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GESTIÓN DE LA CALIDAD

Nombre: Bravo Arriciaga Luis


GR: 1 Fecha: 04/Mayo/2018
 Ensayo acerca de los primeros 8 capítulos del libro: “From Total Quality
Control to Lean Six Sigma”
Existen distintos procesos orientados a mejorar la calidad de los productos y
servicios que una empresa puede ofertar a sus clientes. Estos sistemas poseen
resultados muy buenos como: mejora continua, satisfacción del cliente, alta calidad
de los productos, etc., y son los siguientes:
i. Control de calidad total japonés (JTQC).
ii. Manejo total de la calidad (TQM).
iii. Sistema de Deming para profundizar conocimiento.
iv. Reingeniería de procesos de negocios (BPR).
v. Pensamiento delgado.
vi. Six Sigma.
Tiempo atrás por la década de los 60 y 70s era fácil para las compañías satisfacer
los requerimientos de los clientes, ya que los mercados no estaban globalizados, y
en aquella época los productos eran muy novedosos. Pero los productos de aquella
época eran muy deficientes, necesitaban estar en continuo mantenimiento. Los
productos no eran personalizados y no tenían larga vida de uso.
La aparición del modelo productivo y organizacional de la producción en
masa.
Entre los siglos XIXy XX, F. W. Taylor introdujo el manejo científico, diciendo que
la mejor manera de mejorar la productividad de una empresa era especializando al
personal en roles organizacionales, disminuyendo así tiempos de producción y
controlando la calidad por áreas de trabajo.
Ford decía que la mejor manera de mejorar la productividad era manteniendo a una
fuerza de trabajo en una sola tarea, a una velocidad adecuada y con el equipo
correcto. Dejando la inspección de la calidad al final del proceso. Se lo conoce como
línea de ensamblaje a este tipo de producción.
Existía un problema con este control de calidad, los inspectores de cada línea no
encontraban mejoras en los productos y los trabajadores con el tiempo se cansaban
de este tipo de trabajo.
El nacimiento de los nuevos sistemas de manejos japoneses.
Los mercados japoneses fueron afectados después de la tercera guerra mundial en
tres aspectos importantes:
a) El costo de materia prima era muy alto y Japón no contaba con grandes
reservas de recursos naturales, así que tenían que importarlos.
b) Los sistemas salariales eran invariables debido a sanciones internacionales
impuestas al país nipón.
c) Baja demanda internacional de productos debido a la derrota sufrida en la
guerra.
Los mercados internacionales se alejaban cada vez más de las estructuras
organizacionales de producción en masa, lo cual impulsó a los sistemas de control
japoneses a mantenerse firmes y al alza.
La caída de la producción en masa en los mercados occidentales.
Existe una relación directa entre el incremento de la capacidad de compra de los
consumidores y la exigencia en cuanto a calidad, confiabilidad y personalización se
refiere.
El alza de petróleo y gas natural en un 70% de su precio comenzó a desestabilizar
el modelo de Ford, por la limitada cantidad de recursos disponibles.
Mientras tanto la industria japonesa iba al alza al haber creado estrategias y
métodos que le permitían alcanzar mayores estándares de calidad en la década de
los 70s. A esto los estadounidenses respondieron automatizando sus plantas y
procesos, ayudados con la globalización de la tecnología y la información. Se
ayudaron de dos softwares MPRI (Materials Requirements Planning) y MPRII
(Manufacturing Resources Planning)
La recuperación de los estados unidos en 1980-1990 y la proclamación de los
sistemas de producción japoneses.
USA respondió con un cambio en su filosofía económica, que se vio impulsada
cuando Ronald Reagan entregó el premio Malcom Bridge a compañías de
excelencia.
Un caso asociado a esa década fue la crisis económica que sufrió USA debido a
que los bancos no lograron prever los daños de los beneficios a corto plazo, como
hipotecas o préstamos con altos intereses.
En los 80s las principales características que una empresa debía tener para entrar
en un mercado competitivo eran:
a) Escuchar al cliente;
b) Saber cuándo lanzar un nuevo producto al mercado;
c) Seguridad y confiabilidad en el producto;
d) Entrega inmediata;
e) Reducción de los costos de producción;
f) El costo total.
El modelo americano de Six-Sigma.
Entre 1985 y 1990 Motorola experimentó con la primera patente de Six-Sigma
ahorrando 1.5 millones de dólares en 5 años. General Electric le dio un impulso
importante de cambio, al quitar la imagen de que Six-Sigma eran un conjunto de
herramientas para mejorar la calidad.
En el año 2000 Harry y Schroeder implementaron el sistema DMAIC (Define, Mide,
Analiza, Mejora, Controla) al Six-Sigma mejorándolo de forma significativa.
El mayor objetivo de Six-Sigma es reducir la variabilidad de los procesos. Critical to
Quality son características que afectan directamente a la calidad, la desviación de
los CTQs son medidas por el “sigma” o desviación estándar. Entre más grande es
sigma, se producirán menos productos defectuosos. Si un proceso alcanza una
calidad Six-Sigma quiere decir que se producirán unos 3.4 defectos por millón de
partes producidas.
Varios autores a lo largo de su vida han tratado de buscar semejanzas o comparar
los distintos tipos de sistemas para mejorar la calidad (TQM, BPR, Six-Sigma, etc)
y lo han hecho desde el punto de vista cultural, político y la filosofía de la compañía.
Metodología de la investigación.
La investigación está basada en la literatura de 6 sistemas tratando de encontrar
semejanzas en los objetivos planteados. PDCA (Plan-Do-Check-Act) es una
herramienta útil para la implementación de distintos sistemas de manejo de la
calidad.
Ishikawa redefinió el PDCA incluyendo objetivos, métodos para alcanzarlos, así
como entrenamiento y educación.
PDCA es considerado el patrón más usado a seguir en el manejo tota de la calidad.
Lucas encontró que Six-Sigma usa un patrón modificado de PDCA, mientras que
BPR no está asociado directamente con PDCA, pero su manera de implementación
está asociada con PDCA.
La fase de Plan está dedicada a estrategias, definición de metas y el diseño de la
organización, incluyendo talento humano.
La fase Do, implementa desde escuchar al cliente hasta la entrega del producto
final.
La organización se encarga de evaluar cómo está conformada la fase de Plan en
las fases de Check y Act, y actúa conforme a lo que se aprende.
Sistemas de manejo de la
calidad: JTQC, Deming’s,
TQM, BPR, Lean Thinking, Six-
Sigma

P A
D C

Resultados, factores críticos de


implementación y acercamiento al
mejoramiento
Control de calidad total japonés.
TQC es el sistema más antiguo y está basado en la investigación de Shewart. Los
principios fueron desarrollados en la post guerra, Feigenbaum desarrolló al TQC
como una red de manejo, control y procedimiento que se requiere para vender un
producto a especificaciones estándares.
La definición de Feingenbaum se centró en respetar los estándares,
procedimientos, instrucciones para alcanzar la efectividad que el cliente exigía. De
esta manera el TQC optimizaba costo-efectividad y la utilidad a la par que satisface
las necesidades del cliente.
Actividades promocionales y sistemas administrativos son los caminos que llevan
a mantener la organización en una empresa. Kano adjuntaba que los sistemas que
tienen que mejorar la calidad deben estar orientados siempre al respeto humano,
creando ambientes amigables entre los trabajadores de la empresa y con sus
superiores también.
En la fase del Do, Ishikawa, Izuka, Osada y Kano consideraron que saber cuál es
la orientación del cliente es uno de los principales pilares que mejoran la calidad.
Ishikawa hizo énfasis en el uso de 7 elementos que ayudan al manejo de la calidad,
los cuales son: Pareto, histogramas, estratificación, gráficos de control, diagramas
de causa y efecto y dígrafos de interrelación.
JTQC no tiene manera de registrar y reportar los resultados de su implementación,
Ishikawa indicó que los resultados en general son medidos por indicadores y que
están relacionados con la conformidad del producto. Cuando se presentan
disconformidades en el producto se actúa en base a manejar las disconformidades
y planes para resolver el problema. Mizuno explica que resultados de acciones
correctivas y preventivas pueden volverse en entradas para la fase de Act.
TQM
Ishikawa implementó la idea de que la calidad no sólo debe ser controlada sino
también manejada. Deming insertó esta idea con su libro “Out of crisis” (1986). Lo
interesante del TQM es su nueva definición del costo de baja calidad, que se
clasifican en:
 Costos de prevención y análisis;
 Defectos internos y externos.
Los costos de retrabajar los productos usualmente son altos, por eso se tiene que
hacer una buena inversión en los costos de prevención. Dichos costos están
clasificados en el libro guía en la tabla 6.1, donde clasifican a los costos de
prevención y los internos y externos.
Aunque no existen concordancias entre los autores de calidad en sobre qué trata
el TQM, ciertamente sí se entrelaza con muchos aspectos que son importantes,
tales como: el ambiente, costos de baja calidad.
El talento humano también está presente en una buena representación en el TQM,
pero no tienen implementados los círculos de calidad, porque fallaron en empresas
occidentales debido a la falta de unión entre las estrategias de la compañía y
también el vago liderazgo de las personas a cargo de las estrategias de mejorar la
calidad.
Se sabe que el TQM ha sido influenciado en el occidente por la entrega de premios
americanos e ingleses. En sí, el TQM occidental ha ido perdiendo su identidad en
el tiempo conforme varias compañías implementan el sistema, pero no lo hacen
siguiendo un mismo lineamiento, incluso el TQM ha sido definido como una
filosofía, lo que hace énfasis en lo anteriormente dicho.
En Japón el TQM tiene bien marcada su identidad y con una relación muy estrecha
con el JTQC.
Sistema de profundizar el conocimiento de Deming.
El sistema está divido en 4 partes principales: apreciación del sistema, teoría de la
variación, teoría del conocimiento y psicología. El sistema en sí está desglosado y
la gerencia tiene la tarea de llevar a sus partes principales en pro de un mismo
objetivo. El conocimiento y la predicción deben estar basados en teorías, para
poder predecir el futuro partiendo de un pasado. La psicología ayuda a entender a
los empleados y la gerencia debe saber motivarlos.
En la fase de Plan, varias partes como empleados, clientes, proveedores y la
comunidad deben recibir bienestar por parte de la empresa a largo plazo.
Deming enfatiza que los métodos son más importantes que los objetivos, casos
como alcanzar un objetivo, pero de manera correcta sustenta su idea.
La gerencia debe crear un balance de motivación intrínseca y extrínseca. La
energía relacionada con la motivación intrínseca es mucho más útil e importante
porque ayuda a los trabajadores a estar con energía. Un ambiente cooperativo debe
ser más importante que un ambiente competitivo, porque la competitividad ayuda
que se alcancen metas personales y específicas, en vez de globales.
En la fase de Do, Deming no especifica las herramientas para reducir la variación,
pero sí recomienda herramientas de Quality Managment y Shewar.
Los gerentes tienen que saber entender las causas por las cuales un empleado
puede fallar, escucharlas y preocuparse por sus empleados.
Reingeniería de procesos de negocio.
De acuerdo con Knigths y Willmot, en la fase de Plan, BPR mejora costos, calidad,
servicio, velocidad y organización a través de procesos. El empleado en este caso
se lo considera en la última etapa. Pero la participación del talento humano, así
como el trabajo en equipo y la responsabilidad son muy importantes.
En la fase de Do, BPR está centrado en la voz del cliente. BPR no puede estar sin
un software y bases de datos. La manera de implementar el BPR puede se puede
asimilar con el PDCA:
 Preparación para el BPR;
 Mapear y analizar el proceso: cómo y es;
 Designar el ser proceso;
 Implementar procesos de reingeniería;
 Mejora continua.