TESIS

“LA INCIDENCIA DEL CLIMA LABORAL DESFAVORABLE EN EL

DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES DE RÉGIMEN CIVIL DE LA
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA MUNICIPAL DE
MOVILIDAD Y OBRAS PÚBLICAS”

PRIMERA PARTE

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

Éste trabajo de investigación está basado en el desarrollo del Talento Humano

en la empresa, con un enfoque destacado en el Clima Laboral.

El Clima Laboral es de suma trascendencia en una organización y puede

convertirse en un vínculo o una barrera para el correcto funcionamiento y
desarrollo de la misma, además de ser un factor que tiene influencia en el
comportamiento de quienes la integran, por lo tanto su conocimiento
proporciona un aprendizaje acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios
planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfacción, como
en la estructura organizacional.

Partimos de la hipótesis de que un mejoramiento del Clima Laboral por

iniciativa y acciones de la empresa, mejorará el desempeño de la organización,
manejo del Talento humano, como también brindara mayores oportunidades
para que las personas hagan de su trabajo una ocasión de crecimiento y
desarrollo.

Para tal fin se hace conocer las percepciones y motivaciones del individuo
frente a su trabajo, para determinar luego la satisfacción de los mismos y su
incidencia en el clima laboral y cómo esto deriva en situaciones de conflicto,

1
bajas en la productividad, bajo rendimiento, rotación, ausentismos, estrés, entre
otros.

La metodología utilizada en la investigación se basa en una búsqueda

bibliográfica y en una intervención de campo en la Empresa Municipal de
Movilidad y Obras Públicas, específicamente en la Unidad de Recursos
Humanos, esto se lo hará a través de un cuestionario cuantitativo a los
empleados de la misma y entrevistas personales a los distintos Jefes de las
Áreas.

Los primeros capítulos se dedican a una compilación teórica de los conceptos

que serán de utilidad para luego abordar la parte práctica.

El Capítulo primero hace referencia a la Empresa Municipal de Movilidad y

Obras Públicas, sus antecedentes y marco teórico institucional, describiendo su
actividad e importancia dentro del Distrito Metropolitano de Quito.

En el Capítulo segundo se realiza un concepto de Organización, sus

características y tipos, resaltando la importancia del área de Talento Humano
dentro de cualquier organización. Se desarrolla el concepto de Cultura
Organizacional como así también la emergencia de conflictos dentro de las
organizaciones.

Cabe aclarar, que debido a la situación económico-político-social que atraviesa

actualmente nuestro país, vemos que las empresas también están involucradas
en ésta crisis, padeciendo las consecuencias que ello implica y viviendo, día a
día, un Clima Laboral de desmotivación y tensión. Por ello, cualquier estudio
que se realice en estos momentos, va a estar influido por ésta situación.

2
CAPÍTULO 1
EMPRESA MUNICIPAL DE MOVILIDAD Y OBRAS PÚBLICAS

1.1. ANTECEDENTES

La Empresa Metropolitana de Obras Públicas, se crea mediante Ordenanza

Municipal 3074 del 2 de mayo de1994 suscrita por el señor Alcalde del Distrito
Metropolitano de Quito, en esa fecha empieza a funcionar la EMOP-Q, con
personal que formaba parte del Municipio en ese entonces.

En mayo del 2008 la Empresa Metropolitana de Obras Publicas se fusionó con

la Empresa Municipal de Servicios de Transporte ( EMSAT ) y la Dirección
Municipal de Transporte ( DMT ), formando una nueva institución de nombre
EMMOP-Q ahondando más el problema, produciéndose cambios inclusive en
el Organigrama Estructural de la Empresa.

1.2. MARCO TEÓRICO INSTITUCIONAL

La Empresa Municipal de Movilidad y Obras Públicas - EMMOP-Q - tiene por

responsabilidad el desarrollo y mantenimiento de la infraestructura de la obra
pública y de movilidad del Distrito Metropolitano de Quito, para responder al
crecimiento territorial y la demanda de la comunidad.

La Empresa cuenta con personería jurídica, autonomía administrativa y

patrimonial; está regida por las disposiciones de la Ley de Régimen Municipal,
la Ley para el Distrito Metropolitano de Quito y las demás aplicables a las
Empresas Municipales.

El ámbito de competencia de la Empresa Municipal de Movilidad y Obras

Públicas, se circunscribe a los límites del territorio del Distrito Metropolitano de
Quito, en los aspectos de:

3
Infraestructura vial

• Infraestructura de salud.
• Obras civiles del Camal Metropolitano y otras instalaciones de desposte.
• Repavimentación en la ciudad y las parroquias.
• Sistema de accesibilidad y movilidad de transporte público.
• Sistema de áreas verdes y espacios públicos de esparcimiento,
recreación y deporte.
• Mejoramiento de la imagen urbana y protección del paisaje.
• Sistemas de parques del casco urbano y de las parroquias rurales.
• Sistema de Habilitaciones de circulación para el trasporte público.

Para la EMMOP-Q es importante mantener e intensificar el aporte de la

ciudadanía en los criterios de definición y ubicación de las obras públicas tanto
en los sectores urbanos como en rurales del Distrito Metropolitano de Quito,
especialmente en lo relacionado con equipamiento comunitario.

• Establecer la programación de las dotaciones de infraestructura y

equipamiento
• Acordar las normas de su manejo
• Determinar el nivel de responsabilidades ciudadanas para su
utilización permanente

La EMMOP-Q planifica y ejecuta la infraestructura y el equipamiento

comunitario de acuerdo con el Presupuesto de cada Ejercicio Económico del
Municipio, dentro del que se contempla los ingresos económicos propios, como
los ingresos provenientes de créditos internos y externos, así también como
convenios con el Estado Ecuatoriano y Organismos Internacionales de
cooperación y crédito.
La actual administración está comprometida en agilitar los procedimientos y
combatir la corrupción en las contrataciones de obras públicas de la
municipalidad.

4
La EMMOP-Q coordina con el sector privado la realización de obras y servicios
con eficiencia, transparencia y oportunidad.

1.3. VISIÓN INSTITUCIONAL

Estar posicionada en el corto plazo como la institución de servicio público

referente en el ámbito del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito,
reconocida por integrar y mejorar, proactiva y consistentemente, todas las
actividades relativas a la obra pública y la movilidad, mediante una gestión de
calidad, sostenible y autónoma.

1.4. MISIÓN INSTITUCIONAL

“Contribuir a elevar el estándar de vida de los habitantes del Distrito

Metropolitano de Quito, mediante una planificación integral, ejecución y control
de la infraestructura vial, de las obras públicas relacionadas, del transporte y la
movilidad, con altos niveles de competitividad, privilegiando la participación
ciudadana y preservando el equilibrio ambiental. Para esto, contamos con
colaboradores altamente capacitados y motivados, que trabajan, en un
ambiente de respeto, transparencia y orientación de servicio a la ciudadanía”

1.5. FINES Y OBJETIVOS

Son fines y objetivos de la Empresa Municipal de Movilidad y Obras Públicas:

a.- Coadyuvar al fortalecimiento institucional, a través de la autonomía de

gestión, con el fin de administrar el sistema de movilidad y ejecutar obras
públicas.
b.- Proponer políticas generales, planificar, gestionar, coordinar, administrar,
regular, ejecutar y fiscalizar todo lo relacionado con el sistema de movilidad
y la ejecución de obras públicas del Distrito Metropolitano de Quito.
c.- Expedir normas reglamentarias y ejecutar las sanciones que correspondan
por las diferentes infracciones a las Ordenanzas, Reglamentos y
Resoluciones relativas al Sistema de Movilidad Metropolitano y a la

5
 ejecución de obras públicas, de conformidad con el procedimiento que se
establezca para el efecto.
d.- Racionalizar el uso de talento humano, recursos materiales, financieros y
tecnológicos, propendiendo a la profesionalización y especialización
permanente de los primeros.
e.- Crear y mantener adecuadas y permanentes formas de comunicación entre
el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, las demás Empresas
Municipales y la comunidad, a fin de conocer sus necesidades y atenderlas
en base de las políticas institucionales.
f.- Los demás que se le confieran.

CAPITULO 2
LA ORGANIZACIÓN

Siempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven en
sociedad. En la Revolución Industrial se tomó conciencia de la precaria
situación de los obreros y trabajadores asalariados, fenómeno que tuvo sus
inicios en la modernidad, sembrándose la inquietud de mejorar las condiciones
de los trabajadores sin descuidar el mejoramiento de la producción. Y aunque
inicialmente no se avanzó mayormente en estos aspectos, los conflictos
obreros, por una parte, y los industriales aplicando parte de sus excedentes de
bienes y conocimientos, por otra, procuraron la satisfacción de los trabajadores,
buscando darles mejores salarios y prestaciones así como una reducción
considerable en los horarios de trabajo.

El buen funcionamiento de una organización tiene cierta influencia desde el

punto de vista psicológico del ánimo o actitud que los trabajadores de la misma
enfoquen hacia sus tareas, claro esta, que algunas veces nos toparemos con
empleados que se dedican única y exclusivamente a terminar a como de lugar
sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando al
desarrollo de la organización.
Para comprender la dinámica y el comportamiento de los individuos, es
necesario considerarlos dentro de un sistema, es decir, partir de la explicación
de la organización a la cual pertenecen.

6
Es por ello que para determinar la influencia que la organización tiene sobre los
individuos que en ella trabajan consideramos de vital importancia definir a la
misma, ya que es ella, con su cultura, sus relaciones laborales y sus sistemas
de gestión, la que proporciona el terreno para el desarrollo del clima laboral.

Una organización es “una unidad social coordinada conscientemente,

compuesta por dos o más personas, que funciona como una base
relativamente continua para lograr una meta común o un conjunto de metas.” 1
(escuelas, empresas de servicio, producción, hospitales, etc.). Está constituida
por tres elementos fundamentales: personas - objetivos - procedimientos.

Para poder funcionar, toda organización necesita de recursos financieros,

técnicos, económicos y humanos. Éstos últimos, son el elemento común en
todas ellas, ya que todas están integradas por personas.

Las personas que integran la organización, forman un grupo de trabajo guiado

por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y
su responsabilidad y cuya actuación reflejará la situación social de la empresa.
Además, llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso
más preciado e imprescindible para el logro del éxito empresarial.

“Pero para que una organización alcance sus metas y logre un beneficio, no
sólo debe contar con los recursos necesarios, sino que también los debe usar
con efectividad. La efectividad con que los empleados hagan aportaciones para
la empresa, depende en gran parte de la calidad de la administración de los
mismos y de la capacidad y disposición de la dirección para crear un ambiente
que promueva el uso efectivo de los recursos humanos de la organización”. 2

1
ROBBINS, Stephen P., “Comportamiento Organizacional”, Ed. Prentice Hall, México, 1999,
Pág.2.

2
SHERMAN, Arthur W. Jr., BOHLANDER, George W., “Administración de los Recursos
Humanos”, Ed. Iberoamérica, 1994, Pág. 4.

7
“Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e
instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas
se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación
para desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible” 3.
La Administración de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar
a las personas y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos, mejorando el
desempeño y las aportaciones del personal a la organización, en el marco de
una actividad ética y socialmente responsable. Pero, su principal desafío es
lograr el mejoramiento de las organizaciones haciéndolas más eficaces y
eficientes, mejorando la calidad del entorno, el bienestar de los empleados y
conduciéndolas a mejores niveles de productividad.

2.1 CONCEPTOS

El término "organización" del Latin Organón, órgano elemento de un sistema y

sistema en sí mismo (1), es prácticamente utilizado en todos los ámbitos
(empresarial, educativo, social, deportivo, religioso, etc...) para referirse, por
una parte, a una entidad (por ejemplo, a una empresa, corporación, institución
pública, organización no gubernamental, etc.) y por otra, a una actividad (como
la organización de una empresa, un evento o simplemente de una reunión
familiar); por tanto, requiere de un concepto que pueda ser aplicado a cada uno
de éstos casos por separado y/o a ambos al mismo tiempo, con la finalidad de
tener una idea cabal acerca del significado de éste término según el contexto
en el que se utilice.

Por ello, hablaremos de tres conceptos de organización: uno aplicable a

entidades, otro a actividades y un tercero, aplicable a ambos casos.

2.1.1 Concepto de Organización Aplicable a Entidades:

Para este caso en particular (cuando el término organización es utilizado para

referirse a una colectividad considerada como unidad [2], como una empresa,

3
DAVIS, Keith, WERTHER, William B., “Administración de Personal y Recursos Humanos”, Ed.
McGraw-Hill, Trad. MEJÍA GÓMEZ, Joaquín, México, 1995, Pág.7.

8
corporación, compañía o institución), planteo el siguiente concepto de
organización:

Una organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por

personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y
diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y
otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas,
logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.

Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y pequeñas

empresas (mypes) y microempresas que son organizaciones con fines de lucro;
en cambio, las ONG´s e instituciones públicas (pertenecientes al Estado) son,
en la mayoría de los casos, organizaciones sin fines de lucro.

Por otra parte, cabe señalar que el término organización no solo se utiliza para
referirse a entidades legalmente establecidas, sino también, a entidades que
operan informalmente, e incluso, a aquellas que actúan o ejercen operaciones
al margen de la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales, mafiosas
u otras.

2.1.2 Concepto de Organización Aplicable a Actividades:

Para este caso (en el que el término organización se emplea para referirse a un
conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad [2]),
planteo el siguiente concepto de organización:

La organización es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos

disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias,
de tal manera, que se logren los fines propuestos.

Como ejemplo, tenemos la organización de una empresa que ofrece productos

de valor, es competitiva en el mercado y genera una determinada utilidad, o, la
organización de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto con la
finalidad de lograr un buen posicionamiento inicial de la marca.

9
2.1.3 Concepto de Organización Aplicable a Ambos Casos:

En tercer lugar, planteo el siguiente concepto de organización aplicable para

ambos casos:

El término organización es utilizado para referirse a entidades y actividades,

por tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de
elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan
entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos
humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los
cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo: se refiere al resultado de
coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros,
físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren los
fines propuestos.

2.2 IMPORTANCIA

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización

son:

Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado

que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes
(expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

10
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

2.3 CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones pueden clasificarse en función de distintas características:

* Por su aspecto jurídico, pueden ser individuales (pertenecen a un solo
empresario y éste asume toda la responsabilidad de su gestión con todo su
patrimonio) o sociales (la sociedad permite reunir un grupo de personas con
una finalidad común: “la explotación de una empresa”) 4; éstas a su vez pueden
ser colectivas, comanditarias, de responsabilidad limitada, anónimas o
cooperativas.

* Por su carácter económico, es decir, por la propiedad del capital, pueden ser
públicas o privadas. Es decir, la empresa puede estar formada por personas
particulares o privadas o estar constituida por un grupo de personas o
entidades de carácter público.

Empresas públicas, son aquellas que pertenecen al Estado, Comunidad

Autónoma, Ayuntamientos o a algún otro tipo de organismo público. Entre ellas
podemos mencionar a las actividades agrarias e industriales (siderurgia,
minería), servicios, comunicaciones, finanzas (cajas y bancos), servicios
públicos (gas y electricidad).

Empresas privadas, están integradas por personas particulares o privadas, y

poseen la característica fundamental de la existencia de un estímulo, que es el
interés privado o beneficio.

- Por su actividad económica: se clasifican en productivas, comerciales y de

servicios.

4
http://www.elprisma.com; “Empresa, historia y definición”; “La aparición de la empresa”.

11
- Por su finalidad, pueden ser lucrativas, las cuales persiguen la obtención de
un beneficio para sus socios, o no lucrativas, ya que no persiguen el lucro,
como, por ejemplo, las fundaciones, las cajas de ahorro, cuyos excedentes o
ganancias están destinados a obras de carácter social.

CAPITULO 3
CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales, materiales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo
social en un período determinado. Engloba además modos de vida,
ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, tradiciones y
creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto
de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta algunos
teóricos del tema adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las
organizaciones.

Las cosas que pasan en una organización tienen manifestaciones visibles:

cómo vestimos en el trabajo, cómo se distribuye el espacio, pero también,
manifestaciones no visibles que residen en dimensiones profundas,
inconscientes y condicionantes del comportamiento: son reglas no escritas e
incuestionables de lo que está bien y lo que está mal. A través de los
elementos manifiestos de la cultura, el observador externo puede visualizar y
corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se hace presente
en los actos cotidianos de la organización.

“A medida que el tiempo pasa, estas presunciones, se van arraigando, los

comportamientos repetitivos se convierten en valores y así, cuando una
presunción se afianza en un grupo, sus miembros considerarán inaudita una
conducta basada en alguna otra premisa”.5

5
http://www.elprisma.com; “Empresa, historia y definición”; “La aparición de la empresa”.

12
3.1. DEFINICION

La Cultura Organizacional, “se refiere a un sistema de significados

compartidos, una percepción común, mantenida entre los miembros de una
organización, y que la distingue de otras”6. Es el conjunto de suposiciones,
creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y de actuar que
comparten los miembros de la misma.

A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en

la definición del término:

La cultura es “… aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de

un grupo social…” esa interacción compleja de los grupos sociales de una
empresa está determinada por los “… valores, creencias, actitudes y
conductas.”7

Es “… un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma

aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización.”8

La cultura se presenta como “… la forma característica de pensar y hacer las

cosas… en una empresa… por analogía es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual…”9

La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las políticas que se imparten
dentro de la organización, de qué manera se toman las decisiones, la forma de
organizar los recursos, de supervisar al personal y de transmitir información. El
desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la misma
ciertas conductas e inhibe otras, proporciona estabilidad y un entendimiento
claro de la “manera de hacer las cosas en una compañía”, pero también puede
ser una gran barrera para el cambio.

6
ROBBINS, Stephen P.; op. Cit.; Pág. 595
7
GRANELL H.; “Éxito Gerencial y Cultura”; Ed. IESA; Caracas, 1997; Pág.2.
8
CHIAVENATO, Idalberto, “Introducción a la Teoría General de la Administración”; Ed.
McGraw- Hill; México; 1989; Pág. 464
9
GARCÍA S.; DOLAN S.; “La dirección por Valores”; Ed. McGraw-Hill; España; 1997; Pág.33

13
3.2. IMPORTANCIA

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a

todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas.

De verdad es un tema que debe ser analizado y trabajado en las

organizaciones y los Gerentes, Jefes, y en si la Gestión de Recursos Humanos
tienen una gran responsabilidad en la alineación de esa cultura. Pero es bueno
advertir que es un trabajo en equipo, a partir de las estrategias de la
organización y realizado con el proceso de gestión humana.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las

influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica
organizacional.

Su importancia trasciende en que realmente el cambio llega con las nuevas

personas que ingresan a la organización y ese cambio tiene un fuerte impacto
en la cultura.

Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de éxito en las

organizaciones, también es cierto que es un elemento organizacional difícil de
manejar; puesto que una cultura profundamente arraigada, puede ser difícil de
cambiar "... los viejos hábitos son difíciles de erradicar..." (Armtrong, 1991, p.
16). Pese a presentarse esa dificultad, la cultura sí puede ser gerenciada y
transformada; pero el éxito que se puede obtener de ese cambio sólo
dependerá en gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del
grado de madurez que tenga la organización, al cimentar una correcta cultura
organizacional, la empresa podrá observar en sus empleados mayor
compromiso con sus responsabilidades, y por añadidura una mejor
productividad.

De la aplicación de los programas culturales en las organizaciones no se

pueden esperar cambios inmediatos; los cambios en una organización pueden
requerir años y considerar además la existencia de un factor que se hace

14
presente en todas las organizaciones como es la resistencia al cambio. En una
organización donde los principios y valores están profundamente arraigados,
difícilmente las personas estarán dispuestas a abandonarlos. Para poder lograr
esos cambios hay que educar a las personas, reforzar en ellas que esos
nuevos principios y valores afectan de manera positiva a la organización. De la
internalización de esos nuevos principios y valores dependerá el éxito del
programa cultural y el de la organización, todo ello redundará en el personal
generando en ellos actitudes que llevarán a desarrollar climas favorables para
lograr el cumplimiento de la misión y la visión.

Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro

establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.

Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la

misión que tiene esa organización)

Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan

interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo.

Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera

posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

3.3. CLASES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

3.3.1. Cultura fuerte

Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la

organización se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuanto
mas activos sean los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor
sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura.

Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el

comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de
ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las
sectas y las empresas japonesas.

15
Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a
los objetivos e ideales de la organización; de esa unanimidad de propósito se
originan cohesión, fidelidad y compromiso organizacional, y estos a su vez
disminuyen la propensión a abandonar la empresa. Una cultura fuerte
aumenta la congruencia de la conducta, en este aspecto puede hacer las
veces de la formalización que representan los reglamentos. Con una gran
formalización se logra predicción, orden y coherencia; una cultura fuerte
consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente,
hemos de ver en la formalización y la cultura dos caminos que llevan a un
mismo destino.

Cuanto mas fuerte la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la

gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para predecir el
comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones
cuyas culturas son "fuertes" y "sólidas" o sea profundamente arraigadas y
otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario.

Según Shein, la fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de

varios factores:

a) Estabilidad de los miembros de la organización;

b) Homogeneidad del equipo directivo;

c) Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto;

d) Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo;

e) Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.

3.3.2. Cultura débil

La cultura organizacional débil, se da cuando hablamos de que los valores

centrales de la organización no son aceptados ni compartidos por todos los
miembros de la misma, les falta claridad y firmeza, es decir resulta todo lo
contrario de la cultura fuerte. Para Arogyaswamy y Byles (1987) la cultura es
débil si existe poco acuerdo sobre la importancia de esos valores.
16
Lamentablemente en nuestras empresas, no se ha brindado mucha
importancia a lo que es la cultura organizacional, por esta razón existe un alto
porcentaje de rotación de personal y ausentismo, el personal no se siente
identificado con los principios, objetivos, visión, misión que tiene la empresa a
la que pertenece, y por eso si existen propuestas mejores simplemente su
comportamiento laboral, les orientara a irse hacia una mejor propuesta.

3.4. COMO IMPLEMENTAR Y APLICAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El implementar la cultura organizacional, es un factor de suma importancia y

trascendencia, es la base de toda organización, es decir sus cimientos se
encuentran aquí. A fin de crear una nueva cultura organizacional fuerte o
simplemente para mantener una ya existente, Daft (1992) recomienda usar
algunas de las siguientes técnicas:
a.- Uso de símbolos, ceremonias, historias, slogans, lenguaje, etc., que
refuercen los valores que se desean introducir o mantener.

b.- Enfatizar el proceso de reclutamiento y selección de nuevos empleados que

tengan los valores apreciados por la organización.

c.- El proceso de inducción de recursos humanos debe formar y desarrollar los

valores que se requieren por la organización.

d.- Efectuar programas de desarrollo humano y organizacional que enfaticen la

formación de sus valores culturales.

e.- Realizar programas motivacionales y de incentivos que refuercen las

conductas esperadas por la cultura de la organización.

La dirección de la EMMOP-Q tiene que estar dispuesta a asumir riesgos y

permitir la participación activa de todos los miembros de la organización. Debe
implementar programas integrales de capacitación del personal que apunten a
la modificación del carácter a través de la corrección de la actitud y el
desarrollo de nuevos hábitos de comportamiento, disposición permanente al

17
cambio, el desarrollo de habilidades y la confianza para tomar decisiones,
incentivar la creatividad, sensibilización hacia el servicio y la permanente
motivación entre otras. También debe considerarse un alto grado de
satisfacción en los empleados, estimulando el mejoramiento continuo, así como
el proponer innovaciones a favor del servicio a la comunidad o la mejora de la
calidad en este. Se debe incentivar de alguna forma, a aquellos empleados que
aportan buenas o nuevas ideas e impulsar un sentido de identidad o
pertenencia de todos los miembros de la organización así como tender a
brindar confianza al talento de las personas. Debe considerarse, el modelo
implementado por Disney, que una cultura apoyada en reglas y reglamentos
formales, asegura que los empleados de la empresa actúen de forma
relativamente uniforme y predecible, por lo tanto la empresa deberá
implementar y comunicar a todo su personal las reglas y reglamentos que
reducirán en el personal la incertidumbre o ambigüedad. También se tiene que
definir con claridad el proceso de selección del personal, no sólo hay que tener
en cuenta los conocimientos para el puesto de trabajo, sino la actitud y aptitud
hacia el servicio es sumamente relevante, y no todas las personas cuentan con
ellas, el trabajar en la socialización del empleado, es decir moldear a éste en
favor de la organización, esto se puede lograr como antes mencionaba con
capacitación, encuentros informales, charlas, comentarios sobre la historia de
la empresa, entre otras.

La implementación de la Cultura Organizacional siempre debe apostar a la

calidad total, la calidad no es un accidente sino que es siempre el resultado de
un gran esfuerzo, de inteligencia y de decisiones oportunas. La calidad tiende a
minimizar al máximo los posibles errores, esto puede definirse como la
satisfacción plena de las necesidades del usuario.

Además a la Cultura Organizacional se acogen diferentes instrumentos del

manejo del talento humano como son:

1.- Formación de equipos de trabajo.

2.-Reclutamiento y selección de recursos humanos.

18
3.-Programas de desarrollo humano, carrera profesional y promoción.

4.- Resolución de problemas y toma de decisiones.

3.5. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organización, puede

provocar la disolución de la misma o bien puede lesionar verdaderamente su
desempeño, así como llevar a la perdida de muchos buenos empleados y al
deterioro paulatino del clima laboral.

Podemos definirlo como un “proceso que comienza cuando una parte percibe
que otra parte la ha afectado en forma negativa, o está por afectarla en forma
negativa; en algo que la primera parte estima”. “El conflicto para que exista,
debe ser percibido por las partes como tal, que un conflicto exista o no, es un
asunto de percepción”10.

“Desde el punto de vista tradicional se debe evitar el conflicto porque indica un

mal funcionamiento dentro de una organización. Sin embargo, desde el punto
de vista de las relaciones humanas, el conflicto es un resultado natural e
inevitable de cualquier organización, y no necesariamente tiene que ser malo,
sino que puede ser una fuerza positiva que determine el desempeño de la
misma. El más reciente punto de vista, el de la escuela interaccionista, postula
que el conflicto es absolutamente necesario para que una organización se
desempeñe con eficacia”11.

Este último punto de vista, no propone que todos los conflictos son buenos,
sino que algunos conflictos sustentan las metas y objetivos organizacionales
mejorando su desempeño, estas son formas funcionales o constructivas de
conflicto. Existen, por otro lado, conflictos que tienden a disminuir el

10
ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; ág. 434
11
Ibidem; Págs. 434, 435.

19
desempeño organizacional, estas son formas disfuncionales o destructivas del
conflicto. Entonces el criterio que diferencia a ambos conflictos es el
desempeño de la organización.

Las causas de los conflictos pueden ser externas e internas. Las primeras
residen en las circunstancias que envuelven a las partes. En el ámbito de la
organización, estas causas son muy variadas, indefinición de funciones,
presiones del superior o de los otros departamentos, etc. Las causas internas
consisten en las prioridades y en los rasgos de personalidad de las partes en
conflicto, los gustos, los valores y las preferencias personales son muy
diversos, la incompatibilidad psíquica son una fuente frecuente de conflictos
interpersonales. En todos se da la confluencia de causas externas e internas
en proporción diferente en cada caso.

También, la acción de estas dos clases de causas da al conflicto un doble

contenido; el componente sustantivo, cuando implica desacuerdos sobre
políticas y prácticas, distribución de recursos, conceptos de “papeles”, etc y el
componente afectivo o emocional, consistente en los sentimientos de rechazo
que se desarrollan entre las partes (cólera, desconfianza, resentimiento, miedo,
rechazo). Éste último componente, puede adoptar distintas formas:
insatisfacción de necesidades personales, necesidades personales
incompatibles y diferencias y semejanzas en el estilo personal.

Sin embargo, los conflictos tienden a proliferarse de tal modo que un conflicto
predominantemente sustantivo tiende a generar sentimiento de rechazo y, por
otro lado, un conflicto con un fuerte contenido afectivo tiende a generar
desacuerdos. Para resolverlos hemos de atender a ambas clases de causas.
Todo conflicto tiende a engendrar otras concepciones, que pueden ser de
varias formas:

- una o ambas partes pueden introducir otro problema sustantivo que tiene
mayor legitimidad que el problema que realmente los separa.

20
- las partes implicadas en un conflicto emocional tienden a crear desacuerdos
sustantivos que las ayudan a justificar sus sentimientos y a acentuar la
separación entre las partes.

- los conflictos sustantivos pueden crear problemas emocionales debido a dos

mecanismos, el primero es el de la necesidad de consistencia y el segundo
está ligado a la táctica de la competencia, el debate y la negociación de
diferencias sustantivas.

El conflicto es, en cierto modo inevitable, debido a la confluencia de las causas

que acabamos de describir. Un conflicto no es necesariamente malo y
destructivo. Un conflicto moderado puede tener efectos positivos, y bien
conducido puede favorecer la innovación que nace del contraste. Por otro lado
puede debilitar a los participantes y lograr rigidez en la organización.

Existen pruebas suficientes de que, en primer lugar es más efectivo afrontar un

conflicto que evitarlo y en segundo lugar el conflicto interpersonal -entre
personas, entre éstas y organizaciones o entre organizaciones- puede ser
manejado provechosamente.

Hay muchos modos de abordar un conflicto que pueden definirse en término de

dos dimensiones: el grado en que los protagonistas se esfuerzan por satisfacer
sus intereses personales y el grado en que se esfuerzan por mantener una
relación satisfactoria con la otra parte. Puede darse tanto en situaciones
competitivas como cooperativas y no es necesariamente malo.

La naturaleza del conflicto interpersonal es cíclica, se repite con cierta

periodicidad, las partes no están siempre en conflicto manifiesto. Durante
períodos de tiempo el conflicto se mantiene en estado latente hasta que surge
un incidente que lo llamamos detonante, lo dispersa y lo hace manifiesto.

Es también de naturaleza dinámica, el problema alrededor del cual gira el

conflicto modifica su mismo contenido. Puede estar en una situación de

21
escalada -tendencia hacia un mayor grado de conflicto- o en una situación de
desescalada -tendencia a decrecer-.

Los factores que bloquean la confrontación son las exigencias del trabajo, las
normas que rigen en la organización, el concepto de contenido o roles, la
imagen pública, la percepción de la vulnerabilidad del otro, la percepción de la
propia vulnerabilidad a la táctica del otro, el temor de no encontrar reciprocidad
si se da un paro para la conciliación, las barreras físicas que impiden la
interacción, entre otros.

3.5.1. Proceso del conflicto

“El proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la oposición o incompatibilidad

potencial, conocimiento y personalización, intenciones, comportamiento y
resultados”12 .

Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial

El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que

crean las oportunidades para que surja el conflicto. Se han condensado estas
condiciones en tres categorías: comunicación, estructura y variables
personales.

La comunicación puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas

fuerzas en oposición que surgen de dificultades semánticas, mala
interpretación o malos entendidos, es decir “ruidos” en los canales de
comunicación.
Uno de los grandes mitos, en que la mayoría de nosotros creemos, es que la
mala comunicación es la razón principal de conflicto.
Usamos el término estructura para incluir variables como tamaño, el grado de
especialización asignado a las actividades de los miembros del grupo,
compatibilidad miembro-meta, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el

12
Ibidem; Págs. 437 a 447

22
grado de dependencia entre los diversos grupos. En cuanto al tamaño por
ejemplo mientras más grande sea un grupo y mayor la especialización de sus
actividades, mayor será la probabilidad de que estalle.

También cuando los grupos dentro de una Organización tienen fines diferentes,
algunos de los cuales son opuestos, hay una mayor oportunidad para el
surgimiento del conflicto.

Cuando el estilo de liderazgo es cerrado incrementa el potencial del conflicto.

Demasiada dependencia en la participación también puede estimularlo.
Algunas investigaciones tienden a confirmar que la participación y el conflicto
están altamente correlacionados, al parecer, debido a que la participación
alienta o estimula el surgimiento de diferencias, provocando conflicto.

Las variables personales son los valores de cada persona y las características
de personalidad tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias
individuales. Existen evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad
(individuos autoritarios y dogmáticos, individuos con baja autoestima, etc.)
pueden llevar a crear un conflicto.

Etapa II: Conocimiento y personalización

Como señalamos anteriormente, es necesario que el conflicto sea percibido por

las partes como tal, sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido, no
significa que está personalizado. Es a nivel de sentimiento cuando los
individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan
ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. Aquí, vemos, como las emociones
tienen un papel importante al modelar las percepciones.

Esta etapa es importante porque es donde tienden a definirse los temas de

conflicto, este es el punto en el proceso en que las partes deciden en qué
consiste el conflicto. Aquí, tiene importancia la definición del conflicto porque
suele delimitar el conjunto de soluciones posibles.

23
Etapa III: Intenciones

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y

en su comportamiento abierto. Son decisiones para actuar en una forma
determinada frente a un conflicto.

Muchos de los conflictos se agravan porque una parte incluye atribuciones

equivocadas a la otra. Suele haber una contradicción entre el comportamiento y
las intenciones; ya que el comportamiento no siempre refleja las intenciones de
una persona.

Se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflicto ellas son:

competitiva, colaboradora, evasiva, complaciente y arregla con concesiones.

Etapa IV: Comportamiento

Este es el momento donde el conflicto se hace visible. Esta etapa incluye las
declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en
conflicto.

Estos comportamientos son intentos de poner en práctica las intenciones de

cada parte. Ello es un proceso dinámico de interacciones.

Si un conflicto es disfuncional las partes pueden, para su resolución, usar

distintas técnicas que permiten que los administradores controlen los niveles
del conflicto, ejemplo: solución de problemas, metas súper ordinales, etc., y
para la estimulación del conflicto, cuando éste es demasiado bajo y necesita
ser incrementado, se utiliza la comunicación, incorporación de personas
externas, entre otras.

Etapa V: Resultados

Los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales:

24
- Resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora la calidad
de las decisiones; estimula la creatividad e innovación, alienta el interés y
curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a través del cual
se pueden discutir los problemas y liberar la tensión y fomenta un ambiente de
autoevaluación y cambio.

No sólo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones conflictivas

sino también indica que el conflicto puede estar relacionado positivamente con
la productividad.

La diversidad cultural proporciona beneficios en las organizaciones, esta

heterogeneidad entre los miembros de un grupo puede aumentar la creatividad,
impulsar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la
flexibilidad de los miembros.

- Resultados disfuncionales: una oposición no controlada fomenta el

descontento, ayuda a disolver los lazos comunes y con el tiempo lleva a la
destrucción del grupo, pudiendo reducir la efectividad del mismo. Éstos son
ejemplos de las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño
de una organización.
Otras consecuencias son el retraso en la comunicación, la reducción en la
cohesión del grupo y la subordinación de las metas del grupo a la prioridad de
lucha interna entre los miembros. Como caso extremo el conflicto puede
detener el funcionamiento del grupo y ser una amenaza para su supervivencia.

Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, mayor es la probabilidad
de que el conflicto interno sea constructivo, es decir, funcional.

CAPÍTULO 4
CLIMA LABORAL

Desde que el tema de Clima Laboral despertara interés en los estudiosos, se le

ha llamado de diferentes maneras, entre las que podemos mencionar:

25
Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional. Sin embargo, sólo en las últimas
décadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto.

4.1. DEFINICION

Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre sí, de clima laboral.

Estas definiciones son las siguientes:

1. El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente organizacional.

Desde este punto de vista se incide en las condiciones físicas del lugar de
trabajo (instalaciones), así como en el tamaño, la estructura y las políticas de
recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo.

2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades

de los individuos, sus aptitudes, actitudes y motivación, más que con las
características de la organización.

3. “Finalmente, la definición más utilizada hace referencia a la naturaleza

multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la
personalidad del individuo en la determinación de su comportamiento”13.

“El clima laboral es un filtro interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización en cuanto a productividad, satisfacción,
rotación, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se
mide la forma como es percibida la organización” 14
“El clima laboral es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de
variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de
un ambiente de trabajo concreto. Está relacionado con los comportamientos de

13
BRUNET, Luc, “El Clima de Trabajo en las Organizaciones”, Ed. Trillas, México,1992
14
GONÇALVES, Alexis P., “Dimensiones del Clima Organizacional”, Sociedad Latinoamericana
para la Calidad (SLC), Internet, 1997.

26
las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interacción con
la empresa, con el liderazgo del directivo, con las máquinas que se utilizan y
con la propia actividad de cada uno”15.

A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepción

adquiere una importancia relevante, ya que “el clima laboral está determinado
por las percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la
organización, es decir cuál es la “opinión” que los trabajadores y directivos se
forman de la organización a la que pertenecen” 16.

Según Robbins, la percepción puede definirse como un “proceso por el cual los
individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un
significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos,
organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensión
de nuestro entorno”17.

La percepción está determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de

sus proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre sí
mismo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados
con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto
del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo.
La subjetividad de las percepciones del trabajador y la suma de variables
objetivas existentes en la organización, determinarán sus respuestas cuando
es consultado por aspectos de su trabajo.

“Así, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad

objetiva, aunque no necesariamente. Esto también está influido por nuestras

15
Ibidem.
16
BROW W.; MOBERG D.; “Teoría de la Organización y la Administración: enfoque integral”, Ed.
Limusa; México; 1990
17
Robbins, Stephen P.; op. Cit; Pág. 90.

27
actitudes, ya que éstas dan forma a una disposición mental que repercute en
18
nuestra manera de ver las cosas, en nuestras percepciones.”

Las actitudes “son los sentimientos y supuestos que determinan en gran

medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su
compromiso con las acciones previstas y, en última instancia, su
comportamiento”19. Es un concepto que describe las diferentes formas en que
la gente responde a su ambiente.

La percepción es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir,

entonces la idea sería atacar la raíz del problema detectando primero las
actitudes de los empleados frente a la empresa, y luego sobre ésta base,
revelar el grado de satisfacción laboral del individuo y su repercusión sobre el
clima laboral.

Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones.
Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un síntoma de
problemas subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades
en una organización. Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud,
ausentismo y rotación de los empleados. También pueden dar lugar a conflictos
laborales, bajo desempeño, mala calidad de los productos y servicios,
problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados
con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de
una organización. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para
la dirección ya que elevan la productividad y la satisfacción de los empleados.
Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la
empresa sea positiva, las políticas que ésta imparte no sean justas ni
adecuadas para el personal, lo que llevaría a largo plazo a la aparición de
posibles conflictos.

18
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., “Comportamiento Humano en el trabajo”, Ed. McGraw-
Hill, 1999, Pág.275.
19
Ibidem; Págs. 274, 275.

28
“Una administración conductual efectiva continuamente dirigida a crear un
clima laboral favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una
organización puede contribuir a la generación de actitudes favorables” 20.

El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño

de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento
de quienes la integran.

La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del

clima laboral. Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde con el de
Cultura Organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el
tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e inevitablemente dentro de la
organización aunque comparta una connotación de continuidad y de evolución
en el tiempo. Habría que hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme
dentro de la organización. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido
promulgada por los miembros de la misma. La conexión entre cultura y clima se
basa específicamente en que las políticas, misión, valores que se manejen
dentro de la empresa, es decir la cultura, influirá directamente en el
comportamiento y en la percepción que tendrán las personas de su ambiente
de trabajo.

Es importante señalar que no se puede hablar de un único clima, sino de la

existencia de sub climas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad de
negocios dentro de una organización puede tener un clima excelente, mientras
que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser muy deficiente.

El clima laboral podría diferenciar a las empresas de éxito de las empresas

mediocres. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos
generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando
situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Así, por ejemplo, un clima
organizacional relativamente estable y favorable podría reducir los costos que
devendrían de la rotación, ausentismo, insatisfacción laboral, evitando la

20
Ibidem; Págs. 274, 275.

29
reinversión de dinero en la nueva contratación de personal, o gastos
provocados por la falta de empleados en momentos críticos.

Entre las consecuencias que traería aparejado un ambiente de trabajo hostil, a

parte de ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de
satisfacción, podemos encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir
al trabajo- y la impuntualidad - que es un tipo de ausentismo pero por un
período breve, por medio del cual los empleados se repliegan físicamente del
activo involucramiento en la organización” 21. Es más probable que los
empleados insatisfechos falten al trabajo y sean impuntuales, que los que se
sienten a gusto con su lugar de trabajo.

El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su

trabajo, lo cual se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sino
también en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas
en la productividad. Así, el personal se retira psicológicamente de sus labores;
predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mínimo requerido.” La
productividad en una organización se la observa desde el punto de vista de si
alcanza sus metas y si lo hace transformando los insumos en productos al
22
costo más bajo posible, es decir, si es eficaz y eficiente” esto la conduce a la
satisfacción, más que a la inversa, es decir que a mayor productividad existen
mayores probabilidades de alcanzar una mayor satisfacción con el trabajo. Si
uno hace un buen trabajo, se siente intrínsecamente bien por ello. Además, en
el supuesto de que la organización recompensa la productividad, su mayor
productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y
las posibilidades de ascenso, incrementando con esto, el nivel de satisfacción
en el puesto.

Otra de las consecuencias de trabajar en un clima laboral desfavorable, es la

rotación, entendiéndose ésta como el retiro voluntario o involuntario de una
persona de la organización, no como el cambio periódico de un trabajador de
una tarea a otra. Un alto grado de rotación en una organización significa un

21
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit.; Pag. 285.
22
ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pág. 23

30
incremento en los costos de reclutamiento, selección y capacitación. No
obstante, factores como las condiciones del mercado de trabajo existentes hoy
en el país, las expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la
permanencia en la organización, son restricciones importantes para la decisión
real de dejar el trabajo actual.

Haremos mención por último, al estrés laboral, como una de las consecuencias
actuales y latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados
que se ajusten a condiciones cada vez más inusuales. Estas condiciones
crean, a medida que pasa el tiempo, mayor tensión en los empleados lo cual
produce paulatinamente perjuicios en la salud. El “estrés es el resultado de la
relación entre el individuo y el entorno, evaluado por aquel como amenazante,
que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar” 23. Es decir, que se
produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la
persona para hacerles frente.

El conocimiento del Clima Organizacional permite entender los procesos que

determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su
satisfacción como en la estructura organizacional.

4.2. IMPORTANCIA

La persona es un ser social por naturaleza, por lo que necesita de buenas

relaciones y de un entorno laboral propicio para impulsar su trabajo y su
productividad. Si las relaciones interpersonales no se realizan de manera
adecuada, si existen conflictos y si a nivel general las condiciones no son las
correctas, no se generará la productividad que requieren las empresas.

En líneas generales, un buen clima organizacional aumenta la productividad,

por lo que actualmente todas las empresas miden su clima laboral a través de

23
LAZARUS, Richard; “Estrés y procesos cognitivos”; Ed. Martínez Roca; Barcelona; 1986

31
estudios cualitativos y cuantitativos, para saber cuales son sus problemas y
solucionarlos.

Las personas no se motivan con sueldos necesariamente, si bien es

importante, muchos van a producir mejor si es que se les respeta, si hay
reconocimiento a su labor y si se le otorga mayores responsabilidades (poder),
además de sentirse escuchado en todas las direcciones. Pero los bajos
sueldos, la crisis y la incertidumbre se agravan cuando la comunicación no es
correcta, lo que puede generar chismes que van mellando el buen clima.

En situaciones de crisis, las gerencias deben de ser transparentes con todo el

personal de modo individual si es posible, para saber sus sugerencias y se les
debe mencionar la situación real de la empresa y las medidas que se van a
tomar para afrontarla. Por ello, es bueno proponerse nuevas metas y objetivos
en estos casos.

Asimismo, la presión sobre si se va a mantener el empleo o si se van a llegar a

los objetivos, afecta a todos los trabajadores lo que trasciende hacia los
ámbitos familiares. Por ello, al personal hay que relajarlo, motivarlo y si la
producción esta baja, se debe centrar el desarrollo de los mandos intermedios
en los puestos claves, para que puedan conducir a sus equipos quienes son la
fuerza que mueve a toda una empresa.

Por eso es importante capacitarlos en aspectos como: liderazgo, toma de

decisiones, trabajo en equipo entre otros puntos; ya que esto será muy
valorado por el personal porque se sentirán respaldados. El líder debe afrontar
esta crisis como una oportunidad para generar sus ventajas competitivas y
estabilizar económicamente a la empresa.

Existe el dicho que dice: “En tiempos de crisis es cuando se hacen las grandes
fortunas”24.

24
BRUNET, Luc.; op. Cit.

32
A nivel general, el clima laboral en las empresas ha ido mejorando en los
últimos tiempos e incluso, forma ya parte de las políticas generales de
responsabilidad social.

4.3. ESCUELAS QUE SUBYACEN AL CONCEPTO DE CLIMA

ORGANIZACIONAL

4.3.1 Escuela de Gestalt y Funcionalista

De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima organizacional

subyace una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela
Gestalt y Funcionalista.

La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la organización de

la percepción, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes.
Esta corriente aporta dos principios de la percepción del individuo:

a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo

b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del

pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les
rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función
de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del
medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento.

Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un individuo

dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un
papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Es pertinente
mencionar que la escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su
medio porque no tiene otra opción, en cambio los funcionalistas introducen el
papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona
que labora interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de
éste.

Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican

al estudio del clima organizacional, estas poseen en común un elemento de

33
base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de
obtener en la institución que trabajan. Las personas tienen necesidad de
información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los
comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de
equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona
percibe hostilidad en el clima de su organización, tendrá tendencias a
comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su
medio, ya que, para él dicho clima requiere un acto defensivo.

4.3.2 Escuelas Estructuralista y Humanista

Martín y colbs. (1998), hacen referencia a las siguientes escuelas:

Estructuralista, humanista, sociopolítica y crítica.

Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del

contexto de trabajo, tales como el tamaño de la organización, la centralización
o descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos
de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del
comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden
negar la influencia de la propia personalidad del individuo en la determinación
del significado de sucesos organizacionales, sino que se centra especialmente
en los factores estructurales de naturaleza objetiva.

Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los

individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las
características personales del individuo y las de la organización.

Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirma que el clima

organizacional representa un concepto global que integra todos los
componentes de una organización; se refiere a las actitudes subyacentes, a los
valores, a las normas y a los sentimientos que los trabajadores tienen ante su
organización.

Después de haber especificado las escuelas que subyacen al concepto de

clima organizacional, es recomendable mencionar que en el presente estudio
se adopta la teoría de clima organizacional o de los sistemas de organización
34
que propone Likert. Dicha teoría permite estudiar en términos de causa-efecto
la naturaleza de los climas y además permite analizar el papel de las variables
que conforman el clima que se observa.

4.4 TEORIA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Los estudios de Clima Organizacional, se utilizan con el objetivo de encontrar

los motivos, causas o razones por las cuales un ambiente genera motivación,
productividad o alto rendimiento o por el contrario, los motivos por los cuales,
un ambiente genera insatisfacción, improductividad y bajo rendimiento.
Mencionaremos la teoría fundamental que sustenta y modela los estudios de
clima organizacional.

4.4.1 Teoría del clima organizacional de Likert

Likert sostiene que en la percepción del clima organizacional influyen tres

grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a:
estructuras de la organización y su administración: reglas, decisiones,
competencias y actitudes entre otras. Referente a las variables intermediarias,
se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de una empresa
educativa y constituyen los procesos organizacionales; al respecto se
mencionan las siguientes: motivación, actitud, comunicación, toma de
decisiones, entre otras. Las variables finales son el resultado obtenido de las
dos anteriores e impacta fuertemente a la organización en la productividad,
ganancias y pérdida (Brunet:2004).

Es pertinente mencionar que es interés del presente estudio profundizar en las

variables consideradas como intermediarias, sin que por ello se dejen de
analizar aquellas que resulten durante la aplicación de instrumentos
cualitativos, pues la ventaja de estos es precisamente aportar elementos de
análisis que escapan a la predeterminación del el proceso de investigación.
Con ello rescatan las percepciones esenciales de los participantes que resulten
claves para comprender el objeto de estudio. En esta línea de ideas, se
reconoce que el clima organizacional es un sistema abierto al contexto interno
y externo de la comunidad educativa.

35
Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias
de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal
sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales

están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el

estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la Organización.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.

Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende

directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción.

4.5. CALIDAD DE VIDA LABORAL

Un buen clima laboral goza de los beneficios otorgados por la Calidad de Vida
Laboral (CVL), es decir, que si no existe en la organización una preocupación

36
por mantener niveles altos de calidad de vida, es muy probable que el clima
laboral se deteriore.

Medir la Calidad de Vida Laboral constituye un avance respecto al diseño

tradicional del trabajo de la administración científica, que se centraba
principalmente en la especialización y eficiencia para la realización de tareas
pequeñas. A medida que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una
división plena de las tareas, una jerarquía rígida y la estandarización de la
mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía
disminuir los costos por medio de empleados que realizaban trabajos
repetitivos y no calificados, capacitándose en corto tiempo para el desempeño
del trabajo. Así, con excesiva frecuencia los dirigentes de las empresas se
empeñaban en obtener la colaboración pasiva y repetitiva de las personas,
pero poco se preocupaban por conocer las ideas que esas personas pudieran
aportar, por lo que el personal sentía poca responsabilidad por el éxito o el
fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales.

De esta manera surgieron muchos problemas debido a la escasa atención que

esta estructura prestaba al bienestar laboral. Existía una excesiva división de
las tareas y una sobredependencia en las reglas, los procedimientos y la
jerarquía. El resultado fue una alta rotación de personal (renuncias) y
ausentismos, aburrimiento por las tareas repetitivas y grandes conflictos a raíz
de la necesidad de los trabajadores de mejorar sus condiciones laborales.

Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control
y supervisión, la organización se hizo menos flexible, y esto llevó a un proceso
de deshumanización del trabajo. Como consecuencia el deseo de trabajar
declinó y luego de un profundo análisis para la resolución de los problemas, se
optó por rediseñar los empleos, otorgando al trabajador mayor oportunidad de
reto, de utilizar técnicas avanzadas, de una tarea completa, de crecimiento y
más estímulo para aportar sus ideas. “En fin reestructurar la organización para
mejorar la Calidad de Vida Laboral, que se refiere a la contradicción que se
vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como “el ser productivo” y

37
“el ser humano”, es decir, buscar tanto el desarrollo del trabajador, así como la
25
eficiencia empresarial.”

La “Calidad de Vida Laboral” de una organización está compuesta por todos los
factores que influyen o hacen al bienestar del trabajador desde que ingresa a la
organización hasta que se retira de la misma. Es una filosofía de gestión que
mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales, trata de
incrementar la productividad y mejorar la moral (motivación) de las personas,
enfatizando la participación de la gente y brindando oportunidades de
desarrollo y progreso personal. Refleja el nivel de satisfacción de las
aspiraciones y de los anhelos de las personas, que se traduce, en última
instancia en la realización del individuo.
“El concepto de calidad de vida laboral tiende a producir un ambiente de trabajo
más humano y busca emplear las habilidades más avanzadas de los individuos
ofreciendo un ambiente que los aliente a mejorar esas habilidades” 26.

“La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que serán
desarrollados y no simplemente utilizados. Más todavía, el trabajo no debe
tener condiciones demasiado negativas, no debe presionar excesivamente a
los empleados ni perjudicar o degradar el aspecto humano del mismo” 27.

“Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que
llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una
oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la empresa, en un
ambiente de mayor confianza y satisfacción”28. Es decir, desarrollar labores y
condiciones de trabajo de excelencia tanto para los individuos como para la
solidez económica de la organización.

25
DAVIS, Keith, WERTHER, William B., op. Cit; Pág.360.
26
Ibidem.
27
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit. ; Pág. 318
28
DAVIS, Keith, WERTHER, William B., op. Cit.; Págs.360, 361

38
“La Calidad de Vida Laboral impone la necesidad de ofrecer a los trabajadores
mayores retos, tareas más complejas, más oportunidades de utilizar sus ideas.
Con esto nos estamos refiriendo al “enriquecimiento del trabajo” que persigue
la adición de profundidad a un puesto a través de la cesión a los trabajadores
de mayor control, responsabilidad y discrecionalidad sobre el modo de
desempeñar su trabajo”29.

4.6. SATISFACCIÓN LABORAL

El clima organizacional está condicionado, entre otras cosas, por la satisfacción

que manifiesta el personal respecto de trabajar en la organización.

Consideramos oportuno proponer el tema de satisfacción laboral, ya que para

lograr un buen ambiente de trabajo es necesario que los empleados se sientan
satisfechos, entre otras cosas, con las políticas de Recursos Humanos que se
imparten en la organización.

La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor

intrínseco que compete tanto al trabajador como a la empresa; por lo tanto las
posturas utilitaristas que consideran la satisfacción laboral sólo como uno más
de los factores necesarios para lograr una producción mayor, quedaron en
desuso.

Podría definirse a la satisfacción laboral como la “actitud del trabajador frente a

su propio trabajo. Dicha actitud está basada en las creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su propio trabajo” 30.

“De esta manera, la satisfacción en el trabajo es el resultado de varias

actitudes que tiene un empleado hacia él mismo y hacia la vida en general.
Consiste en la diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador
recibe y la cantidad que cree que debería recibir”31.

29
DAVIS, Keith; NEWSTROM , John W.; op. Cit.; Pág.318
30
ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pág. 151.
31
Ibidem; Pág. 25.

39
“Aunque muchos de los factores que contribuyen a la satisfacción laboral se
hallan bajo el control de la organización, también es cierto que los individuos
difieren, como dijimos anteriormente, en cuanto a su disposición personal
(positiva o negativa), de manera que los administradores sólo pueden influir
parcialmente en las respuestas de los empleados” 32.

“Para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre su necesidad de

interacción social. Por tanto, tener jefes que ejerzan un genuino liderazgo y
compañeros de trabajo amigables y que apoyen conduce a una mayor
satisfacción en el puesto”33.

Si se desea elevar el nivel de satisfacción en el trabajo y por lo tanto su calidad,

se impone considerar, no solamente la importancia del contenido de éste
(esencia), el correcto acondicionamiento de los puestos y el ambiente social en
la empresa, sino también las aptitudes personales de cada individuo, a fin de
asignarle las tareas o cometidos para los que esté más capacitado.

La satisfacción en el trabajo “es una respuesta afectiva dada por el trabajador a

su puesto. Se considera como el resultado o la consecuencia de la experiencia
del trabajador en el puesto, en relación con sus propios valores, o sea, con lo
que desea o se espera de él” 34.

Si se considera que la satisfacción en el trabajo es una meta conveniente de

las prácticas de la gerencia, entonces puede tomarse la medición de la
satisfacción de los empleados como uno de los criterios o las normas que
sirvan para evaluar el éxito de las prácticas y las políticas de recursos humanos

32
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pág. 276.
33
Ibidem.
34
FLEISHMAN, E.A. y BASS, A.R., “Estudios de Psicología Industrial y del Personal”, Ed.
Trillas, México DF, 1971, Pág. 323.

40
que están siendo utilizadas. “La medición de la satisfacción, puede utilizarse
también para predecir las ausencias o rotaciones futuras entre el personal”35.

“Además de la satisfacción laboral, también existen otras dos actitudes de los

empleados, estas son el involucramiento en el trabajo- grado en que los
empleados se sumergen en sus labores e invierten tiempo y energía en ellas- y
el compromiso organizacional - grado en que el empleado se identifica con la
organización y desea seguir participando activamente en ella” 36.

Según Robbins, “el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la

rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar
insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condición pasajera
y no estar insatisfecho con la organización” 37.

Es probable que los empleados involucrados en su trabajo y comprometidos

con la organización posean grandes necesidades de crecimiento, disfruten de
la participación en la toma de decisiones, sean puntuales, no se ausenten de
su trabajo y se esfuercen por alcanzar un alto nivel de desempeño.

La insatisfacción del empleado puede expresarse de varias formas: el

empleado puede abandonar la organización presentando su renuncia, en el
caso más extremo, o bien, puede expresar su descontento, intentando mejorar
las condiciones de su ambiente de trabajo. Puede por otro lado, actuar con
negligencia, permitiendo pasivamente que empeoren las condiciones,
retrasándose, realizando esfuerzos pequeños, manteniendo un mayor
porcentaje de errores y hasta agresiones o robos, produciendo una baja en la
eficiencia organizacional. “Es decir, que la falta de satisfacción puede producir
un deterioro en el clima laboral y disminuir el desempeño conduciendo a un
mayor porcentaje de rotación y ausentismo”38.

35
Ibidem.
36
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pág. 279
37
ROBBINS, Stephen P, op. Cit.; Pag. 142.
38
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Págs. 279, 280

41
Así como la satisfacción está referida al “gusto que se experimenta una vez
cumplido un deseo”, la motivación es el “impulso y el esfuerzo para satisfacer
ese deseo o meta”, es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una
persona genera energía, dirección e impulso que inicia, guía y mantiene el
comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado cuyo logro se
supone habrá de satisfacer dicha necesidad.

Entonces, si la satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de

necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él, podemos decir
entonces, que la motivación es anterior al resultado, puesto que ésta implica un
impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado,
ya que es el resultado experimentado.

“El concepto de motivación (en el nivel individual) conduce al de clima

organizacional (en el nivel organizacional). El ambiente interno existente entre
los miembros de la organización (clima), está estrechamente ligado al grado de
motivación de los mismos, por esto, los deseos e impulsos de los individuos se
pueden ver afectados de acuerdo al clima organizacional en el cual trabajan,
provocando éste la inhibición de las motivaciones. Cuando los empleados
están motivados, se genera un clima agradable que permite establecer
relaciones satisfactorias de interés, colaboración, comunicación, confianza
mutua y cohesión entre compañeros, superiores, otros sectores, clientes,
proveedores internos y externos de la organización. Cuando la motivación es
escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de
necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobreviven estados de
depresión, desinterés, apatía, descontento, desconfianza y con el tiempo
resentimiento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad,
etc., característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan
abiertamente contra la empresa (casos de huelgas, ausentismos, rotación,
etc.)”39.

39
CHIAVENATO, Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”; Ed. McGraw-Hill; Trad.
VILLAMIZAR, Germán A.; Págs. 84,85

42
La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en
cualquier ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra
la mayor preponderancia. El estar motivado hacia el trabajo, además, trae
varias consecuencias psicológicas positivas, tales como lo son la
autorrealización, el sentirnos competentes y útiles y mantener nuestra
autoestima elevada.

Stephen Robbins define a la motivación aplicada al ámbito laboral como la:

“voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual”40. Es decir, “predisponer al personal para que
trabaje en un nivel, forma y tiempo deseado. Despertar el interés, la atención y
el compromiso del personal hacia los objetivos y valores de la organización” 41.

La motivación puede ser intrínseca, la cual surge desde el interior de la

persona, debido a la existencia de un deseo o necesidad y corresponde
también a la satisfacción que siente el sujeto producida por la misma conducta
o tarea al ser realizada, o extrínseca, que proviene desde el exterior, y es la
existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también incentivo, en la
medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfacción del
deseo o necesidad. Esta última, está más dirigida a las condiciones de la
organización, a la tarea, al clima de las relaciones interpersonales, a las
condiciones físicas del trabajo, al salario recibido, a las políticas de recursos
humanos y a otros factores externos que afectan la motivación de la gente. Es
decir, se asienta sobre un aspecto objetivo, determinado por la calidad de la
misma tarea desde el punto de vista de su mayor o menor enriquecimiento y
también sobre recompensas externas, como lo son las basadas en distinciones
honoríficas u otros beneficios, como viajes, premios, dinero.

Podemos ver que si se dedicara mayor atención al enriquecimiento de los

puestos de trabajo (motivación relacionada con los factores propios del

40
ROBBINS, Stephen P; op. Cit; Pág. 168
41
Cátedra: “Administración”, Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de Ciencias Económicas,
Serie Cuadernos Nº 123, “La Motivación y el Trabajo”, 2000, Págs. 1, 12.

43
trabajo), al reconocimiento de logros y al apoyo al crecimiento y desarrollo, los
resultados en términos de rendimientos y satisfacción humanos se
acrecentarían considerablemente.

“El mejor programa de motivación del personal (utilización de distintos tipos de

incentivos) será aquel que contemple el conocimiento de los empleados, lo cual
permitirá comprender su conducta y sus necesidades reales, saber acerca de
cómo mantener su interés, su deseo por trabajar en el mejor nivel que le es
posible y en el que sea más útil a la organización”42. Si los estímulos que se
emplean para motivar no encuentran eco en el personal, es decir no son
acordes a sus intereses, la motivación intentada fracasa.

4.7. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL

Al realizar un estudio de clima laboral, se debería tener en cuenta que coexiste

una sumatoria de factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales.

Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluación que, por un lado
miden aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones
físicas en las que se desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los
sistemas de reconocimiento (premios y castigos) del trabajo utilizados por la
empresa, la equidad y satisfacción en las remuneraciones, la promoción, la
seguridad en el empleo, los planes y beneficios sociales otorgados, que
constituyen, entre otros factores, la “Calidad de Vida Laboral”.

Pero no debemos dejar de lado la evaluación de elementos subjetivos-

perceptuales, como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la
capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la
manera de comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la
empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de motivación de los
empleados, la satisfacción de los mismos con elementos relacionados con su

42
Ibidem; Pág. 12.

44
trabajo y la autonomía o independencia de las personas en la ejecución de sus
tareas.

4.7.1. Aspectos subjetivos del clima laboral

4.7.1.1. Liderazgo

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana,

principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura
es esencial para el análisis del clima laboral, ya que contribuye a fomentar
relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en equipo, reducción de
conflictos, una mayor productividad y una mayor motivación y satisfacción en el
trabajo.

La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o

influencia interpersonal de llevar a un grupo de personas en una determinada
dirección orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos
por medios no coercitivos.

“La fuente de ésta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la
posesión de un rango gerencial que viene con algún grado de autoridad
designada formalmente en una organización, es decir que una persona podría
asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la
organización. Pero no todos los líderes son gerentes, ni todos los gerentes son
líderes. Sólo porque una organización proporciona a sus gerentes algunos
derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia.
Encontramos que el liderazgo informal esto es la capacidad de influir que surge
fuera de la estructura formal de la organización es con frecuencia tan
importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden
emerger dentro de un grupo como también por la designación formal para
dirigir al grupo”43.

43
ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 347

45
“Management y Liderazgo son funciones distintas y por lo tanto se pueden
diferenciar, ya que el gerente tiene dos grandes funciones; la primera es definir
la misión de la empresa, y ésta es la parte “emprendedora”, y la segunda
función, es la de liderar, que consiste en movilizar todos los recursos de la
organización, especialmente los recursos humanos, en el logro de la misión. Lo
óptimo sería que el gerente detentara una autoridad ganada a través de la cuál
pueda ejercer un genuino liderazgo”44.

“Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la

eficiencia del liderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por
un individuo. Por un lado, la conducta que asuman los líderes, sus propias
características personales, estilos de liderazgo, roles que desempeñe, son
esenciales, pero las percepciones de los empleados, su competencia y su
influencia, así como ciertos factores de la situación, también lo son” 45.

“Un líder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus
seguidores, adaptándose a los cambios en el contexto y en las metas,
manteniendo un alto grado de efectividad” 46.

En las variables provenientes de la situación se incluyen factores tales como

las personalidades, las actitudes, las necesidades y los problemas de los
subordinados; la naturaleza de la tarea del grupo, las relaciones
interpersonales entre el líder y los miembros del grupo y varios aspectos del
contexto o la organización en los que se produce el ejercicio del liderazgo,
como ser: el tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas,
problemas por resolver o complejidad del trabajo, entre otras.

La motivación de los empleados va a depender del líder, ya que las personas

necesitan una orientación adecuada en el ejercicio de las tareas que
desarrollan dentro de la organización (en cuanto a valores, visión, objetivos,
estrategias, políticas, instrucciones, proporción de elementos esenciales para la

44
Cátedra: “Dinámica de Grupos”, Prof.: MILLONE, Andrés, “Liderazgo”, 3º año, 2000.
45
FLEISHMAN, E. A., BASS, A.R., op. Cit; Sección 5 “Liderazgo y Supervisión”, Pág. 346.
46
. Ibidem

46
realización de las tareas, reconocimiento en función del esfuerzo, etc.) y
además, necesitan una mayor participación en la toma de decisiones,
disponiendo de autonomía para ejercer su creatividad e innovación.

Por lo tanto, es una de las responsabilidades básicas del líder, motivar creando
las condiciones que potencien el desempeño de sus colaboradores en función
de los objetivos de la organización.

“El comportamiento de un líder es motivante en la medida en que satisfaga las

necesidades de los empleados y proporcione asesoría, guía, apoyo y
recompensas necesarias para un desempeño efectivo. Además es uno de los
principales determinantes de la satisfacción laboral. Si bien la relación no es
simple, de manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación
positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá
una mayor satisfacción”47.

4.7.1.2. Participación, Empowerment y Delegación

A modo de relación con el tema de liderazgo, queremos exponer un concepto

que se vincula con esta premisa: “coaching”, que “significa entrenar al personal
en la organización, preparándolo con herramientas técnicas y anímicas para
enfrentar las situaciones que se presenten, detectando las habilidades de cada
uno y potenciándolas (Empowerment)”48.

Así el concepto de empowerment “hace referencia a darle a las personas, que

primero tuvieron su coaching y fueron bien entrenadas, que tomen
responsabilidades y decisiones con respecto a su trabajo” 49.

47
ROBBINS, Stephen P.; op. Cit.; Pág. 152.
48
SANTINI, Gustavo D., “La empresa integrada”; Ed. New Press Grupo Impresor S.A, Buenos Aires,
2000, Pág. 298.
49
Ibidem; Pág. 298.

47
Empowerment “es un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados
compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los
factores que influyen en su desempeño laboral” 50.

Desglosando la definición: “ofrecer mayor autonomía dentro de ciertos límites”,

es decir, normas que sirvan de guía a los empleados y que permitan canalizar
la energía en una determinada dirección. Con respecto a “compartir
información con los empleados”, significa hablar sobre el comportamiento de la
compañía con toda la organización aunque a veces se pensaría que eso
llevaría al caos y a la anarquía. Este acto de compartir la información es
absolutamente indispensable para facultar una organización. Por último, “darles
control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral”, conduce a
que los empleados se sientan facultados para enfrentar diversas situaciones y
capacitados para asumir el control de los problemas que se les presenten.

Pocos cambios en los negocios han sido recibidos y son sin embargo tan
problemáticos como el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsados
por empleados que han sido facultados. “Facultar”, ofrece el potencial de
explotar una fuente sub-utilizada de capacidad humana, en otras palabras
implica liberar poderes que las personas ya tienen.

Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados para

que realicen actividades especificas y de conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo.

Delegación es una herramienta administrativa muy utilizada aunque no siempre

bien usada. Es la asignación de tareas que un jefe da a un empleados pero
éstas tareas que se delegan son inherentes al jefe. Así la finalidad es que el
que delega quede más libre para hacer cosas mas especificas y concentrarse
en actividades más importantes, mejorando la calidad de decisión.

50
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pag. 245.

48
La delegación permite que los gerentes extiendan su influencia más allá de sus
propios límites personales de tiempo, energía y conocimientos. La persona que
delega autoridad todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo, debe
seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que
sus empleados no puedan, ofreciéndoles guía y valorando su desempeño.

“Tanto la delegación como el empowerment implican que los empleados

acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto
puede ilustrarse de la siguiente manera”: 51

* El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R)

* Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser

una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace
responsable por sus acciones.

* Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la

frustración de los subordinados, ya que carecerían de poder necesario para
desempeñar las tareas de que son responsables.

Se disponen de muchos instrumentos conductuales para otorgar poder a los

empleados. Uno de los más importantes se apoya en el uso de varios
programas de administración participativa, que conceden a los empleados
grados variables de propiedad percibida, intervención en diversos pasos del
proceso de toma de decisiones y la sensación esencial de la capacidad de
elegir en su entorno de trabajo.

La participación, “es el involucramiento mental y emocional de los individuos en

situaciones grupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del
grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas. La participación difiere del
consentimiento, quienes consienten no contribuyen, únicamente aprueban” 52.

51
http://www.elprisma.com; “Empowerment”.
52
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W.,op. Cit

49
Los empleados que participan se sienten por lo general más satisfechos con su
trabajo y su supervisor y su eficacia personal aumenta como consecuencia de
la autoridad otorgada. La participación no es algo que se deba aplicar igual a
todos, por el contrario, debe responder a las necesidades de cada persona.

Para que las personas se sientan que participan es necesario que se les tenga
confianza, que se les dé reconocimiento por sus ideas y que los controles sean
flexibles.

“La práctica de la participación, el empowerment y la delegación, trae

aparejada beneficios tanto para la organización, en el sentido de un mayor
compromiso, proceso mas eficiente en la toma de decisiones, mejores
comunicaciones hacia arriba y hacia abajo y mejoras impresionantes en el
clima laboral, entre otras; y para el empleado, un mayor sentido de pertenencia,
realización y autoestima, mayor contribución de ideas e iniciativa al trabajo,
aumento de la satisfacción, reducción de conflictos y tensiones y lo más
importante a tener en cuenta, es que permiten al personal redescubrir todos
sus potenciales internos, los cuales se transformarán en una gran disposición
(cambio de actitud de “tener que hacer” una cosa a “querer hacerla”),
entusiasmo, creatividad, dedicación y motivación hacia el logro de los objetivos
de la empresa”53.

Es probable, también, que la rotación y el ausentismo disminuyan y que la

productividad aumente en calidad y cantidad, porque los empleados sienten
que trabajan en un lugar más adecuado y que tienen más éxito en sus labores.

4.7.1.3. Comunicación

Las organizaciones necesitan medir periódicamente su clima organizacional

para saber como son percibidas por su público interno, si su filosofía es
comprendida y compartida por su personal y qué problemas de comunicación
enfrentan.

53
Material de Internet. Canal Work | Recursos Humanos / SONORA, Hermosillo, México,2001

50
A menudo se piensa que la comunicación es algo natural y espontáneo, de lo
cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las
empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver
problemas vinculados a la comunicación, ni se observe claramente que la
comunicación dentro de la empresa es una herramienta de gestión.

Etimológicamente la palabra comunicación proviene del latín y quiere decir

“compartir con”. “Es la transferencia de ideas, datos, reflexiones, opiniones y
valores (información) de una persona a otra. Su propósito es que el receptor
comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto”54, por tanto, “la
comunicación debe incluir tanto la transferencia de información como el
entendimiento del significado de la misma” 55.

“Centrándonos en las organizaciones, la información constituye el enérgico

básico de las mismas. La información insuficiente puede provocar tensión,
descontento, desmotivación e insatisfacción entre el personal. La necesidad de
información se satisface mediante los sistemas de comunicación con que
cuenta la organización, los cuales proporcionan métodos formales e informales
para transmitir información y permitir que se tomen decisiones adecuadas”56.

Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso

comunicacional. A través del mismo se emite y se obtiene información, se
transmiten modelos de conducta, se enseñan metodologías de pensamiento,
se conocen las necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes, se
puede construir, transmitir y preservar una clara visión compartida, los valores,
la misión y los objetivos de una organización.

“Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendrá éxito

inmediato en cuanto se emprenda, pero su ausencia si es obstáculo para el

54
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit.; Pag. 53
55
ROBBINS, Stephen P., op. Cit.; Pag. 310.
56
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit.

51
logro de niveles altos de productividad y mejoramiento del clima laboral” 57. Por
lo tanto la buena comunicación es un aspecto fundamental para el buen
desenvolvimiento de una organización, ya que la misma se establece en todos
los momentos y en todos los procesos de la vida laboral.

“Para ayudar a mantener una buena comunicación en la organización debemos

tener en cuenta ciertos elementos como la retroalimentación, que es la
verificación del éxito que hemos tenido al transmitir un mensaje, es decir si se
ha logrado su compresión”58. El ofrecimiento de retroalimentación (feedback)
precisa y oportuna de retorno acerca de la tarea realizada, proporciona a los
empleados un mejor entendimiento de sus labores, sintiéndose más
involucrados en ella. La falta de retroalimentación suele producir en el
empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su
motivación, satisfacción y rendimiento organizacional.

También es importante, para lograr una buena comunicación, el saber

escuchar. Este es un principio que abre la posibilidad al diálogo, conciliando
opiniones e ideologías en busca de una compresión mutua.

“El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a “vicios” como suponer
lo que otra persona siente o piensa, esto a su vez puede generar lo que
comúnmente se denomina “rumor”. Los mismos surgen también cuando la
información proporcionada no es concisa y clara, cuando existen distorsiones
en la misma -omitiendo información, agregando datos que no corresponden al
mensaje original, cambiando directamente el contenido al retransmitir”59 o
cuando existe un clima de tensión en la organización que genera incertidumbre
provocando graves distorsiones de lo que verdaderamente se quiere transmitir.

Otro elemento fundamental, es el contexto de la comunicación. Es necesario

arbitrar los medios adecuados para que existan comunicaciones eficaces

57
DAVIS, Keith, WERTHER, William B.; op. Cit; Pag. 290.
58
http://www.eduardopressconsultores.com
59
LAZZATI, Santiago; “El aporte humano en la empresa”; Ed. Macchi S.A.; 1999; Pag. 188.

52
dentro de la organización, y para esto debemos tener en cuenta que las
mismas deben planificarse según las características del contexto en el que se
desarrollen. La cultura de la organización será la que facilite o no el desarrollo
de las comunicaciones, mostrando los códigos y canales adecuados a utilizar,
a través de sus políticas y estrategias de comunicación.

Por esto, “la existencia de un clima tensionante dentro de la organización,

podría generar un obstáculo para el buen desenvolvimiento de las
comunicaciones. Pero, por el contrario, un clima laboral de bienestar y armonía,
facilitaría las relaciones que se establezcan con todos los miembros y procesos
de una organización”60.

En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la comunicación

vertical, entre diferentes niveles de jerarquías y la comunicación horizontal, en
el mismo nivel, entre pares. Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo
canales formales (los organigramas) e informales, que son los que no siguen
las vías jerárquicas formales.

Así la comunicación vertical se divide en: comunicación descendente, que

permite mantener informados a los miembros de una organización de todos
aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento y proporciona a
las personas información sobre lo que deben hacer, el cómo y qué se espera
de ellas. Y por otro lado, en comunicación ascendente, que puede ser la más
importante para un directivo, ya que le permite conocer qué funciona y qué no
dentro de la organización. Permite mantener contacto directo con sus
colaboradores, conocer las opiniones, el estado de ánimo y motivación y las
necesidades de la gente que trabaja en su empresa (herramienta muy
necesaria para la toma de decisiones). Además, permite, percibir la magnitud
de los problemas, promueve la participación y el aporte de ideas y sugerencias.

Por último es interesante que se fomente la comunicación horizontal, ya que un

buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces

60
http://www.eduardopressconsultores.com

53
equipos de trabajo. Un estilo de dirección participativo es un factor de estímulo
para la comunicación en este nivel. Genera un clima de trabajo en común,
facilita la disolución de rumores y malos entendidos y permite la creación de
confianza y compañerismo.

Podemos afirmar, que la comunicación es muy importante para manejar los

conflictos y es uno de los factores clave de la eficacia y el desarrollo
organizacional. Difícilmente podremos motivar a nuestra gente, liderarlos,
hacerlos participar en nuestras decisiones, si no sabemos comunicarnos con
ellos. Creemos que en la medida en que mejoren las comunicaciones, mejorará
el “clima” organizacional y, consecuentemente, la “Calidad de Vida”.

4.7.2. Aspectos objetivos del clima laboral

4.7.2.1. Higiene y Seguridad Laboral/ Condiciones físicas del lugar de

trabajo

“A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el

mismo les permita el bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un
ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirá un mejor
desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado. Por el contrario,
entornos físicos peligrosos e incómodos tales como, la suciedad, el entorno
polvoriento, la falta de ventilación, la inadecuación de las áreas de descanso y
las condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre
otros pueden producir insatisfacción, irritación y frustración”61.

Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese

sistema de valores, metas, percibido por el trabajador y expresado a través del
clima organizacional, también contribuye a proporcionar condiciones favorables
de trabajo.

61
ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 598.

54
“La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en
ningún extremo. Además, la mayoría de los empleados prefiere trabajar
relativamente cerca de sus casas, en instalaciones limpias y más o menos
modernas, con herramientas y equipo adecuado”62.

Las condiciones físicas del lugar de trabajo deben ser óptimas, el puesto de
trabajo deberá tener una dimensión suficiente y estar acondicionado de modo
tal que haya espacio suficiente para permitir los movimientos de trabajo.

La “iluminación” debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando
provocar una sensación desagradable que disminuya el bienestar psicológico,
reduzca la capacidad de rendimiento y dañe la salud física. Una iluminación
inadecuada puede producir problemas en la visión, dolores de cabeza, tensión,
entre otros.

El “ruido” producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo

deberá tenerse en cuenta al diseñar el mismo, en especial para que no se
perturbe la palabra ni la atención, lo cual obligaría a realizar un mayor esfuerzo
para desempeñarse correctamente en el trabajo e incrementaría la fatiga. Es
recomendable que los aparatos o máquinas ruidosas estén separados de los
lugares de trabajo en donde se requiere mayor concentración. En general las
condiciones desagradables de trabajo debidas al ruido, afectan en forma
negativa el nivel de satisfacción, la productividad y la vulnerabilidad a los
accidentes.

“En cuanto a la “temperatura”, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a

la época del año en que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea”63.

Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida

laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad física y
emocional, cuidando que las condiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener

62
Ibidem.
63
Cátedra: “Administración de Personal”; Prof.: ALLENDE, María del Carmen; Trabajo Práctico:
“Higiene y Seguridad Laboral”; 4º año; 2001

55
motivado y satisfecho al trabajador en este aspecto, permite lograr mayor
equilibrio y productividad dentro de la empresa.

“Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la protección de la integridad física y

mental del trabajador en el ambiente físico donde ejecuta sus tareas y la
Seguridad en el trabajo, que consta de técnicas empleadas para prevenir
accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente e instruir o
convencer a las personas acerca de la necesidad de implementación de
prácticas preventivas, debería ser uno de los puntos clave de cualquier
organización, es decir, la empresa debe tener conciencia de su importancia y
para esto, debe ser considerada como un valor de la cultura organizacional. De
no ser así, los costos relacionados con los permisos de enfermedad,
ausentismos, retiros por incapacidad, sustitución de empleados lesionados o
muertos, serían mucho mayores que los que se destinarían a mantener un
programa de Higiene y Seguridad. Además los accidentes y enfermedades que
se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado
de ánimo de los empleados, en el clima laboral y en la buena imagen de que
goce la empresa, creando desmotivación e insatisfacción. Por lo tanto, hay
muchas razones por las que la empresa debería estar motivada para crear un
ambiente de trabajo adecuado y establecer un programa que fomente la
seguridad y la higiene de los empleados”64.

Por esta razón, es necesario que en toda la empresa se transmita una “cultura
de seguridad y prevención de riesgos, concientizando a los miembros de la
empresa en materia de Higiene y Seguridad, capacitándolos para que
conozcan cuales son sus tareas y estén adiestrados para realizarlas, ya que
gran parte de los accidentes laborales, se deben a la inadecuada adaptación
del trabajador a su puesto y ambiente de trabajo.

El cuidado de la salud de los empleados, no sólo los beneficia a ellos, sino

también a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en

64
Ibidem.

56
estado de bienestar físico y mental pueden rendir mucho más en su trabajo, lo
cual se refleja en una mayor productividad.

4.7.2.2. Enriquecimiento del puesto

“Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar
sus habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que
se aliente el logro, la libertad, que ofrezcan oportunidades de crecimiento y que
otorguen responsabilidad, reconocimiento y retroalimentación sobre qué tan
bien lo están desempeñando” 65.

Los puestos no deben diseñarse utilizando solamente elementos que mejoren

la eficiencia organizacional. Cuando un puesto se diseña de esa manera, se
soslayan las necesidades humanas de los empleados. Por el contrario,
ubicando a las personas en puestos con calificaciones altas en determinados
ámbitos, se procura un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades
individuales para que el desempeño sea mejor.

Éstos ámbitos serían:

- “Variedad de habilidades: permite a los empleados desempeñar diferentes

operaciones para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades”66. La
falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a
errores y a accidentes”67.

-“ Identificación con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con
sus tareas. Cuando esto no ocurre, es probable que el empleado experimente
escaso sentido de responsabilidad y que quizá no muestre satisfacción alguna
por los resultados que obtiene”68.

65
ROBBINS, Stephen P.; op. Cit, Pág. 152.
66
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W.; op. Cit; Pág. 316.
67
DAVIS, Keith; WERTHER, William B.; op. Cit; Pág. 100.
68
Ibidem; Pág. 101.

57
- Significación de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo
con la percepción del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. Éste
aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su aportación
a toda la sociedad. El punto clave es que los empleados deben estar
convencidos de que hacen algo importante para la organización y / o sociedad.

- Autonomía - responsabilidad por el trabajo: gozar de autonomía significa

ser responsable por la labor desempañada. Ésta característica del trabajo
otorga a los empleados cierta discrecionalidad y control sobre sus decisiones
de trabajo. Por otro lado, la ausencia de autonomía, puede conducir a niveles
pobres de desempeño o incluso a la apatía.

- Retroalimentación: se refiere a la información que se les da a los

trabajadores sobre qué tan bien o que tan mal están desempeñando sus
tareas. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su
desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore.

Lo ideal sería que un puesto abarcara éstos cinco ámbitos para ser plenamente
enriquecido. Si un ámbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven
psicológicamente privados y la motivación puede reducirse.

“Los puestos que implican muy poco desafío o reto desde el punto de vista
mental causan aburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafío crea
frustración y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafío moderado, la
mayoría de los empleados experimentan placer y satisfacción” 69.

Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar

constantemente la misma simple operación sin cesar (tareas muy rutinarias),
desemboquen rápidamente en la apatía y el aburrimiento (monotonía). Por esto
creemos que el “enriquecimiento de tareas”, que se traduce en descripciones
de puestos y competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor
69
ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pág. 152.

58
motivación en la tarea, contribuiría a la calidad de vida laboral de los
empleados y por ende beneficiaría al clima laboral.

Pero “puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de
vista personal de cada empleado, no todos los empleados se inclinarán por
funciones enriquecidas si se les da la opción de elegir. En este caso se da una
relación de contingencias en términos de diferentes necesidades de funciones,
de modo que algunos empleados pueden preferir la sencillez y seguridad de
funciones más rutinarias”70.

Este enfoque trata de romper con el paradigma rígido de que la mayor

motivación pasa por un ascenso en la jerarquía organizacional, cuando en gran
medida la motivación pasa por hacer la tarea cotidiana más interesante para la
persona. Aquí se trata de la hipótesis de que importantes sectores de la
población sienten satisfacción cuando su trabajo les exige una inversión
importante de sus talentos y capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es
considerado una ocasión de expresión y realización personal y, por lo tanto,
tareas por debajo de nuestro potencial resultan insustanciales, poco
desafiantes y, en consecuencia insatisfactorias.

El enriquecimiento puede darse de dos maneras:

- Horizontal: también llamado “ampliación del puesto”, consiste en incrementar

el número y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede
lograrse mediante la rotación o un campo más amplio de aplicación de un
procedimiento o tecnología (más productos, más clientes, etc.). Aquí se apunta
fundamentalmente a la diversidad.

- Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificación, preparación o

diseño de su tarea. Esto implica participación y mayor autonomía en la toma de
decisiones, incrementa la libertad, independencia y responsabilidad del
empleado y proporciona retroalimentación. Aquí se apunta más a la intensidad

70
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pág. 320

59
o profundidad, disminuyendo los costos en supervisión y control y tomando
decisiones más cerca de los problemas.

“El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el individuo, con
respecto a su crecimiento, autorrealización y satisfacción laboral; para la
organización, con empleados intrínsecamente motivados y con un mejor
desempeño, menor ausentismo y conflictos laborales; y para la sociedad,
permitiéndole un uso pleno de recursos humanos, organizaciones más
eficaces, etc”71.

4.7.2.3. Remuneración

En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que
nos permitirá conocer el grado de satisfacción del individuo con su
remuneración, lo cual repercutirá directamente en su percepción y sobre el
clima laboral.

Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios,

jornales, sueldos, viáticos, beneficios, incentivos, es decir, “todos aquellos
pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes
en ella trabajan”72.

Según Keith Davis, “la compensación es la gratificación que los empleados

reciben a cambio de su labor” 73.

“Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por
remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador como
consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior
al salario mínimo vital y móvil. El empleador debe al trabajador la

71
Ibidem.
72
AQUINO, Jorge y otros; “Recursos Humanos (para no especialistas)”; Ed. Macchi S.A.; 1993;
Buenos Aires, Pág.114.
73
DAVIS, Keith; WERTHER, William B.; op. Cit; Pág. 290.

60
remuneración, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de
haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquel” 74.

“El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado.
Para la mayor parte de los empleados, el pago tiene una relación directa no
sólo con su nivel de vida, sino también con el estatus y reconocimiento que
pueden lograr dentro y fuera del trabajo, es decir, las ideas de un individuo
acerca de una retribución suficiente son un reflejo de lo que espera en cuanto
al modo de vivir, sus condiciones y comodidades, asociación con otros, recreo
y placeres sociales. Su concepto de una retribución adecuada es más una
parte de cómo piensa sobre sí mismo y sobre su modo total de vida que una
parte de la tarea que realiza”75.

“El pago es un elemento importante para la Administración de Recursos

Humanos porque proporciona a los empleados una recompensa tangible por
sus servicios, así como una fuente de reconocimiento y sustento. Si se
administra adecuadamente, la compensación de los empleados puede ser una
herramienta efectiva en la mejora del desempeño, en la motivación y en la
satisfacción,“76 lo que a su vez contribuye a la organización a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Por el contrario, la falta de satisfacción con la compensación obtenida puede

afectar la productividad de la organización, poner en evidencia un deterioro en
el clima laboral, disminuir el desempeño, llevar a ausentismo, rotación y a otras
formas de protesta pasiva tales como quejas, descontento y falta de
satisfacción con el puesto.

“Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación

obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida
uno de los objetivos del Departamento de Recursos Humanos”77. Podría

74
AQUINO, Jorge y otros; op. Cit.; Pág. 116
75
Ibidem, Pág. 132.
76
SHERMAN, Arthur Jr.; BOHLANDER, George W.; op. Cit; Pág. 256.
77
DAVIS, Keith; WERTHER, William B.; op. Cit; Pág. 290, 291

61
decirse que lo más importante para la empresa es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el
empleado.

Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores

efectivos. Para Saul W. Gellerman, en su libro “Gerencia por Motivación”, las
compensaciones más que motivar, permiten retener al personal. Es más
probable que la remuneración haga que el empleado permanezca en la
organización a que se comprometa más fuertemente con la efectividad o
rentabilidad de la misma. Para Gellerman un aumento de sueldo es motivador
sólo cuando es de tal magnitud que permite al empleado un cambio seguro y
radical en sus condiciones financieras. Es sobre esta base que afirma que los
planes que se traducen en una serie de pequeños aumentos en el nivel salarial
no son motivadores, ya que todo aumento esperado ya es propiedad del
individuo. Según esta primera aproximación se puede afirmar que el nivel
remuneratorio es condición necesaria, pero no suficiente, para lograr la
motivación del personal.

Es significativo considerar, también, que el dinero no es lo único que motiva

sino que existen importantes variables en relación con el trabajo que llevan a la
satisfacción en el mismo, entre las que están como expresamos anteriormente,
el trabajo que representa retos, desempeñar labores interesantes, contar con
una supervisión competente y un desarrollo profesional, con sistemas de
comunicación eficientes, que contribuyen al bienestar del individuo dentro de la
organización.
Para que la compensación sea apropiada la empresa debe contar con un
sistema de remuneraciones, que se origina en la hipótesis de que los niveles
de contribución de las personas a los resultados de la organización sean
distintos, entonces, al admitir la existencia de diferencias respecto del “impacto”
de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las
compensaciones por niveles y por puestos.

62
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen pensando
siempre en términos de costos / beneficios, esto es, cuando fijan una
remuneración esperan un resultado de su “inversión” 78.

Los sistemas de remuneraciones, son un “conjunto de métodos tendientes a

establecer los niveles salariales para los distintos puestos de la empresa”.
Estos constan de dos aspectos centrales, uno es el que intenta medir el grado
en que cada puesto contribuye al logro de los resultados de la empresa, el
intento de fijar la “importancia” o “criticidad” que cada puesto tiene, lo cual se
logra mediante técnicas de evaluación de puestos, asegurando que exista de
esta manera, equilibrio en el nivel interno. El otro es aquél que permite a la
empresa comparar sus niveles salariales con los vigentes en el mercado. Se
emplean para ello estudios y sondeos del mercado externo, para garantizar así
que exista equilibrio externo79.

Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que

probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados. Los
empleados desean sistemas de salarios que les parezcan justos, definidos y
acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir
de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles
de sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivación y
satisfacción.80

No sólo el pago debe ser equitativo, sino que también los empleados deben
percibirlo así. Es decir, que la clave al vincular el pago con la satisfacción no es
el monto absoluto que uno recibe; más bien es la percepción de equidad. Las
percepciones de los empleados respecto a su pago se ven influidas por la
exactitud de sus conocimientos y su comprensión sobre el programa de
compensaciones.

78
AQUINO, Jorge y otros, op. Cit; Pág. 114, 115
79
Ibidem, Pág. 118
80
ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pág. 152.

63
Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneración que
reciben es igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta además lo
que estén recibiendo otros empleados que desempeñen la misma labor.
Entonces la percepción de los empleados respecto a lo equitativo o no
equitativo del sueldo puede tener un efecto dramático en la productividad de la
empresa, disminuyendo entre otras cosas las tasas de ausentismo. Además, la
comunicación efectiva de la información respecto al pago, aunada a un clima
organizacional que genere confianza de los empleados hacia la dirección,
puede colaborar para que los empleados tengan percepciones más exactas
respecto a su pago.

En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la

brecha perceptiva entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la
organización está dispuesta a dar, es muy difícil consolidar sistemas de
remuneraciones sobre bases firmes.

4.8. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

“Likert (1965) propone los siguientes tipos de clima que surgen de la

interacción de las variables causales, intermediarias y finales, los factores del
sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc), definen
las características propias de una organización e influirán, como expresamos
anteriormente en la percepción individual del clima. La interacción de estos
factores traerá como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de
clima organizacional y sus variantes”:

4.8.1 Tipo autoritario

4.8.1.1 Clima tipo Autoritario-Explotador

Se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el

clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y los
empleados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes,
es decir, que son ellos los que, de forma exclusiva, determinan cuáles son las

64
metas de la organización y la forma de alcanzarlas. Además, el ambiente en el
cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, sólo
ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia existe una
organización informal contraria a los intereses de la organización formal.

4.8.1.2 Clima Tipo Autoritario-Paternalista

Se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus empleados, se

utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivación para los
empleados y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. En
éste tipo de clima, la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente
estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones son tomadas
directamente por los directivos, quienes tienen una relación con sus empleados
como la existente entre el padre y el hijo, protegiéndolos pero no fiándose
totalmente de su conducta. Sólo en contadas ocasiones se desarrolla una
organización informal que no siempre se opone a los fines de la organización.
Aquí también, el clima tiende ha ser cerrado y desfavorable.

4.8.2. Tipo participativo

4.8.2.1 Clima tipo Participativo-Consultivo

Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados.

Existe una interacción fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se
da principalmente una comunicación de tipo descendente. La estrategia se
determina por equipo directivo, no obstante, según el nivel que ocupan en la
organización, los trabajadores toman decisiones específicas dentro de su
ámbito de actuación.

4.8.2.2 Clima tipo Participativo-En Grupo

Existe una plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma
de decisiones persigue la interacción de todos los niveles, la comunicación
dentro de la organización se realiza en todos los sentidos. El punto de

65
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo entre supervisor y empleado se basan en
la amistad y las responsabilidades son compartidas. El funcionamiento de éste
sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluación del trabajo
que han llevado a cabo los empleados. Coinciden la organización formal y la
informal.

Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del

Departamento de Recursos Humanos, está la mejora del ambiente de trabajo,
mediante sus comunicaciones, su asesoría y sus prácticas disciplinarias. Pero
para cumplir éste objetivo, es importante también que los directivos de las
organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo de
la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.

4.9. INSTRUMENTOS DE MEDICION DE CLIMA LABORAL

El instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima es, por

supuesto, es cuestionario escrito. La mayor parte de estos instrumentos
presentan a los cuestionados las preguntas que describen hechos particulares
de la organización, sobre los cuales ellos deben indicar hasta qué punto están
de acuerdo con esta descripción.

En general, se encuentran en estos cuestionarios escalas de respuestas de

tipo nominal o de intervalo. Muchas de las veces, su validez solo aparente y,
algunas veces es una validez de concepto. En efecto, frente al universo
cambiante de las empresas, algunas veces, es bastante difícil establecer una
verdadera validez estadística. Sin embargo, recientemente algunos
cuestionarios han franqueado con éxito este obstáculo.

Conviene mencionar que las consignas dadas en la mayor parte de los

cuestionarios exigen, a los que responden, que estos evalúen el clima de su
organización en función de dos objetivos << la situación actual y si la situación
ideal >>. Esto quiere decir que para cada una de las preguntas, el interrogado

66
debe indicar como se percibe la situación actual y también como le gustaría
percibirla idealmente. Esta visión o esta forma de hacerlo, es decir de medir la
distancia entre el clima actual y el clima ideal, permite ver hasta que punto el
interrogado está a gusto con el clima en el que trabaja y, también indican las
dimensiones que necesitan una intervención de parte de la dirección para
mejorar la percepción del clima.

La investigación del clima en las organizaciones, utilizando cuestionarios como

instrumento de medida, se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes
temas:

a) Una evaluación del clima organizacional existentes en las diferentes

organizaciones.

b) Un análisis de los efectos del clima organizacional en una organización (

estudios longitudinales)

En general, los cuestionarios se conciben para ser utilizados en varios tipos de

organizaciones. Sin embargo algunos cuestionarios se han hecho
esencialmente para empresas particulares como, por ejemplo, las empresas
escolares y las compañías de seguros.

4.9.1 Dimensiones del clima

Debe quedar claro que entendemos como clima organizacional a aquella que
descansa en la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que
estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de
características presentes en la organización. También vimos que lo que le da
fuerza a un cuestionario sobre el clima organizacional es su capacidad de
reagrupar o de presentar las dimensiones primordiales que componen el clima.

Así, el comportamiento de los individuos en una organización esta bajo la

influencia de numerosos estímulos que provienen del medio organizacional.

67
Es por eso que los diferentes investigadores que han abordado la medida del
clima mediante cuestionarios, no se han puesto de acuerdo en cuanto al tipo de
dimensiones que deben de ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más
exacta posible del clima.

Lo cierto es que para que exista un clima de concordia en una organización, se

deben de seguir diferentes tipos de puntos, para que esto desemboque en una
eficiencia y eficacia de las actividades a realizar las cuales deberán de
encausar objetivos personales hacia objetivos organizacionales.

Un ejemplo son las relaciones laborales entre patrón y trabajador. El trabajador

para que realice sus actividades de una manera eficaz y productiva deberá
tener una remuneración justa por su trabajo, para así motivar un mejor
desempeño de este en la organización. Por otra parte el patrón tendrá la
función de supervisar, dirigir y motivar al trabajador para que realice una mejor
labor.

En el siguiente cuadro se enlistan algunos puntos que de acuerdo a diferentes

investigadores son básicos para un mejor clima organizacional.

FOREHAND Y FRIEDLANDER Y GAVIN LAWLER ET AL

GILMER MAGULES
1. Tamaño de la 1. Empeño. 1. Estructura 1. Competencia/
organización. organizacional eficacia.
2. Obstáculos y .
2. Estructura trabas. 2. Responsabilidad
organizaciona 2. Obstáculo
l 3. Intimidad 3. Nivel práctico/
3. Recompensa concreto
3. Complejidad 4. Espíritu de
sistemática de trabajo. 4. Espíritu de 4. Riesgo
la trabajo.
organización. 5. Actitud

68
 5. Confianza 5. Impulsividad.
4. Estilo de 6. Acento sobre la y consideración
liderazgo. producción de parte de los
administradores.
5. Orientación 7. Confianza
de fines. 6. Riesgos y
8. Consideración desafíos

Otros investigadores dicen lo siguiente:

LIKERT LITWIN Y MEYER PAYNE ET AL
STRINGER
1. Métodos de 1. Estructura 1. Conformidad. 1. Tipo de
mando. organizacional. organizaci
2. Responsabilidad. ón
2. Naturaleza de 2. Responsabilidad
las fuerzas de 3. Normas. 2. Control.
motivación. 3. Recompensa
4. Recompensa
3. Naturaleza de 4. Riesgo.
los procesos de 5. Claridad
comunicación 5. Apoyo. organizacional.

4. Naturaleza de 6. Normas. 6. Espíritu de

los procesos de trabajo.
influencia y de 7. Conflicto.
interacción.

5. Toma de
decisiones.

69
6. Fijación de los
objetivos o de
las direcciones.

7. Procesos de
control

8. Objetivos de
resultados y de
perfeccionamien
to

4.9.2 Dimensiones y cuestionarios

Ahora vamos a ver los principales cuestionarios, los que se usan más
comúnmente, así como las dimensiones que estos cubren.

El instrumento mas frecuente utilizado para medir clima organizacional en una

empresa es la traducción de los cuestionarios del perfil de las características
organizacionales, cuya teoría se presentó anteriormente.

Cabe mencionar que los puntos que a continuación se enlistan son formas de
estructurar cuestionarios que nos permitan una agilización en la toma de
decisiones en una organización.

Estos cuestionarios miden la percepción del clima en función de 8 dimensiones

que son las siguientes.

Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en

los empleados.

Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que

se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.

70
Las características de los procedimientos de producción. La naturaleza de los
tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.

Las características de los procesos de influencia. La importancia de la

interacción superior / subordinado para establecer los objetivos en la
organización.

Las características de los procesos de planificación. La forma en que se

establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.

Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución

del control entre las instancias organizacionales.

Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así

como la formación deseada.

4.9.3 Cuestionario de Litwin y Stringer

Este cuestionario está dirigido a medir la percepción de los empleados en

función de 6 dimensiones.

Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que

se encuentran en una organización.

Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio

patrón.

Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo

está bien hecho.

Riesgos y toma de decisiones. Percepción de nivel de reto y de riesgo tal y

como se presenta en una situación de trabajo

71
Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los
empleados en el trabajo.

Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de

su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de
opiniones.

4.9.4. Cuestionario de Schnedider y Bartlett

En 1968, dos autores estadounidenses, SCHNEDIDER Y BARTLETT,

formularon un cuestionario para medir la percepción del clima interior de las
compañías de seguros en función de 6 dimensiones que son:

El apoyo patronal. ¿Hasta qué punto está en los superiores interesados el

progreso de sus agentes, en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un
espíritu amistoso de cooperación?

La estructura. Esta dimensión se refiere a las presiones que ejercen los

superiores para que sus agentes respeten sus presupuestos, conozcan el
material que esta a la venta y acaparen nuevos clientes.

La implicación con los nuevos empleados. Esta dimensión se refiere a las

preocupaciones de la empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos
agentes de seguros.

Los conflictos inter-gerencias. Esta dimensión se refiere a grupos de

individuos, en el interior o en el exterior de la empresa que ponen en entredicho
la autoridad de los administradores.

La autonomía de los empleados. Esta dimensión se apoya en el grado de

autonomía que viven los empleados en su trabajo.

El grado de satisfacción general. Esta dimensión se refiere al grado de

satisfacción que sientan los empleados en su trabajo o en su organización.

72
La ejecución de este cuestionario comprende 80 preguntas que reagrupan las
6 dimensiones que se enumeraron anteriormente. Se puede utilizar este
cuestionario, según el punto de vista de sus mismos autores, como un
instrumento de selección que permite elegir individuos cuya percepción del
trabajo por realizar y de la organización encaje bien con la percepción que
tienen los empleados de su organización.

4.9.5 Cuestionario de Pritchard y Karasick

En 1973 estos autores se esforzaron por desarrollar un instrumento de medida

del clima que estuviera compuesto por dimensiones independientes,
completas, descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual del clima
organizacional. Las 11 dimensiones que se encontraron son las siguientes.

Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la

toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.

Conflicto de cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración

que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los
apoyos materiales y humanos que estos reciben de su organización.

Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social de amistad que
se observa dentro de la organización.

Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignadas y las

políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la
forma de llevar a cabo una tarea.

Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los

trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.)

Rendimiento (remuneración). Aquí se trata de la contingencia rendimiento /

remuneración o, en otros términos la relación que existe entre la remuneración
y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.

73
Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que
desarrolla la organización en sus empleados.

Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas ( superiores /

subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias.

Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una

organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas.

Centralización de la toma de decisiones. Esta dimensión analiza de qué

manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.

Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.

4.9.6 Cuestionario según Likert

En este cuestionario se aplican variables y a estas se les asignan dimensiones

que se asocian con indicadores que son las preguntas del cuestionario Likert.
Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles
de ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los
individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de clima
organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido
investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el
ambiente de las organizaciones.

Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:

1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir

en los empleados.

74
2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos
que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus
necesidades.

3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de

los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.

4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la

interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la
organización.

5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La

pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el
reparto de funciones.

6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se

establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.

7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la

distribución del control entre las instancias organizacionales.

8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación

así como la formación deseada.

Para este cuestionario existe la Escala de Likert:

La misma esta basada en la escala de Thurstone, aunque a diferencia de esta,

se trata de una escala ordinal.

Una escala de Likert consta de un gran número de ítems, que se consideran

relevantes para la opinión a evaluar. Estas afirmaciones no deben ser
ambiguas y expresan aprobación o rechazo al objeto de estudio. Los sujetos
responden a estas afirmaciones seleccionando un punto en una gradación del
continuo asentamiento-rechazo (aprobación total, aprobación con ciertos
reparos, posición no definida, desaprobación en ciertos aspectos,

75
desaprobación total). El índice total de actitud se obtiene con la suma de las
actitudes parciales vertidas en cada respuesta.

Los pasos principales que se siguen para la construcción de una escala de

Likert, según Briones (1990), son los siguientes:

a. Definición nominal de la actitud o variable que se va a medir.

b. Recopilación de ítems o indicadores de esa variable.

c. Determinación de las Puntuaciones dadas a las categorías de ítems.

d. Aplicación de la escala provisoria a una muestra apropiada y cálculo de las

puntuaciones escalares individuales.

e. Análisis de los ítems utilizados para eliminar los inadecuados.

f. Categorización jerárquica de la escala.

G. Cálculo de la confiabilidad y validez de la escala.

4.9.7 Cuestionario de Wens para diagnosticar aspectos de la cultura

organizacional

Co-autores: Elsa Bimos Ortega, Sergio Chávez, Norma Placencia y William

Wilches

INTRODUCCIÓN

Es evidente, y no lo es, que el desarrollo de las organizaciones no solo

depende de las máquinas y el conocimiento técnico sino también, y
fundamentalmente, de la comprensión y desarrollo de los procesos mentales,
de la personalidad e información psicológica. Los fenómenos psicosociales
configuran microsistemas organizacionales cuyos elementos interactúan y
procesan información psicológica en forma compleja en un proceso histórico
social que se produce/reproduce a sí mismo alimentado por el flujo exterior de
la cultura como son sus normas, creencias y valores.

76
El proceso organizacional en el país pone énfasis en los años 80s en la
planeación como un esfuerzo de cambio planificado para aumentar la eficiencia
y eficacia, es decir, la salud de las organizaciones a través de intervenciones
programadas en los procesos, empleando conocimientos de las ciencias del
comportamiento.

El proceso cultural es humano, es el modo de ser y el qué hacer de las

personas. En base a esta premisa se pone mayor énfasis e interés en este
aspecto con el objetivo de optimizar el desarrollo de la gestión humana en sus
diferentes procesos considerados vitales para el desarrollo del país.

Esta tendencia hacia el cambio exige explorar los procesos humanos y su

interrelación con el desarrollo de la institución y el funcionamiento eficiente de
los grupos de trabajo.

Para esto se hace necesario la elaboración del cuestionario W.E.N.S. este

cuestionario nace de la necesidad de contar con un instrumento científico-
técnico que facilite organizar la investigación e identificación, medición,
seguimiento y control de aspectos claves de la cultura organizacional.

Es un instrumento de autoría colectiva. Se crea para recopilar información

sobre algunas variables claves de la cultura de la organización. Los parámetros
organizacionales básicos investigados son: Moral y satisfacción, comunicación,
actitud al cambio, solución de conflictos y toma de decisiones.

El objetivo fundamental del cuestionario es hacer un estudio diagnóstico

completo de la organización. Explora e identifica cuál es la situación actual de
la organización en estas variables. El diagnóstico “in situ” conduce a establecer
y conocer con mayor precisión y objetividad las dificultades del proceso
humano al desarrollar el trabajo. Ayuda a percibir dificultades del proceso
humano al desarrollar el trabajo. Ayuda a percibir claramente, en forma
sistemática, la funcionalidad o disfuncionalidad, la influencia y correlación de
las variables psicológicas unidas inextricablemente a los objetivos del proceso
laboral.

77
Esto permite conocer con mayor detalle y profundidad no sólo el proceso
laboral de las diferentes áreas sino también la comprensión del tipo de
intervención a realizar posteriormente y el seguimiento de la gestión del
sistema Humano. Se convierte de esta forma la cultura en un indicador clave
de la gestión global de la organización.

MARCO TEÓRICO

Anteriormente al diseño de este cuestionario, se ha tomado como punto de

apoyo para resolver el problema a investigar el planteamiento de que la
psicología es el estudio de los procesos mentales que cambian y se
transforman. Si el conductismo ignora la conciencia y activo que se construye a
sí mismo y reflexiona sobre su propio conocimiento generando su propio
cambio y mejora continua.

Se considera que el comportamiento de los seres humanos es una unidad

objetiva-subjetiva, no es exactamente predecible mecanicistamente, sino que
se desarrolla socialmente junto a otros individuos y grupos que interactúan y se
influyen mutuamente y bajo condiciones de vida distintas o similares y
particulares.

La investigación estudia a los factores de la cultura organizacional como una

relación todo/partes/todo de una organización y sociedad sin perder de vista su
globalidad dentro del esquema del control total de calidad integral. Esto
significa, que los factores/variables a medirse se encuentran en interrelación
con la calidad, los costos, el tiempo de entrega del producto/servicio y las
personas.

Estos indicadores, competencias sociales y de desarrollo humano, involucrados

en los estándares de trabajo se convierten en un conocimiento tecnológico
básico que sirven para apoyar el desarrollo de la gestión humana de calidad
dentro de una organización y de un país.

78
En la investigación no se ha tomado a la moral y a la satisfacción como
equivalentes. Se ha tomado considerando que no es lo mismo satisfacción en
el trabajo que moral, aún cuando aquella puede fomentar ésta y estar
íntimamente relacionadas.

En el área de comunicación se ha considerado el estudio de las direcciones de

la comunicación, bajo el criterio de que la comunicación es unidireccional, es
decir, que el comunicador considera al otro únicamente cono receptor.

En el aspecto de actitud al cambio, se piensa que tanto fuera como dentro de

las organizaciones hay cierta tendencia de las personas a oponerse a los
cambios, incluso en el caso en que éstos redunden en beneficio del individuo y
la colectividad.

Esta resistencia se basa en razones concretas como la inseguridad económica,

la incertidumbre y la pérdida de las relaciones interpersonales ya establecidas
que son inherentes a todo cambio, bien sea de estructura, tecnológico o
humano. Es por esto que se ha creído conveniente indagar a través de este
cuestionario, la actitud que probablemente mantengan los individuos de la
investigación hacia los cambios.

En lo que se refiere a la solución de conflictos éstos producen un desgaste de

energía psíquica y social, y cuando no son discutidos abierta y francamente se
los mantiene de modos indirectos y destructivos. Existiendo dos formas de
manejo de conflictos. Solución en el sentido de que las diferencias o
sentimientos originales de antagonismo se esclarezcan y desaparezcan, y
control cuando las consecuencias negativas del conflicto disminuyen ayudará,
en este caso, a determinar que los conflictos en la institución solamente se los
controla.

La toma de decisiones es uno de los pasos fundamentales y más difíciles en la

solución de problemas. En toda etapa de cualquier proceso humano/técnico se
toman decisiones en donde los factores emocionales son numerosos y resultan

79
difíciles de manejar por cuanto se enmascaran tras la apariencia de razones
lógicas.

Las preguntas que aparecen en el cuestionario, derivan de este cierto, es decir

servirán para establecer si los factores emocionales afectan la toma de
decisiones.
AUTORIA COLECTIVA

Este es un cuestionario ecuatoriano de autoría colectiva. Es el producto de la

tesis de grado doctoral en la especialidad de Psicología Industrial de la
Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad Central del Ecuador, que
se realizó en el Instituto Ecuatoriano de Electrificación INECEL.

En esta investigación están los esfuerzos de cooperación y el trabajo de equipo

de los becarios William Wilches, Elsa Bimos Ortega, Norma Placencia y Sergio
Chávez. Su nombre W.E.N.S, corresponde a las iniciales de los nombres de los
coautores.

PREPARACIÓN DEL CUESTIONARIO W.E.N.S.

Dada la falta de instrumentos idóneos, en nuestro medio, para diagnosticar,

cuantificar y cualificar los factores psico-sociales de la cultura de una
organización, se ha elaborado este cuestionario que facilita recoger información
válida para el diagnóstico organizacional “in situ”.

El objetivo del cuestionario es establecer el diagnóstico organizacional a través

de los datos obtenidos en las áreas investigadas, los mismos que son
procesados estadísticamente. Se obtiene la clave de calificación y el baremo
que contiene el puntaje, la interpretación y la recomendación respectiva.

En la investigación de campo se efectúa el tratamiento estadístico que valida el

alto coeficiente de correlación (0.9) obtenido entre las variables del cuestionario
W.E.N.S. Esto indica que en la dinámica de la cultura organizacional estos
procesos son altamente interdependientes y se ejercen recíproca influencia.

80
La alta correlación demuestra el papel fundamental de la comunicación en el
proceso social de la actividad y el comportamiento laboral, la conexión entre
todas las variables y cuyo efecto es el clima psicológico del trabajo.
OBJETIVO

Recolectar información sobre la cultura organizacional, áreas de: moral y

satisfacción, comunicación, actitud al cambio, solución de conflictos y toma de
decisiones.

PROCESO

Cuestionario Piloto

Una vez redactado el cuestionario se llevó a cabo su prueba en forma de

cuestionario piloto, el mismo que se administraba experimentalmente a un
pequeño grupo de personas para verificar la fidedignidad, que permite que
cualquier investigador obtenga los mismos resultados; la operatividad para
saber si el vocabulario empleado es entendido en un sentido unívoco y válido si
recoge los datos necesarios para la investigación.

Con el fin de evitar el estereotipo y contaminación en las preguntas, se procede

a alternar las preguntas respectivas a cada una de las áreas de investigación.

Para la tabulación de este cuestionario se asigna un valor de uno a cuatro

puntos a cada una de las posibilidades de las preguntas.

De esta manera, los cuatro investigadores y cada uno por separado les asignan
el valor que creyó conveniente a las preguntas concluyendo en una clave de
calificación.

La muestra experimental constituyeron veinte personas. Las mismas que no

están consideradas como parte de la muestra total.

81
Resultados obtenidos

Luego de la aplicación experimental del cuestionario piloto se hace objetiva

ligeras confusiones a causa de algunos términos utilizados para la redacción de
las preguntas, y además se pudo observar que el hecho de haber alternado las
preguntas de las diferentes áreas, dio lugar a una falta de coherencia en la
comprensión de cada una de las áreas.

Cuestionario Definitivo

Después de haber discutido y analizado los resultados del cuestionario piloto

se decide mantener el mismo tipo, número y modo de formular las preguntas;
hacer una explicación previa acerca del significado de cada una de las áreas;
mejorar la comprensión de las preguntas agrupándoles por áreas de
investigación y como consecuencia de ello modificar la clave de calificación en
el mismo sentido.

Una vez realizadas las variaciones ya mencionadas se ha procedido a la

aplicación del cuestionario en personas que trabajan en la institución.

Luego de esta aplicación se concluye que el cuestionario diseñado para esta

investigación esta listo para ser utilizado.

Este cuestionario cumple tres cualidades esenciales: adaptación al objeto de

investigación, a los medios que se poseen para realizar el trabajo y precisión
de las informaciones en un grado de exactitud suficiente y satisfactorio para el
objetivo propuesto.

Estructura

Este instrumento técnico tiene la siguiente estructura:

- Datos de identificación
- Instrucciones

82
 - Preguntas referentes a cada una de las áreas: moral y satisfacción,
comunicación, actitud al cambio, solución de conflictos y toma de
decisiones, y finalmente, comentarios.

1. Datos de identificación

Para los datos de identificación se emplearon las siguientes preguntas:

Nombre de la empresa,
Dirección/departamento,
Puesto que ocupa,
Número de personas a su cargo (en el caso de tener jefaturas),
Tiempo de servicio en la organización,
Años de experiencia en el puesto.

Observe que en el cuestionario no se solicita el nombre de la persona que

contesta. La información es ANÓNIMA y CONFIDENCIAL. Esto es
fundamental aclarar ya que es la única manera de recabar información
segura, sincera, veraz y objetiva.

Datos como la edad, sexo, instrucción, etc., no se los ha tomado en cuenta por
considerarlos innecesarios para el tema a explorar.

2. Instrucciones

Para evitar tergiversaciones o interpretaciones personales en la manera de

responder a las preguntas se ha dado las siguientes instrucciones: “La
información que usted consigne, tiene el carácter de confidencial y
anónima. A continuación se presentan varios aspectos sobre el
comportamiento laboral de una persona dentro de una organización. Cada
pregunta tiene cuatro posibilidades de elección, léalas con detenimiento y
marque con una “X” solamente aquella que describa la manera como
usted actúa en su departamento o grupo de trabajo. No existen
respuestas correctas o incorrectas. Conteste con sinceridad”.

83
 3. Preguntas
Para este cuestionario se ha empleado preguntas de elección múltiple, que en
cierto modo son preguntas cerradas, ya que de cuatro posibilidades solamente
se elegirá una. Las cuatro repuestas posibles ya están dadas y estructuradas
junto con la pregunta. Se ha adoptado también por preguntas abiertas en
algunas de elección múltiple, por considerarse para aclarar y especificar éstas.

Se trata de que las preguntas sean en lo posible concretas, claras y concisas,

de modo que resulten de fácil comprensión para las personas a quienes van
dirigidas por lo que se evita usar un vocabulario complejo o técnico.

Además, partiendo del hecho de que el exceso de preguntas disminuyen la

calidad de las respuestas y aumenta el porcentaje de las abstenciones se
consideró 10 preguntas para cada una de las áreas a investigarse.

APLICACIÓN
El cuestionario W.E.N.S. debe ser aplicado para medir aspectos de la cultura
organizacional con el objetivo de realizar un diagnóstico “in situ”. Es incorrecto
aplicarlo en forma independiente fuera del contexto macroorganizacional.

Su aplicación se realiza en forma grupal. De 15 a 20 personas máximo y es

mejor realizarla por procesos/secciones o departamento. La metodología es la
de investigación acción participativa.

La recopilación se la hace a través del taller-encuesta. Esta metodología

permite recoger los datos en una forma de participación activa del personal de
diferentes niveles y jerarquías que puede ser difícil reunirles. Se evita de esta
manera el cansancio y el rechazo que puede producir el contestar o llenar
formularios en forma aislada e independiente. Sin contextualizar.

El espacio físico se refiere a un salón amplio para su libre movilización y con

sillas suficientes para todos los participantes.

84
El tiempo máximo requerido es 45 minutos aproximadamente. En los niveles
operativos es posible que se necesite unos quince minutos más. Y un mayor
acompañamiento por parte del Psicólogo organizacional o laboral.

A cada participante se le entrega un cuestionario y se explica verbalmente las

instrucciones a seguirse para su contestación.

TALLER ENCUESTA

Para la aplicación de cuestionario se realiza un taller-encuesta de tres horas

que consiste en:

Objetivo:

- Recolectar información sobre la cultura organizacional, áreas de: moral y

satisfacción, comunicación, actitud al cambio, solución de conflictos y
toma de decisiones.

- Dar a conocer la labor del Psicólogo Organizacional.

- Crear la necesidad en los participantes de reflexionar sobre la forma en

que trabajan actualmente y nuevas y mejores formas de realizarlo.

a) Una breve presentación acerca de la Psicología organizacional, del

objetivo de la aplicación del cuestionario y la importancia de conocer los
parámetros de la cultura de la organización para mejorar la calidad y la
productividad organizacional. Se solicita además la colaboración de
cada una de las personas para el éxito de la investigación. Y se explica
en que consiste el taller (cinco minutos).

b) Preparar una charla de 10 minutos sobre el tema que este de acuerdo a

la problemática a estudiar y al pre-diagnóstico inicial. Puede ser la
cooperación organizacional, las organizaciones inteligentes, la mejora
continua-KAIZEN, el cliente interno, etc.

85
c) Se aplica un test proyectivo que permita esclarecer las necesidades de
logro, poder y afiliación. O un cuestionario conductual de asertividad,
etc.

d) Se aplica el cuestionario WENS. Lea las instrucciones y aclare que la

información es confidencial y anónima. No se pide el nombre. No se
buscan culpables. El conocimiento de la cultura organizacional es un
conocimiento colectivo del estado del proceso humano social y técnico y
no solo responsabilidad de una persona o de un nivel organizacional.
Observe que todas las personas contesten por completo todas las
preguntas y aclare sus dudas e inquietudes.

e) Entrevista de grupo. Los objetivos son conseguir un mayor número de

datos válidos sobre opiniones y sentimientos, tanto positivos como
negativos acerca de situaciones concretas reales de trabajo de los
investigados. Sondear las oportunidades de mejora (problemas) de la
organización. Obtener una mejor comprensión de los problemas y de las
posibles alternativas de solución.

Se solicita a los participantes que formen grupos de acuerdo al

departamento/proceso en el que trabajan.

Cada grupo por separado discute, analiza y se apropia de las

dificultades que se presentan en el trabajo. Luego realiza una síntesis y
presenta, por escrito, las dificultades u oportunidades de mejora y sus
posibles alternativas de solución.

El investigador prestará su ayuda si el grupo la precisa para que

diferencie los hechos de sus inferencias.

f) Haga las observaciones, del grupo, que usted crea que son importantes
y puedan esclarecer el diagnóstico.

86
 g) Califique el cuestionario según el baremo e interprete.

h) Prepare el informe gerencial.

VENTAJAS

El tiempo. Es de aplicación grupal y de participación activa. Se puede utilizar

unido a la entrevista en una fase de diagnóstico.

Es una manera excelente de sondear los problemas/oportunidades de mejora

de la organización tomando en cuenta la importancia del sistema interpersonal.

La aplicación de este cuestionario no requiere la preparación previa del grupo

en los objetivos de la organización. Se obtiene mejores resultados si se aplica
la recolección de datos como parte de la planificación y programación de un
taller de diagnóstico organizacional que busca mejorar los indicadores globales
de la calidad y la productividad.

Se utiliza como parte, del diagnóstico, del proceso de cambio planificado

conocido como Desarrollo Organizacional, D.O.

Se puede realizar el seguimiento de los procesos psicológicos humanos en

interrelación con la mejora de los indicadores del proceso productivo como la
disminución o eliminación de los defectos y desperdicios en general de la
organización y de cada área. Orienta la comunicación hacia la
retroalimentación y al trabajo en equipo.

Sirve como punto de partida para establecer programas integrales para crear
una nueva cultura de trabajo que tenga como base la educación laboral. Se
orienta a desarrollar proyectos de formación laboral y capacitación dirigidos a
mejorar la calidad humana y técnica de todo el personal, desde la gerencia
hasta el nivel operativo. Este enfoque propicia la elaboración de los productos
con menores costos de producción al mejorar la rapidez en la retroalimentación
de los procesos y la productividad.

87
Explora el estilo de gestión humana en solución de conflictos y toma de
decisiones orientado hacia la asertividad e inteligencia emocional.

Promueve el desarrollo de la calidad humana en unidad con la calidad integral

del proceso productivo.

RESULTADO INTEGRAL

Se evidencia que el ser humano tiene un papel activo en los procesos

cognitivos como percepción, atención, memoria, lenguaje, pensamiento,
razonamiento, formación de conceptos, conciencia, etc., y que estos se
conectan inextricablemente con la conducta laboral, con las mejoras y las
transformaciones realizadas dentro de la gestión humana en el proceso
productivo y la mejora continua.

DERECHOS DE AUTOR

Se permite la utilización de este cuestionario con fines exclusivamente

académicos siempre y cuando se cite a la fuente y autores.

DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

MORAL Y SASTISFACCIÓN
Son el resultado de las actitudes hacia el trabajo, así como el estado de ánimo
de los empleados; para esto se consideran los siguientes aspectos: el trabajo,
sentimiento de participación y pertenencia, relaciones humanas, ascensos y la
supervisión.

COMUNICACIÓN
La comunicación es la base de toda relación interpersonal, en todo momento
enviamos y recibimos mensajes e interpretamos, es decir, nos estamos
comunicando. No existe un estilo correcto de comunicación, sino formas
eficaces o no de lograrlo.

88
ACTITUD AL CAMBIO
Tanto las organizaciones como las personas se hallan expuestas al constante
cambio del mundo actual, que impone la adopción de nuevas tecnologías,
métodos y procedimientos obligando a aquellas adaptarse a éstos. Todo
cambio genera en las personas una actitud que puede facilitar, dificultar o
imposibilitar la realización de dichos cambios

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
En toda organización existen problemas o conflictos entre los individuos, ya sea
por razones de trabajo o personales, los conflictos se producen por la
diferencia de opiniones sobre aspectos de trabajo o sobre el comportamiento
de los individuos que forman parte de un grupo o departamento. Así por
ejemplo en el aspecto personal: resentimientos entre compañeros,
incomprensión, etc. En el aspecto de trabajo: escasa coordinación,
desconocimiento de los procesos, métodos y procedimientos.

TOMA DE DECISIONES
En toda organización, en todo puesto de trabajo debemos tomar decisiones
continuamente. Tomar una decisión implica escoger entre varias alternativas la
más apropiadas para dar solución a los problemas o conflictos que se
presentan en el departamento. Cada departamento o grupo tiene su forma
particular para llegar a una decisión.

4.9.8 Cuestionario de Halpin y Crofts

El OCDQ (Organizational Climate Description Questionnaire) es un instrumento

diseñado para la medida del clima organizativo por Halpin y Croft (1.963). El
cuestionario que elaboraron para captar el perfil climático de los Centros o
cuestionario para la descripción del clima organizativo, sigue siendo en la
actualidad una de las medidas de clima mejor reconocidas. La técnica se basa
en el supuesto de que en las instituciones existe algo que con toda propiedad
se puede denominar “clima organizativo”. Éste se define analógicamente como
aquello que es a la organización lo que la personalidad es al individuo, y está

89
estrechamente ligado a la percepción de los profesores y de los directores. Así
pues, los datos perceptivos o de consenso de los participantes se aceptan
como el mejor indicador y el más directo del clima. El cuestionario consta de un
total de 64 elementos o expresiones que se distribuyen en 8 subtests y
permiten la evaluación del clima organizativo del Centro. Las ocho dimensiones
son las siguientes:

Características del grupo de profesores:

Despreocupación en el desempeño o tendencia del profesorado a dejarse

arrastrar por la rutina. Esta dimensión se centra en la orientación a la tarea
del profesorado del Centro.

Obstrucción o impedimentos percibidos por el profesorado que

obstaculizan su labor y que vienen impuestos, bien por la dirección, bien por la
Administración.

Moral o espíritu de la autorrealización y satisfacción en el trabajo.

Intimidad o existencia de relaciones interpersonales de amistad entre

profesores.

Características del Director:

Aislamiento o reserva del Director, que actúa de manera formalista, distante

e interpersonal.

Énfasis en el rendimiento u orientación a la tarea. El Director ejerce una

fuerte y directa supervisión del profesorado.

Empuje o dinamismo del Director que, aunque está claramente orientado a

la tarea, predica con el ejemplo y está bien aceptado por los profesores.

90
Consideración: actitud y conducta del Director favorable a los profesores
como personas.

Estas ocho dimensiones dan lugar a una tipología del “clima organizativo”, de
seis categorías, que se distribuyen en un continuum, en cuyos extremos se
encuentra el clima abierto (caracterizado por un alto nivel de interés,
integración y cooperación del profesorado y de todos los miembros de la
comunidad educativa), y el clima cerrado (en el cual la despreocupación, la
obstrucción , el énfasis en el rendimiento y la reserva son altos, mientras que el
empuje, la moral y la consideración son bajos).Los cuatro tipos de climas
intermedios se denominan: clima autónomo, clima controlado, clima familiar y
clima paternal. La validez de la clasificación propuesta por los autores del
OCDQ es cuestionable, puesto que, exceptuando los extremos, los tipos
intermedios de clima están definidos con poca claridad y alguna arbitrariedad.
A pesar de esta limitación y de alguna otra, el OCDQ es un instrumento que no
ha perdido vigencia.

4.9.9 Conclusión

El clima de una organización esta constituido por una serie de dimensiones que
conforman su esencia y que la caracterizan. Sin embargo, parece ser que la
mayor parte de los cuestionarios se distinguen por ciertas dimensiones
comunes que son:

1. Nivel de autonomía individual que viven los actores dentro del sistema.

2. El grado de estructura y de obligaciones impuestas a los miembros de

una organización por su puesto.

3. El tipo de recompensa o de remuneración que la empresa otorga a sus

empleados.

4. La consideración, el agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe

de sus superiores.

91
De manera semejante a como lo hacen los componentes de la personalidad de
un individuo, estas dimensiones deben permitir trazar lo más exactamente
posible la imagen del clima de una empresa. Dado que el instrumento de
medición privilegiado para analizar el clima es el cuestionario, este tendrá más
capacidad y será más representativo si incluye las dimensiones importantes en
el ambiente por estudiar.

CAPÍTULO 5

PRODUCTIVIDAD

Mi objetivo en este trabajo es conceptualizar algunas de la actividades que en

este caso se enfocan a la Psicología Industrial en lo que respecta a
Productividad, sabemos que hoy día no es competitivo quien no cumple con
(calidad, Producción, Bajos Costos, Tiempos Estándares, Eficiencia,
Innovación, Nuevos métodos de trabajo, Tecnología.) y muchos otros
conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado
en los planes a largo y pequeño plazo. Que tan productiva o no sea una
empresa podría demostrar el tiempo de vida, de dicha corporación, además de
la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados.

5.1 CONCEPTOS

La productividad, es genéricamente entendida como la relación entre la

producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos
utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la relación entre
los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo
que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.

En el ámbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al

índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para
obtener dicha producción, expresado matemáticamente como: P =
producción/recursos

92
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos
que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos
utilizados, es decir, el valor agregado.

Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los

mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.
Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la
productividad.

La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión

de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos
de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa
sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación a los
estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un
ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y

servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas,
los equipos de trabajo y los empleados.

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un

enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
máximo de productos.

La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus

características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores.
Deben de considerarse factores que influyen.

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen

especialmente por unidad de labor o trabajo.

Productividad = Salida/ Entradas

93
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.

Salidas: Productos.
Misma entrada, salida más grande

Entrada más pequeña misma salida

Incrementar salida disminuir entrada

Incrementar salida más rápido que la entrada

Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

5.2 IMPORTANCIA

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad

(o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos,
el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.

Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o

industria, ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y
administración son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y
sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no
manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales,
organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e
instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se
puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos,
estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

94
5.3 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA
PRODUCTIVIDAD
La productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores
externos, así como por varias deficiencias en sus actividades o factores
internos.
Factores Internos:
* Terrenos y edificios
* Materiales
* Energía
* Máquinas y equipo
* Recurso humano

En una empresa típica la producción se define normalmente en términos de

productos fabricados o servicios prestados. En la manufactura los productos se
expresan en números, por valor y por su grado de conformidad con una norma
de calidad.

Tanto las empresas manufactureras como las de servicio deben ser igualmente
interesadas en la satisfacción del cliente o usuario, medida, por ejemplo, por el
número de quejas o rechazos.

La utilización que se hace de todos estos recursos agrupados determina la

productividad de la empresa.

Factores Externos:

* Disponibilidad de materiales o materias primas.

* Mano de obra calificada
* Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e interese
* Medidas de ajuste aplicadas

Estos factores externos pueden quedar fuera del control del empleador.

95
5.4 PRODUCTIVIDAD Y SATISFACCION

La satisfacción de la persona que realiza una labor incide de gran manera en la

productividad de su trabajo. "Un hombre feliz es aquel que durante el día, por
su trabajo, y a la noche, por su cansancio, no tiene tiempo de pensar en sus
cosas" Gary Cooper

Las funciones deben estar avaladas con una descripción precisa de todo
aquello que se demanda a fin de evitar conflictos, y dar paso a logros que
garanticen una buena productividad, siempre y cuando, se cuente con una
ergonomía adecuada, además de un liderazgo gerencial participativo que
garantice la posibilidad de que los trabajadores aporten sus conocimientos sin
restricciones, motivados de tal forma ,que den paso a su creatividad,
innovación, potencial que permita logros que beneficien a todos.

Debe la gerencia garantizar, que las labores realizadas, alcanzadas que

conllevan al logro de los objetivos establecidos, se les de el reconocimiento
merecido, tomar en cuenta el desempeño, la productividad. Hacer realidad las
promociones en base de resultados, no en función de amistad, simpatía.

La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades

que se realizan: (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar las
habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el
interés). Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios
y sueldos acordes obviamente a las expectativas de cada uno. Que las
condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual
hace mejor su desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo
que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando
sea necesario.

También se requiere actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha

actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de
su propio trabajo.

96
Hay que tomar en cuenta, que las actitudes son determinadas conjuntamente
por las características actuales del puesto como las percepciones que tiene el
trabajador de lo que "deberían ser".
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las
percepciones del "debería ser son: Las necesidades, los valores y los rasgos
personales.

5.4.1 Alcance y repercusiones

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y

al desempeño laboral. Creo que es esencial recordar que los trabajadores son
personas, y por tanto, es fundamental para ellos sentir que su trabajo
engrandece, es importante, reconocido y tiene un propósito. Todos los seres
humanos tenemos estas necesidades básicas psicológicas y muchas de ellas
no son contempladas por los sistemas administrativos y gerenciales de las
empresas que, enfocados en números y estadísticas olvidan que sus
estructuras están conformadas por personas.

¿No sería diferente si las estructuras organizacionales incentivaran el

desarrollo de las personas que la integran? ¿No sería eso un beneficio para las
empresas y para los trabajadores? ¿Es acaso que tenemos miedo de
desarrollar al individuo porque pensamos se puede convertir en competencia o
presentarnos dificultades? Consideramos que aún no hemos aprendido la
lección del ganar- ganar que unos cuantos académicos hace décadas que
vienen pronunciando… y seguimos involucrados en sistemas que no permiten
el máximo desarrollo de los individuos y por ende tampoco de las
organizaciones. Considero necesario que los empresarios aporten granitos de
arena en este campo, comenzar desde adentro el cambio para convertir el
trabajo en una actividad dignificante, disfrutable, constructiva. Después de todo,
la mayoría trabajamos durante la mayor parte de la vida… ¿acaso no nos
merecemos todos pasarla bien mientras hacemos algo por nuestra sociedad? Y
si eso repercute en mayor productividad… ¿hay alguien que pueda objetar
hacerlo?

97
5.4.2 Conclusiones

La gerencia moderna debe estar atenta en mantener motivado a su recurso

humano, haciendo que sus labores proporcionen los beneficios establecidos,
garantizando una gran satisfacción en el desempeño.

Para ser feliz en el trabajo debemos reflexionar:

¿Qué tanto contribuye ese trabajo para nuestra realización personal?, si son de
las personas que piensan que les pagan por hacer algo que les parece tan
fascinante y que lo harían gratis o como hobbie si no existiera un trabajo así,
están por un buen camino hacia la motivación. Nunca va a dejar de haber
altibajos, pero estos no son motivos para que decidas cambiar de trabajo.

CAPITULO 6
MOTIVACION LABORAL

La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el

desempeño de los empleados ya que proporciona la posibilidad de
incentivarlos a que lleven acabo sus actividades y que además las hagan con
gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La
motivación laboral esta influenciada directamente por varios factores como la
personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc.

6.1 CONCEPTO

Motivación laboral: se podría definir como los estímulos que recibe la persona
que lo guían a desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los
estímulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser
siempre de su trabajo sino que también pueden ser de su familia o amigos.

98
Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivación o la forma de
reaccionar ante esta estará ligada directamente con la personalidad y el
sistema de creencias que tenga la persona de allí la necesidad de que el jefe
sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estímulos es capaz
de dar lo mejor de sí o ante situaciones adversas esta no se rendirá e incluso
debería de saber que estímulo dar para cuando se esta en una situación difícil
de la persona para que esta se sobreponga lo más rápido posible y no afecte
su desempeño.

El análisis de la trascendencia que pueda tener la motivación laboral empieza

con un par de sencillas preguntas.

1) ¿Qué es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de sí?

2) ¿Qué es la motivación?

Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situación

específica por la cual la persona este pasando, de cuyo contexto se podrá
obtener la respuesta. En general lo que impulsa a las personas es su deseo de
alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de
cada persona individual y es fundamentado gracias a las creencias religiosas,
enseñanzas familiares y experiencias propias de las persona lo que hace tan
particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir adelante y en la
mayoría de los casos se les llama motivaciones.

Para la segunda pregunta "La motivación no es un acto, un momento o una

acción, es más bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso,
reflejo de la personalidad del individuo" (Santos, 1993, p. 68), de aquí se puede
destacar el hecho de que la motivación no es más que el fiel reflejo de la
personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivación en el será la
manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que
pueda ser su personalidad, por ejemplo se puede analizar el caso de una
persona que es cristiano evangélico muy devoto y tiene todo su sistema de
creencias basadas en la doctrina de la Biblia esta persona reaccionara de una

99
manera totalmente diferente a una persona que sea atea ante la misma
situación teniendo como única diferencia entre ellas la doctrina bíblica ya que la
persona evangélica ante un problema laboral lo tomará con resignación, será
sumiso ante su jefe y aceptará sus errores y los que no son suyos a fin de
conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la Biblia que dice "hay que llevar
la cruz para crecer en medio de la prueba" la persona lo vera de esta manera,
pero el ateo lo que dirá es que el no tuvo la culpa que él desempeña bien su
trabajo y se peleara con su jefe por que es injusto, ahora al analizar lo complejo
de la personalidad de cada uno de los casos (la persona evangélica y la
persona atea).

¿Cuál es la motivación que moverá a cada una de estas personas? para el

evangélico la motivación será seguir adelante ya que la prueba le permite
acercase cada vez un poco más hacia su señor y seguirá los mandatos de
este; para el ateo su motivación puede ser demostrarle al jefe que el estaba
equivocado y que es un gran empleado (en el mejor de los casos) sino sentirá
resentimiento y frustración contra el jefe y su motivación en lugar de aumentar
ira disminuyendo cada vez más.

Después de ver la estrecha relación que existe entre el tipo de personalidad del
individuo y el tipo de motivación que recibe se puede estudiar más a fondo que
tipo de personalidades llevan a una motivación laboral competitiva en lugar de
una depresiva para que las personas rindan su máximo en la empresa y para
que el jefe sea como motivarlos adecuadamente; para demostrar la
personalidad del individuo se puede acudir al sistema de creencias de está, el
sistema de creencias será el conjunto de ideas basadas en situaciones vividas
y experimentadas por el individuo por medio de la cual este comparará con
algo que el ya haya experimentado y de esta manera el decidirá acorde a su
creencia personal si es bueno o no para él, es importante tener en cuenta que
se pueden dar estímulos malos pero para la persona serán estímulos que lo
motiven a seguir adelante por como esta configurado su sistema de creencia.
Será de gran ayuda para un jefe que sepa identificar a grandes rasgos en que
se basa el sistema de creencias de sus empleados por que al saberlo podrá

100
interpretar los estímulos que este puede considerar como positivos y cuales
como negativos.

6.2. ESTRATEGIAS A ADOPTAR PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES

La estrategia que se planteará estará basada en la pirámide motivacional y en

el ciclo de motivación que se enseñan en este documento en las páginas
anteriores.

Estrategia a seguir:

1. Identificar al sujeto que se necesita motivar.

2. Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de

indagar con las personas allegadas a él como es en su vida familiar.

3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cómo

es su personalidad y se ven cuales son sus necesidades al ver como se
comporta en lo personal y con las demás personas, además de que se
identifica en cual de los niveles de la pirámide se encuentra el individuo
en cuestión.

4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo

adecuado para que mejore su rendimiento los estímulos pueden ser:
aumento de salario, más vacaciones, prestaciones extras, regalos de la
empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado,
mandarlo a capacitaciones, etc.

5. Este estímulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional

y la pirámide de motivación.

6. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté

a respondido al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir
adelante con él.

101
 6.3 CICLO ORPRU DE LA MOTIVACIÓN LABORAL:

81
6.3.1 Análisis del Ciclo:

I) La persona afronta su obvia realidad que sería estar desmotivado por su

empleo ya que este no satisface sus expectativas y necesidades.

II) El individuo analiza su personalidad y se estudia a si mismo para que de

esta manera piense en su trabajo y de que manera esté le puede ser de
satisfacción para auto realizarse.

III) El individuo debe hacer un análisis a conciencia de lo que le gusta y lo que

desea y de lo que realmente es vital para vivir dignamente según su sistema de
creencia, luego de lo cual al haber puesto en prioridad sus necesidades se
enfoca en la manera en como su empleo pueda llegar a cubrir con estas
necesidades.

IV) En este punto la persona esta en busca de un estímulo que lo mueva a

realizar las actividades que le demanda su empleo, esté estimulo puede ser
auto impuesto o propuesto; con auto impuesto se refiere a que la persona se
estimula de alguna manera por ejemplo con un pensamiento, al hacer las cosas
por una persona, por que quiere algo que por el momento no puede comprar y
por propuesto se refiere que el estímulo venga de otra persona por ejemplo el

81
www.monografias.com/.../motivación-laboral.shtml

102
jefe, con el cual él espera que el desempeño del individuo suba y de esta
manera obtener mayor producción.

V) Aquí la persona dependiendo del estímulo puede o no sentir que el deseo de

hacer las cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante el
estímulo adecuado que provoque una aceptación inmediata.

VI) El resultado de todo el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una

persona que tiene una gran motivación laboral y que hace su trabajo con gusto.

CONCLUSIONES.

El tipo de motivación de las personas esta ligado directamente con su

personalidad y sistema de creencias.

El nivel de motivación que tenga la persona estará regido por como está
se esta dejando manipular por su medio laboral.

La motivación laboral es una de las herramientas más útiles en las

empresas, de allí el interés en ver de que manera se puede estimular
correctamente a los empleados.

6.4 IMPORTANCIA

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por

ello, en el desarrollo de las políticas de Responsabilidad social, las
organizaciones han de asumir compromisos de gestión sensibles a las
necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliación y de igualdad
son importantes instrumentos que mejoran la motivación de los empleados y el
clima laboral, incrementándose la productividad de la empresa.

El papel de las personas en la organización empresarial se ha transformado a

lo largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente
se introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo
como un recurso más a gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de
personas, motivación, talento, conocimiento, creatividad… Se considera que el
103
factor clave de la organización son las personas ya que en éstas reside el
conocimiento y la creatividad.

La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de

ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo
cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado de la importancia
de estas cuestiones y siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta el
factor humano. En ellos, ha empezado a darse un déficit de recursos
cualificados y es por eso que las empresas están buscando formas de atraer y
retener los recursos humanos.

El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribución ha

dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar
un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las
medidas de conciliación, el desarrollo persona, etc. Estos elementos conforman
lo que se denomina salario emocional.

La retención del talento y la captación de recursos humanos son dos de los

problemas con lo que se ha de enfrentar la empresa. Ecuador es uno de los
países con menos prestaciones para mejorar la calidad de vida de los
trabajadores y éstos son los más frustrados por su situación laboral. Esta
percepción es muy negativa tanto para la empresa como para los trabajadores.
La empresa se resiente porque la productividad baja y el rendimiento de los
trabajadores es menor. Las medidas de conciliación y de igualdad y la
sensibilidad de la empresa hacia la situación personal de los que trabajan en
ella son instrumentos fundamentales para motivar y retener el talento y mejorar
los resultados empresariales. Es importante que estas medidas se incorporen a
una nueva forma de gestionar la empresa más respetuosa con el entorno y con
los grupos de interés.

En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la

empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada
día valoran más la flexibilidad, la autonomía, los programas de apoyo, la
formación, las medidas de conciliación de la vida personal y laboral, el buen

104
ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la
empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporación
de las nuevas tecnologías utilizadas para una mejor organización del trabajo y
optimización del tiempo.

Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicación. En

numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y
ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas
adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusión. Es
importante también por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente
el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su
implicación en el mismo.

Una advertencia: en esta cuestión de las medidas para motivar a los

trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una guía con medidas
adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situación personal
de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta discriminado.
Por ejemplo: guarderías de empresa. Las personas que no tienen hijos/as
pueden sentir sus expectativas frustradas en relación con estas medidas.

CAPITULO 7
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

A la EMMOP-Q le interesa mantener un sistema de evaluación, que permita

monitorear periódicamente el desempeño general e individual de los
funcionarios, trabajadores y empleados, con la finalidad de medir la capacidad
de gestión de una persona para el logro de objetivos.

Desde el momento que una persona emplea a otra, el trabajo de esta última
pasa a ser evaluado en términos de costo beneficio.

El Talento Humano es el elemento principal para que nuestra Empresa alcance

el éxito o el fracaso; únicamente si conocemos a nuestro personal podremos

105
mantener una posición ventajosa, sobre aquellas que no disponen de esa
información.

La evaluación de desempeño no es un fin en si mismo sino un instrumento, un

medio, una herramienta para mejorar los resultados de los Recursos Humanos
de la Empresa.

La evaluación de desempeño, resulta ser de gran utilidad cuando se trata de

diagnosticar necesidades de capacitación, adecuar el trabajador al cargo,
mejorar las relaciones Empresa – Trabajador, provocar cambios en las
conductas de los trabajadores.

El Sistema de Evaluación del Desempeño es un conjunto de mecanismos que

permite establecer el grado en que los trabajadores, contribuyen al logro de los
objetivos establecidos para el cargo o función que deben asumir en la EMMOP-
Q.

Este Subsistema constituye la estimación cualitativa y cuantitativa de las

actividades laborales alcanzadas por el personal, determinando su rendimiento
individual.

Antecedentes:
Respondiendo a un proceso de conversión de las Unidades municipales,
encargadas de la ejecución y fiscalización de las obras públicas, con el
propósito de lograr el bienestar de la comunidad,” por primera vez, a través de
la Resolución No. 200008 del 20 de marzo de 2000 el Sr. Gerente General en
uso de las facultades que le confiere las letras i), k) y m) del Artículo I.422, del
Código Municipal para el Distrito Metropolitano de Quito Resuelve: “Delegar a
la Unidad de Recursos Humanos, la realización del subsistema de Evaluación
del desempeño de los servidores de la Empresa Municipal de Movilidad y
Obras Públicas EMMOP-Q, el mismo que será el establecido por la oficina de
servicio Civil y Desarrollo Institucional SENRES”.

7.1 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

106
La Evaluación de Desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y
unilateral del jefe con respecto al subordinado, sino que es vital que se
profundice un poco más, ubicando causas, efectos, razones y mas aspectos
que podrían contribuir al cambio de conducta del trabajador o empleado y a su
mejoramiento en el puesto de trabajo a través de un mayor rendimiento en la
unidad o área en la que ejecuta su trabajo.

Existe un total acuerdo en afirmar que la evaluación de desempeño no es un fin

en si mismo, sino un instrumento, una herramienta para lograr un mejoramiento
en el desempeño de los trabajadores y empleados. Para alcanzar este objetivo
básico – mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la
evaluación de desempeño intenta conseguir los siguientes objetivos
intermedios:

• Adecuación del individuo al cargo

• Capacitación
• Promociones
• Incentivo salarial por buen desempeño
• Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados
• Auto-perfeccionamiento del trabajador y empleado
• Información básica para la investigación de Recursos Humanos
• Estímulo a la mayor productividad
• Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa
• Retroalimentación de información al individuo evaluado

7.2 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LA

EMMOP –Q.

La ejecución correcta del subsistema de evaluación de desempeño para los

trabajadores y empleados de la Empresa proporcionará beneficios a corto,
mediano y largo plazo en las siguientes instancias:

107
A los trabajadores
• Conocer las reglas de juego; es decir, los aspectos de comportamiento y de
desempeño que más valora la empresa en sus empleados y trabajadores.
• Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y
sus fortalezas y debilidades.
• Auto-evaluar y auto-criticar su auto-desarrollo y auto-control.
• Recibir el Certificado de Carrera, que garantiza su estabilidad en la Empresa.

A la Empresa Municipal de Movilidad y Obras Públicas EMMOP-Q.

• Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la

contribución de cada trabajador y empleado.
• Puede identificar los trabajadores y empleados que necesitan capacitación o
perfeccionamiento en determinadas áreas, y seleccionar a los trabajadores y
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
• Puede dar información valiosa para que la EMMOP-Q decida si entra o no en
un proceso de racionalización del Recurso Humano.
• Puede dar mayor dinámica a su política de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones interpersonales en el trabajo.
Metodología de evaluación

Entre los métodos de evaluación que existen los que han sido más aplicados
por la flexibilidad y objetividad de los resultados son: La evaluación de
desempeño por factores, o escala gráfica y la de objetivos o resultados.

Los métodos de evaluación de desempeño puede variar de una institución a

otra; incluso en algunas empresas pueden haber varios subsistemas
específicos que cambian según el nivel y las áreas de asignación del personal;
por ejemplo, sistema de evaluación de gerentes, trabajadores por meses, por
horas, etc. Cada subsistema sirve para determinados objetivos específicos y a
determinadas características del personal involucrado.

108
Toda vez que la estructura administrativa de nuestra empresa se basa en el
Reglamento Orgánico Funcional y el Organigrama Estructural existente, la
EMMOP–Q. Se maneja bajo un esquema vertical que demanda la aplicación de
un método de evaluación de desempeño estandarizado a la realidad
institucional.

Por lo citado anteriormente, consideramos que, el método más apropiado a la

realidad de nuestra empresa a ser aplicados en la evaluación de desempeño
de nuestros trabajadores y empleados es:

1.- Método por Factores o de Escala Gráfica.

7.3 CONCEPTO

La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio

unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador.
Posteriormente, así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos,
se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día
podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento,

una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en
la organización. Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma
en que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando
impresiones acerca de su valor relativo para la organización.

La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal,

diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin
embargo, resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana
empresa.

Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de

Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la

109
determinación del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al
establecimiento de planes de capacitación y desarrollo; para investigación y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta
despidos, etc.

7.4 ¿QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEÑO?

Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa
la Evaluación del Desempeño. A continuación analizamos varios conceptos:

Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de

resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados
la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar
planes de mejora.

Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del

individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la
actividad administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que
pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el
rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza
en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las
características personales.

El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema

de Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva
posible acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el
desempeño diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la
evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y
prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales.

110
Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio
de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989],
Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están
bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a
corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la
comunidad.

7.5 ¿QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO?

Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones

presupuestarias de las categorías programáticas, a un proceso integral de
medición, monitoreo y evaluación.

7.6 ¿QUE ES MEDICION DE DESEMPEÑO?

Se puede decir que la medición de desempeño, en términos generales, es un

esfuerzo sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión
orientada al cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus
procesos.

7.7 MÉTODOS
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de
cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como
también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo
y características de los evaluados y al nivel y características de los
evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen
funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y

se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques
cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse
(Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de

verificación, escalas de calificación conductual, etc.).

111
 Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la
observación (método de elección forzada u obligatoria).
Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de
investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento
de categorías observables, etc.).
Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos
(método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el
total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de
puntos comparativos, de evaluación comparativa,
de distribución obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una

herramienta, un método, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para
obtener información datos e información que puedan registrarse, procesarse y
canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e
incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que
sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados
de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características
de personalidad.

Entre los métodos más usados podemos nombrar:

7.7.1 Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método

más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar
interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de
acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y
principalmente en el procesamiento de los resultados. Esos criterios y
procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las
distorsiones de orden personal de los evaluadores.

a. Características:

112
 Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados.
Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las
líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño,
en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación
de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para
evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el
desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más
óptimo o muy satisfactorio.
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los
más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y
Escala gráfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de

puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones
entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de
acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se
cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación
de la evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte
cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por
otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple
número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y
mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

b. Ventajas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión

y de simple aplicación.
Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es
decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa
y la situación de cada empleado ante ellas.

113
 Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo
simplifica enormemente.

c. Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al

instrumento y no éste a las características del evaluado.
Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados
para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las
situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.

7.7.2 Método de elección forzada:

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos

estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de
los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El
ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos
de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo
la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el
evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y
el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese
obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos
utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

a. Características:

Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases

descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos
formas de composición:

114
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que
más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.

Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el

supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del
evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino
que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento
estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la
empresa y su capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de
aplicabilidad y el de discriminación.

b. Ventajas:

Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de
los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:

Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo

un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta,
representa resultado globales; discrimina sólo los empleados
buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita
una complementación de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con
respecto a sus subordinados.

115
7.7.3 Método de investigación de campo:

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un

especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se
verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las
causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de
hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un
diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

a. Características:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor

(jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del
desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a
los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente

en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio,
desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño
de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor
profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de
acción, que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del
funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro
cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da
cada funcionario.

b. Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de

la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización

116
 no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de
las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación,
quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto
nivel en la evaluación de personal.
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y
proporcionar mejoramiento del desempeño.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal.
Es el método de evaluación más completo.

c. Desventajas:

Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en

evaluación.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con
respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

7.7.4 Método comparación por pares:

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en

la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al
desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación,
de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de
evaluación de desempeño.

a. Características:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se
puede sumar, para que constituya un índice.

117
b. Ventajas:

Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva

benignidad.
Proceso simple de fácil aplicación.

c. Desventajas:

Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos

recientes.

Por ejemplo:

Empleados Juan Pedro Ramón

Juan ----- ----- Ramón

Pedro Juan ----- Ramón

Ramón ----- ----- -----

1 0 2

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque

resultó seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.

7.7.5 Escala de calificación basada en el comportamiento:

Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados

parámetros conductuales específicos.

a. Características:

Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida

por los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas:

Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

118
 Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.

c. Desventajas:

Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos

conductuales para ser efectivo y de administración práctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,
debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

7.7.6 EVALUACION EN 360°

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es

una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los

empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros,
subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de

desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir
competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensación dinámica).

119
Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que han
instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación para el
desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.

1. Objetivos:

Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a

diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organización.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y,
por lo tanto, de la organización.

2. Usos:

Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las

siguientes:

Medir el Desempeño del personal.

Medir las Competencias (conductas).
Diseñar Programas de Desarrollo.

3. Propósito:

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado

la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la
información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de
la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo
que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de
la eliminación de las fuentes de error.

4. Ventajas:

El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan

desde varias perspectivas.
La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es
más importante que la cantidad).

120
 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer
énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede
de más personas, no sólo de una.
La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el
desarrollo del empleado.

5. Desventajas:

El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas

las respuestas.
La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

7.7.7 MÉTODO POR FACTORES:

Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de

evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble
entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de
evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan
los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para
definir en cada empleado las cualidades que se intenta medir. Cada factor se
define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen,
mayor será la precisión del factor.

En este método se sugiere, definir las características de cada factor y el

significado de cada nivel que debe ser aplicado, teniendo en cuenta el perfil del
cargo analizado y orientado al diagnóstico de carencias.

Para la aplicación del método por Factores o de escala gráfica. Se ha diseñado

cuatro formularios, elaborados de acuerdo a los niveles administrativos de la

121
Empresa, los mismos que están diseñados a través de factores y subfactores
de medición del rendimiento.

• Formulario 1 para Personal Técnico a Nivel Medio

• Formulario 2 para Personal de Servicios Administrativos.
• Formulario 3 para Profesionales
• Formulario 4 para Gerentes/ Asesores/ Jefes de Unidad / Jefes de Área

En cada formulario, las líneas en sentido vertical representan las competencias

de evaluación y las líneas horizontales a los indicadores; que les corresponde
una escala cualitativa con los siguientes grados de variación: (EXC, M.B,
SATISFACTORIO, DEFICIENTE, INACEPTABLE.).

Ventajas del Método

• Brindar a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil

comprensión y de aplicación sencilla.
• Posibilita una visión integrada y resumida de las competencias de
evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por
la Empresa y la situación de cada empleado ante ellas.
• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo
simplifica enormemente.

Competencias a medir:

Este método de evaluación de desempeño mide las siguientes competencias:

1. Competencia profesional: Capacidad de aprendizaje, de asimilar

conocimiento y de aprender actividades, e iniciativa para resolver problemas de
distinta naturaleza. Espíritu emprendedor para resolver problemas.
2. Capacidad de dirección: capacidad de liderazgo para llevar a la empresa
hacia el logro de la misión y los objetivos institucionales. Aptitud para relacionar
e integrar esfuerzos en procura de lograr objetivos.

122
3. Evaluación funcional: Relacionar el desempeño con la aplicación de
conocimientos y experiencias.
4. Aptitud para el trabajo: Suficiencia e idoneidad en la ejecución de sus
labores. Aptitud para relacionar e integrar esfuerzos en procura de lograr
objetivos.
5. Competencia en el trabajo: Disposición, capacidad, aptitud e idoneidad
para desempeñar las tareas asignadas.
6. Desempeño en el trabajo: Poner de manifiesto conocimientos,
habilidades y experiencias en el desarrollo del trabajo.

Indicadores a medir:

1.- Conocimiento del trabajo: O sea la habilidad en el manejo de los principios,

técnicas y procedimientos que permiten realizar la tarea.

2.- Calidad del Trabajo: Resultados, aciertos, eficiencia y calidad.

3.- Iniciativa: Capacidad de plantear nuevas alternativas, ideas y soluciones.

4.- Interés y Participación: Ganas de hacer, colaborar, ayudar, ponerse la

camiseta del EMMOP-Q – Q.

5.- Comunicación: Capacidad de comprender y lograr que los demás me

entiendan, diálogo, relaciones interpersonales.

6.- Adaptación: Capacidad para asimilar nuevas técnicas, procedimientos y

condiciones de trabajo.

7.- Disciplina: Ajustarse a las normas y reglamentos. Saber cumplir adecuada y

espontáneamente.

8.- Actitud Personal Capacidad del trabajador para establecer relaciones

humanas armónicas con compañeros, jefes y/o subalternos.

123
9.- Responsabilidad: Cumplir y reportar el resultado de su trabajo y el
desempeño de sus funciones y tareas.

10.- Identificación Funcional: Disposición para incrementar sus conocimientos,

habilidades y destrezas, a fin de aspirar a funciones más complejas.

11.- Organización: Capacidad para establecer secuencias lógicas y ordenadas

de las diferentes actividades.

12.- Seguridad: Capacidad para prevenir accidentes de trabajo y evitar

enfermedades profesionales. Utilización de dispositivos de seguridad.

Grados de Variación Cuantitativa:

1. Excelente = EXC (100 a 90)

2. Muy Bueno = MB (89 a 70)
3. Satisfactorio = BUENO (69 a 50)
4. Deficiente = REGULAR (49, a 40)
5. Inaceptable = DEF (39 a menos)

Equivalencias Cualitativas para cada Grado de Variación:

1.- Excelente. Sobrepasa siempre las exigencias. Muy Rápido. Siempre

superior. Excepcionalmente puntual en el trabajo. Conoce todo lo necesario y
aumenta siempre sus conocimientos. Posee excelente espíritu de colaboración.
Es diligente. Optima capacidad de intuición y percepción. Tiene siempre ideas
excelentes. Es creativo y original. Optima capacidad de concretar ideas
nuevas.

2.- Muy Bueno. Con frecuencia sobrepasa las exigencias. A veces superior. Es
bastante cuidadoso en el trabajo. Conoce lo necesario. Se desempeña bien en
el trabajo de equipo. Procura colaborar. Muy buena capacidad de intuición y
percepción. Casi siempre tiene buenas ideas y proyectos. Muy buena
capacidad de concretar ideas nuevas.

124
3.- Satisfactorio. Satisface las exigencias. Siempre es bueno. Su cumplimiento
es aceptable: tiene poca variación. Conocimiento suficiente del trabajo.
Colabora normalmente en el trabajo de equipo. Capacidad de intuición y
percepción satisfactorias. Algunas veces hace sugerencias. Pone en práctica
ideas nuevas con habilidad satisfactoria.

4.- Deficiente. A veces está por debajo de las exigencias. Parcialmente

satisfactorio. A veces comete errores. Conoce parte del trabajo. Necesita
capacitación. No demuestra buena voluntad. Sólo colabora cuando es muy
necesario. Poca capacidad de intuición y percepción. Levemente rutinario.
Tiene pocas ideas propias. Tiene cierta dificultad para concretar nuevos
proyectos.

5.- Inaceptable. Siempre por debajo de las exigencias. Muy lento. Nunca es
satisfactorio. Comete numerosos errores. Tiene poco conocimiento del trabajo.
Se muestra renuente a colaborar. Nulas capacidades de intuición y percepción.
Tipo rutinario. Carece de ideas propias. Incapaz de llevar a cabo una idea o
proyecto.

125
SEGUNDA PARTE

INVESTIGACION DE CAMPO

1. DESCRICIÓN DE LA POBLACION

La población está conformada por diecisiete servidores de Régimen Civil de la

Unidad de Recursos Humanos en un horario de ocho horas, laborando en el
horario desde las ocho de la mañana, hasta las cuatro y media de la tarde.

Siete personas son de género femenino y diez de género masculino, sus

edades oscilan entre los 24 a 57 años.

2. DISEÑO DE LA MUESTRA

Se ha seleccionado como muestra al total de la población o universo es decir al

100% que vienen a ser los 17 servidores públicos de la Unidad de Recursos
Humanos de la Empresa Municipal de Movilidad y Obras Públicas, a los que se
les efectuara las respectivas pruebas de evaluación de clima laboral y
desempeño.

3. DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

La psicología organizacional constituye una de las especialidades de mayor

expectativa en las empresas de servicio y de producción en nuestro país y con
gran requerimiento de confirmar planteamientos sobre aspectos diagnósticos
como procesos psicológicos básicos subyacentes a la actividad laboral que
permita lineamientos de intervención planificados.

Probablemente, aspectos como el desempeño laboral y las habilidades

recurrentes sean los más atendidos en el diagnóstico; evidenciando carencias
en lo relacionado a procesos individuales y/o grupales, que son justamente
demandas de información de las áreas de recursos humanos en las empresas
actuales requeridas para perfilar el funcionamiento psicológico de los

126
trabajadores, grupos operativos y del sistema institucional y optimizar la toma
de decisiones.

El planteamiento de un Diagnóstico del Clima Organizacional es asumir una

propuesta de Modelo Diagnóstico considerando niveles y aspectos del
comportamiento con la finalidad de orientar esfuerzos en la optimización de los
resultados organizacionales tanto a nivel de cultura, productividad como en
satisfacción laboral. Esto implica un compromiso de precisión y responsabilidad
que conlleva: examinar cuidadosamente la realidad organizacional con el
objetivo de detectar los factores de interacción relevante, evaluar la importancia
de cada uno y plantear soluciones acertadas

Un modelo de diagnóstico desde la perspectiva de la Psicología Organizacional

debe considerar las condiciones laborales que se ofrecen para propiciar el
rendimiento de quienes conforman la organización, procesos psicológicos del
individuo y del grupo inherentes al cumplimiento de tareas y resultados
organizacionales como la productividad, cultura y satisfacción laboral.

El presente trabajo constituye un aporte con respecto al diagnóstico del clima

organizacional en trabajadores con relación de dependencia laboral de la
Unidad de Recursos Humanos de la Empresa Municipal de Movilidad y Obras
Públicas; se utilizo un instrumento estandarizado conocido como el test de
Wens, especialmente seleccionado para los fines del estudio con una muestra
de 26 trabajadores que representan el total de esta Unidad.

Los datos, analizados con el test permitieron un análisis factorial que con las
respectivas rotaciones estadísticas permite un inventario de 49 ítems con cinco
factores del Clima Laboral.

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los

factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.)

127
 3.1 METODOLOGIA

La metodología que voy a emplear previo a la aplicación de los cuestionarios al

personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q, se divide en
varios factores, que representan suma importancia para el resultado exitoso de
este proyecto como son:

3.1.1 SENSIBILIZACIÓN

La sensibilización del personal de una empresa u organización previo a la

aplicación de cualquier medida tomada es un punto muy importante para
alcanzar la máxima calidad en el servicio y en la operatividad, ya que un
programa de sensibilización está siempre sincronizado con la misión y visión de
la empresa.

En el caso de la EMMOP-Q específicamente de la Unidad de Recursos

Humanos, mantuve una reunión con el jefe de la Unidad el señor Rafael
Herdoíza Zavala, al mismo que manifesté mi intención de realizar una
investigación sobre el clima laboral de la Unidad y su incidencia en el
desempeño de los trabajadores, de forma concreta señale los beneficios que
brindará este proyecto, a la vez que le explique lo importante que es comunicar
sobre este tema y reunirse con todo el personal para informarles sobre las
acciones que se van ejecutar en este proceso de investigación, así como las
aplicaciones de los cuestionarios y la transcendencia que tendrá la veracidad
de la información que nos proporcionen, la que dejara evidenciada la realidad
del clima laboral en la Unidad y del desempeño de sus trabajadores.

Esto con la finalidad de tener un mayor apoyo y acogida con el personal que
será evaluado y obtener resultados más confiables.

Un buen curso o programa de sensibilización debe crear y desarrollar el sentido

de pertenencia de todas las personas involucradas, esto es, que todo el
personal sienta que la empresa es propia y que le interesan sus opiniones, con
el único fin de mejorar.

128
 3.1.2 DIFUSIÓN DE LA APLICACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS

Dentro de lo previsto para este punto, se realizo una reunión con todo el
personal de la Unidad de Recursos Humanos que comprende a diecisiete
trabajadores, el objetivo de esta convocatoria fue informar sobre los
cuestionarios que se van aplicar en las diferentes áreas, los objetivos de los
mismos y el propósito de la investigación.

3.1.3 ELABORACIÓN DE CUESTIONARIOS

Los cuestionarios que se van aplicar en la Unidad de Recursos Humanos de la

EMMOP-Q ya se encuentran elaborados, en el caso del cuestionario de WENS
es un instrumento que ya se aplico en diferentes organizaciones y que cuenta
con toda la normativa con la que deben contar las evaluaciones en el tema de
clima laboral; los formularios de Evaluación del Desempeño, fueron
desarrollados por un grupo de analistas de la Unidad de Recursos Humanos,
teniendo siempre presente las necesidades y realidad de la institución, lo
hicieron de acuerdo al método de escalas gráficas, y tomando en cuenta que la
mayoría de preguntas y factores están sujetos a la norma técnica que
establece la SENRES y que rige al sector público.

3.1.4 APLICACIÓN DE LA MUESTRA

Estos cuestionarios fueron aplicados a todo el personal que labora en la Unidad

de Recursos Humanos, representados en 17 servidores públicos, de los cuales
7 son de género femenino y 10 de género masculino.

129
 4. RESULTADOS

4.1 DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA APLICACIÓN DEL

CUESTIONARIO DE WENS

CUESTIONARIO DE WENS TOMADO EN EMMOP-Q.

TAMAÑO DE LA MUESTRA TOMADA 17

100,00 % TOTAL DE LA POBLACION

SUMA FINAL TOTAL PROMEDIO % INTERPRETACION RECOMENDACIÓN

MORAL Y SATISFACCION 433 25,47 63,68 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
COMUNICACIÓN 361 21,24 53,09 BAJA PUNTO DE PREOCUPACION
ACTITUD AL CAMBIO 476 28,00 70,00 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
SOLUCION DE CONFLICTO 376 22,12 55,29 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
TOMA DE DECISIONES 443 26,06 65,15 MEDIO ELEVAR EL NIVEL

GRÁFICO CIRCULAR

TOMA DE MORAL Y
MORAL Y
DECISIONES, 26,06 SATISFACCION, 25,47
SATISFACCION
21% 21%
COMUNICACIÓN
SOLUCION DE COMUNICACIÓN, 21,24
CONFLICTO , 22,12 17%
18% ACTITUD AL CAMBIO

ACTITUD AL
CAMBIO, 28,00 SOLUCION DE
23% CONFLICTO

TOMA DE
DECISIONES

Fuente: Cuestionario de Wens aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q

Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
El resultado del cuestionario arroja que la Unidad de Recursos Humanos en
general tiene que elevar el nivel en todas las áreas que componen y
constituyen la base de su cultura organizacional (área de desarrollo de
competencias, área de bienestar social y seguridad industrial, área de
administración de personal y remuneraciones y jefatura de la unidad de
recursos humanos), especial atención debe prestarse a la comunicación cuya
interpretación por parte de los entrevistados fue valorada de baja para un 53
%, de igual manera la solución de conflictos representa un 55 % a pesar de que
se valora de media, este sostiene una alta correlación con la comunicación, por
lo que las acciones de la organización deben de estar orientadas en primer

130
orden a mejorar estos dos parámetros, elevando a su vez el nivel de la moral y
satisfacción, actitud al cambio y toma de decisiones, que propicie de manera
armónica el desarrollo de la gestión humana dentro de la organización.

4.1.1 GRÁFICOS POR FACTORES SOBRE EL 100% DE LA POBLACIÓN

CUESTIONARIO DE WENS TOMADO EN EMMOP-Q.

TAMAÑO DE LA MUESTRA TOMADA 17

100,00 % TOTAL DE LA POBLACION

SUMA FINAL TOTAL PROMEDIO % INTERPRETACION RECOMENDACIÓN

MORAL Y SATISFACCION 433 25,47 63,68 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
COMUNICACIÓN 361 21,24 53,09 BAJA PUNTO DE PREOCUPACION
ACTITUD AL CAMBIO 476 28,00 70,00 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
SOLUCION DE CONFLICTO 376 22,12 55,29 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
TOMA DE DECISIONES 443 26,06 65,15 MEDIO ELEVAR EL NIVEL

GRÁFICO PIRAMIDAL

FACTOR MORAL Y SATISFACCIÓN

100
63,68
80
MORAL Y SATISFACCION
60

40

20

0
Fuente: Cuestionario de Wens aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q
Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
La Unidad de Recursos Humanos tiene que potenciar la moral y satisfacción
del personal un 63.68 % es insuficiente si se quiere mejorar la cultura
organizacional. Como estrategia se tiene que potenciar el incentivo hacia el
trabajo, elevando el estado de bienestar de los empleados para que estos a su
vez mejoren sus actitudes, eleven su sentido de participación y pertenencia,
conllevando inevitablemente a la mejora de las relaciones humanas dentro de
la organización, dando un salto cualitativo desde el punto de vista
organizacional.
131
GRÁFICOS POR FACTORES SOBRE EL 100% DE LA POBLACIÓN

CUESTIONARIO DE WENS TOMADO EN EMMOP-Q.

TAMAÑO DE LA MUESTRA TOMADA 17

100,00 % TOTAL DE LA POBLACION

SUMA FINAL TOTAL PROMEDIO % INTERPRETACION RECOMENDACIÓN

MORAL Y SATISFACCION 433 25,47 63,68 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
COMUNICACIÓN 361 21,24 53,09 BAJA PUNTO DE PREOCUPACION
ACTITUD AL CAMBIO 476 28,00 70,00 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
SOLUCION DE CONFLICTO 376 22,12 55,29 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
TOMA DE DECISIONES 443 26,06 65,15 MEDIO ELEVAR EL NIVEL

GRÁFICO PIRAMIDAL

FACTOR COMUNICACIÓN

100

80
53,09 COMUNICACIÓN
60

40

20

0
Fuente: Cuestionario de Wens aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q
Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
La comunicación es la base para el logro de los objetivos dentro de la Unidad
de Recursos Humanos, a través de los diferentes canales de comunicación se
solucionan los diferentes tareas, problemas y conflictos que ocurren dentro de
esta; como habíamos expresado anteriormente un 53 % es insuficiente, es
necesario realizar un análisis profundo que permita definir las debilidades de la
comunicación dentro de la empresa, es decir, definir los puntos vulnerable y los
puntos fuertes, para trazar una estrategia coherente que elimine esta situación.

132
GRÁFICOS POR FACTORES SOBRE EL 100% DE LA POBLACIÓN

CUESTIONARIO DE WENS TOMADO EN EMMOP-Q.

TAMAÑO DE LA MUESTRA TOMADA 17

100,00 % TOTAL DE LA POBLACION

SUMA FINAL TOTAL PROMEDIO % INTERPRETACION RECOMENDACIÓN

MORAL Y SATISFACCION 433 25,47 63,68 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
COMUNICACIÓN 361 21,24 53,09 BAJA PUNTO DE PREOCUPACION
ACTITUD AL CAMBIO 476 28,00 70,00 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
SOLUCION DE CONFLICTO 376 22,12 55,29 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
TOMA DE DECISIONES 443 26,06 65,15 MEDIO ELEVAR EL NIVEL

GRÁFICO PIRAMIDAL

FACTOR ACTITUD AL CAMBIO

100
70,00
80
ACTITUD AL CAMBIO
60

40

20

0
Fuente: Cuestionario de Wens aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q
Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
El personal de la Unidad de Recursos Humanos responde positivamente ante
la necesidad de cambios dentro de esta, un 70 %, podemos calificarlo de
bueno (medio), sin embargo es un factor que debe de tenerse siempre en
cuenta puesto que fuera de los límites constituye un freno para el desarrollo
integral de la organización, este propicia la asimilación de nuevas políticas,
estrategias, objetivos, conocimientos, tecnologías, tanto por parte de los
empleados como de la dirección. El área de capacitación y desarrollo debe de
potenciar el desarrollo de todos los empleados, mejorando de forma consciente
su actitud al cambio.

133
GRÁFICOS POR FACTORES SOBRE EL 100% DE LA POBLACIÓN

CUESTIONARIO DE WENS TOMADO EN EMMOP-Q.

TAMAÑO DE LA MUESTRA TOMADA 17

100,00 % TOTAL DE LA POBLACION

SUMA FINAL TOTAL PROMEDIO % INTERPRETACION RECOMENDACIÓN

MORAL Y SATISFACCION 433 25,47 63,68 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
COMUNICACIÓN 361 21,24 53,09 BAJA PUNTO DE PREOCUPACION
ACTITUD AL CAMBIO 476 28,00 70,00 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
SOLUCION DE CONFLICTO 376 22,12 55,29 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
TOMA DE DECISIONES 443 26,06 65,15 MEDIO ELEVAR EL NIVEL

GRÁFICO PIRAMIDAL

FACTOR DE SOLUCION DE CONFLICTO

100

80 55,29
SOLUCION DE CONFLICTO
60

40

20

0
Fuente: Cuestionario de Wens aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q
Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
La solución de conflictos se desarrolla con una efectividad del 55 % en toda la
Unidad de Recursos Humanos, si bien este factor fue evaluado de medio, no
significa que esté bien por la estrecha correlación que tiene con la
comunicación. La no solución de conflictos, problemas, nuevas situaciones de
manera definitiva y profesional limitan y afectan el desarrollo humano y
organizacional, se puede correr el riesgo de distorsionar la misión de la unidad.

En esencia hay que definir una estrategia clara que solucione y eleve al 80 % la
solución de conflictos, un ejemplo de ello es realizar acciones de capacitación y
conocimiento de los métodos de trabajo dentro de la organización.

134
GRÁFICOS POR FACTORES SOBRE EL 100% DE LA POBLACIÓN

CUESTIONARIO DE WENS TOMADO EN EMMOP-Q.

TAMAÑO DE LA MUESTRA TOMADA 17

100,00 % TOTAL DE LA POBLACION

SUMA FINAL TOTAL PROMEDIO % INTERPRETACION RECOMENDACIÓN

MORAL Y SATISFACCION 433 25,47 63,68 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
COMUNICACIÓN 361 21,24 53,09 BAJA PUNTO DE PREOCUPACION
ACTITUD AL CAMBIO 476 28,00 70,00 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
SOLUCION DE CONFLICTO 376 22,12 55,29 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
TOMA DE DECISIONES 443 26,06 65,15 MEDIO ELEVAR EL NIVEL

GRÁFICO PIRAMIDAL

FACTOR DE TOMA DE DECISIONES

100
65,15
80 TOMA DE DECISIONES
60
40
20
0
Fuente: Cuestionario de Wens aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q
Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
El 65 % de los empleados son capaces de tomar decisiones más o menos
acertadas dentro de la Unidad de Recursos Humanos, esto significa que son
capaces de solucionar de forma inmediata las diferentes situaciones que
entorpecen el desempeño de su trabajo, aspecto muy positivo pero que tiene
que estar en constante vigilancia, y que el éxito y mejora depende del grado de
preparación que tenga cada empleado, es decir habría que analizar si cada
empleado cumple con los requerimientos de su puesto. Este elemento es el
que permitirá elevar definitivamente la capacidad de toma de decisiones dentro
de la organización, elevando así eficiencia y eficacia dentro de la organización.

135
 4.2.DIAGNÓSTICO POR ÁREAS EN LA APLICACIÓN DEL
CUESTIONARIO DE WENS

4.2.1 ÁREA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

CUESTIONARIO DE WENS APLICADO EN LA EMMOP-Q

SUMA FINAL TOTAL PROMEDIO % INTERPRETACION RECOMENDACIÓN

MORAL Y SATISFACCION 125 31,25 78,13 ALTA SOSTENER Y ELEVAR
COMUNICACIÓN 79 19,75 49,38 BAJA PUNTO DE PREOCUPACION
ACTITUD AL CAMBIO 116 29 72,50 ALTA SOSTENER Y ELEVAR
SOLUCION DE CONFLICTO 88 22 55,00 BAJA PUNTO DE PREOCUPACION
TOMA DE DECISIONES 110 27,5 68,75 MEDIO ELEVAR EL NIVEL

GRÁFICO CIRCULAR

TOMA DE DECISIONES
MORAL Y
21%
SATISFACCION
24%

SOLUCION DE
CONFLICTO
17%
COMUNICACIÓN
15%

ACTITUD AL CAMBIO
23%

Fuente: Cuestionario de Wens aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q

Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
El área de desarrollo de competencias dentro de la Unidad de Recursos
Humanos presenta un buen desempeño por parte del personal en cuanto a
moral y satisfacción, actitud al cambio, los cuales debe de sostener y elevar.
Un punto sobre el cual debe de centrar su atención y elevar el nivel es el de
toma de decisiones. La comunicación y la solución de conflictos son los puntos
vulnerables de esta área y sobre los cuales debe de enfocarse las acciones
más directas, dada la alta correlación entre ambos y su importancia para el
desarrollo humano y organizacional.
En sentido general para lograr el desarrollo de competencias se debe actuar
en el desarrollo del aprendizaje vinculado estrechamente a la capacitación,

136
aprovechando las capacidades de los empleados para el puesto, orientadas a
mejorar la circulación de información y comunicación de manera productiva.

4.2.2 ÁREA DE BIENESTAR SOCIAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

CUESTIONARIO DE WENS APLICADO EN LA EMMOP-Q

SUMA FINAL TOTAL PROMEDIO % INTERPRETACION RECOMENDACIÓN

MORAL Y SATISFACCION 166 27,67 69,17 MEDIO ELEVAR EL NIVEL
COMUNICACIÓN 130 21,67 54,17 BAJA PUNTO DE PREOCUPACION
ACTITUD AL CAMBIO 162 27 67,50 MEDIA ELEVAR EL NIVEL
SOLUCION DE CONFLICTO 131 21,83 54,58 BAJA PUNTO DE PREOCUPACION
TOMA DE DECISIONES 150 25 62,50 MEDIA ELEVAR EL NIVEL

GRÁFICO CIRCULAR

TOMA DE MORAL Y
DECISIONES SATISFACCION
20% 22%
SOLUCION DE
CONFLICTO ACTITUD AL COMUNICACIÓN
18% CAMBIO 18%
22%

Fuente: Cuestionario de Wens aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q

Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
El área de bienestar social y seguridad industrial dentro de la Unidad de
Recursos Humanos presenta un desempeño medio para el personal. La unidad
debe de elevar el nivel en los parámetros: moral y satisfacción, actitud al
cambio y toma de decisiones; centrar su atención y mejorar la comunicación y
solución de conflictos.
Las estrategias a tomar para mejorar estos parámetros permitirán a su vez
mejorar la productividad, la calidad de vida, maximizar beneficio, maximizar
bienestar y minimizar los costos dentro de la unidad.

137
 4.2.3 ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y
REMUNERACIONES

CUESTIONARIO DE WENS APLICADO EN LA EMMOP-Q

SUMA FINAL TOTAL PROMEDIO % INTERPRETACION RECOMENDACIÓN

MORAL Y SATISFACCION 84 21,00 52,50 BAJA PUNTO DE PREOCUPACION
COMUNICACIÓN 84 21,00 52,50 BAJA PUNTO DE PREOCUPACION
ACTITUD AL CAMBIO 114 28,50 71,25 MEDIA ELEVAR EL NIVEL
SOLUCION DE CONFLICTO 90 22,50 56,25 MEDIA ELEVAR EL NIVEL
TOMA DE DECISIONES 73 18,25 45,63 BAJA PUNTO DE PREOCUPACION

GRÁFICO CIRCULAR

MORAL Y
TOMA DE DECISIONES SATISFACCION
16% 19%

COMUNICACIÓN
19%

SOLUCION DE
CONFLICTO ACTITUD AL CAMBIO
20% 26%

Fuente: Cuestionario de Wens aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q

Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
Para el personal de la Unidad de Recursos Humanos la percepción sobre la
administración de personal y remuneraciones es baja en cuanto a moral y
satisfacción, comunicación y toma de decisiones; la actitud al cambio y la
solución de conflicto presenta una valoración media, sin embargo es necesario
elevar el nivel.
Las acciones y estrategias deben de estar orientadas a mejorar la política de la
administración del personal y remunerativa, que sean efectivas, motivadoras,

138
aceptadas y seguras, lo que propiciará además, mejorar el sistema de
recompensas, que sea equitativo, tanto para el colaborador como para el
empleador u organización.

4.2.4 JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS

CUESTIONARIO DE WENS APLICADO EN LA EMMOP-Q

SUMA FINAL TOTAL PROMEDIO % INTERPRETACION RECOMENDACIÓN

MORAL Y SATISFACCION 85 28,33 70,83 ALTA SOSTERNER Y ELEVAR
COMUNICACIÓN 68 22,67 56,67 MEDIA ELEVAR NIVEL
ACTITUD AL CAMBIO 84 28 70,00 MEDIA ELEVAR NIVEL
SOLUCION DE CONFLICTO 67 22,33 55,83 MEDIA ELEVAR NIVEL
TOMA DE DESCIONES 80 26,67 66,67 MEDIA ELEVAR NIVEL

GRÁFICO CIRCULAR

TOMA DE MORAL Y
DESCIONES SATISFACCION
21% 22%

COMUNICACIÓN SOLUCION DE
18% ACTITUD AL CONFLICTO
CAMBIO 17%
22%

Fuente: Cuestionario de Wens aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q

Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
La Jefatura de Recursos Humanos presenta una buena imagen ante el
personal de la unidad, la moral y satisfacción es alta, lo cual debe de sostener y
elevar; la comunicación, actitud al cambio, solución de conflicto y toma de
decisiones es media, por lo que debe de trabajar para elevar su nivel.
Podemos definir las acciones y estrategias de la jefatura orientadas a
mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales entre la esta y el
personal, en fin mejorar la gestión que eleve la eficiencia y la eficacia.

139
 4.3 DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA APLICACIÓN DEL
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

TAMAÑO DE LA MUESTRA TOMADA 17

100,00 TOTAL DE LA POBLACIÓN

FACTORES PROMEDIO % INTERPRETACION

ANALISTAS 3,75 74,97 MUY BUENO

SECRETARIAS 3,66 73,11 MUY BUENO
JEFES DE ÁREA 3,90 77,96 MUY BUENO
JEFE DE UNIDAD 3,52 70,40 MUY BUENO
PROMEDIO GENERAL 3,71 74,11 MUY BUENO

GRÁFICO CIRCULAR

JEFE DE UNIDAD 3,52 24% ANALISTAS 3,75 25%

JEFES DE ÁREA 3,90 26%

SECRETARIAS 3,66 25%

Fuente: Cuestionario de Evaluación del Desempeño aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q
Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
La aplicación del cuestionario de evaluación de desempeño al personal de la
Unidad de Recursos Humanos arroja un desempeño muy bueno en sentido
general, destacándose el desempeño del jefe de unidad y los jefes de área, sin
embargo se puede aspirar a elevar el desempeño a un 90 %, aprovechando al
máximo el talento humano con el objetivo de mantener y mejorar la posición de
la organización respecto a otras, para ello se hace necesario diagnosticar las
necesidades de capacitación de los empleados y adecuar al trabajador a las
necesidades del puesto, como se mencionó anteriormente.

140
 4.4 DIAGNÓSTICO GENERAL POR FORMULARIOS

4.4.1 DIAGNÓSTICO GENERAL DEL FORMULARIO 1 DE

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO APLICADO A LOS ANALISTAS

GRÁFICO CIRCULAR

DESEMPEÑO EN EL
APTITUD PROFESIONAL TRABAJO 3,48
3,78 34% 31%

COMPETENCIA
PROFESIONAL 3,99 35%

Fuente: Cuestionario de Evaluación del Desempeño aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q
Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
El diagnóstico general del formulario 1 de evaluación del desempeño aplicado a
los analistas arroja un resultado catalogado de muy bueno por parte del
personal en sentido general, mejorar el desempeño en el trabajo, que fue
catalogado de satisfactorio, mantener y elevar la competencia profesional y la
aptitud profesional.

141
 4.4.2 DIAGNÓSTICO GENERAL DEL FORMULARIO 2 DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO APLICADO A LAS
SECRETARIAS

GRÁFICO CIRCULAR

APTITUD PARA EL DESEMPEÑO EN EL

TRABAJO 3,62 TRABAJO 3,35

33% 31%

COMPETENCIA EN EL
TRABAJO 4,00

36%

Fuente: Cuestionario de Evaluación del Desempeño aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q
Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
El diagnóstico general del formulario 2 de evaluación del desempeño aplicado a
las secretarias refleja una opinión por pate del personal de la unidad calificada
de muy buena en sentido general, se debe mejorar el desempeño en el trabajo,
que fue catalogado de satisfactorio, mantener y elevar la competencia en el
trabajo y la aptitud para el trabajo.

142
 4.4.3 DIAGNÓSTICO GENERAL DEL FORMULARIO 3 DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO APLICADO A LOS JEFES DE
ÁREA

APTITUD PARA EL DESEMPEÑO EN EL

TRABAJO 4,00 TRABAJO 3,69

34% 32%

COMPETENCIA EN EL
TRABAJO 4,00

34%

Fuente: Cuestionario de Evaluación del Desempeño aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q
Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
El diagnóstico general del formulario 3 de evaluación del desempeño aplicado a
los jefes de área fue catalogado de muy bueno en todos los aspectos, lo que
corrobora el buen desempeño del personal. La dirección de la unidad debe
mantener su atención sobre los jefes de áreas que controlan, dirigen el
cumplimiento de los objetivos específicos de la unidad.

143
 4.4.4 DIAGNÓSTICO GENERAL DEL FORMULARIO 4 DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO APLICADO AL JEFE DE
UNIDAD

GRÁFICO CIRCULAR

COMPETENCIA
PROFESIONAL 3,20 EVALUACIÓN
30% FUNCIONAL 3,56 34%

PLANIFICACIÓN 3,80
36%

Fuente: Cuestionario de Evaluación del Desempeño aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q
Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
El diagnóstico general del formulario 4 de evaluación del desempeño aplicado
al jefe de unidad es valorado por el personal como muy bueno, elemento que
debe de valorar la dirección de la organización, estimulando el buen
desempeño del jefe de unidad, sin dejar de exigir en mejorar los problemas
centrales de la unidad relativos a la comunicación y solución de conflictos.

144
5 IDENTIFICACION DE PROBLEMA

Se ha realizado el análisis pertinente de los resultados generales, por

departamentos, factores tanto para los cuestionarios de WENS como para los
Formularios de Evaluación del Desempeño que se aplicaron y calificaron, con
este antecedente se pudo determinar y afirmar que las bases del problema de
clima laboral y del desempeño de los trabajadores es el siguiente:

CUESTIONARIO DE WENS
Al analizar los diferentes factores que contiene el cuestionario de WENS, se ha
determinado en el diagnóstico general que el punto de preocupación es en el
factor de comunicación, siendo corroborado este indicador en el momento de
evaluar por Áreas, sin embargo muy cerca de este se presenta un parámetro
que está bordeando el punto de preocupación que es el de solución de
conflictos, por este motivo podemos señalar que al existir problemas en la
comunicación también los habrá en las relaciones interpersonales, ya que la
misma representa una base fundamental en los equipos de trabajo, en todo
momento enviamos y recibimos mensajes y los interpretamos, al ser crítico no
nos estamos comunicando asertivamente, siendo un desencadenante para los
rumores, apatía, y confrontamientos que se observan en la Unidad, no existe
un estilo correcto de comunicación, sino formas eficaces o no de lograrlo; en la
solución de conflictos podemos destacar que existen conflictos sea por
diferencias personales, de trabajo, por resentimientos, discrepancias, escasa
coordinación, desconocimiento y principalmente la ausencia de un plan carrera
para el desarrollo del personal dentro de la institución, lo que ha generado
alteraciones en el comportamiento de los trabajadores, además de la falta de
interés por el desarrollo de sus actividades, dando como resultado el clima
laboral desfavorable que se ha tomado como premisa para está investigación
pues iniciamos ya con un diagnóstico.
Estos factores son de suma importancia en cualquier equipo de trabajo y para
toda la organización, si no son encaminados de manera positiva pueden irse
deteriorando aún más con el tiempo generando serias complicaciones que a la
postre se vuelvan en problemas insolucionables, es así que es necesario tomar
acciones correctivas inmediatamente contra estos puntos de preocupación.

145
CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Se hizo un análisis de los factores que contiene el formulario de Evaluación del
Desempeño, donde se determino en el diagnóstico general de cada formulario
que el resultado satisfactorio está presente mucho más en el factor dirigido
hacia el desempeño del trabajador en sus actividades o en sus funciones, por
este motivo podemos señalar que la calificación muestra a un personal que
cumple con su trabajo y nada más, y que eventualmente presenta ideas, pero
es conformista, de poca iniciativa e individualista.

Este factor nos permite conocer que para el correcto desarrollo de las
actividades, es importante tener iniciativa, tomar decisiones, y trabajar como
equipo de trabajo sin individualidades, el puntaje satisfactorio en este punto
determinara que sea a mediano, corto o largo plazo, esto se convertirá en un
problema gravitante, que ira deteriorando el normal desempeño de las
funciones de los trabajadores y generara conflictos dentro de la organización.

Por toda está problemática se ha visto la necesidad de elaborar un programa

de capacitación dirigido específicamente a la comunicación asertiva, donde sus
objetivos sean incrementar notablemente los niveles de comunicación
bidireccional, entre los que ahora son grupos de trabajo, esto con la finalidad
de transformarlos en equipos de trabajo, así por añadidura fortalecer las
relaciones interpersonales, la apertura a nuevas ideas, toma de decisiones y
con un clima laboral favorable mejorar el desempeño de los trabajadores.

6 DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN COMUNICACIÓN

ASERTIVA

INTRODUCCIÓN
Este programa está diseñado para anular los problemas de comunicación, su
enfoque esta directamente ligado a reducir los indicadores críticos que están
ocasionando bajo rendimiento y un mal clima laboral en la Unidad de Recursos
Humanos; es así que posterior a la identificación del problema y luego de la
aprobación de este programa en su totalidad por parte del Sr. Rafael Herdoíza

146
Jefe de la Unidad, se dio inicio a la ejecución de este evento en los primeros
días de julio del 2009, de acuerdo a un cronograma previamente estructurado.

6.1 DIFUSIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Se realizo un díptico en el cual consta la siguiente información como resumen

de los temas que se va a tratar en este seminario taller:

Lugar
Aulas de Capacitación del Laboratorio de Suelos de la EMMOP-Q
Duración
8 Horas
Inicio
2 y 3 de Julio del 2009 Área de Desarrollo de competencias
9 y 10 de Julio del 2009 Área de Administración de personal y Remuneraciones
16 y 17 de Julio del 2009 Área de Bienestar Social y Seguridad Industrial
Horario de Inicio
8:00 AM a 12:00 AM
Clausura
24 de julio del 2009 Reunión de todo el personal de la Unidad de Recursos
Humanos
Lugar
Vivero de Cunnunyacu de la EMMOP-Q
Horario de clausura
9:00 AM a 15:00
Dirigido a:
Toda persona que necesite mejorar su comunicación con otros, poder expresar
lo que se quiere, piensa, ó siente sin lastimar a otros pero también sin pasar
por encima de nosotros.

Temática a tratarse:

La Asertividad: Una opción de comunicación

•Concepto de asertividad- El justo medio

147
•Conductas pasivas
•Conductas agresivas
•Conductas asertivas

Comunicación intrapersonal
•El auto conocimiento
•La autoimagen
•Aceptación de si mismo y autovaloración

Comunicación interpersonal
•Codificación y decodificación
•La apertura de sí mismo
•Comunicación, higiene mental e higiene social
•Pensamiento, lenguaje y cultura
•Lenguajes verbales y no verbales

La percepción y la expresión
•Los problemas de semántica
•El buen receptor
•Mal receptor
•El buen emisor

Medidas para superar las barreras de comunicación

•Semánticas Físicas Fisiológicas, Psicológicas, Administrativas

•Alentar las comunicaciones cara a cara
•Utilizar la retro- información.

Saber escuchar - Obstáculos Para Escuchar

•Aprender a escuchar
•Su Atención, Por favor…Variedad de niveles en la participación del interlocutor
•Mensajes no verbales

148
La Asertividad.

•Características de la persona asertiva

• ¿Por qué es importante la Asertividad?
•Las técnicas asertivas- “Cuando digo no, no me siento culpable“
•Derecho a la Asertividad
•Formas de actuar con Asertividad ante un conflicto
•Cómo responder a una humillación verbal directa

Para qué te prepara

• Valorar la importancia que tiene la comunicación asertiva para su aplicación

en la vida personal y laboral.
• Identificar los principales elementos que intervienen en el proceso de
comunicación.
• Identificar los problemas de la percepción y expresión.
• Aplicar los principios del buen receptor y del buen emisor.
• Aplicar los principios para desarrollar el hábito de saber escuchar.

6.2 EVALUACION

Al haber concluido con el cronograma establecido para los seminarios de

comunicación asertiva, se estableció una reunión de clausura con todo el
personal, la que conto con la autorización del Gerente Administrativo
Financiero para realizarla en el vivero de Cunnunyacu y no asistir ese día a las
actividades cotidianas, esto se lo hizo con la finalidad de integrar a todo el
personal de la Unidad de Recursos Humanos y de conocer las inquietudes o
sugerencias que hayan existido para mejorar dentro de la Unidad, es así que la
gran mayoría del personal solicito realizar reuniones todos los lunes de cada
semana para conocer las actividades que se están desarrollando en cada Área
y si existen novedades en ellas; también se sugirió exponer aleatoriamente por
cada Área un tema corto pero de mucho contenido positivo para dar un buen
inicio a la semana, por ejemplo hacer el análisis de una frase motivadora, de
una lectura con reflexión, etc.

149
Luego de iniciar con las reuniones todos los lunes y presentar temas de
motivación para el personal, se procedió a reevaluar con los formularios de
evaluación del desempeño a los trabajadores, con el objetivo de determinar si
en realidad mejoró su desempeño o no.

6.3 RESULTADOS

6.3.1 RESULTADOS POSTERIORES A LA APLICACIÓN DEL PROGRAMA

DE COMUNICACIÓN ASERTIVA

GRÁFICO CIRCULAR

JEFE DE UNIDAD, ANALISTAS,

3,85 4,09
24% 26%

JEFES DE ÁREA, SECRETARIAS,

4,13 3,87
26% 24%

Fuente: Cuestionario de Evaluación del Desempeño aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q
Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

INTERPRETACIÓN:
La aplicación del programa de comunicación asertiva puede decirse que
mantuvo la percepción del personal a cargo de los analistas, secretarias, jefes
de áreas y el jefe de unidad, sin embargo existe un ligero avance con respecto
a los analistas y una disminución mínima respecto a las secretarias.

150
La unidad debe seguir potenciando la comunicación asertiva de manera que se
mejore la comunicación, se logre a través de esta fomentar el respeto de los
derechos de los demás, la opinión oportuna en forma adecuada, en fin, un
desarrollo real de la comunicación.

6.3.2 CUADRO COMPARATIVO DE LA APLICACIÓN DEL PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN EN COMUNICACIÓN ASERTIVA. EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

ANTES DE LA APLICACIÓN DEL PROGRAMA

JEFE DE
ANALISTAS 3,75
UNIDAD 3,52
25%
24%

JEFES DE ÁREA
SECRETARIAS
3,90 26%
3,66 25%

DESPUES DE LA APLICACIÓN DEL PROGRAMA

JEFE DE
UNIDAD, ANALISTAS,
3,85 4,09
24% 26%

JEFES DE ÁREA, SECRETARIAS,

4,13 3,87
26% 24%

Fuente: Cuestionario de Evaluación del Desempeño aplicado en el Personal de la Unidad de Recursos Humanos de la EMMOP-Q
Elaborado por: Jonathan Vargas Andrade Decimo semestre Psicología Industrial 2009

151
6.4 COMPROBACION DE HIPOTESIS

Si mejoro el Clima Laboral, por iniciativa y acciones de la empresa,

entonces mejorará el desempeño de su Talento Humano.

“Se pone en manifiesto que la hipótesis planteada es verdadera,

puesto que al tomar la iniciativa por parte de la EMMOP-Q para
identificar puntos de preocupación que incitaban un clima laboral
desfavorable y al ejecutar actividades contra los mismos, se demostró
que en efecto mejoró el desempeño de su talento humano.”

Si implemento un programa de capacitación direccionado

específicamente a los puntos críticos diagnosticados en el clima laboral,
entonces mejoraré gradualmente el desempeño de los trabajadores.

“Se ha comprobado luego de esta investigación, que al implementarse

y ejecutarse un programa de capacitación, dirigido específicamente al
punto de preocupación que fue la comunicación de acuerdo a los
resultados obtenidos por el cuestionario de WENS aplicado en la
EMMOPQ, que mejoró gradualmente el desempeño de sus
trabajadores”

152
6.5 CONCLUSIONES

Una vez aplicados los instrumentos de recolección de datos, procesados los

mismos y obtenida la información que de ello se generó conjuntamente con los
respectivos análisis, se obtuvieron resultados que me permitieron presentar el
siguiente conjunto de conclusiones:

1. En primer lugar cabe concluir que los objetivos propuestos en el plan de

tesis han sido alcanzados favorablemente. El desarrollo de la
investigación ha permitido tratar el problema de la incidencia del clima
laboral desfavorable en el desempeño de los trabajadores, y se han
recogido las teorías más relevantes sobre la temática del clima laboral y
del desempeño.

2. Una gran parte del esfuerzo realizado ha permitido desarrollar una

síntesis e integración del marco teórico. La primera conclusión en este
aspecto es que el campo escogido (Clima Laboral) ha suscitado un
marcado interés en la Empresa Municipal de Movilidad y Obras Públicas.

3. Los resultados obtenidos confirman la hipótesis planteada, existe una

amplia coherencia en la relación entre el clima laboral y el desempeño
de los trabajadores, en este caso específicamente determinamos que
uno de los factores que perjudican el clima laboral e inciden en el
desempeño es la comunicación aquí encontré un punto de preocupación
de acuerdo al análisis del cuestionario de WENS aplicado, este punto
crítico viene a ser el principio básico para el correcto funcionamiento de
los equipos de trabajo; una comunicación asertiva entre compañeros con
menor distancia jerárquica promueve un clima de confianza, las barreras
a expresar las propias ideas públicamente, aunque supongan
enfrentarse a la opinión mayoritaria, son menores si existe una relación
de confianza entre los empleados. En la medida que mejora el clima
laboral, también aumenta la apertura hacia la exposición de errores y la
búsqueda objetiva de sus causas, puede interpretarse que en la medida
que los trabajadores no tienen una estabilidad del clima laboral

153
 favorable, tienden a ocultar los errores, evitando hacerlos públicos y
dificultando la búsqueda del aprendizaje por el análisis de las causas.

4. Como parte de las conclusiones pude determinar que al iniciar el plan de

capacitación en comunicación asertiva a través de un seminario-taller y
fomentar una integración y buenas relaciones interpersonales de los
equipos de trabajo, se mejoró el desempeño de forma gradual.

5. Se realizaron reuniones semanales todos los días lunes con el personal

incluido el jefe de la Unidad, dando como resultado un mayor grado de
confianza y conocimiento de los trabajos que se están ejecutando en el
resto de áreas, además de exponer temas de motivación personal y
lecturas de reflexión, que permiten como seres humanos ser cada día
mejores y enriquecernos un poco mas.

6. La investigación ha concluido que el clima laboral tiene un fuerte impacto

en el rendimiento de los trabajadores y su desempeño, dos de los cinco
factores principalmente analizados reducen importantemente el
rendimiento de la Unidad. Se entiende que el factor comunicación puede
verse influenciado por muchos elementos que se encuentran en su
entorno.

7. Los resultados obtenidos destacan que el clima laboral está relacionado

con la capacidad de rendimiento y desempeño, la barrera de un clima
laboral desfavorable favorece la ocultación de errores y evita el análisis
en profundidad de sus causas, limitando significativamente el
rendimiento de la Unidad.

8. No obstante el clima laboral se muestra especialmente relacionado con

el rendimiento de las organizaciones. También se ha justificado que el
rendimiento de la organización aumenta, cuando la integración de los
equipos de trabajo aumenta y cuando se rompe paradigmas de
comunicación en relación a la expresión de ideas contrarias a las

154
 mayoritarias, así mejora el aprovechamiento y desarrollo de la
organización.

9. El cuestionario también ha recogido la opinión de los participantes en

relación a los temas que consideraban arriesgados y que generaban la
aparición de comportamientos defensivos, por tratarse de un
cuestionario anónimo se anulo el temor a posibles represalias y no
existió ese miedo a expresarse y dar su opinión abiertamente.

10. De la aplicación de los diferentes cuestionarios resulta que la Unidad de

Recursos Humanos debe enfocar su estrategia a mejorar la
comunicación y la solución de conflictos que propicie de manera
armónica el desarrollo de la gestión humana dentro de la organización. A
su vez, ha de tomar acciones en vista a mejorar el estado de bienestar
de los empleados, debe realizar un análisis profundo que permita definir
las debilidades de la comunicación dentro de la empresa y el área de
capacitación y desarrollo debe de potenciar el desarrollo de todos los
empleados, mejorando de forma consciente su actitud al cambio.

11. El análisis de desarrollo de competencias presenta problemas en la

comunicación y la solución de conflictos que constituyen los puntos
vulnerables de esta área y sobre los cuales debe de enfocarse las
acciones más directas, dada la alta correlación entre ambos y su
importancia para el desarrollo humano y organizacional.

12. La evaluación de desempeño al personal de la Unidad de Recursos

Humanos arroja un desempeño muy bueno en sentido general,
destacándose el desempeño del jefe de unidad y los jefes de área, sin
embargo existe el riesgo de no aprovechar al máximo el talento humano,
por lo que las acciones de la organización debe orientarse al diagnóstico
de las necesidades de capacitación de los empleados y a la adecuación
de los empleados a las necesidades del puesto.

155
 13. La aplicación del programa de comunicación asertiva mantuvo y mejoró
la percepción del personal sobre el desempeño de los analistas,
secretarias, jefes de áreas y el jefe de unidad; este programa constituye
una vía para la mejora de la comunicación.

14. Al aplicar un sistema de información para la evaluación del clima

organizacional se debe tener presente que se está llevando a cabo una
medición de problemas no – estructurados, con varias imprecisiones y
ambigüedades implícitas en la naturaleza de lo que pretende medirse,
por ello, los modelos, técnicas y/o metodologías de medición tienen que
ser lo más apropiadas posibles para poder medir este tipo de problema,
cada una adaptada a la organización que se pretende estudiar ya que
cada una posee su propia cultura organizacional.

6.6 RECOMENDACIONES

Cada día es más importante que las empresas establezcan un clima

organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto
elementos internos como externos, es necesario también mencionar que si una
organización no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con otras
que sí lo cuenten, puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus
productos o servicios.

He planteado futuras líneas de trabajo, como resultado de esta investigación

surgen varias recomendaciones que serán enumeradas de la siguiente manera:

1. Continuar con las reuniones los días lunes de cada semana, para
fomentar la integración de los equipos de trabajo y conocer las
actividades que se ejecutan en cada área, pues eso llevará a tener un
mejor criterio de lo que está haciendo la fuerza de trabajo, e incentivará
la motivación en los empleados por la importancia que se le está
brindando a sus actividades, sus opiniones, sus ideas y a la vez dar
soluciones oportunas a los posibles problemas que se presenten para
evitar conflictos.

156
2. Realizar un seguimiento de estas reuniones y evaluar dos veces al año
este proceso que está orientado a clarificar los posibles inconvenientes
que se puedan suscitar en la Unidad, y con este objetivo ir puliendo los
problemas que se presenten del personal en cada departamento, todo
esto con el fin de consolidar una organización que atienda eficiente y
eficazmente todas sus funciones.

3. Establecer semestralmente una evaluación de clima laboral y

anualmente una evaluación del desempeño para conocer las mejoras o
posibles puntos críticos que nuevamente se puedan suscitar, con el
objetivo de irlos neutralizando en el tiempo pertinente y que estos no
puedan ser desencadenantes de conflictos graves, ejecutando un
seguimiento de los resultados.

4. Realizar paseos de integración y recreación con la finalidad de fortalecer

las relaciones interpersonales en los equipos de trabajo, estos paseos
se los podría hacer llegando a un acuerdo entre todo el personal que
conforma la Unidad de Recursos Humanos, se establecería un fin de
semana, para que no perjudique las actividades diarias en la
organización, determinando que estos paseos pueden ser una vez al
año.

5. Diagnosticar las necesidades de capacitación de los empleados.

6. Promover programas de capacitación integral, no únicamente en temas

de carácter técnico, sino en temas de superación personal,
comunicación, trabajo en equipo etc.

7. La dirección de la unidad debe mantener su atención sobre los jefes de

áreas que coordinan, controlan, y dirigen el cumplimiento de los
objetivos específicos de la unidad.

157
8. Se recomienda cambiar el método de evaluación del desempeño que se
está aplicando actualmente en la EMMOPQ, al método de evaluación de
360 grados.

9. Establecer una correcta aplicación del subsistema de selección de

personal en la gestión de recursos humanos, aplicando al personal
nuevo que ingresa a la institución, esto con la finalidad de reducir la
inconformidad por la mala ubicación del personal en puestos donde no
cumplen con las competencias requeridas.

10. Iniciar una investigación de clima laboral de manera generalizada en la

EMMOPQ, para identificar los posibles puntos críticos que existan dentro
de cada unidad; así tomar las acciones pertinentes con la finalidad de
mejorar la cohesión de los equipos de trabajo y mejorar de esta manera
los resultados en las futuras evaluaciones del desempeño que se aplican
al personal.

158
 BIBLIOGRAFIA
• 1 AQUINO, Jorge y otros; “Recursos Humanos (para no especialistas)”;
Ed. Macchi S.A.; 1993; Buenos Aires, Pág.114.

• 2 BROW W.; MOBERG D.; “Teoría de la Organización y la Administración:

enfoque integral”, Ed. Limusa; México; 1990.

• 3 BRUNET, Luc, “El Clima de Trabajo en las Organizaciones”, Ed. Trillas,

México,1992.

• 4 Cátedra: “Administración”, Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de

Ciencias Económicas, Serie Cuadernos Nº 123, “La Motivación y el
Trabajo”, 2000, Págs. 1, 12.

• 5 Cátedra: “Dinámica de Grupos”, Prof.: MILLONE, Andrés, “Liderazgo”, 3º

año, 2000.

• 6 Cátedra: “Administración de Personal”; Prof.: ALLENDE, María del

Carmen; Trabajo Práctico: “Higiene y Seguridad Laboral”; 4º año; 2001.

• 7 CHIAVENATO, Idalberto, “Introducción a la Teoría General de la

Administración”; Ed. McGraw- Hill; México; 1989; Pág. 464.

• 8 CHIAVENATO, Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”; Ed.

McGraw-Hill; Trad. VILLAMIZAR, Germán A.; Págs. 84,85.

• 9 DAVIS, Keith, WERTHER, William B., “Administración de Personal y

Recursos Humanos”, Ed. McGraw-Hill, Trad. MEJÍA GÓMEZ, Joaquín,
México, 1995, Pág.7.

• 10 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit.; Pag. 285.

• 11 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., “Comportamiento Humano en el

trabajo”, Ed. McGraw-Hill, 1999, Pág.275.

159
• 12 FLEISHMAN, E.A. y BASS, A.R., “Estudios de Psicología Industrial y
del Personal”, Ed. Trillas, México DF, 1971, Pág. 323.

• 13 FLEISHMAN, E. A., BASS, A.R., op. Cit; Sección 5 “Liderazgo y

Supervisión”, Pág. 346.

• 14 GARCÍA S.; DOLAN S.; “La dirección por Valores”; Ed. McGraw-Hill;
España; 1997; Pág.33.

• 15 GONÇALVES, Alexis P., “Dimensiones del Clima Organizacional”,

Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC), Internet, 1997.

• 16 GRANELL H.; “Éxito Gerencial y Cultura”; Ed. IESA; Caracas, 1997;

Pág.2.

• 17 Material de Internet. Canal Work | Recursos Humanos / SONORA,

Hermosillo, México,2001.

• 18 LAZARUS, Richard; “Estrés y procesos cognitivos”; Ed. Martínez Roca;

Barcelona; 1986.

• 19 LAZZATI, Santiago; “El aporte humano en la empresa”; Ed. Macchi

S.A.; 1999; Pag. 188.

• 20 ROBBINS, Stephen P., “Comportamiento Organizacional”, Ed. Prentice

Hall, México, 1999, Pág.2.

• 21 SANTINI, Gustavo D., “La empresa integrada”; Ed. New Press Grupo
Impresor S.A, Buenos Aires, 2000, Pág. 298.

• 22 SHERMAN, Arthur W. Jr., BOHLANDER, George W., “Administración

de los Recursos Humanos”, Ed. Iberoamérica, 1994, Pág. 4.

• 23 Trabajo Práctico: “Fusión de Culturas”, Cátedra “Comportamiento

Organizacional”, Profesora: FERRARI, M. Ester.

160
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• 24 http://www.elprisma.com; “Empresa, historia y definición”; “La aparición

de la empresa”.

• 25 http://www.elprisma.com; “Empowerment”.

• 26 http://www.eduardopressconsultores.com

• 27 http://www.eduardopressconsultores.com

161
 GLOSARIO
Actitudes
Juicios o afinaciones que evalúan objetos, personas o hechos.

Administración de calidad total (ACT)

Filosofía de administración que está impulsada por el logro constante de
satisfacción mediante el mejoramiento continuo de todos los procesos
organizacionales.

Administración participativa
Proceso en que los subordinados comparten un grado significativo de poder en
la toma de decisiones con sus superiores inmediatos.

Administradores
Individuos que alcanzan metas por conducto de otra gente.

Ambiente
Instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar el
desempeño de la organización.

Apertura
Voluntad de compartir libremente ideas e información.

Aprendizaje
Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que tiene
lugar como resultado de la experiencia.

Asertividad
Se define como aquella habilidad personal que nos permite expresar
sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la forma
adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los demás.

162
Ausentismo
Hecho de no asistir al trabajo.

Autoestima
Grado de gusto o disgusto que los individuos sienten hacia sí mismos.

Autonomía
Grado de libertad y discrecionalidad que el puesto proporciona y que son
sustanciales para la programación del trabajo y para determinar los
procedimientos que se utilizarán para llevarlo a cabo.

Autoridad
Derechos inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y esperar que
éstas sean obedecidas.

Calidad de vida
Atributo de la cultura nacional que enfatiza las relaciones y preocupación por
otros.

Cambio
Hacer las cosas diferentes.

Carrera
Secuencia de posiciones que ocupa una persona durante el curso de su vida.

Centralización
Grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la
organización.

Clima Laboral
Cualidad o propiedad organizacional percibida por los miembros de la
organización, que influye en su comportamiento.

163
Codificación
Convertir un mensaje de comunicación a una forma simbólica.

Cohesión
Grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos unos con otros y están
motivados para permanecer en el grupo.

Colaboración
Situación en que las partes de un conflicto desean cada una satisfacer
totalmente las preocupaciones de todas las partes.

Competencia
Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales.

Competencia profesional
Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una
ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. Es algo más que el
conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber hacer. El
concepto se refiere también al conjunto de comportamientos, capacidad de
análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados
necesarios para el pleno desempeño de una ocupación.

Compromiso organizacional
Grado en que un empleado se identifica con una organización particular y sus
metas, y desea mantener la membresía en la organización.

Comunicación
La transferencia y comprensión del significado.

Confianza
Característica de los equipos de alto desempeño, en que los miembros creen
en la integridad, carácter y capacidad de cada uno de los demás.

164
Conflicto
Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra ha afectado
negativamente algo que Le interesa a la primera, o que está a punto de
afectarlo.

Conformidad
Ajuste del comportamiento personal para que quede alineado con las normas
del grupo.

Consideración
Grado en que es probable que un líder tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por confianza mutua y respeto por las ideas y sentimientos de
los subordinados.

Consistencia
Confiabilidad, predecibilidad y sólido criterio para el manejo de situaciones.

Control
Seguimiento de las actividades para verificar que se realizan de acuerdo con lo
planeado, corrigiendo cualquier desviación importante.

Cultura fuerte
Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se
comparten ampliamente.

Cultura organizacional
Percepción común que comparten los miembros de la organización; sistema de
significado compartido.

Decisiones
Hecho de escoger entre dos o más alternativas.

Demandas
Pérdida de algo deseado.

165
Dependencia
La relación de B con A cuando A posee algo que B requiere.

Desarrollo organizacional
Conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construidas sobre valores
humanistas y democráticos, que tratan de mejorar la eficacia organizacional y
el bienestar de los empleados.

Descentralización
La toma de decisiones se delega a empleados de nivel más bajo.

Desempeño
Cuarta etapa del desarrollo de un grupo, cuando éste es plenamente funcional.

Eficacia
Grado de optimización en que una persona, organización, programa, proyecto,
actividad o función logra los objetivos previstos en sus políticas, las metas
operativas establecidas y otros logros esperados. Para conseguir los propósitos
tanto individuales como grupales es necesario realizar una planeación de las
rutas de acciones que permitirán su logro. “Hacer lo indicado”.

Eficiencia
Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización. "hacer las cosas bien".

Efectividad
Cumplimiento al 100% de los objetivos planteados. Implica ser eficaz y eficiente

Enriquecimiento del puesto

Ampliación vertical y horizontal de las funciones del puesto de trabajo.

Equipo de trabajo
Grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.

166
Estatus
Posición o rango social-mente definido dado por otros a grupos o miembros de
éstos.

Estereotipo
Juzgar a otro según el criterio de la percepción propia del grupo al cual
pertenece dicha persona.

Estructura organizacional
Forma en que las tareas de los puestos se dividen, agrupan y coordinan formal-
mente.

Evaluación
Proceso que permite valorar las características de un producto o servicio, de
una situación o fenómeno, así como el desempeño de una persona, institución
o programa, por referencia a estándares previamente establecidos y
atendiendo a su contexto.

Formación
Primera etapa en el desarrollo de un grupo, que se caracteriza por mucha
incertidumbre.

Formalización
Grado en que los puestos dentro de una organización se hallan
estandarizados.

Fuerza de trabajo
Equipo transfuncional temporal.

Grupo
Dos o más individuos interactuantes e interdependientes, que se reúnen para
alcanzar objetivos particulares.

167
Grupo de trabajo
Aquellos que trabajan juntos para terminar las actividades de un trabajo.

Habilidad
La capacidad de un individuo para desempeñar varias tareas en un puesto.

Indicador
Medida explícita utilizada para determinar el progreso de los objetivos y lo que
realmente sucede en comparación con lo que se ha planificado en términos de
calidad, cantidad y puntualidad

Innovación
Una nueva idea que se aplica al inicio o mejoramiento de un producto, proceso
o servicio.

Integridad
Honestidad y verdad.

Intenciones
Decisiones de actuar en una forma determinada en un conflicto.

Intuición
Sentimiento que no necesariamente está apoyado por la investigación.

Investigación
Función indispensable de las instituciones de educación superior, en especial
las de carácter universitario. A través de ella, se dan explicaciones y soluciones
a los fenómenos que ocurren, y permite la creación de nuevos conocimientos.
Los criterios de la investigación están relacionados con los tipos de
investigación que se desarrollan, su congruencia con la misión, la existencia y
aplicación de un plan de investigación y la evaluación y difusión de sus
actividades.

168
Liderazgo
Incluye la motivación de subordinados, el dirigir a otros, el seleccionar los
canales de comunicación más eficaces y el resolver conflictos.

Mensaje
Lo que se comunica.

Meta
Constituye la expresión cuantitativa de los objetivos o los resultados que se
pretenden obtener. Es el nivel deseado de rendimiento. Se expresa en
cantidades referidas a un espacio y a un periodo determinado.

Modelo
Abstracción de la realidad; representación simplificada de algún fenómeno del
mundo real.

Misión
Expresión de la razón de ser de una institución ó unidad académica
describiendo sus objetivos esenciales, fundamentados en los principios y
valores institucionales.

Motivación
Voluntad de realizar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual.

Necesidad
El estado derivado de la falta o carencia de algo en un momento dado y bajo
circunstancias determinadas.

Negociación
Proceso en que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de
ponerse de acuerdo en el porcentaje de intercambio para ellos.

169
Normas
Estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo que se
comparten por los miembros de éste.

Organización
Unidad social conscientemente coordinada, compuesta de dos o más
personas, que funciona de manera relativamente continua para alcanzar una
meta o conjunto de metas comunes.

Organizar
Determinar qué tareas han de realizarse, quién las va a hacer, cómo se van a
agrupar, quién informa a quién y dónde se van a tomar las decisiones.

Papel
Conjunto de patrones de comportamiento esperados atribuido a alguien que
ocupa una posición determinada en una unidad social.

Percepción
Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales con el fin de darle significado a su ambiente.

Personalidad
La suma total de formas en que un individuo reacciona e interactúa con otros.

Planeación
Incluye la definición de metas, establecimiento de estrategias, y desarrollo de
planes para coordinar actividades.

Poder
La capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de manera que
B haga cosas que no haría en otro caso.

Problema
Discrepancia entre algún estado actual de cosas y un estado deseado.

170
Proceso de comunicación
Pasos entre una fuente y un receptor que generan la transferencia y
comprensión del significado.

Productividad
Medida del desempeño que incluye la eficacia y la eficiencia.

Restricciones
Fuerzas que evitan que los individuos hagan lo que desean.

Rotación
Retiro voluntario o involuntario permanente de la organización.

Tecnología
Forma en que una organización transforma sus insumos en producción.

Tensión
Condición dinámica que se presenta cuando un individuo se ve confrontado
con una oportunidad, restricción o demanda relacionada con lo que desea, y
para lo cual el resultado se percibe como incierto e importante.

Validez
Grado en que un instrumento mide realmente la variable que pretende medir.

Valores
Convicciones básicas de que un modo específico de conducta o estado final de
existencia es preferible personal o socialmente a un modo de conducta o
estado final de existencia opuesto o inverso.

Visión
Imagen o situación deseada, que la organización proyecta en su futuro.

171