Gestion de l'entreprise

dans son environnement

Michèle Pracht
email : michelepracht@actuosa-conseil.com
michele.pracht@esc-rennes.fr
Plan de cours

2 Séances : Stratégie Océan Bleu

1 Séance : Responsabilité sociétale des
entreprises RSE

2 Michèle Pracht
De quoi parle-t-on ?

Stratégie Océan Bleu

C'est quoi ?

Pourquoi ?

3 Michèle Pracht
De quoi parle-t-on ?

4 Michèle Pracht
 De quoi parle-t-on ?

La stratégie est l'ensemble des décisions et actions

d'une organisation relatives au choix des moyens et des
ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long
terme.

Une nouvelle façon de

penser et de mettre en
Stratégie œuvre une stratégie :
Océan Bleu  une nouvelle logique =
double saut de valeur pour
le client et l'entreprise

5 Michèle Pracht
 Un environnement de
plus en plus
compétitif
Les enjeux
planétaires
Il vaut mieux
Une économie en
forger l'avenir
mutation : vers
plutôt que
une économie du
prolonger le
savoir
passé.
Un environnement
de plus en plus
contraint

Apprendre à penser et à
travailler autrement
 Le meilleur
S'adapter et innover service/pdt au
Trouver des nouveaux modèles meilleur coût
qui créent de la valeur et
donnent du sens

6 Michèle Pracht
 Un contexte en mutation
Conclusion
Trouver de nouveaux modèles ...

Yelena_Slesarenko_failing_2007 Crédit photo : Bjarte Hetland

7 Michèle Pracht
 L'innovation

Créativité Invention Innovation

Faculté à créer, Repérer une invention

Faculté à développer
concevoir quelque qui crée de la valeur et
face à une situation
chose qui n'existait pas la société
nouvelle, une réponse
avant → Trouver un marché
originale et adaptée
→ Matérialiser l'idée en externe/ utilité en
→ générer des idées
produit/service interne

Source : Debois F. Qui a tué l'innovation ? 8 Michèle Pracht

Définition de l'innovation par l'OCDE

« Une innovation est la mise en œuvre d’un produit

(bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou
sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode
de commercialisation ou d’une nouvelle
méthode organisationnelle dans les pratiques de
l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou
les relations extérieures. »

9 Michèle Pracht
 Les types d'innovation
Développement et mise sur le marché d’un produit et/ou
service dont les caractéristiques sont nouvelles ou
Innovation de sensiblement amélioré. L’innovation de produit peut
produit/service s’appuyer sur une nouvelle technologie ou sur une
technologie existante. Ex. Nespresso ; iPhone ; TGV;
leasing, Système de navigation par GPS
Développement et application d’un nouveau processus
visant à améliorer les performances d’une activité de
Innovation de l’organisation (production, commercialisation…)
procédé Ex. ingénierie concourante, lean manufacturing,

Mise en œuvre de nouvelles méthodes d’organisation,

comme par exemples des modifications des pratiques de
Innovation l’entreprise, de l’organisation du lieu de travail, des relations
organisationnelle de l’entreprise avec l’extérieur etc...

Mise en œuvre d’une nouvelle méthode de

commercialisation impliquant des changements significatifs
Innovation de de la conception ou du conditionnement, du placement, de
commercialisation la promotion ou de la tarification d’un produit : e-commerce

10 Michèle Pracht
Innovation incrémentale vs disruptive

Innovation incrémentale ou de
caractère mineur
= innovation qui enrichit une
invention existante et répond à
des besoins des utilisateurs sans
modifier radicalement leurs
habitudes
Innovation de rupture ou
disruptive
= innovations qui change
radicalement les habitudes des
utilisateurs et les savoirs faire
technologiques d'une époque
EX : remplacement du coton par
le nylon, composants
électroniques,

L'innovation ouverte
L’innovation ouverte est définie comme l’utilisation accrue,
en amont, de sources d’information et de connaissances
externes à l’entreprise, et la multiplication, en aval, des
canaux de commercialisation des actifs immatériels de
celle-ci dans le but 11d’accélérer l’innovation. Michèle Pracht
 Stratégie Océan Bleu
Innovation valeur
Stratégie Océan Bleu : comment augmenter la
valeur pour le client tout en diminuant ses coûts
Océan Bleu
Coût de structure

Innovation valeur :
Océan Bleu

Valeur pour le client

Bas coût et différenciation
Copyright : Kim§Mauborgne

12 Michèle Pracht
 Océan Bleu vs Océan rouge

Stratégie Océan Rouge Stratégie Océan Bleu

Agir au sein de l'espace stratégique Créer un espace stratégique nouveau
existant

L'emporter sur la concurrence Mettre la concurrence hors jeu

Exploiter la demande existante Créer et conquérir une nouvelle

demande

Accepter l'arbitrage entre valeur et Sortir de l'arbitrage entre valeur et

domination par les coûts domination par les coûts

Mettre l'ensemble des activités de Mettre l'ensemble des activités de

l'entreprise en conformité avec son l'entreprise en conformité avec son
choix stratégique de différenciation ou choix stratégique de différenciation et
de domination par les coûts de domination par les coûts
Source : Kim§Mauborgne, 2005, Stratégie Océan Bleu, Pearson
13 Michèle Pracht
BOS (Blue Ocean Strategy) : viser au-delà de la demande
existante
Comment créer un océan Bleu le plus vaste possible : viser les non-
clients
➔
Les 3 niveaux de non clients
• Les non clients imminents : situés à la marge de votre
marchés et prêts à abandonner le bateau
• Les non-clients anti : ceux qui ont consciemment votés contre
votre marché
• Les non-clients inexplorés : situés sur des marchés éloignés
du votre

Viser le marché le plus gros

possible

14 Michèle Pracht
 Stratégie Océan Bleu
Outils
Canevas stratégique

Le canevas stratégique est à la fois un outil diagnostic et
une matrice d'actions destinée à construire une stratégie
Océan Bleu.

Elle permet de mieux comprendre la position actuelle de
l'entreprise mais aussi de développer et communiquer sur
sa future orientation.
1. Positionne le profil
stratégique de la structure
en décrivant les facteurs
clés du domaine
d'intervention retenu
2. Montre le
positionnement d'autres
structures
3. Décrit le profil de la
Strategic profile = value curve structure concernée
(actuel et futur)
Source : Blue ocean strategy : the easy way

15 Michèle Pracht
 Stratégie Océan Bleu
Outils
Canevas Stratégique
Exemple des vins américains
Deux types d'approche : les vins de table et les vins de qualité
Canevas stratégique vins américains

Axe
vertical : 4

performan
Niveau de valeur

ce de 3

l'offre,
niveau de 2

valeur
apporté 1

par l'offre
0
Utilisation de terminologie oenologique Potentiel de garde Complexité du goût
Prix Publicité média Prestige et tradition du vignoble Eventail des vins proposés

Vins de table Vins de qualité

Axe horizontal : facteurs clés de succès sectoriels, gamme des critères de

concurrence, domaines d'investissement caractéristiques du secteur (produits,
services, vitesse,...)
16 Michèle Pracht
 Stratégie Océan Bleu
Outils
La grille des 4 actions
Réduction des Réduire
Quels sont les facteurs
coûts dont on peut réduire la
valeur en dessous des
niveaux standard ?

Créer
Eliminer Quels sont les
Quels sont les facteurs,
facteurs que Une nouvelle jamais offerts
l'ont peut
éliminer ?
courbe de valeur jusqu'à
présent, qu'il
faut créer ?

Renforcer
Quels sont les facteurs
dont on peut augmenter la Augmentation
valeur au-dessus des de valeur pour
niveaux standard ?
le client
17 Michèle Pracht
 Stratégie Océan Bleu
Outils
La matrice Exclure, Atténuer, Renforcer, Créer
Pour aller plus loin qu'avec la trame des 4 actions : on construit une
nouvelle courbe de valeur en agissant à partir des réponses formulées.

Exclure Renforcer
- -
- -
- -

Atténuer Créer
- -
- -
- -
«
18 Michèle Pracht
 Stratégie Océan Bleu
Outils

La matrice Exclure, Atténuer, Renforcer, Créer

Exclure
Renforcer
- Terminologie et distinctions
- prix par rapport aux vins
oenologiques
ordinaires
- Potentiel de garde
- participation des détaillants
- Publicité média

Créer
Atténuer
- Facilité de consommation
- Complexité du goût
- Facilité de choix
- Eventail des vins proposés
- Amusement et aventure
- Prestige du vignoble

19 Michèle Pracht
 Stratégie Océan Bleu
Outils

Nouveau canevas stratégique : vins américains

Nouveau canevas stratégique vins américains (Yellow

Tail)
5

4
Niveau de valeur

0
Utilisation de terminologie Potentiel de garde Complexité du goût Facile à boire Amusement et aventure
oenologique
Prix Publicité média Prestige et tradition du Eventail des vins proposés Facile à choisir
vignoble
Vins de table Vins de qualité Yellow Tail

20 Michèle Pracht
Une bonne stratégie

Focalisation Divergence

Slogan percutant

La courbe de valeur traduit la stratégie de l'entreprise :

- courbe en zigzag = stratégie incohérente
- critère de concurrence centrée sur l'entreprise (jargon interne) =
priorité à ses propres exigences opérationnelles

21 Michèle Pracht
 Stratégie Océan Bleu
Outils
Le séquencement stratégique
Il faut construire sa stratégie dans le bon ordre
pour qu'elle soit viable.

Utilité pour le client

A-a-il- une utilité exceptionnelle pour le client ? NOn – A réétudier
Oui
Tarif
Le tarif est-il accessible pour la masse des clients ? NOn – A réétudier
OUI
Coût
Peut on atteindre le point d'équilibre avec le tarif envisagé ?
NOn – A réétudier
Oui

Adoption
Y- a- il des freins incontournables à la mise en place de la stratégie ? NOn – A réétudier
Oui

Une idée Océan Bleu viable

Source : Kim§Mauborgne, 2005, Stratégie Océan

22 Bleu, Pearson Michèle Pracht
Conclusion : les outils indispensables des
stratégies Océan Bleu
●
Le canevas stratégique
●
Il indique dans quels domaines les concurrents investissent et les
avantages concrets proposés aux clients par les différentes offres
en présence.

●
La grille des 4 actions :
●
C'est l'outil de redéfinition des éléments de valeur pour l'acheteur.

●
La matrice exclure- atténuer- renforcer-créer
●
Elle permet de créer une nouvelle courbe de valeur.

●
Le séquencement stratégique
●
Une stratégie Océan Bleu s'élabore dans un ordre précis

23 Michèle Pracht
 2. Question de management

Le management équitable des stratégies Océan Bleu

Innovation valeur
- plus de valeur pour le client tout en
diminuant les coûts pour l'entreprise -

Les principes du management équitable : les 3E

Engagement

Enoncer les
Echanger conséquences

Confiance et
investissement
Source : Kim§Mauborgne
24 Michèle Pracht
 Stratégie Océan Bleu
Outils
Les pistes à étudier pour trouver de nouveaux
critères
Les voies à explorer sont les suivantes :

 Analyser les services alternatifs (Southwest Airlines)

 Analyser ce que font les groupes stratégiques (Lexus, Curves)

 Analyser la chaîne des usagers : la cible est-elle la bonne ? (Novo

Nordisk)

 Analyser les offres complémentaires ? (Kinepolis, Nabi bus)

 Analyser le comportement « d'achat » : raison ou émotion

(Swatch)

 Analyser les tendances (itunes, CNN)

25 Michèle Pracht
Analyser les services alternatifs

Toute entreprise se trouve en concurrence avec les
autres acteurs de son secteur d'activité mais aussi avec
les entreprises proposant des produits ou services
alternatifs
– Le but à satisfaire est le même
– Au-delà du produit de substitution : offrir sous une forme
différente la même fonctionnalité.

Exemple de Netjets : système des avions d'affaires en
propriété partagée
– En 20 ans : 500 avions, 20000 vols vers plus de 140 pays,
Part de propriété 1/16eme de l'avion ;
– Avantages : Souplesse et disponibilité, capacité à réduire la
durée des voyage et les tracas, grande fiabilité, stratégie
prix, utilisation de 5500 aéroports régionaux, taille modeste
des avions, effectifs limités.
– Analyse Netjets : 2 options → une place en classe affaire
(file d'attente, longs contrôles, ,course correspondance,
haltes, aéroports congestionnés, prix) ou achat d'un avion
(lourds investissements
26 fixes, sous exploitation,) Michèle Pracht
 L'EXPÉRIENCE NETJETS (source :
http://www.netjetseurope.com/fr/experience-netjets/)

Vous êtes au cœur de l'expérience NetJets : vos besoins, vos affaires, vos priorités.
Comme tout autre vol, cela commence par le choix de la destination, parmi 900 aéroports en
Europe et 5 000 dans le monde. Parmi ces destinations, des centaines restent inaccessibles à
l'aviation commerciale, qu'il s'agisse d'îles exotiques, de villages de montagne isolés, ou tout
simplement de l'aéroport le plus proche de votre bureau ou de votre domicile.
Ensuite, un simple appel à votre équipe de service suffit à régler tous les détails, du plan de
vol à la restauration à bord, en passant par le transport au sol. À tout moment, tous les jours,
cette équipe est joignable en un coup de téléphone et prête à vous aider en 12 langues.
Derrière la voix familière à l'autre bout du fil, une équipe de 500 experts de l'aviation
consacrent leur énergie à votre confort et votre sécurité. Ils réservent les créneaux de
décollage et d'atterrissage et mobilisent un équipage, surveillent la météo, réalisent des
évaluations de sécurité et effectuent des dizaines d'autres tâches indispensables de
préparation. Voler en Europe peut être complexes : des aéroports imposent des restrictions sur
les créneaux horaires, les pistes peuvent être petites et le trafic est très important. Mais
NetJets a l'envergure d'une grande compagnie aérienne, et c'est pourquoi nous pouvons
anticiper les problèmes et réagir aux changements de circonstances.
Le jour de votre voyage, une voiture avec chauffeur vient vous chercher pour vous conduire à
l'aéroport où vous embarquez et décollez en 10 minutes à peine. Vous partez de l'aéroport qui
vous convient le mieux et vous vous rendez directement à celui qui se trouve au plus près de
votre destination finale. Entre-temps, vous évitez les files d'attente, les retards et les
correspondances qui peuvent faire d'un voyage par avion un véritable calvaire.
27 Michèle Pracht
 Analyser les services alternatifs
Comment conjugué le meilleur de l'exploitation d'un avion privé
(facilité, confort, faiblesse des coûts fixes) et les avantages du
recours aux compagnies aériennes (faiblesse des coût variables).

Canevas stratégique de Netjets

5

4
Niveau de l'offre

0
Prix (coût fixe + coût va- Obligation de gestion Coût des vols à vide Réduction de la durée Facilité du déplacement Souplesse et fiabilité Service en vol
riable par vol) du vol

Facteurs clés de succès

Avion d'entreprise Netjets Compagnies aériennes

Source : Kim§Mauborgne, 2005, Stratégie Océan

28 Bleu, Pearson Michèle Pracht
 Explorer les différents groupes stratégiques du
secteurs

Les groupes stratégiques : ensemble d'entreprises d'un
même secteur qui suivent une stratégie similaire
– Identification selon deux axes : svt prix et performance
– Un client peut changer de groupe, il est donc capital de
comprendre les facteurs qui font changer un client de
groupe stratégique.

Champion entreprises : Maisons préfabriquées avec
éléments nobles
– 2 groupes stratégiques : la maison préfabriquée et la
maison traditionnelle
– Maison préfabriquée : construction rapide,
économies d'échelle et réduction des coûts
– Maison tradi : cheminée, velux, plafond voûté

29 Michèle Pracht
Explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs

Il existe une chaîne de personnes qui peuvent
participer directement ou indirectement à la
décision d'achat. Les acheteurs ne sont pas
toujours les utilisateurs, il faut également penser
aux prescripteurs.


L'industrie pharmaceutique va s'intéresser
prioritairement aux médecins (prescripteur).

Bouleverser les idées reçues

30 Michèle Pracht
Explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs

Les fabricants d'insuline concentraient leur attention sur les

médecins → insuline la plus pure possible.

Novo nordisk : cibler les utilisateurs : ampoule gros pb

d'administration de la manipulation à la stigmatisation sociale.

→ Création de Novopen puis du Novolet et d'Innovo (électronique,

dose et temps écoulé)

31 Michèle Pracht
Explorer les produits et services complémentaires

Des produits ou des services complémentaires
recèlent souvent des opportunités
– Analyser ce qui se passe avant,
pendant et après l'utilisation du produit

Nabi : constructeur hongrois de bus
– Clients : société de transport urbain
détenues par les municipalités ou comtés
– AO avec prix attractif mais modèle non évolutif, qualité
faible, option très chère. Pas de prise en compte de
l'entretien alors que c'était le poste le plus onéreux du cycle
de vie du bus (carburants, réparation, usure pièces) + non
respect de l'environnement
→ mise au point d'un véhicule d'un nouveau type : fibre de
verre / acier : pas de corrosion, réparation rapide et moins
chère, légèreté, moteur moins puissant et gain de place ds
le bus
32 Michèle Pracht
Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du
secteur

Dans certains secteurs, on privilégie notamment en
termes de communication :
– Soit une orientation rationnelle : le prix et l'attrait
fonctionnel ou utilitaire de l'offre
– Soit une orientation émotionnelle
Une remise en question permet de découvrir de
nouveaux espaces stratégiques

33 Michèle Pracht
 Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du
secteur

Secteur de la coiffure homme en Asie

Avant QB (1996) :
– 1h en moyenne, expérience rituelle (serviettes chaudes, épaules
massées, thé et café, soins, brushing et rasage)
– File d'attente
– Prix : de 3000 à 5000 yens
Avec QB :
– Fins des petits plus
– Plus de lavage grâce à un système d'aspiration des cheveux au
fur et à mesure de la coupe.
– Temps réduit à 10mn
– Plus d'incertitude (feu)
– Plus d'hygiène (siège, serviette et peigne neufs)
– Prix : 1000 yens
– Augmentation de 50 % du CA du coiffeur : moins de personnel,
superficie réduite par employé.
34 Michèle Pracht
Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur

Canevas stratégique de QB House

5

3
Niveau de l'offre

0
Prix Service de reservation Prestations sup- Eventail des soins Hygiène Délais d'attente Temps de coupe
plémentaires

Facteurs clés de succès

QB House Salons de coiffure classiques

Source : Kim§Mauborgne, 2005, Stratégie Océan

35 Bleu, Pearson Michèle Pracht
 Explorer le temps par projection des grandes
tendances

Il faut changer d'horizon temporel : S'interroger sur
les impacts des nouvelles tendances sur la valeur
proposer au client et le modèle économique de
l'entreprise.
– Changement irréversible et avec une trajectoire claire
– A quoi ressemblera le marché si cette tendance est
poussée à son ultime conséquence

EX : Itunes
– Echanges illégaux de musique à partir des années 90
– Logiciels : napster, Kazaa, …
– Accord de 5 industriels du disque (BMG, sony, Universal, …)
– Disparition de la contrainte d'achat d'un CD si une seule chanson
nous intéresse
– Qualité de son supérieure
– 65 % du prix d'achat pour artistes et maisons de disques

36 Michèle Pracht
Les pistes à travailler pour identifier un Océan
Bleu

Horizon
temporel
Secteur
d'activité
Contenu
émotionnel vs
fonctionnel

Groupe L'offre
stratégique complémentaire

Types acheteurs

37 Michèle Pracht
Références et sources
Kim, C. and Mauborgne, R. (2005) Stratégie Océan Bleu Comment
créer de nouveaux espaces stratégiques, Pearson

38 Michèle Pracht