Ingeniera en Gestión de Empresas

Nivel 700 - Vespertino

DIRECCION
ESTRATEGICA

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 Alumnos : Alicia Pailla

2
 Iván Maldonado

Profesor : Juan Carlos Klenner

Asignatura: Marketing Estratégico

INDICE PAGINA

PORTADA 1
INDICE 2
CAPITULO 1: INTRODUCCION A LA DIRECCION Y A LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 3
1.1 Naturaleza de la administración Estratégica 3
1.2 Roles en la administración estratégica 4
1.3 Ventajas de la administración estratégica 9
1.4 Desarrollo histórico de la administración estratégica 11
1.5 El proceso de administración estratégica 15
1.6 Fundamentos determinantes para la administración estratégica 21
CAPITULO 2. ANALISIS AMBIENTAL 23
Análisis ambiental 23
CAPITULO 3: ESTABLECIMIENTO DE UNA DIRECCION PARA LA ORGANIZACION 26
3.1 Fundamentos de la visión y misión de la organización 26
3.2 El proceso de fijación de una dirección organizativa 33
CAPITULO 4. FORMULACION DE ESTRATEGIA 37
4.1 Formulación de estrategia a nivel empresarial 37
CAPITULO 5. EJECUCION DE LA ESTRATEGIA 38
5.1 Análisis de cambio estratégico 38
5.2 Análisis y administración de la estructura organizativa 40
CAPITULO 6. CONTROL ESTRATEGICO 43
6.1 Aplicación del control estratégico 43
6.2 El proceso de control estratégico 47
CAPITULO 7: ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES 55
7.1. La creciente importancia de la administración internacional. 55
7.2. La administración estratégica en el ámbito internacional. 56
CONCLUSION 62
BIBLIOGRAFIA 63

3
 ANEXO 64

CAPITULO 1: INTRODUCCION A LA DIRECCION Y A LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

1.1 Naturaleza de la administración Estratégica

La Comunicación

Es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas y sistémicas de

la institución. Una adecuada comunicación entre trabajadores de confianza y
sindicalizados bajo la participación de procesos sinérgicos y empáticos, repercutirá en
una mayor participación de la organización impulsando el conocimiento, la calidad, la
productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesario para alcanzar la misión
y los objetivos.

La Globalización

La capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en

adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los países ya no nos

4
 imponen límites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global
será estratégico para el adecuado desarrollo institucional.

El Ambiente

Es un elemento clave de estrategia. Resulta prioritario concientizar a la organización

sobre el ambiente.

1.2 Roles en la administración estratégica

La dirección estratégica es el conjunto de decisiones y actos usados para formular e

implementar estrategias específicas que conseguirán que la organización se adapte a su
entorno de forma competitivamente superior, para poder alcanzar las metas de la
organización

La dirección estratégica según Álvarez H. (2000) se compone de tres ramas o

columnas principales: planeamiento estratégico (estratégica competitiva y análisis de
portafolio); cultura organizacional (valores compartidos y desarrollo de la dirección) y
arquitectura organizacional (estructura y sistemas). El postulado básico consiste en la
armonía entre estrategia, estructura, sistema y cultura.

La dirección estratégica es el procedimiento a través del cual las organizaciones

analizan y aprenden de sus entornos interno y externo, dictan la dirección estratégica, crean
estrategias destinadas a la consecución de objetivos establecidos y ejecutan dichas
estrategias, todo ello destinado a satisfacer las exigencias de una parte clave de la
organización: los stakeholders o también llamados grupo de interés.

5
 A lo largo del tiempo, se ha cuestionado la conveniencia de la participación
del consejo de administración en el desarrollo de la estrategia corporativa. De hecho, aún
en nuestros días, los miembros directivos consideran que el consejo no debe desarrollar la
estrategia, y que su rol debe limitarse a evaluar la importancia de las estrategias sugeridas,
así como a vigilar los progresos y los impactos a la empresa.

Sin embargo, si somos conscientes de que la administración puede no tener una

visión completa del negocio, es necesario aprovechar la experiencia y enfoque con que
cuenta el consejo de administración en su conjunto.

De acuerdo a un estudio denominado Evaluating Boards of Directors: what

constitutes a good corporate board?, en la literatura académica se encuentran identificados
seis roles del consejo de administración derivados de las diferentes teorías del gobierno
corporativo. Dichos roles son: a) rol de enlace, b) rol de coordinación, c) rol de control, d)
rol estratégico, e) rol de mantenimiento, y f) rol de soporte.

En este artículo nos enfocaremos al rol estratégico del consejo con el propósito de
dar claridad a este tema, partiendo de los siguientes cuestionamientos: 1. ¿Hasta dónde
llega la responsabilidad del consejo de administración en el desarrollo de la estrategia? 2.
¿Cómo conciliar los intereses de los involucrados en la definición de la estrategia? 3. ¿Cuál
es la importancia y el rol del consejo en la estrategia corporativa?

Evolución del rol del consejo en la estrategia corporativa

Hace no mucho tiempo, los consejos de administración tenían una muy pequeña
participación en el desarrollo del proceso de establecimiento de la estrategia, así como en
la creación de los planes que la soportaran. Sin embargo, en los últimos años, los consejos
han tenido un papel más activo y se han involucrado más en el desarrollo y monitoreo de la

6
 estrategia corporativa. De hecho, hoy, las empresas que cuentan con una
adecuada definición de su modelo de gobierno corporativo, consideran la relación que se
tiene con la administración, misma que sirve para establecer conjuntamente el proceso
para desarrollar la estrategia corporativa. En este proceso, se incluye un entendimiento de
los respectivos roles en lo referente a la definición de la citada estrategia, así como las
acciones a seguir para crear valor en la organización en el largo plazo.

El fortalecimiento de la relación entre empleador y empleado es el papel estratégico

de un gerente de recursos humanos. Sin embargo, hay mucho más de lo que parece en este
quehacer. Los directores de recursos humanos formulan la estrategia laboral y determinan
los procesos funcionales necesarios para cumplir con las metas organizacionales. Su trabajo
requiere la experiencia como generalista de recursos humanos, lo que significa que debe
estar familiarizado con todas las disciplinas de su área.

Seguridad en el lugar de trabajo

La creación de un ambiente de trabajo libre de riesgos innecesarios es una función
estratégica de todos los gerentes de recursos humanos. El desarrollo estratégico de la
seguridad en el trabajo conlleva la gestión de riesgos y la mitigación de las pérdidas
potenciales por lesiones en el lugar de trabajo y muertes. El seguro de compensación por

7
 accidentes de trabajo es un área en la que un plan estratégico ayuda a bajar el
costo de la compañía para la cobertura de seguros. La reducción de los accidentes a través
de la capacitación de los empleados sobre el uso adecuado de la maquinaria compleja y el
equipo es una de las tareas funcionales asociadas con la creación de un entorno de trabajo
seguro.

Compensación y beneficios
La estructura de las compensaciones y beneficios del empleado determinan en parte
la reputación comercial de la empresa y su imagen. Además, las decisiones que los gerentes
de recursos humanos hacen con respecto a las escalas de sueldos y las prestaciones a los
empleados pueden afectar la satisfacción del empleado, así como la capacidad de la
organización para reclutar trabajadores cualificados. La evaluación del empleo, las
condiciones del mercado de trabajo, la escasez de mano de obra y las limitaciones
presupuestarias son factores que los directivos de RRHH consideran en un plan estratégico
de salarios y beneficios.

Además, incluye una estrategia para sopesar las opciones de un empleador entre la
satisfacción de sus empleados y el darle el gusto a los accionistas de la compañía. En
conformidad con la ley de reforma de la salud aprobada en 2010, los directores de recursos
humanos de las empresas con más de 50 empleados deben decidir entre ofrecer cobertura
de salud al grupo y el pago de multas, a partir de 2014.

Capacitación de los empleados

Un papel estratégico de los directores de recursos humanos con respecto a la
capacitación y el desarrollo de los empleados es el preparar la mano de obra para las
posiciones futuras de la empresa. Dentro del rol del director de recursos humanos está la
planificación de la sucesión, la promoción desde dentro de las políticas y el factor de
evaluación del desempeño. La capacitación y el desarrollo motivan a los empleados y, en
algunos casos, mejoran la retención de los empleados.

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Reclutamiento y selección
El reclutamiento y la selección de empleados son más que una parte dentro de las
relaciones laborales, son más bien una disciplina en sí misma. Por lo tanto, el papel
estratégico de un gerente de recursos humanos consiste en combinar elementos de las
relaciones laborales en la contratación del empleador y la estrategia de la selección. La
integración de los programas de reconocimiento a los asalariados en la promoción desde
dentro de las políticas es una forma efectiva de motivación para los empleados, ya que
combina las relaciones con los empleados y la contratación y selección de las áreas de
recursos humanos.

Relaciones con los empleados

Algunos directores de recursos humanos creen que el fortalecimiento de la relación
empleador-empleado se basa únicamente en el área de relaciones con los empleados que
establece el departamento de recursos humanos. Esto no es cierto. Sin embargo, las
relaciones de los empleados es una parte tan grande de todas las disciplinas -incluyendo los
salarios, las prestaciones, la seguridad, la formación y desarrollo de los empleados- que el
mantenimiento de un programa de relaciones con los empleados es un elemento
importante para la estrategia de recursos humanos. La implementación de un proceso de
investigación del lugar de trabajo y la aplicación de prácticas justas de empleo son dos
componentes de un programa de relaciones con los empleados. El papel estratégico de un
gerente de recursos humanos es determinar cómo identificar y resolver los problemas del

9
 lugar de trabajo, así como la mejor manera de atraer a un grupo diverso de
candidatos a través de la contratación y los procesos de selección.

1.3 Ventajas de la administración estratégica

La administración estratégica es la disciplina de negocios destinada a determinar la

dirección futura de la empresa y la creación de planes para lograr los objetivos de toda la
compañía. La planificación estratégica debe ocupar una parte del tiempo de todos los
propietarios de negocios, ya que se centra principalmente en el éxito y la competitividad de
una empresa en el futuro. Sin embargo, pueden existir inconvenientes para la
administración estratégica, por lo cual la comprensión de sus ventajas y desventajas puede
ayudarte a usarla prudentemente.

Nuevas oportunidades

Identificar y planear para buscar nuevas oportunidades es gran parte de la gestión

estratégica. Los planes para la creación de nuevos productos y mercados, o hacer las cosas
de una manera que los consumidores no conozcan, pueden llevar a una empresa a su
máximo potencial y permitirle asegurar una gran participación de mercado rápidamente.
Cuando los planes estratégicos salen bien, el tiempo de planificación habrá valido la pena.

Horizontes de Tiempo

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 La planificación estratégica generalmente se ocupa del éxito de la empresa a
largo plazo. Los objetivos, como la obtención de una buena reputación en el mercado o la
expansión internacional, necesitan tiempo para ser plenamente efectivos. La
administración estratégica significa siempre mirar hacia el futuro para anticipar las
necesidades de la empresa y sus clientes, lo que le puede ayudar a mantenerse a la
vanguardia de sus competidores.

Dedicación

Los ejecutivos y dueños de negocios pueden pasar una gran cantidad de tiempo en las
iniciativas de planificación estratégica. Siendo los miembros mejor pagados de una
organización, los directivos deben gestionar su tiempo con sabiduría, generando el mayor
valor posible para el negocio, tanto dentro como fuera de su horario laboral.

Adquisición e integración

La compra de empresas es una herramienta estratégica popular utilizada para las

estrategias de crecimiento. La compra o fusión con una empresa ya existente puede
aumentar la participación de mercado de tu empresa, aumentar la eficiencia operativa y
permitirá el acceso a talento y clientes adicionales. Cuando se hace bien, las adquisiciones
pueden ser operaciones de ganar-ganar-ganar para el comprador, el vendedor y los clientes.

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1.4 Desarrollo histórico de la administración estratégica

El estudio y surgimiento de la Administración Estratégica se produjo hace sólo algo más de

cuatro décadas y debe entenderse como parte del avance de la Administración Científica.
El presente artículo estudia el proceso identificado con de la Administración Estratégica,
tanto en sus conceptos iniciales, como en el devenir y dirección que esta disciplina ha
tomado. Sin pretender agotar la materia, incluye la identificación de las principales hitos en
su desarrollo, así como el aporte de investigadores y autores connotados en la materia,
modelos más aceptados y aplicados en la disciplina de la Estrategia Empresarial, y por
último se presentan los temas de mayor relevancia y principales tendencias y aportes a las

decisiones del equipo directivo, en la formulación e implementación de la Estrategia de una

empresa.

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13
 El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega
“strategos”, cuyo significado es “jefe de un ejército”, lo que equivale a hablar de
“comandante“ en la jerarquía militar, (Cleary, Th., 2003) y corresponde denominar así a
quien esté a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige, debidamente entrenadas
para lograr objetivos específicos. Este concepto se aplica en la Administración Estratégica
cuando se refiere a organizaciones empresariales, en el sentido de adaptar conjuntamente
recursos y capacidades de ellas a un entorno permanentemente variable, en el cual se
desempeña dicha organización. (Andrews, K. 1977).

En este mismo sentido se puede identificar un rango de tiempo pasado, en el cual

es posible visualizar el inicio, en forma sistematizada, de lo que se definiría posteriormente
como la disciplina de la Administración Estratégica. Así lo plantean diferentes autores y son
conceptos que pueden ser considerados y calificados como relativamente nuevos, si se
toma en cuenta que su aplicación se inicia prácticamente en la década de 1970, y luego de
producirse una serie de hechos y por circunstancias que tuvieron su origen en los años
posteriores a 1960 (Drucker, P, 1980); ellos fueron : el estancamiento en la economía
mundial después de un ciclo largo de crecimiento, post-segunda guerra mundial, que hizo
surgir un ambiente absolutamente más competitivo en los diferentes sectores industriales,
dado que la oferta de bienes en las principales economías superaba a la demanda en forma
permanente.

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 En este mismo orden de cosas, diversos autores diferencian la evolución de la
Administración Estratégica, identificando una primera etapa de inicios y avances entre los
años 1960 y 1990 (Hermida, J., Serra, R., Kastika, E., 1992 ). Ellos hacen ver que las ideas
sobre los conceptos de Estrategia pueden visualizarse como pertenecientes a dos áreas, las
que denominan “hard” y “soft”, perteneciendo a la primera área conceptos relativos a
problemas de mercado, competencia y también a los relacionados con las características
del medio que se enfrenta, como por ejemplo, de crecimiento, declinación, recesión, y
turbulencias. Como pertenecientes a la segunda área se mencionan temas relativos a la
participación y creatividad del equipo directivo, conducta de las personas, motivación hacia
logros y características propias de una empresa determinada.

EVOLUCIÓN Y METODOLOGÍAS.

La aplicación de la metodología de la Administración Estratégica, luego de su fase

introductoria en la Administración de Empresas, desarrolla procesos sistematizados que
permitan estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el análisis de las
capacidades internas de la organización. Lo anterior no resulta diferente, en forma
sustancial, de lo aplicado por la Administración desde sus inicios, como disciplina científica,
sino más bien se sistematizan procesos y fases, como para definir un balance entre lo que
pretende obtener una empresa y los recursos y capacidades con los que cuenta, de acuerdo
con los escenarios donde se realizará la acción empresarial.

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 El análisis del Medio Externo ha sido una de las fases en que el enfoque de
Administración Estratégica ha puesto más atención, por la relevancia de la información y
para complementar el estudio de las estrategias posibles y su posterior definición. Se
obtiene así un análisis que entrega antecedentes que permiten comprender el impacto de
determinadas variables en los resultados esperados de las empresas. La atención, como se
puede apreciar, recae en obtener información proveniente del medio externo que dilucida
la importancia de una serie de variables y su incidencia en la eficiencia económica que se
pretende alcanzar. (Buzzell, R. 1987).

Otra categoría que tiene especial relevancia y dedicación en el enfoque de

Estrategia, lo constituye lo relacionado con la estructura de la organización y su relación
existente con la Estrategia. A principios del estudio de la Dirección Estratégica se trataba de
aclarar la relación entre estos dos conceptos, existiendo una especie de dilema en cuanto a
si la Estrategia era función o dependía de la estructura, o era esta última la que se constituía
en una verdadera variable independiente.

Fue en los comienzos de la década de los años 1960, que prácticamente se definió
este tema de la relación entre Estrategia y estructura y luego de varios estudios, se concluye
que la estructura depende de la Estrategia (Chandler, A. 1962), en el sentido que la
Estrategia de una empresa no podrá tener éxito si no se cuenta con la estructura adecuada,
considerando en ésta todos los recursos y capacidades de la organización necesarios para
obtener los objetivos preestablecidos.

16
1.5 El proceso de administración estratégica

El proceso de administración estratégica está compuesto por ocho pasos que cubren la
planificación estratégica, su puesta en práctica o implementación y la evaluación. Aunque
los primeros seis pasos describen la planificación que debe darse, su puesta en práctica y
evaluación son igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fallar si la
gerencia no las realiza o evalúa de manera debida.

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1.- Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias

Cada organización necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a la

pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de estar en el negocio? Definir la misión de la organización
obliga a la gerencia a identificar el ámbito de sus productos o servicios con todo cuidado.
Estas declaraciones proporcionan claves sobre cuál es la razón de ser de estas
organizaciones. Cuando una compañía no logra definir su propósito y el ámbito de dicho
propósito, los resultados pueden ser desastrosos. Determinar el propósito o la razón de un
negocio es tan importante para las organizaciones no lucrativas como lo es para las
lucrativas.

También es importante que la gerencia identifique los objetivos y estrategias usados

actualmente. Los objetivos son la base de la planificación. Los objetivos de
una compañía proporcionan las metas de desempeño medibles que los trabajadores
buscan alcanzar. Conocer los objetivos actuales de la compañía da a los gerentes la base
para decidir si esos objetivos necesitan cambiarse o no. Por los mismos motivos, es
importante que los gerentes identifiquen las estrategias que se usan actualmente.

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2.- Análisis del entorno externo

En un artículo anterior referido al entorno organizacional, definimos el entorno externo

como una restricción básica sobre las acciones de un gerente. Analizar ese entorno es un
paso determinante en el proceso estratégico, dado que el entorno de
una organización define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una
estrategia exitosa será aquella que se ajuste bien al entorno.

Los gerentes de cada organización necesitan analizar su entorno. Tienen que saber, por
ejemplo, qué es lo que la competencia hace, que legislación podría afectar a la organización
y cuál es la disponibilidad de mano de obra en las localidades donde opera.

Este paso estará completo cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que ocurre
en su entorno y esté consciente de las tendencias importantes que pudieran afectar sus
operaciones.

3.- Identificación de oportunidades y amenazas

Después de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar qué ha aprendido en

términos de oportunidades que la organización pueda explotar y las amenazas que debe
enfrentar. Las oportunidades son factores externos del entorno positivos en tanto que
las amenazas son negativas.

Tenga en mente que el mismo entorno puede presentar en la misma industria

oportunidades para una organización y representar amenazas para otra debido a su
diferente administración de recursos.

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4.- Análisis de los recursos de la organización

Después de haber observado el exterior de la organización veamos ahora su interior. Esto

consiste en evaluar, por ejemplo, las habilidades y capacidades que tienen los empleados
de la organización; cuál es el flujo de efectivo de la empresa; cómo perciben los
consumidores a la organización y la calidad de sus productos o servicios, etc.

Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organización, sin importar su tamaño
o poder, está restringida de alguna manera por los recursos y habilidades de que dispone.

5.- Identificación de fortalezas y debilidades

El análisis del punto anterior debe llevar a una evaluación clara de los recursos internos
de la organización. También debe señalar las capacidades de la organización para
desempeñar actividades funcionales distintas. Cualquier actividad que la organización haga
bien o cualquier recurso del que dispone son conocidos como fortalezas.
Las debilidades son actividades que la organización no realiza bien o recursos que necesita
pero no dispone. SI cualquiera de estas capacidades o recursos organizacionales son
excepcionales o únicos, se les llama competencia distintiva de la organización. La gerencia
puede utilizar estas capacidades únicas para determinar las armas competitivas de la
organización.

20
 Comprender la cultura de la organización y sus fortalezas y debilidades es vital
para la gerencia en este paso, y con frecuencia ignorado. Específicamente, los gerentes
deben estar conscientes de que las culturas fuertes y débiles tienen efectos diferentes en
la estrategia, y que el contenido de una cultura tiene un efecto importante en la estrategia
elegida. Las culturas difieren en el grado en el que fomentan el asumir riesgos, explotar la
innovación y recompensar el desempeño. Dado que las elecciones estratégicas incluyen
dichos factores, los valores culturales influyen en la preferencia de la gerencia por ciertas
estrategias.

La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de los recursos internos
de la organización y de sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo.
Con frecuencia a esto se le llama Análisis FODA ya que reúne
las Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas de la organización con el fin de
identificar un nicho estratégico que la organización pueda explotar.

A la luz del análisis FODA, la gerencia también tiene oportunidad de evaluar su misión
actual y sus objetivos. Si hay necesidad de hacer cambios en la dirección general, es aquí
donde probablemente se origine. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estará lista
para empezar la formulación actual de estrategias.

6.- Formulación de estrategias

Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocio y funcional.

La formulación de estas estrategias viene después del proceso de toma de
decisiones. Específicamente, la gerencia necesita desarrollar y evaluar
opciones estratégicas, seleccionar luego estrategias que san compatibles a cada nivel y que
permitan que la organización capitalice mejor sus fortalezas y oportunidades del entorno.

21
 Este paso se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de
estrategias que darán a la organización una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia
también buscará posicionar a la organización de manera que pueda ganar una ventaja
relativa sobre sus rivales. Esto exige una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivas
que dictan las reglas de la competencia dentro de la industria de la organización. Los
gerentes de éxito elegirán estrategias que den a su organización la ventaja competitiva más
favorable; luego tratarán de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.

7.- Implementación de estrategias

El penúltimo paso en el proceso de administración estratégica es la puesta en práctica.

Una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica. Sin importar con cuánta
efectividad haya planificado sus estrategias una compañía, no podrá tener éxito si las
estrategias no son puestas en práctica como es debido.

Es probable que la gerencia tenga necesidad de reclutar, seleccionar, entrenar,

disciplinar, transferir, promover y hasta la posibilidad de tener que despedir empleados
para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. También, ya que cada vez
más organizaciones utilizan equipos de trabajo o la habilidad de generar y administrar
equipos efectivos es una parte importante de la puesta en práctica de la estrategia.

El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia de

éxito. También lo es un grupo de gerentes motivados de nivel medio y bajo que desarrollen
los planes específicos de la dirección general.

22
 8.- Evaluación de resultados

El paso final en el proceso de administración estratégica es la evaluación de resultados.

Consiste en evaluar qué tan efectivas han sido nuestras estrategias, y examinar qué ajustes
son necesarios realizar.

1.6 Fundamentos determinantes para la administración estratégica

Los fundamentos de la administración estratégica dependen de que los gerentes

adquieran una mejor comprensión tanto de la competencia como de los mercados, precios,
proveedores, distribuidores, gobiernos, acreedores, accionistas y clientes de todo el
mundo. El precio y la calidad de los productos y servicios de una empresa deben ser
competitivos a nivel mundial, no sólo a nivel local.

23
 Un segundo tema es que el comercio electrónico se ha convertido en una
herramienta esencial de la administración estratégica. Cada vez son más las empresas que
logran una ventaja competitiva al usar Internet para la venta y comunicación directas con
proveedores, clientes, acreedores, socios, accionistas y competidores, que podrían estar
dispersos por todo el mundo. El comercio electrónico permite a las empresas vender
productos, anunciarse, comprar suministros, evitar a los intermediarios, estar al tanto de
los inventarios, eliminar el papeleo y compartir información. En resumen, el comercio
electrónico permite reducir los gastos y las molestias que implican el tiempo, la distancia y
el espacio al hacer negocios, lo que se traduce en un mejor servicio al cliente, mayor
eficiencia, mejores productos y una mayor rentabilidad.

Internet ha cambiado la naturaleza y los fundamentos de la compra y venta en casi

todas las industrias. Ha transformado de manera radical la economía de las empresas en
todas las industrias a nivel mundial. La banda ancha, el comercio, los negocios y el correo
electrónicos se han convertido en parte integral de la vida diaria en todo el mundo. El
comercio electrónico de negocio a negocio es cinco veces más grande que el comercio
electrónico de consumo. El 74% de los estadounidenses piensan que Internet cambiará más
a la sociedad que el teléfono y la televisión juntos.1 En cada capítulo se incluye una sección
sobre la “Perspectiva del comercio electrónico” para ilustrar cómo esta forma de comercio
repercute en el proceso de la administración estratégica.

El tercer tema es que el ambiente se ha convertido en un importante asunto

estratégico. El calentamiento global, el bioterrorismo y la creciente contaminación sugieren
que tal vez no exista amenaza más grande para las empresas y la sociedad que la continua
explotación y aniquilación de nuestro entorno natural. Como señala Mark Starik, de la
Universidad George Washington: “Detener y revertir la destrucción y el deterioro ecológicos
a nivel mundial... es un asunto estratégico que requiere de atención inmediata y sustancial
por parte de todas las empresas y gerentes”.

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 CAPITULO 2. ANALISIS AMBIENTAL

Análisis ambiental

Antes de que una organización inicie la formulación de sus estrategias, debe analizar el
ambiente externo para identificar posibles oportunidades y amenazas y su ambiente
interno para detectar sus fortalezas y debilidades. El análisis ambiental es la vigilancia,
evaluación y difusión de información desde los ambientes externo e interno hasta el
personal clave de la corporación. Las empresas utilizan esta herramienta para evitar
sorpresas estratégicas y asegurar su salud a largo plazo. La investigación ha descubierto una
relación positiva entre el análisis ambiental y las utilidades. 2 Identificación de variables
ambientales externas Para llevar a cabo el análisis ambiental, los administradores
estratégicos deben primero estar conscientes de las diversas variables que existen en los
ambientes sociales y de tareas de una corporación. El ambiente social incluye las fuerzas
generales que no influyen directamente en las actividades de corto plazo de la organización,
pero que sí pueden influir, y con frecuencia lo hacen, en sus decisiones de largo plazo.

Son las siguientes:

• Fuerzas económicas que regulan el intercambio de materiales, dinero, energía e

información.

• Fuerzas tecnológicas que generan inventos para solucionar problemas.

• Fuerzas políticas y legales que asignan poder y emiten leyes y regulaciones restrictivas y
de protección.

• Fuerzas socioculturales que regulan los valores, las buenas costumbres y los hábitos de
la sociedad.

25
 El ambiente de tareas incluye los elementos o grupos que influyen
directamente en la corporación y que, a su vez, reciben la influencia de ésta. Esos factores
son gobiernos, comunidades locales, proveedores, competidores, clientes, acreedores,
empleados, sindicatos, grupos de interés especial y asociaciones comerciales. El ambiente
de tareas de una corporación es comúnmente la industria en la que opera.

La vigilancia del ambiente de una empresa incluye el análisis de todos los elementos
importantes que están presentes en el ambiente de tareas. Estos análisis adquieren la
forma de informes individuales que elaboran diversas personas en diferentes partes de la
empresa. Por ejemplo, en Procter & Gamble (P&G), el personal de cada equipo de gerencia
de marca trabaja con personal clave de los departamentos de ventas e investigación de
mercados para investigar y redactar cada trimestre un "informe de actividad competitiva"
sobre cada una de las categorías de productos en las que P&G compite. El personal de
compras también elabora informes similares con relación a los nuevos desarrollos que
surgen en las industrias que abastecen a P&G. Después, éstos y otros informes se resumen
y transmiten a la jerarquía corporativa para que la administración de alto nivel los use en la
toma de decisiones estratégicas. Si se reporta un nuevo desarrollo con relación a una
categoría específica de productos, la administración de alto nivel puede enviar memoranda
pidiendo personal de la organización que vigile y reporte los desarrollos que surjan en áreas
de productos relacionados. Los diferentes informes relacionados con estas actividades de
análisis, cuando se reducen a su esencia, sirven como una lista detallada de factores
estratégicos externos.

26
 Los factores estratégicos externos de una corporación son las tendencias
ambientales clave que tienen tanto una probabilidad media a alta de ocurrir como una
posibilidad media a alta de producir un efecto en la corporación. La matriz de prioridad de
situaciones se usa para ayudar a los administradores a decidir qué tendencias ambientales
deben ser simplemente detectadas (prioridad baja) y cuáles se deben analizar como
factores estratégicos (prioridad alta). Las tendencias ambientales que se consideran como
factores estratégicos de una corporación se clasifican posteriormente como oportunidades
y amenazas y se incluyen en la formulación de la estrategia.

27
 CAPITULO 3: ESTABLECIMIENTO DE UNA DIRECCION PARA LA ORGANIZACION

3.1 Fundamentos de la visión y misión de la organización

Hay dos conceptos fundamentales en el planeamiento estratégico de las empresas, sean

estas pequeñas, medianas o grandes: Visión y Misión estratégicas, que actualmente se
constituyen en los pilares sobre los cuales las modernas compañías basarán y conformarán
su estrategia empresarial, delimitarán sus metes y planearán sus objetivos al corto,
mediano y largo plazo.

El primer concepto: la Visión, tal como lo define Fleitman Jack en su obra “Negocios
Exitosos” (McGraw Hill, 2000) viene a ser “el camino al cual se dirige la empresa a largo
plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento
junto a las de competitividad”; el simple hecho de establecer con claridad lo que está
haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de
un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo
todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las
necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración
de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están
obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las
nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas
consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y
desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir

La visión estratégica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratégicos

futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa, con el propósito
de obtener elementos de juicio para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos
mediante el resguardo de su libertad de acción.

28
 En término generales, la visión estratégica se elabora mediante el diseño de
escenarios hipotéticos basados en la proyección de tendencias predominantes en la
situación contextual del actor o utilizando otras técnicas subsidiarias.

Características de la Visión.

Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización.

Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.
Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).
Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e
incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del
que hacer organizacional.

Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.

Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el

entorno la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.

Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia

la acción, dirección y éxito institucional.

Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo

que alcanza la visualización.

Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales
posibilidades.

29
 Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la
organización; así como por su público externo y grupos de referencia.

Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y
dinámica de cambio.

Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y

metafórico.

Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e
incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organización.

Por otro lado el segundo concepto: la misión es considerado por Philip Kotler y Gary
Armstrong (Marketing, 2004) como “un importante elemento de la planificación
estratégica” porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que
guiarán a la empresa u organización. Por su parte O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del
libro “Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante” (McGraw Hill, 2004), la misión
de una organización “es su propósito general”. Responde a la pregunta ¿qué se supone que
hace la organización?”; podría considerarse también que la misión “enuncia a que clientes
sirve, que necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una
declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la
organización”. Es importante considerar que en la actualidad, las empresas que se atienen
al concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje
las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen.

30
 La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones
importantes que toma el equipo gerencial. Su definición comprende los siguientes grandes
elementos:

Nuestro concepto como empresa.

Nuestra naturaleza.

Nuestra razón de existir.

Nuestros clientes potenciales.

Nuestros principios y valores.

Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones importantes por
parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés
en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe
desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a
determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran
mayores potenciales.

Atendiendo a estos conceptos puedo formular una definición de misión que será la que
se entiende de aplicación en el siguiente estudio: “La misión es el propósito general o razón
de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades
satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus
actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización
se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión de la
empresa; esta misión se transforma en el marco de referencia que orienta las

31
 acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y
futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas”.

Funciones de los objetivos organizacionales

a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía
para la etapa de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su
Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de
necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de
la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la
estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la
organización.

Características de los objetivos

 Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características
que reflejan su utilidad.
 Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el
año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan
objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan;
logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.

32
 Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que

no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par
aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte
de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no
deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
 Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
 Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por
objetivos).

Establecimiento de objetivos

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes
para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.

33
 Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de
prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su
importancia o urgencia.
Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan
definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a
que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos
se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

Tipos de objetivos

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin

ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el
táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
 Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente
más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de
largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos
se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para
definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
 Consolidación del patrimonio.
 Mejoramiento de la tecnología de punta.
 Crecimiento sostenido.
 Reducción de la cartera en mora.
 Integración con los socios y la sociedad
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la empresa.

34
  Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
 La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de
 Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al
objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son
los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su
propósito.
 Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un
año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la
empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad
dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro
de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir
con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado
en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

3.2 El proceso de fijación de una dirección organizativa

El desarrollo del «proceso de dirección» en una perspectiva general queda recogido

en la figura 2. En primer lugar hay que señalar que el mismo se inicia con la función de
predicción, a la vez que con la de información, como bucle de entrada y salida de toda
«acción directiva». En otras palabras, proyectando o extrapolando los datos o información
básica de forma que se «visione» lo que puede hacer la organización en el futuro
(pronóstico). Esta utilizará unos métodos normalmente de naturaleza cuantitativa (análisis
de datos), que le permitirá realizar las previsiones a corto y a medio plazo de las variables
económicas que explicarán las magnitudes económicas sobre las que se está formulando la
estimación correspondiente.

35
 _

Figura 2. El proceso de dirección de la empresa

Esta predicción y sus correspondientes previsiones permitirán definir y fijar los

objetivos que la empresa desea cumplir en el intervalo de tiempo de referencia de aquella,
o sobre el que la información disponible hace fiables las estimaciones. Planteados los
objetivos, es el momento de formular la estrategia y después las políticas que facilitan el
desarrollo de aquellas (sobre productos, sobre precios, sobre el personal, sobre las
relaciones públicas, etc.), de forma que se defina el camino y medios a seguir para que los
objetivos sean cumplidos. Esta elaboración de la estrategia define consecuentemente y en
sentido estricto, el inicio del «proceso administrativo», desde la planificación hasta el
control.

36
 En concreto, el «proceso» recoge las funciones clásicas, expuestas por
Fayol, y que responden a las fases lógicas de toda tarea directiva. Fases o funciones que en
una empresa de cierta dimensión son desempeñados de forma especializada por los
correspondientes «staffs directivos», pero que en una pyme o microempresa se llevan a
cabo por el empresario-propietario. Las mismas definen un conjunto de instrumentos o
conceptos fundamentales, que se proponen como las «7P» del Management, ya que son el
eje central por donde discurre su actuación, como se muestra en la figura 3.

Figura 3. Las «7P» del management

37
 Como ha sido indicado, la «planificación» representa la función que estudia
básicamente el establecimiento de los objetivos y metas, la cual puede ser estratégica o
convencional, dependiendo si en su proceso se incluye o no el análisis estratégico o
evaluación de las amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, así como,
la confirmación o revisión de la misión de la misma. Esta planificación parte de un
pronóstico o «predicción» (primera P del Management) y se instrumenta en un conjunto
de planes (segunda P del Management). Los cuales pueden presentar estas categorías:

38
CAPITULO 4. FORMULACION DE ESTRATEGIA

4.1 Formulación de estrategia a nivel empresarial

El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la

planificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y control de la
misma. Mientras la planificación estratégica abarca los cinco primeros pasos, hasta las
mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla bien al
implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes: 1.- Identificación de
la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización. 2.- Análisis del entorno. Este
trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la
empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen
un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el
entorno de la empresa. 3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué
recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que
constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores. 4.-
Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión
como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis
de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación
de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa
desarrolla su actividad. 5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia
adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la
empresa. 6.- Implantación de la estrategia. 7.- Control o evaluación de resultados. Se trata
de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados.

39
CAPITULO 5. EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

5.1 Análisis de cambio estratégico

Definición:

Es realizar un análisis para poder identificar los cambios que conlleva una nueva
estrategia, como es que pueden afectar tanto a la forma de trabajar como a los
colaboradores de una forma directa o indirecta.

El cambio estratégico se produce de arriba hacia abajo, los altos directivos deciden
la estrategia, planifican como se va a llevar a la práctica y después de alguna manera,
realizar los cambios necesarios.

A la hora de planificar la acción estratégica es necesario el análisis de los cambios

que la organización va a tener que sufrir como consecuencia de la implantación de la nueva
estrategia.

La resistencia al cambio se concreta con los siguientes hechos:

 Retroceso en el inicio del proceso de cambio.

 Retroceso inesperado que disminuyen la velocidad del proceso de cambio.
 Retraso que aumentan el costo inicialmente calculado.
 Intentos de sabotear el cambio o en integrarlo dentro de la confusión de otras
prioridades.

Un primer paso de gran utilidad en la ejecución de una estrategia consiste en determinar

claramente hasta que punto deberá cambiar la organización para implantar con éxito una
estrategia. Algunas estrategias requieren cambios mínimos en la realización ordinaria de los
negocios de la empresa.

40
 Los directivos tienen que tener en cuenta como pueden equilibrar los distintos
planteamientos para gestionar el cambio estratégica o en función de las circunstancias en
las que se encuentra, así como para intentar crear el tipo de contexto que promoverá el
cambio en la organización.

Las razones para poner en marcha un proceso de cambio planeado son:

 La amenaza que supone para la supervivencia de las organizaciones.

 Las oportunidades de proceso que ofrecen los cambios en el entorno
 La resistencia de la estructura a los cambios organizativos provocando una mayor
dificultad y retraso en la aplicación de los cambios.

KUT LEWIN (1940). Introduce dos ideas fundamentales:

a) Teoría del campo de fuerza: todo comportamiento es el resultado del equilibrio

entre las fuerzas de impulso y las de restricción. Los programas de cambio planeado
buscan eliminar o debilitar las fuerzas de restricción al cambio y crear o fortalecer
las fuerzas de impulso.
b) Modelo de Cambio: Proceso compuesto por tres etapas:
 Descongelar
 Designación del agente de cambio
 Descongelar.

41
Etapas

Para el desarrollo de un análisis es útil dividir el cambio estratégico en cinco etapas:

1) Estrategia estable: repite esencialmente la estrategia del periodo anterior de

planeación. Dado que esta elección no implica nuevas habilidades o tareas para una
ejecución exitosa es preciso realizar un seguimiento de las actividades.
2) Cambio rutinario de estrategia: introduce ajustes normales o con poca dificultad ya
previstos, en los métodos que utiliza la empresa para atraerse clientes.
3) Cambio limitado de estrategia: implica la oferta de nuevos productos para nuevos
mercados dentro de una misma clase.
4) Cambio radical de estrategia: trae consigo una variación importante para la
empresa. Esta clase de cambio puede ser necesaria cuando se lleva a cabo funciones
y adquisiciones entre compañías de una misma industria.
5) Redirección organizativa: suele aplicarse cuando se producen funciones o
adquisiciones de compañías pertenecientes a diferentes ramas de la industria.

5.2 Análisis y administración de la estructura organizativa

Las empresas utilizan diferentes estructuras organizativas para mejorar la comunicación,

la delegación de tareas y el control de los flujos de trabajo. La estructura de la organización
se suele representar en los organigramas como una serie de cuadros y líneas
interconectadas. Las cajas representan a los trabajadores y sus títulos. Las cajas en la parte
superior de la organización representan a los ejecutivos. Por lo tanto, los empleados de
menor rango caen más abajo en la tabla. Las cajas situadas a lo largo de las líneas
horizontales representan a los empleados en el mismo nivel jerárquico.

Identificación.

42
 La mayoría de las empresas más pequeñas utilizan una estructura organizativa horizontal
que está privada de múltiples niveles o escalones. Por el contrario, las grandes empresas
tienen estructuras organizativas más altas, ya que producen mayores ventas. Por lo tanto,
más personas tienen la obligación de realizar el trabajo. Sin embargo, es posible que las
organizaciones más pequeñas tengan estructuras de organización altas, sobre todo cuando
instituyen más títulos y pagan por los grados.

Tipos
Dos tipos de estructuras organizativas son estructuras funcionales y orientadas al cliente.
Las empresas que utilizan una estructura organizativa funcional dividen los departamentos
por funciones, tales como el marketing, la publicidad y contabilidad. Los ejecutivos, como
vicepresidentes de marketing y finanzas, por lo general informarán al presidente en una
estructura organizativa funcional. La administración informará a los vicepresidentes y los
gerentes reportarán a los directores. Los departamentos están organizados por el tipo de
cliente en una estructura organizativa orientada al cliente. Por ejemplo, una empresa
pequeña de electrónica puede tener departamentos separados para los consumidores,
clientes corporativos e institucionales, como los hospitales.

Ventajas
Cada tipo de estructura organizativa tiene sus ventajas inherentes. Una estructura
organizativa funcional agrupa a los empleados por su tipo de especialidad, haciendo un uso
eficiente de las habilidades de cada empleado, de acuerdo con ReferenceforBusiness.com.
Una estructura organizativa orientada al cliente sirve mejor a un tipo particular de cliente.
La estructura organizativa orientada al cliente permite a los empleados a ser más
especializados por tipo de cliente. Por ejemplo, algunos empleados pueden ser
consumidores de manejo más experimentados, mientras que otros pueden tener
experiencia en el sector corporativo o de empresa a empresa.

43
Desventajas
La coordinación del trabajo entre los diferentes departamentos puede ser un desafío en
las empresas que utilizan estructuras organizativas funcionales. La coordinación de
proyectos y tareas puede ser aún más confuso a medida que la empresa crece. La
duplicación de recursos es un inconveniente común de una estructura organizativa
orientada al cliente. Por ejemplo, una pequeña empresa de software puede emplear a los
gerentes de marketing para cada tipo de cliente. Los directores de marketing adicionales
probablemente harán subir los costos laborales.

Consideraciones
Algunas empresas utilizan una combinación de estructuras organizativas llamadas
estructuras híbridas o matriciales. Por ejemplo, un pequeño editor de Páginas Amarillas
puede utilizar estructuras organizativas funcionales y geográficas simultáneamente. La
división corporativa puede ser dividida en varias funciones, mientras que las ventas se
reparten entre las diferentes regiones. Las estructuras matriciales se utilizan a veces
temporalmente para proyectos especiales. Por ejemplo, un gerente de marketing, finanzas
y producto puede formar un equipo por un año para introducir un nuevo producto.

44
 CAPITULO 6. CONTROL ESTRATEGICO

6.1 Aplicación del control estratégico

Existen diferentes tipos de control que se pueden aplicar para garantizar el logro de
los objetivos y planes estratégicos de una organización y a su vez otorgar una seguridad
razonable sobre la información de la misma. En este editorial abordaremos el control
estratégico y de gestión.

El control en las organizaciones se ha convertido en una herramienta que brinda una

seguridad razonable de la continuidad del negocio y permite valorar si la empresa está
avanzando de forma satisfactoria hacia sus metas y objetivos. La implementación de un
sistema de control interno permite el acceso a información cuantitativa y cualitativa de la
organización para planificar procesos, ejecutarlos, evaluarlos y mejorarlos.

El control estratégico se estructura a partir de la planificación de políticas, objetivos

y planes de acción diseñados con el fin de satisfacer a los socios, clientes y usuarios de la
información en general. A continuación, nos adentraremos en la definición de estos tres
elementos:

Políticas: parámetros y lineamientos que determinan las orientaciones a largo plazo bajo
las que se deben regular la toma de decisiones en la organización o bajo las cuales debe
actuar un individuo involucrado directa o indirectamente en el objeto social de la misma.
Las políticas son establecidas por la administración de acuerdo a situaciones de carácter
político, económico, fiscal u otras que afecten a la organización.

Objetivos: son propósitos a largo plazo que deben medirse o cuantificarse de forma fiable
y congruente con el objeto social de la organización; a diferencia de las políticas, estos no
se basan en orientaciones y lineamientos, sino que definen concretamente los resultados
que desea obtener la compañía y hacia los cuales se deben enfocar los esfuerzos de sus
colaboradores.

45
 Planes de acción: son instrumentos que se componen de cifras, datos y
herramientas que sirven como apoyo para cumplir con los objetivos estratégicos de la
organización. Es el primer paso en la ejecución de las metas y a partir de estos se delimita
la manera en la que se ejecutarán los procesos conforme a las políticas y objetivos.

A través del control de gestión se busca un correcto funcionamiento de la organización y un

adecuado desarrollo de las funciones de los colaboradores. Asimismo, implementando
sistemas y mecanismos que apoyen esta gestión, se desea lograr el cumplimiento de los
objetivos y planes estratégicos.

Modelo de informe de gestión

En el desarrollo de dicho informe, se deberán incluir algunas consideraciones

fundamentales para el análisis de la gestión, de acuerdo con lo estipulado por el artículo 47
de la mencionada ley, como lo son: el análisis de los resultados de la entidad, los
acontecimientos importantes acaecidos después del cierre, la evolución previsible, entre
otros. Por tanto, en este modelo se incluirán algunos párrafos ilustrativos de estos
elementos que servirán de guía para la elaboración de su respectivo informe de gestión.

ANEXAR MODELO AL FINAL DEL DOCUMENTO

46
 El sistema de control interno debe tener una estructura funcional claramente
definida

Un sistema de control interno integrado, donde los niveles de dirección y la

administración de la entidad puedan dar cuenta de políticas, objetivos y estrategias a
cumplir en todos los niveles jerárquicos, facilita la aplicación de técnicas de dirección,
verificación y evaluación; por ello, la urgencia de superar este requerimiento, que una vez
instaurado podrá disminuir la posibilidad de equivocación en aspectos legalmente
establecidos de manera interna (manuales de la empresa) o externa (Leyes, decretos,
resoluciones, etc.).

El control interno no es un proceso en serie donde al terminar una labor se asciende

a otro punto más avanzado y en el que, por tanto, cada componente afecta directamente
al siguiente. Por el contrario, dicho sistema debe pensarse de una forma interactiva y
multidimensional, pues es evidente que sin importar cual sea el objeto misional de la
empresa o la distribución jerárquica que haya establecido, cada componente puede
influenciar a los otros, tanto en forma vertical como horizontal.

Por esta razón, se entiende que el sistema de control interno de cualquier

organización es en realidad una red de interacciones que busca que los objetivos de la
empresa se cumplan a cabalidad de la mejor forma y con índices de calidad lo más altos
posibles. La meta central es, sin duda, el autocontrol.

En su calidad de eje central y centro de coordinación, debe trabajar de la mano del

más alto órgano de administración de la empresa para el correcto establecimiento de los
propósitos y objetivos del sistema, las metas y propiedades de las acciones de control y las
orientaciones que guían el buen cumplimiento de las políticas establecidas; para tal fin,
enfoca su análisis en cuatro componentes:

47
Planeación: propende por la construcción de planes enmarcados en las políticas y objetivos
trazados por la administración, con miras al cumplimento de metas periódicas y la
construcción de los correspondientes indicadores.

Información: evalúa permanente el estado de los canales de comunicación y los datos

disponibles sobre novedades internas y externas, como actividades y condiciones o cambios
en el contexto en que se mueve la entidad.

Verificación: monitorea las actuaciones del personal con relación a los acontecimientos a
los que se enfrente la empresa, esto debe ser en tiempo real y es obligación de los
responsables de este componente la trasmisión de información sobre las deficiencias del
sistema.

Organizacional: en este componente la labor principal es el diseño de las normas, los

métodos y procedimientos que llevarán a cabo los miembros de la organización en el
desarrollo de sus funciones; para tal fin, los responsables deben atender a las normas
externas y a los lineamientos internos que la compañía ha trazado con anterioridad.

48
6.2 El proceso de control estratégico

Un proceso de control comporta el estudio de dos conceptos: la planificación y la

evaluación. La planificación se realiza a través de la elaboración de un presupuesto y la
evaluación a partir del cálculo y análisis de las desviaciones.

El proceso de planificación

La planificación conlleva un conjunto de acciones coordinadas que contribuyen a su

completa y adecuada realización. En primer lugar, el proceso de planificación requiere la
realización del análisis del entorno global y competitivo a partir del cual se elabora la
estrategia y la planificación a largo plazo y se determinan los objetivos específicos globales
y a largo plazo. En segundo lugar, es necesario lograr la suficiente vinculación entre la
planificación a largo y a corto plazo para favorecer el que la empresa y cada una de sus
unidades se oriente hacia el logro de los objetivos globales y a largo plazo. En tercer lugar,
la planificación se debe plasmar en la formulación de objetivos específicos para cada uno
de los diferentes centros de responsabilidad que conlleva la negociación con ellos para
llegar a un acuerdo y a un compromiso sobre los objetivos y los recursos asignados en la
confección del presupuesto anual de cada uno de los centros y consolidado de la empresa.

La elaboración de los presupuestos anuales se debe enmarcar dentro del proceso de

planificación global y a largo plazo de la empresa y, por consiguiente debe estar vinculado
con la estrategia y la estructura organizativa. La elaboración de los presupuestos se debe
realizar siguiendo un determinado proceso y normativa. En las grandes empresas suele
existir generalmente un comité responsable de la elaboración de los presupuestos. Durante
la elaboración de los mismos puede haber una mayor o menor participación. Una reducida
participación sin facilitar la intervención de los diferentes responsables y la negociación en
los objetivos que han de perseguir puede implicar una pérdida de motivación y de exactitud
del presupuesto. Además, es conveniente que se establezcan

49
objetivos que supongan un cierto grado de desafío pero que, igualmente, puedan ser
alcanzables.

La elaboración de los presupuestos comprende las siguientes fases:

a) Iniciación del proceso presupuestario.

Al iniciarse el proceso presupuestario es recomendable que la dirección desempeñe un

papel activo dado que es quien tiene una perspectiva más amplia de la propia organización
y del entorno. Además, el compromiso de la dirección en la realización del presupuesto
contribuye a legitimar el papel del sistema presupuestario y obliga a los diferentes
responsables a comprometerse en su preparación y desarrollo.

b) Elaboración del presupuesto por centros de responsabilidad.

La elaboración del presupuesto de cada centro por parte de su responsable se realizará

de acuerdo con los criterios que se han definido para su confección. Los responsables del
control deben facilitar a cada directivo la colaboración necesaria para la elaboración de los
presupuestos así como suministrar información sobre las variables que no son controlables
por un centro o que afectan a varios centros de responsabilidad. En función de estas
consideraciones, cada responsable debe elaborar el presupuesto de su centro que permite
alcanzar los objetivos específicos del departamento y globales de la empresa.

c) Negociación con cada centro de responsabilidad.

A partir de la confección del presupuesto de cada centro de responsabilidad, la dirección

y/o, si existe, el comité de presupuestos ha de revisar todos y cada uno de los distintos
presupuestos. En este proceso es habitual que se tengan que realizar varias revisiones del
presupuesto inicial para lograr su adecuación con los objetivos de la dirección.

d) Integración de los diferentes presupuestos por centros de responsabilidad.

50
 A partir de los diferentes presupuestos por centros de responsabilidad se debe
realizar la integración de los mismos con objeto de elaborar el presupuesto global de la
empresa. Para que el presupuesto sea un instrumento útil es necesario que sea coherente
con la estrategia de la empresa.

e) Aprobación del presupuesto integrado.

A partir de la elaboración del presupuesto integrado es necesaria su aprobación. La

aprobación del presupuesto puede hacerse de la dirección, de la casa matriz o del consejo
de administración, según las características específicas de cada empresa.

f) Revisión del presupuesto.

Es frecuente que, una vez aprobado el presupuesto y durante el ejercicio, se produzcan

circunstancias que puedan modificar más o menos sustancialmente las características que
han servido para la realización del presupuesto inicial. Sin embargo, sólo si son razones
estructurales importantes es conveniente la revisión del mismo, cambios inesperados en el
entorno, cambios en alguna actividad importante, cambios en los estándares, etc. Dada la
complejidad administrativa y la desorientación que puede suponer la revisión de los
presupuestos iniciales durante el ejercicio, es recomendable no hacer modificaciones en
aquéllos, puesto que si los cambios no son realmente muy significativos el propio sistema
presupuestario contempla, mediante la utilización de presupuestos flexibles, la realización
de ajustes a posteriori de los presupuestos iniciales sin tener que modificar éstos.

51
 El proceso de evaluación

Inicialmente se ha establecido unos objetivos y un presupuesto. Durante un

determinado período se habrán producido unos resultados reales que implicarán unas
variaciones favorables o desfavorables respecto a los objetivos y el presupuesto inicial y que
pueden implicar una adecuada o inadecuada actuación. La cuestión que se plantea es cómo
evaluar estas desviaciones. De igual forma que en el proceso de elaboración del
presupuesto, el análisis de las desviaciones debe estar vinculado con la estrategia de la
empresa y la política específica de cada centro.

Para que la comparación y análisis de los resultados preestablecidos con los obtenidos
pueda ser válida, además de oportuna en el tiempo, es necesario tener en cuenta que: los
objetivos que se han determinado inicialmente deben seguir siendo realistas. Esto se puede
conseguir en mayor medida cuando en el proceso de elaboración de los presupuestos se
utiliza un presupuesto flexible en función de varios niveles de actividad y se ha realizado
una adecuada planificación de las variables del entorno y de la organización y se ha
involucrado a los diferentes responsables en aquéllos, también hay que tener en cuenta
que la información debe ser objetiva y que la interpretación de la información se realice de
forma flexible considerando las circunstancias favorables o desfavorables que han podido
influir en la actuación de cada unidad pues puede suceder que haya desviaciones que se
han producido como consecuencia de las decisiones o acciones de otros centros o de
cambios imprevisibles en el entorno.

Por último, también hay que tener en cuenta que la evaluación debe distinguir entre las
diferencias en las previsiones, que cuando se deben a factores ajenos al centro, en principio,
no le serían imputables, y la desviación en el cumplimiento de los objetivos cuando
corresponden a factores que son controlables, también ha de permitir, la evaluación,
analizar y determinar las causas de los resultados obtenidos con el objeto de permitir tomar
las necesarias acciones correctivas y ha de contribuir a reflexionar sobre los criterios de
partida que han guiado la confección del presupuesto.

52
 Es importante señalar que cuando se trata de evaluar la actuación de un
determinado centro de responsabilidad deben considerarse únicamente aquellas variables
que son directamente controlables por dicho centro, aunque cuando no hay una completa
descentralización, no siempre es fácil discernir entre los conceptos que son controlables por
un centro o por otro porque suelen producirse interdependencias. Así hay centros cuyo
resultado depende de decisiones tomadas en otros centros o puede ser afectado por ellas.
Por ejemplo, una determinada programación de la producción puede ser buena si es la
adecuada para seguir el ritmo deseado por el departamento comercial pero el
cumplimiento de los objetivos del departamento de producción depende del
funcionamiento del departamento comercial.

La vinculación del sistema de control con la estrategia y con la estructura organizativa

El sistema de control debe estar estrechamente relacionado con el proceso estratégico

tanto con la formulación de alternativas estratégicas como con el posterior proceso de
control de la implantación de éstas para facilitar la congruencia de la actuación de la
dirección y de los diferentes centros con los objetivos globales. Por un lado, la adaptación
de los sistemas contables a las necesidades de información estratégica de la dirección que
se requieren para la formulación de la estrategia y para su control a posteriori puede
facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes alternativas
estratégicas. Con la estrategia a largo plazo se asegura que los diferentes centros de
responsabilidad puedan alcanzar sus objetivos particulares de forma coherente con los
objetivos globales. Existen dos requisitos que hay que cumplir en el sistema de control
utilizado para acomodarlo a la estrategia:

53
 Adaptación del sistema de información a las necesidades de información
estratégica. Efectivamente, los sistemas de control deben facilitar información para evaluar
la validez a priori de una estrategia así como la adecuación de su implantación. Esto implica
que es un importante instrumento de aprendizaje al hacer explícito tanto la estrategia y los
objetivos como las razones que han incidido en su eficacia. Sin embargo, la realidad es que
las empresas no utilizan demasiado la información contable en la formulación de la
estrategia y en el control estratégico y se prefiere información cualitativa tanto interna
como externa. Ello se debe en gran parte a que la información contable no está presentada
para facilitar la formulación de la estrategia. La información contable tradicional presenta
algunas deficiencias para ser utilizada en el proceso estratégico debido a los siguientes
aspectos:

Está orientada al corto plazo y al análisis del pasado sin facilitar la toma de decisiones
a largo plazo o el control a posteriori de la estrategia.

- Se limita a suministrar información financiera y, en general, cuantitativa y se dispone de

limitada información cualitativa.

- Se centra en la situación interna de la empresa con una limitada consideración del entorno
competitivo.

- Tiene unos procedimientos que pueden ser en bastantes casos burocráticos y rutinarios
orientados al registro contable de los costes y de sus imputaciones a los productos que
frenan su utilización en decisiones estratégicas y promueven un comportamiento poco
flexible y creativo.

54
 Como consecuencia de estas deficiencias, para que la información contable
contribuya al proceso estratégico es necesario diseñar sistemas de control orientados al
largo plazo facilitando las decisiones estratégicas y su control a posteriori. Es necesario
separar la información correspondiente a la estrategia, a proyectos de inversión y a las
decisiones estratégicas respecto a la información consolidada de la explotación normal de
la empresa. Por otra parte, la información debe otorgar un mayor énfasis en el futuro, esto
puede conseguirse utilizando modelos de simulación; también es necesario que presenten
información financiera y, especialmente, no financiera tanto cuantitativa como cualitativa,
también es conveniente considerar los aspectos estratégicos para preparar información que
facilite ganar ventajas competitivas; también es necesario que reduzcan la burocracia y
formalización y estimulen la flexibilidad para adecuar la información a cada tipo de
necesidad de decisión y la creatividad para hacer frente a la ambigüedad de las decisiones
estratégicas y, por último, es necesario que presenten información interna y externa, con
una mayor consideración del entorno competitivo.

Por otra parte, el diseño del sistema de control debe realizarse en función del tipo
de estrategia al que se orienta la empresa. Así, por ejemplo, una estrategia orientada a una
expansión de ventas mediante la estrategia centrada en el liderazgo en costes exigirá un
mayor énfasis en el control de los costes que el que requeriría una empresa que persigue la
estrategia de diferenciación de productos. Este segundo caso es el que puede hacer
referencia a empresas de alta tecnología, moda, diseño, etc. Así la contabilidad se diseñará
y utilizará con criterios diferentes según las características de la estrategia empresarial.

55
 Sistema de control

Vinculación del proceso de control presupuestario (corto plazo) con la estrategia

(largo plazo). La planificación financiera anual debe estar integrada con la estrategia a largo
plazo de la empresa. Esto permite que los presupuestos anuales sean un reflejo de aquélla
y permitan orientar tanto la actuación de los centros de responsabilidad no sólo con
criterios a corto sino también a largo plazo como la evaluación de la actuación de los
diferentes responsables

En cuanto a la vinculación del sistema de control con la estructura organizativa. La

empresa para lograr los diferentes objetivos que se propone, debe tener una estructura
organizativa que facilite la realización de las diferentes actividades que constituyen su
proceso interno. La definición y clarificación de la estructura organizativa es básica para
poder diseñar el sistema de control y tiene profundas implicaciones en éste. Cuanto mayor
es la incertidumbre o más compleja es la actividad mayor es la discreción y más difícil es la
formalización mediante procedimientos. Ello explica las diferencias entre los sistemas de
control que utilizan las empresas. Cuanto mayor es la descentralización, más difícil y costoso
es ejercer el control, el sistema de control suele ser más sofisticado y formalizado, con
predominio de controles financieros y orientados, a la actuación de cada responsable.

El tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control según

la empresa adopte una estructura. Por ejemplo, en una estructura funcional, suele
predominar un control de carácter burocrático y orientado a la eficiencia. En una estructura
divisional, debido a su mayor descentralización y a su orientación al mercado, suele
predominar un control por resultados con énfasis en los indicadores de eficacia. Y en una
estructura matricial se suele producir una combinación entre un control por resultados y un
control ad-hoc, cultural debido a la complejidad de las actividades de cada centro.

CAPITULO 7: ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES

7.1. La creciente importancia de la administración internacional.

56
 ¿Qué es la administración internacional?

Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas, mercancías

y dinero, con el propósito de definir una mejor administración en situaciones que implican
el cruce de fronteras nacionales. Es el estudio de las operaciones de las empresas
internacionales en países anfitriones.

VENTAJAS DE LASMULTINACIONALES

 Pueden aprovechar oportunidades de empresas en países muy distintos.

 Puede recaudar dinero para sus operaciones en todo el mundo.
 Se beneficia al ser capaz de establecer instalaciones de producción en países donde
sus productos pueden elaborarse con mayor efectividad de costos eficiencia.

ALIANZAS ENTRE PAISES YBLOQUES ECONOMICOS

 UNION EUROPEA.
 TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMERICA DEL NORTE (TLCAN)
 ASOCIACION DE NACIONES DEL SURESTE ASIATICO (ASEAN)
 MERCOSUR

UNION EUROPEA (UE La UE es una asociación económica y política singular de 27 países

europeos que, juntos, abarcan gran parte del continente. Inicio en 1993. Uno de los
principales objetivos de la UE es promover los derechos humanos en su interior y en todo
el mundo. El mercado único es el principal motor económico de la UE y hace que la mayoría
de las mercancías, servicios, personas y capital puedan circular libremente.

TRATADO DE LIBRECOMERCIO DE AMERICA DELNORTE (TLCAN) Entro en vigor en 1994.

Contiene acuerdos con estados unidos, canada y mexico. El comercio entre esos países se

57
 ha incrementado enormemente. Objetivos eliminar barreras comerciales facilitar
los movimientos entre fronteras de bienes y servicios, etc.

ASOCIACION DE NACIONESDEL SURESTE ASIATICO (ASEAN) Indonesia, Malasia, Filipinas,

Singapur, Tailandia, Brunéi, Vietnam, Laos, Birmania, Camboya. Los principales objetivos de
la ASEAN son: acelerar el crecimiento económico y fomentar la paz y la estabilidad
regionales.

MERCOSUR Argentina, Brasil, Paraguay y Venezuela. Tiene como países asociados a Bolivia,
Chile, Colombia, Perú, y Ecuador. Fue creado el 26 de marzo de 1991.

Como se puede apreciar la creciente importancia de la administración internacional,

busca consolidar asociaciones que permitan competir con grandes mercados, y fomenta la
participación en igualdad de condiciones de cada uno de sus integrantes. Esta unión,
participativa e inclusiva, ha permitido el desarrollo de negocios exportadores, en niveles
nunca antes vistos, con las salvaguardas necesarias para equilibrar la balanza en el mercado,
para exportadores e importadores.

7.2. La administración estratégica en el ámbito internacional.

Es el proceso de hacer negocio todo el mundo, por lo que las decisiones estratégicas
se toman en función de la rentabilidad global de la empresa y no a partir de comparaciones
internacionales. Una estrategia global busca cubrir las necesidades de los clientes en todo
el mundo con valor más alto y costa bajo. Esto no pudo existir traslada la producción a países
de costo de mano de obra o recursos naturales ubica, los centros de inversión e ingeniería
completa en los lugares en los que se pueden encontrar.

58
 Una estrategia global consiste en diseñar producir y comercializar productos
teniendo en mente las necesidades globales de vez de considerar ciertos países. Una
estrategia global integra las acciones contra los competidores en el plano mundial.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES

Las empresas tienen numerosas razones para formular e implementar estrategias

que inicien continua mente o expandan a su participación comercial en distintos países.
Quizás la mayor ventaja sea que las empresas pueden ganar nuevos clientes para sus
productos y servicios y así incrementar sus ingresos. El crecimiento en los ingresos y
utilidades es un objetivo organización común y es, a menudo, lo que los accionistas buscan,
ya que es un indicador del éxito organizacional.

Las ventajas potenciales de iniciar, continuar y expandir operaciones internacionales

son las siguientes:

1. Las empresas pueden aumentar la base de clientes para sus productos.

2. Las operaciones internacionales pueden absorber el exceso de capacidad, reducir los

costos unitarios y distribuir los riesgos económicos.

3. Las operaciones en el extranjero o la competencia puede ser menos intensa que en el

mercado internacional.

4. Es probable que no hayan competidores en los mercados de extranjeros o la

competencia para que el mercado nacional.

5. A través de las operaciones internacionales se pueden obtener alcances reducidos.

59
 6. Las empresas conjuntas permiten a las empresas la tecnología y cultura.

7. Se pueden lograr economías de escala a partir de las operaciones en los mercados

globales.

8. El poder y el prestigio de una firma en los mercados nacionales pueden multiplicarse si

la compañía compite en el mercado global.

60
 ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

Para incursionar en los mercados extranjeros la empresa puede optar por diversos
tipos de estrategias. Cada estrategia de internacionalización posee características propias y
ofrece usos que se analizan, se seleccionan y se ajustan a las opciones más favorables que
obedece lógicamente a los requerimientos de la empresa. Para Thompson y Strickland
(2004, p. 201) la globalización de la economía mundial es una condición del mercado que
exige estrategias ofensivas audaces para conseguir en él nuevas posiciones y estrategias
defensivas potentes que protejan las ya ganadas.

Dimensiones claves de la estrategia de internacionalización

Las dimensiones claves de la estrategia de internacionalización se convierten en sus

elementos configuradores. Para Jarillo (1992), toda empresa que opera en más de un
mercado tiene que tomar decisiones a lo largo de dos dimensiones claves: la localización
de las actividades de la empresa en el mundo y el grado de coordinación de esas actividades.
La localización de las actividades16 de la empresa en el mundo17. Definir la localización de
las actividades reduce los márgenes de error y facilita la formulación de un conector
estratégico que articule todos los elementos de la internacionalización evitando los altos
costes que implica esa clase de proyectos. Por otro lado, el grado de coordinación de esas
actividades determina hasta qué punto la empresa funciona como un todo, o más bien
como una serie de empresas nacionales semiindependientes.

61
 Elección de estrategias de internacionalización

Para hacer una óptima elección de estrategias de internacionalización se requiere

una dirección que sepa tanto interpretar las condiciones y la posición de la empresa dentro
del contexto global como poseer grandes capacidades de liderazgo, poder de decisión y
responsabilidad sobre los resultados. Uno de los principales dilemas de las organizaciones
al salir a mercados extranjeros es decidir si les conviene adecuar sus ofertas a cada mercado
para que armonicen con la satisfacción, gustos y particularidades de los consumidores
locales, u ofrecer un producto estandarizado en todo el mundo (Thompson & Strickland,
2004). La empresa puede optar por los siguientes tipos de estrategias:

• Estrategia internacional. Este tipo de estrategia cambia el enfoque estratégico de la

empresa de un país a otro, de conformidad con las condiciones locales y los diferentes
gustos y preferencias de los compradores. El proceso de ajuste de los productos a cada país
le implica a la empresa elevar los costos de producción y de mercadeo. La estrategia
internacional es utilizada cuando se derivan enormes diferencias en las condiciones
culturales, económicas, políticas y competitivas de los diferentes países. La empresa diseña
su enfoque estratégico para adaptarlo a la situación del mercado de cada país anfitrión.

La estrategia internacional presenta dos tipos: 1) la estrategia multinacional, que se

centra en cada país y se basa en la habilidad de la empresa en diferenciar sus productos
para satisfacer sus necesidades locales y responder a diversos intereses nacionales (Jarillo,
1992). Se sigue modificando el enfoque estratégico de la compañía de un país a otro, de
conformidad con las condiciones locales y los diferentes gustos y preferencias de los
compradores (Thompson & Strickland, 2004).

62
 2) La estrategia trasnacional, que consiste en la coordinación de las operaciones
nacionales en todos los países para capturar economías de pensamiento & gestión, 28.
Universidad del Norte, 171-195, 2010 187 La globalización y el crecimiento empresarial a
través de estrategias de internacionalización escala, al mismo tiempo que mantiene la
habilidad de responder a los intereses y preferencias nacionales.

• Estrategia global. Con este tipo de estrategia el enfoque estratégico competitivo utilizado
es igual en todos los mercados donde la compañía tiene presencia, pero con una orientación
especial hacia las estrategias genéricas. La estrategia global está orientada al mercado
mundial, busca una ventaja competitiva al capitalizar las economías asociadas con el diseño
de productos estandarizados, producción en escala global y control centralizado de las
operaciones mundiales.

63
 CONCLUSION

El desarrollo del presente trabajo, viene a complementar conceptos tratados en

clases, referidos a Dirección Estratégica, sus campos de acción y como se aplican.

Entrega una visión más amplia, y detallada de los procesos involucrados en cada
etapa de esta importante herramienta decisional. Determinando objetivos de largo plazo,
como la adopción de líneas de acción y la asignación de recursos, para alcanzarlos.

64
 BIBLIOGRAFIA

“Conceptos de administración estratégica”, decimoprimera edición, Fred R. Davis

http://es.slideshare.net

www.cuidatudinero.com

www.iGestion 2.0

http://www2.udec.cl/~rea/REVISTA%20PDF/Rev64/art3rea64.pdf

http://recursosbiblio.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/04.pdf

http://empresayeconomia.republica.com

http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-
organizacionales.shtml#ixzz5Fs66aKdg

https://blogs.udima.es

http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-3.pdf

http://www.academia.edu/32251209/Analisis_de_cambio_estrategico.

https://pyme.lavoztx.com/anlisis-de-la-estructura-organizacional-8746.html

https://actualicese.com/actualidad/2017/11/17/control-estrategico-y-de-gestion-en-las-
organizaciones/

http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/7/Control%20estrat%C3%A9gico%2
0%28Parte%20quinta%29.pdf

https://es.slideshare.net/ilianaportega/administracion-internacional-y-corporaciones-
multinacionales

http://marlensitarm.blogspot.cl/2013/06/54-globalizacion-y-administracion.html

ANEXO “MODELO DE INFORME DE GESTION”

65
 Modelo de informe de gestión1

Ciudad y fecha

Sres.:

JUNTA DE SOCIOS O ASAMBLEA GENERAL (Depende quien sea el máximo órgano social)

(Nombre de la entidad)

Ciudad

A. (Saludo Inicial o Introducción)

Dando cumplimiento a los estatutos de la sociedad y de conformidad con las normas legales
vigentes (los artículos 46 y 47 de la Ley 222 de 1995 y la Ley 603 de 2000), presento a la
Asamblea General de Accionistas/Junta de socios el Informe de Gestión en donde se
describen las actividades más relevantes ejecutadas durante el año 20__.

(A continuación, se narra la evolución de los negocios y la situación de la sociedad y

situación de los resultados, incluyendo, si es procedente, los informes de las cuentas
anuales)

ANÁLISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS Y EL BALANCE GENERAL

1 Este modelo servirá como guía básica de lo que puede ser un tipo de informe de gestión;
su uso no nos responsabiliza de lo que se redacte con base en él.

Este informe contendrá múltiples consideraciones y recomendaciones a través de párrafos

guía. Lo aquí expuesto no deberá ser definitivo ni vinculante con la elaboración del informe
de gestión que se elabore y se deberán analizar a la luz de este, en tanto que lo aquí
contenido, puede ser utilizado. De igual forma, se deben agregar todas las situaciones que
de la operación de la entidad se desprendan.

66
 Por el año 20__ el sector de ______ (se describe brevemente el sector del objeto
social en el que la entidad se desarrolla y si sucedieron hechos que inciden directamente en
los resultados de la gestión)

(El siguiente párrafo es un ejemplo en caso que la empresa haya tenido buenos resultados)

“Los ingresos totales para el año 20__ fueron de $XX.XXX.XXX de pesos, y, representaron
un incremento del __% con relación al año anterior, lo que indica una buena gestión,
relacionada principalmente con una mejora en el área comercial. Los costos del mismo
período se incrementaron un __%, ya que aumentó la compra de materia prima principal
importada para producción, relacionada directamente con el aumento de las ventas; pero
la misma fue exonerada del pago del arancel. Con esto se denota de forma directa una
mejora en la utilidad bruta como en la operacional. Los ingresos y gastos no operacionales
se mantuvieron estables frente al período pasado.

En cuanto a los activos fijos, estos mostraron un incremento considerable, ya que se

adquirió bajo la modalidad de leasing financiero una bodega que se utiliza actualmente para
guardar el producto terminado.

(De este modo, se van describiendo, si es necesario, las situaciones por área de la empresa)

ÁREA COMERCIAL/ ÁREA ADMINISTRATIVA / SALUD OCUPACIONAL /

INFORMACIÓN ADICIONAL:

67
 B. Los acontecimientos importantes acaecidos después del ejercicio.

“Entre enero y marzo del 20__, se inauguraron __ nuevos puntos de venta, lo que significó
un aumento del __% con relación al total del año pasado, redundando en la contratación
de __ nuevos empleados”

(Así se deben describir los hechos importantes desde el cierre del ejercicio a la fecha del
informe. Referirse a: adquisición de nuevos créditos, capitalizaciones, compra o venta de
activos, entre otros)

C. Indicará la evolución previsible de la sociedad.

“Con la apertura de los nuevos puntos de venta, se presume un aumento en las ventas de
al menos un __%. Por efectos de la reforma tributaria esto impactará de manera
positiva/negativa a la entidad, principalmente en lo relacionado con _____________.”

(Se debe definir cómo va a operar la compañía el año presente de acuerdo a los
acontecimientos o proyecciones del año en curso)

D. Se deben detallar las operaciones celebradas con los socios o accionistas y con los
administradores.

68
 “Por el año 20__ no se realizaron prestamos o negocios por parte de los accionistas
a la compañía, ni de la misma a los accionistas, socios o administradores”.

E. Se debe hacer conocer el estado de cumplimiento de las normas sobre propiedad

intelectual y derechos de autor por parte de la sociedad.

“A la fecha, con relación a la propiedad intelectual, a los derechos de autor, a las licencias
necesarias para el funcionamiento de la compañía, así como las obligaciones laborales y
pago de seguridad social se encuentran al día”.

F. Se deberá aplicar lo exigido por la Ley 1676 de 2013

“En cumplimiento de lo indicado en el artículo 87 de la Ley 1676 de agosto 20 de 2013, la

organización no obstaculizó a los proveedores, en su intención de realizar alguna operación
de factoring con las facturas de venta que ellos expidieron a la Sociedad durante el período.”

69