

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 Em contraste com as anteriores, a empresa C, tem 5 anos de existência e
apenas 19 funcionários. Sua estrutura organizacional também tem origem familiar e
seu faturamento anual é da ordem de seis milhões de reais.

Tabela 2
Critério Empresa A Empresa B Empresa C
Liderança 46,59% 29,55% 56,82%
Estratégias e Planos 45,83% 29,17% 58,33%
Clientes 7,03% 7,03% 43,75%
Sociedade 6,25% 18,75% 37,50%
Informações e conhecimento 25% 25% 50%
Pessoas 25% 25% 50%
Processos 13,97% 41,91% 43,38%
Percentual de conformidade 19,75% 27,88% 47,25%
Classificação Iniciante Intermediária Avançada
Tabela 2 – Resultados obtidos na aplicação do questionário do e-MEG

Mesmo adotando um critério aleatório na escolha das empresas

pesquisadas obtivemos uma diversidade nos perfis encontrados. Analisamos a
seguir, cuidadosamente estes resultados.
No critério Liderança as empresas A e C situam-se praticamente no
mesmo nível de maturidade, um passo ligeiramente a frente da empresa B. O
mesmo se repete no quesito estratégias e planos.
De uma maneira geral, as empresas avaliadas possuem o mesmo nível de
maturidade quando avaliamos os itens Governança, Valores e Diretrizes, Tomadas
de Decisões, Aprendizado Organizacional e Inovação, que compõem o critério
Liderança. Distanciam-se apenas nos itens Ética, Desenvolvimento da Liderança,
Desempenho da organização e Informações Comparativas, em que se destaca a
Empresa C positivamente e empresa B negativamente.
Ao analisamos o critério Estratégias e Planos observamos uma
maturidade ligeiramente superior da empresa C, que se destaca nos itens
Indicadores e Metas e Comunicação de Estratégias e Planos.
Em relação a Clientes, as empresas A e B têm um longo caminho a
percorrer, pois se encontram em estágio inicial no gerenciamento das questões
relacionadas a este critério, uma vez que suas ações neste campo são primárias. Já
a empresa C atua de maneira mais estruturada, analisando as necessidades dos

11
clientes, divulgando sua marca e seus produtos e verificando os resultados e
satisfação de seu publico alvo.
Outro destaque negativo que observamos ao analisar a tabela 1 é o
critério Sociedade. Conforme sabemos, este critério analisa as ações da empresa
voltadas para o meio ambiente e sociedade no qual está inserida. A exceção da
empresa C, temos ações iniciais ou pouco significativas nas empresas analisadas, e
de um modo geral, na construção civil como um todo, principalmente em nosso
estado. Coletas de resíduos, tratamento de efluentes e ações de redução de impacto
da vizinhança, pouco se observam ao analisarmos o cenário da construção em
Campo Grande. Felizmente a empresa C é um bom exemplo neste aspecto,
apresentando ações neste sentido, ainda que em fase inicial.
Em termos de transformação da informação em conhecimento, gestão de
ativos intangíveis e informações comparativas, itens de que trata o critério
Informações e Conhecimento, temos mais uma vez uma igualdade entre as
empresas A e B e um destaque da empresa C.
O mesmo acontece com o critério Pessoas. O destaque obtido pela
empresa C neste caso se deve aos itens qualidade de vida e resultados relativos a
pessoas em que a empresa analisa os fatores que afetam a saúde, o bem estar, a
satisfação e a motivação dos funcionários atuando de forma a manter o clima
favorável ao excelente desempenho, já tendo melhorado este processo pelo menos
uma vez. As demais empresas, apesar de resultados inferiores também apresentam
ações neste critério, mas em estágios iniciais ou intermediários de implantação.
Por fim, o critério Processos, que examina como a organização identifica,
gerencia e analisa os principais processos de negócios e de apoio. Aqui temos três
estágios diferentes e consecutivos para as empresas A, B e C respectivamente. A
empresa A encontra-se em estágio inicial, apesar de ter seus processos
identificados, não há índices de monitoramento e conseqüentemente nem
comparação com indicadores externos. O mesmo acontece com o gerenciamento de
fornecedores, onde não há monitoramento da qualidade e acompanhamento de
índices que permita medir sua qualificação. Já as empresas B e C estão em estágios
superiores, com destaques para o monitoramento de indicadores na empresa B e
controle de fornecedores e processos financeiros na empresa C.

CONCLUSÃO

12
 Os resultados demonstram três níveis de maturidade distintos para as
empresas analisadas. As empresas A, B e C foram classificadas respectivamente
como iniciante, intermediária e avançada.
Averiguou-se que de uma maneira geral as empresas pesquisadas
possuem uma boa estrutura organizacional, demonstrada através de uma
governança estruturada, com conceitos estratégicos bem definidos e divulgados em
suas organizações.
Registrou-se que a empresa A, apesar de expressiva maturidade em
termos de Liderança e Estratégias e Planos é bastante deficiente nos critérios
Clientes, Sociedade e Processos.
Detectou-se que o gerenciamento de processos é o principal ponto forte
da Empresa B, tendo mapeado e definido indicadores para os principais processos,
além de ter implantado um eficiente controle e acompanhamento de qualidade de
fornecedores. Os critérios para os quais apresentou os menores índices de
conformidade foram Clientes e Sociedade.
Já a empresa C, apresenta bons resultados em todos os critérios
analisados, destacando-se nos critérios Liderança e Estratégias e Planos, já tendo
sistemas de controle e acompanhamento consolidados e refinados pelo menos uma
vez.
Outro fator que merece destaque nos resultados da análise é a dificuldade
das empresas em controlar e quantificar seus resultados e compará-los com
referenciais de mercado ou outras empresas do setor. Este fato necessita ser
investigado com cuidado para que possamos entender melhor suas causas, mas
podemos afirmar que o perfil dos empresários do setor aliado à estrutura das
organizações de classe (Sinduscon – Sindicato das Indústrias da Construção Civil) e
a falta de iniciativas neste sentido, certamente contribuem para este resultado.
Vale ressaltar ainda o contraste entre as empresas no quesito Clientes. A
empresa A, apesar de prestar serviço apenas para empresas privadas tem
dificuldades em medir e controlar a expectativa e satisfação de seus clientes. Já as
empresas B e C, apesar de ambas atuarem no setor público, apenas a empresa C
tem desenvolvido ações para o entendimento e tratamento das necessidades
destes.

13
 Analisando contextualmente os resultados pode-se constatar que o porte
não necessariamente implica que empresas maiores possuam níveis de maturidade
de gestão mais elevados. Podemos constatar, aliás, que a maior e mais antiga
dentre as empresas apresenta os resultados mais deficientes, o que certamente
implica em riscos para a sua sobrevivência.
Importante ressaltar também as origens e características familiares das
empresas pesquisadas, perfil que coaduna com o perfil da maioria das empresas de
construção civil existentes na cidade e no estado. Esta importante característica
certamente reflete nas características das administrações destas empresas, que por
outro lado, tem procurado adequar este perfil para sobreviver no mercado.
O perfil familiar denota uma administração desestruturada ou ainda que
enfrenta problemas principalmente nos momentos de sucessão em que ocorre uma
ruptura nos processo gerencial, com o choque de culturas de duas gerações com
formações e visões empresariais diferentes.
O corpo diretor destas empresas é geralmente formado por profissionais
com perfil técnico e formação nas áreas de engenharia cujos cursos não privilegiam
aspectos relativos à gestão de negócios. Aspecto este, que na visão do autor deste
artigo, poderia ser revisto, não somente nos cursos de engenharia, mas em diversos
outros, tendo em vista que o mercado de trabalho em tempos de alta demanda
favorece o surgimento de empresas a partir de recém formados com perfil
empreendedor, que sem o devido preparo estão fadados ao fracasso empresarial.
Conforme já mencionamos, os resultados encontrados mostram avanços
neste sentido, uma vez que em todas as empresas já há iniciativas de
profissionalização principalmente em fundamentos importantes da gestão que
compõem os alicerces de uma empresa sólida, quais sejam, os fatores relacionados
ao planejamento e conceitos estratégicos.
Entretanto, nota-se ao analisar os resultados que a medida que cresce o
porte das empresas aumentam-se as dificuldades em se manter e implantar boas
práticas no processo de gestão.
Evidencia-se, portanto, a importância de iniciativas como o projeto nascer
bem, do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), que
assessora empresários desde o planejamento e nascimento da empresa até os
primeiros anos de vida, fornecendo ao empreendedor visões prático teóricas de
aspectos gerenciais e estratégicos, que geralmente ficam relegados ao

14
esquecimento frente à empolgação inicial nas fases que antecedem a abertura de
um novo empreendimento.

REFERÊNCIAS

Radar Industrial, FIEMS, http://www.fiems.org.br/arquivos/ in_radar_industrial /

1229618766.pdf, acesso em out/2009;

Roberta Paduan, Para vencer a ilegalidade,

http://portalexame.abril.com.br/revista
/exame/edicoes/0874/economia/m0093193.html, acesso em out/2009;

Revista Exame, São Paulo, Editora Abril, Ed. 805, p. 33-34, set/2003;

Fundação Nacional da Qualidade, http://www.fnq.org.br/site/292/default.aspx,

acesso em 10/2009;

Software de Diagnóstico E-MEG, Diagnostico1.1.exe, http://www.fnq.org.br/

download/software/diagnostico/diagnosticov1.1.exe, acesso em out/2009, Windows
XP/Vista com Microsoft Framework 2.0;

Cadernos de excelência, Fundação Nacional da Qualidade, http://www.fnq.org.br

/site/722/default.aspx, acesso em out/2009;

15