Marco de Gestion Integral Del Riesgo

Marco de Gestión
Integral de Riesgo
Año 2017
Contenido
Capítulo I: Introducción .......................................................................................... 7

1. ¿Qué es el Marco de Gestión Integral del Riesgo? ........................................................... 7
2. Estructura del Marco.......................................................................................................... 8
3. A quién afecta el Marco ...................................................................................................... 9
Capítulo II: Gestión Integral de Riesgos .................................................. 10

1. Estrategia y objetivos de riesgos ...................................................................................... 10
2. Estructura organizativa.................................................................................................... 12
3. Responsabilidades ............................................................................................................. 12
3.1 Del Consejo de Administración ........................................................................................ 12
3.2 Del Comité de Gestión Integral del Riesgo....................................................................... 13
4. Nuevos Productos .............................................................................................................. 13
5. Apetito al riesgo y límites de riesgo ................................................................................. 13
6. Transparencia.................................................................................................................... 14
Capítulo III: Riesgos de Crédito ..................................................................... 15

1. Riesgos de la Gestión de Créditos .................................................................................... 15
1.1 Definición.......................................................................................................................... 15
2. Gestión del Riesgo de Crédito .......................................................................................... 16
3. Gerencia de Riesgo de Crédito......................................................................................... 17
3.1. Objetivos .......................................................................................................................... 17
3.2. Responsabilidades ............................................................................................................ 18
4. Estrategia de Gestión de los Riesgos de Crédito............................................................. 21
5. Política Crediticia de los Riesgos de Crédito .................................................................. 21
5.1. Características .................................................................................................................. 21
5.2. Manual de Política Crediticia........................................................................................... 22
5.3. Atribuciones Crediticias................................................................................................... 23
5.4. Estructura de Límites para los Riesgos de Crédito: ......................................................... 23
5.5. Control de límites............................................................................................................. 23
5.6. Política Crediticia de Banca Personal .............................................................................. 24
5.7. Política Crediticia de Banca Empresa .............................................................................. 25
5.8. Suficiencia de Capital por Riesgo de Crédito .................................................................. 26
6. Riesgo de Concentración .................................................................................................. 27
6.1 Definición.......................................................................................................................... 27
6.2. Estrategia.......................................................................................................................... 27
6.3. Políticas y Límites............................................................................................................ 28
6.4. Procesos............................................................................................................................ 28
6.5. Estructura ......................................................................................................................... 29
-2-
6.6. Sistema Información Gerencial ........................................................................................ 29
7. Riesgo Residual.................................................................................................................. 30
7.1. Definición......................................................................................................................... 30
7.2. Estrategia y Política.......................................................................................................... 30
7.3. Procesos, Estructura Organizacional y Sistemas de Información .................................... 31
7.4. Suficiencia de Capital por Riesgo Residual ..................................................................... 31
8. Riesgo País ......................................................................................................................... 32
8.1. Definición......................................................................................................................... 32
8.2. Estrategia y Política.......................................................................................................... 32
8.3. Procesos............................................................................................................................ 33
8.4. Suficiencia de Capital por Riesgo País ............................................................................ 34
9. Gestión de Mora ................................................................................................................ 34
9.1. Gestión de la cartera con atrasos ...................................................................................... 34
9.2. Sistema Gestionador de Cobranzas .................................................................................. 35
9.3. Gestión de Mora Temprana.............................................................................................. 36
9.4. Responsables de Mora Zonales ........................................................................................ 36
9.5. Gestión en Filial – Segmento 4 y 9. ................................................................................. 37
9.6. Gestión de los Responsables Comerciales del Segmento 2 y 3........................................ 38
9.7. Gestión de Mora Avanzada .............................................................................................. 38
9.8. Área Gestión Administrativa y Generación de Informes ................................................. 39
Capítulo IV: Riesgos Financieros ................................................................... 41

1. Riesgo de Liquidez ............................................................................................................ 41
1.1. Definición......................................................................................................................... 41
1.2. Gestión del Riesgo de Liquidez ....................................................................................... 42
1.3. Objetivos .......................................................................................................................... 43
1.4. Estrategia y Estructura Organizacional ............................................................................ 43
1.5. Gerencia de Finanzas ....................................................................................................... 44
1.6. Comité de Crisis............................................................................................................... 46
1.7. Lineamientos generales .................................................................................................... 46
1.8. Herramientas de medición................................................................................................ 47
1.9. Límites para el Control del Riesgo de Liquidez............................................................... 48
1.10. Control de límites........................................................................................................... 48
1.11. Seguimiento y Control ................................................................................................... 49
1.12. Diversificación y Administración del Acceso al Mercado............................................. 50
1.13. Liquidez Intradiaria ........................................................................................................ 50
1.14. Garantías ........................................................................................................................ 51
1.15. Plan de Contingencia...................................................................................................... 51
1.16. Suficiencia de Capital por Riesgo de Liquidez y Concentración del Fondeo ................ 51
2. Riesgo de Tasa de Interés ................................................................................................. 51
2.1. Definición......................................................................................................................... 51
2.2. Gestión del Riesgo de Tasa de Interés.............................................................................. 52
2.5. Medición del Riesgo de Tasa de Interés........................................................................... 54
2.6. Estructura de límites al riesgo de tasa de interés.............................................................. 54
2.8. Funciones de información y reporte................................................................................. 56
-3-
2.9. Suficiencia de Capital por Riesgo de Tasa de Interés ...................................................... 56
3. Riesgo de Mercado ............................................................................................................ 57
3.1. Definición......................................................................................................................... 57
3.2. Gestión del Riesgo de Mercado ....................................................................................... 57
3.5. Proceso de Gestión del Riesgo de Mercado ..................................................................... 60
3.5.1. Medidas de Riesgo de Mercado .................................................................................... 60
3.5.2. Estructura de Límites para los Riesgos de Mercado ..................................................... 61
3.5.3. Control de límites.......................................................................................................... 62
3.6. Suficiencia de Capital por Riesgo de Mercado ................................................................ 62
4. Riesgo de Titulización ....................................................................................................... 63
4.1. Definición......................................................................................................................... 63
4.2. Gestión del Riesgo de Titulización .................................................................................. 63
4.4. Suficiencia de Capital por Riesgo de Titulización ........................................................... 65
5. Riesgo de Crédito de Contraparte ................................................................................... 65
5.1. Definición......................................................................................................................... 65
5.2. Gestión del Riesgo de Crédito de Contraparte ................................................................. 66
5.5. Estructura de Límites para los Riesgos de Contraparte.................................................... 67
5.8. Suficiencia de Capital por Riesgo de Crédito de Contraparte.......................................... 69
Capítulo V: Riesgo Operacional...................................................................... 70

1. Definición ........................................................................................................................... 70
2. Gestión del Riesgo Operacional ....................................................................................... 70
3. Debilidades de Control ..................................................................................................... 71
4. Plan de Acción ................................................................................................................... 71
5. Unidad de Riesgo Operacional......................................................................................... 71
6. Gerencias y Coordinadores de Riesgo Operacional de las Áreas ................................. 74
7. Gcia. de Informática y Departamento de Seguridad Informática ................................ 75
8. Metodología ....................................................................................................................... 76
9. Eventos de Pérdida............................................................................................................ 77
10. Indicadores de Riesgo ................................................................................................... 78
11. Evaluación de productos, servicios y procesos ........................................................... 78
12. Control y Mitigación ..................................................................................................... 79
13. Plan de Contingencia de Riesgo Operacional ............................................................. 79
14. Suficiencia de Capital Económico y Pruebas de Estrés por Riesgo Operacional.... 79
15. Política de Difusión a Terceros sobre la Gestión de Riesgo Operacional................. 80
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Capítulo VI: Riesgo Reputacional ................................................................. 81
1. Definición ........................................................................................................................... 81
2. Matriz de Riesgo Reputacional ........................................................................................ 82
3. Áreas Vinculadas............................................................................................................... 82
4. Eventos de Riesgo Reputacional ...................................................................................... 82
5. Base de Eventos de Riesgo Reputacional ........................................................................ 82
6. Calculo de Capital por Riesgo Reputacional .................................................................. 83
7. Responsabilidades de la Unidad de Riesgo Operacional ............................................... 83
Capítulo VII: Riesgo Estratégico.................................................................... 85

1. Definición ........................................................................................................................... 85
2. Gestión del Riesgo Estratégico ......................................................................................... 85
3. Estrategia y Estructura Organizacional ......................................................................... 86
4. Gerencia de Planeamiento Estratégico y Control de Gestión ...................................... 86
5. Estructura de Límites para el Riesgo Estratégico .......................................................... 87
6. Control de límites .............................................................................................................. 88
7. Suficiencia de Capital Económico por Riesgo Estratégico ............................................ 89
8. Plan de Contingencia ........................................................................................................ 89
9. Reportes ............................................................................................................................. 89
Capítulo VIII: Pruebas Integrales de Estrés......................................... 90

1. Definición ........................................................................................................................... 90
2. Objetivo.............................................................................................................................. 90
3. Frecuencia .......................................................................................................................... 91
4. Estructura Organizativa................................................................................................... 91
5. Responsabilidades ............................................................................................................. 91
6. Metodología de las Pruebas de Estrés Integrales ........................................................... 94
7. Resultados .......................................................................................................................... 94
8. Información y Reportes .................................................................................................... 95
9. Plan de Contingencia ........................................................................................................ 96
Capítulo IX: Suficiencia de Capital Económico ................................. 97

1. Introducción....................................................................................................................... 97
2. Definición ........................................................................................................................... 97
-5-
3. Perfil de Riesgo del Banco ................................................................................................ 97
4. Fuentes del Capital y sus Alternativas ............................................................................ 98
5. Responsabilidades para la Evaluación y Determinación de Capital Total .................. 98
6. Responsables ante el BCRA - Superintendencia de Ent. Financieras y Cambiarias.100
7. Evaluación y Determinación del Capital Integral ........................................................ 100
8. Determinación de Capital a Nivel de Riesgo................................................................. 101
9. Metodología para la Evaluación y Determinación del Capital ................................... 101
10. Frecuencia .................................................................................................................... 102
11. Planificación del Capital y Pruebas de Estrés Integrales ........................................ 102
12. Informe de Auto-evaluación del Capital ................................................................... 102
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Capítulo I: Introducción
1. ¿Qué es el Marco de Gestión Integral del Riesgo?

El Marco de Gestión Integral del Riesgo (en adelante, "el Marco") tiene como objetivo
referenciar las políticas y procedimientos que gobiernan las actividades de Gestión Integral de
Riesgos en el Banco. Incluye la estrategia, las políticas, límites, prácticas, procedimientos y
estructura organizacional con las que cuenta el Banco para la adecuada administración de los
riesgos.
Las políticas indicadas en el Marco son de obligado cumplimiento para todo el personal que
intervenga en las actividades que se mencionan. En ningún caso, dichas políticas podrán entrar
en conflicto con lo definido en el Código de Ética existente en la Entidad.
Por ello, los responsables de las áreas implicadas asegurarán que toda actividad realizada por
ellas se lleva a cabo de conformidad con lo dispuesto en este Marco y los documentos a los que
hace referencia.
Este Marco es actualizado y adaptado a la situación que afecta en cada momento a la realidad
del Banco. Esta actualización y adaptación se deriva tanto de cambios experimentados en su
operativa como por modificaciones en la infraestructura existente. Debe ser revisado para
validar su vigencia una vez por año por el Consejo de Administración y modificado en caso de
que lo considere necesario.
Dentro de las responsabilidades del Comité de Gestión Integral de Riesgos listadas en el Código
de Gobierno Societario del Banco, se encuentra la de supervisar y asegurar la existencia,
actualización y divulgación del presente Marco de Gestión Integral del Riesgo.
El Marco está compuesto de una serie de capítulos que desarrollan diferentes aspectos básicos
referentes a la Gestión Integral de Riesgos.
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2. Estructura del Marco
El Marco se ha estructurado en los siguientes capítulos:
i. Capítulo I. Introducción. Describe el objetivo, estructura y alcance del Marco.
ii. Capítulo II. Gestión Integral de Riesgos. Se definen los lineamientos de la Gestión
Integral del Riesgo, estructura organizativa y responsabilidades.
iii. Capítulo III. Riesgos de Crédito. Establece definiciones, estructura organizativa,

responsabilidades, límites, metodología y lineamientos de política crediticia referidos a
la Gestión del Riesgo de Crédito. Entre estos riesgos se encuentran:
Riesgo de Crédito.
Riesgo de Concentración.
Riesgo Residual.
Riesgo País.
iv. Capítulo IV. Riesgos Financieros. Establece definiciones, estructura organizativa,

políticas, límites, responsabilidades, metodología y lineamientos referidos a la Gestión
de los Riesgos Financieros. Entre estos riesgos se encuentran:
Riesgo de Liquidez.
Riesgo de Tasa de Interés.
Riesgo de Mercado.
Riesgo de Titulización.
Riesgo de Crédito de Contraparte.
v. Capítulo V. Riesgo Operacional. Establece definiciones, estructura organizativa,

políticas, responsabilidades, límites, metodología y lineamientos referidos a la Gestión
del Riesgo Operacional.
vi. Capítulo VI. Riesgo Reputacional. Establece definiciones, estructura organizativa,

del Riesgo Reputacional.
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vii. Capítulo VII. Riesgo Estratégico. Establece definiciones, estructura organizativa,
del Riesgo Estratégico.
viii. Capítulo VIII. Pruebas Integrales de Estrés. Comprende las políticas de evaluación,
ejecución, medición, control y reporte que deben respetar las áreas del Banco que
participan en la realización de las pruebas de Estrés Integrales.
ix. Capítulo IX. Suficiencia de Capital Económico. Abarca el proceso interno, integrado
y global, para evaluar la suficiencia de capital en función del perfil de riesgo y la
integración del informe de Auto evaluación del Capital, en el marco de las normativas
vigentes.
3. A quién afecta el Marco

Este Marco es de aplicación directa a todas aquellas personas que participan en la gestión y el
control de riesgos en el Banco. Deberán conocer, cumplir y aplicar las políticas y normas de
gestión establecidas en el mismo.
Asimismo, los Responsables de cada una de las áreas implicadas, deben asegurar que todas las
actividades de cada unidad de negocio se llevan a cabo de conformidad con las políticas
referenciadas en este Marco.
El personal del Banco afectado por él debe comprender el espíritu y objetivo de dichas políticas,
con el objetivo de que las bases presentadas puedan aplicarse a situaciones sobrevenidas que no
hayan sido previstas en el Marco o en los documentos a los cuales hace referencia.
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Capítulo II: Gestión Integral de Riesgos
1. Estrategia y objetivos de riesgos

En el marco de las normativas vigentes, Banco Credicoop adopta las mejores prácticas sugeridas
por el Banco Central de la República Argentina y enfoca su gestión de riesgos desde una visión
integradora, con permanente supervisión del Consejo de Administración y el Comité de Gestión
Integral de Riesgos. De esta manera, Banco Credicoop reconoce y considera las interacciones
existentes entre los diferentes riesgos a los que está expuesto, de acuerdo con lo que se establece
en este Marco.
Haciendo referencia a la estrategia empleada, Banco Credicoop establece como una de las
premisas de su gestión de riesgos, la independencia de áreas de negocio y reguladoras de riesgo,
con actividades y atribuciones bien definidas y diferenciadas. No obstante se plantea una
dinámica de trabajo que tiende a integrar dichas áreas en la toma de decisiones, de manera de
confluir en estrategias y pautas que contemplan todas las ópticas, a través del Comité de Gestión
Integral de Riesgos.
La gestión de riesgos de Banco Credicoop se rige según los siguientes principios básicos:
Involucración del Consejo de Administración: El Consejo de Administración determina la

estrategia del negocio así como también la estrategia de Riesgos del Banco, aprueba las
políticas, establece los límites y los manuales que rigen la gestión integral de los riesgos.
Independencia de Funciones: El establecimiento de funciones separadas entre las áreas de

negocio (tomadoras de riesgo) y las áreas de riesgos encargadas de la medición, análisis, control
e información de riesgos proporciona la suficiente independencia y autonomía para realizar un
adecuado control de los riesgos.
Definición de Atribuciones: Cada una de las unidades tomadoras de riesgos tiene definido con
claridad, los tipos de actividades, segmentos y riesgos en los que puede incurrir, cómo se
contratan las operaciones y dónde se contabilizan.
Limitación de los riesgos: Tiene por objeto limitar la operativa a mercados y productos
autorizados, donde se tiene un conocimiento de los riesgos en que se incurre y se cuenta con la
infraestructura necesaria para su gestión, control e información, y garantizar que las
exposiciones y las pérdidas no superen en ningún caso los niveles máximos aprobados.
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Análisis y control de Posiciones de Riesgo: El proceso de gestión de riesgos requiere del
análisis y control de todos los riesgos y la toma de decisiones orientadas a la modificación de
los límites establecidos si estos no están en consonancia con la filosofía de riesgo.
Establecimiento de Políticas y Procedimientos de Riesgos: Las políticas y procedimientos de

riesgos constituyen el marco normativo básico a través del cual se regulan los procesos de
riesgos. Las mismas están debidamente documentadas, se revisan y actualizan
permanentemente, y se comunican a todas las áreas del Banco, directa o indirectamente
involucradas.
Sistemas Informáticos y Recursos Humanos: La efectiva gestión de riesgos requiere sistemas

informáticos en constante evolución tecnológica y personal calificado en formación continua,
que permitan el registro, captura, procesamiento de los riesgos y generación de la información.
Es el Consejo de Administración quien con el apoyo de las áreas de riesgos, define la filosofía y
el nivel de tolerancia al riesgo del Banco en función de sus objetivos.
Siguiendo esta línea, se administran procesos y se implementan herramientas necesarias para

llevar a cabo la gestión de los riesgos en el Banco. Orientado hacia el cumplimiento de dichas
tareas, se establecen las políticas y procedimientos claros que permiten la correcta
identificación, evaluación, seguimiento, control y mitigación de los riesgos, para su posterior
medición, análisis y control, ajustándose siempre a la estrategia y filosofía del Banco.
Es fundamental a su vez que las políticas y procedimientos que se utilizan para gestionar el
riesgo se adapten a la tolerancia al riesgo adoptada, revisando de manera sistemática las
exposiciones con los principales asociados para asegurar que los niveles de riesgo asumidos se
encuentran dentro de los mencionados límites y objetivos.
El Comité de Gestión Integral de Riesgos supervisa todos los riesgos inherentes a la operativa
del Banco con una visión integral de los mismos, observando cuidadosamente la interrelación
existente entre ellos. Para lograrlo, realiza el seguimiento de la organización interna de las áreas
de riesgos, planes y actividades generales y lleva a cabo un monitoreo de los objetivos de las
áreas de riesgos, los proyectos de mejora relativos a los procesos y sistemas de riesgos y sobre
la evolución de los límites y métricas de riesgos y sus posibles desvíos.
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2. Estructura organizativa
La estructura organizacional de Banco Credicoop permite que la estrategia pueda ser
efectivamente implementada y contempla la asignación de responsabilidad en la gestión de cada
riesgo a unidades específicas de gestión.
Las políticas y estrategias definidas por el Consejo de Administración, con la colaboración y el

asesoramiento el Comité de Gestión Integral de Riesgos, son traducidas a procedimientos
concretos y volcados en los manuales correspondientes, de manera que el personal involucrado
en la operativa diaria entienda claramente los lineamientos y prácticas, y pueda cumplir con las
políticas y procedimientos establecidos.
3. Responsabilidades
3.1 Del Consejo de Administración
El Consejo de Administración de Banco Credicoop es el responsable de que la Entidad cuente

con un marco adecuado y debidamente documentado para la gestión de los riesgos a los cuales
está expuesto el Banco.
Se asegura entonces, que se desarrollen políticas, prácticas y procedimientos para la

identificación, evaluación, seguimiento, control y mitigación de riesgos, que se establezcan
límites apropiados y que el Comité de Gestión Integral de Riesgos adopte las medidas
necesarias para monitorear y controlar todos los riesgos significativos de manera consistente con
la estrategia y políticas aprobadas por el Consejo de Administración.
Es responsabilidad del Consejo de Administración, aprobar tanto la estructura organizativa para

la gestión de los riesgos, como el nivel de tolerancia al riesgo del Banco. Garantiza, a su vez,
que la política de incentivos económicos al personal no esté en contraposición con la estrategia
de riesgos adoptada.
El Consejo de Administración recibe regularmente información sobre la gestión que se lleva a

cabo de los riesgos y específicamente ante situaciones excepcionales que ameriten su
intervención.
Las responsabilidades particulares del Consejo de Administración se encuentran descriptas en

el Código de Gobierno Societario del Banco.
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3.2 Del Comité de Gestión Integral del Riesgo
El Comité de Gestión Integral de Riesgo, colabora con y asesora al Consejo de Administración

sobre el nivel de tolerancia al riesgo del Banco, estrategias, políticas, límites y prácticas
significativas vinculadas a la Gestión Integral de Riesgos, revisándolas periódicamente y cada
vez que a su juicio o al del Consejo de Administración se produzcan hechos o situaciones
relevantes.
Las responsabilidades particulares del Comité de Gestión Integral de Riesgo se encuentran

descriptas en el Código de Gobierno Societario del Banco.
4. Nuevos Productos
En línea con la filosofía de riesgos de Banco Credicoop, cada vez que las áreas de negocio y/o
riesgo proponen la incorporación de un nuevo producto o nueva modalidad de negocio, éste es
analizado por los Responsables de las Áreas de Riesgo para asegurar que se hayan
implementado la infraestructura y los controles internos para gestionar los riesgos asociados.
Las Áreas responsables de Riesgos asisten a las Áreas de Negocios en la gestión integral de los
riesgos asociados a los lanzamientos de productos, servicios y procesos, debiendo garantizar
que los recursos, sistemas, y procedimientos operativos son suficientes para darle soporte a las
necesidades de los nuevos productos, servicios y procesos.
5. Apetito al riesgo y límites de riesgo

El apetito al riesgo es una expresión de la preferencia de la Entidad por el riesgo, es decir, el
nivel de riesgo que la Entidad quiere asumir en su búsqueda de la rentabilidad que le permite
cumplir sus objetivos estratégicos. El mismo expresa sus objetivos de negocio y estructura de
balance, sus preferencias por cada tipo de riesgo, el equilibrio aceptable entre riesgo y
rentabilidad, la volatilidad asumible, sus umbrales de capital, su tolerancia a la pérdida y sus
ratios de liquidez óptimos, entre otros.
El apetito al riesgo se compara con el perfil de riesgo, que es la posición de riesgo de la Entidad
en un momento dado considerando todos sus riesgos relevantes, y con la tolerancia al riesgo,
que es el nivel máximo de riesgo que una entidad puede asumir al realizar su actividad. Esta
última viene determinada por el objetivo de la entidad de mantener una calificación de riesgo
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determinada, y por lo tanto, está vinculada a su nivel de capitalización para hacer frente a
situaciones de estrés.
6. Transparencia
Adecuándose a las mejores prácticas sugeridas por el Banco Central de la República Argentina,
Banco Credicoop a través de su página de Internet y de manera regular, dará a conocer al
público en general en su Memoria Anual información referente a la gestión de los riesgos que
lleva adelante.
Dentro de esta Memoria Anual que puede obtenerse en la sección de Estados Financieros dentro
de la Información Institucional de la página de Internet del Banco, se hará referencia explícita
de la información, control interno y gestión de riesgos del mismo. Se indican a su vez el
desarrollo reciente de las distintas líneas de negocio, de los indicadores del Banco y de la
gestión de riesgos.
Con respecto a la gestión de riesgos, dicho informe hace mención de cada tipo de riesgos en
particular. Toda esta información permite a los participantes del mercado conocer la gestión de
los diferentes riesgos que lleva adelante el Banco, y de esta manera evaluar la solidez del mismo
y su exposición a los diferentes riesgos.
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Capítulo III: Riesgos de Crédito
1. Riesgos de la Gestión de Créditos
1.1 Definición
Se entiende como riesgo de crédito a la posibilidad de sufrir pérdidas por el incumplimiento que
un deudor o contraparte hace de sus obligaciones contractuales.
El riesgo de crédito está presente en las operaciones dentro y fuera de balance. También está
presente en el riesgo de liquidación, es decir cuando una transacción financiera no pueda
completarse o liquidarse según lo pactado.
Las pérdidas por riesgo de crédito se originan por el incumplimiento del deudor o contraparte de
sus obligaciones y su magnitud depende básicamente de dos factores:
i. El monto de la exposición en el momento del incumplimiento; y
ii. Los recuperos obtenidos por las entidades, constituidos por los pagos que se obtengan
del deudor y por la ejecución de los mitigadores de riesgo -como por ejemplo, las
garantías o los derivados crediticios- que respaldan la operación crediticia, limitando la
severidad de las pérdidas.
Una cartera crediticia es un subconjunto de la totalidad de financiaciones de una entidad que se

obtiene a partir de algún proceso de partición o segmentación que las agrupa en función de
características comunes, de los deudores o de sus deudas.
El riesgo de crédito contempla distintos tipos de riesgos. Establece definiciones, estructura

organizativa, responsabilidades y lineamientos de política crediticia referidos a la Gestión del
Riesgo de Crédito. Entre estos riesgos se encuentran:
− Riesgo de Crédito.
− Riesgo de Concentración.
− Riesgo Residual
− Riesgo País.
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2. Gestión del Riesgo de Crédito
La Gestión del Riesgo de Crédito incluye la identificación, la medición, la mitigación y el
control del mismo. En Banco Credicoop esta función se encuentra a cargo de la Gerencia de
Riesgo de Crédito, la cual incluye seis equipos:
i. Equipo Banca Personal;
ii. Equipo Banca PyPEs (Profesionales y Pequeñas Empresas);
iii. Equipo Banca Empresas;
iv. Equipo Gestión Administrativa;
v. Equipo Normativa y Atención Organismos de Control; y
vi. Responsable de Gestión de Riesgo Crediticio.
Los objetivos y funciones de cada uno de los Equipos, se encuentran descriptos en el Manual de
Funciones del Banco.
Los procesos, normativa y contenidos metodológicos específicos de cada uno de ellos se
encuentran dentro de la Sección de Gerencia de Riesgo de Crédito del sistema de Normas del
Banco. Esta normativa incluye:
i. Manual de Procedimientos de Clasificación y previsión;
ii. Régimen Informativo Deudores del Sistema Financiero;
iii. Atribuciones de Mesas de Acuerdos y Gerencias de Riesgo;
iv. Proceso de Control de Scoring;
v. Motivos de Rechazo;
vi. Registro de Ingresos y Rechazos;
vii. Registro de devoluciones por Equipos de Riesgo;
viii. Revisión de Documentación del Socio;
ix. Revisión de Documentación del Garante;
x. Antecedentes Análisis de Riesgo;
xi. Análisis de Informes de tasación; y
xii. Cálculo de Scoring.
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La filosofía aceptada por Banco Credicoop respecto a la relación entre las áreas tomadoras y
controladoras de riesgo, es de total independencia. Esta individualización queda reflejada en la
estructura organizacional adoptada por el Banco, asegurando el correcto establecimiento y
control de los límites del riesgo asumido por la entidad.
En esta línea, el enfoque adoptado por Banco Credicoop para el otorgamiento y la

administración de créditos se traduce en procedimientos concretos que son incorporados en el
Manual de Política Crediticia (apartado de Política Crediticia Banca Personal y Política
Crediticia Banca Empresas). Esto posibilita que todo el personal involucrado en el proceso
entienda claramente el enfoque, al mismo tiempo que cumple con las políticas, principios y
procedimientos establecidos.
La evaluación, aprobación y gestión del riesgo de Crédito es realizada en el Banco por analistas
de crédito que poseen experiencia, conocimientos y antecedentes necesarios para juzgar
prudentemente ese riesgo. Estos analistas son independientes del área de operación y
liquidación, así como también del área comercial.
En el Manual de Política Crediticia se detallan las responsabilidades de cada una de las áreas
involucradas en los distintos procesos de crédito, así como la metodología y límites aplicables
en cada caso.
3. Gerencia de Riesgo de Crédito
3.1. Objetivos
El Objetivo de la Gerencia de Riesgo de Crédito es la identificación, medición y mitigación del

riesgo de crédito, a través de una visión integral del conjunto de los riegos que lo integran, que
se asume en el Banco en su proceso de originación. Para el cumplimiento de sus objetivos, una
parte de los créditos directamente son analizados en la propia Gerencia, en tanto que los riesgos
descentralizados se gestionan:
i) con la utilización de modelos predictivos creados, monitoreados y mantenidos por la

Gerencia de Riesgo, y/o
ii) Siguiendo procedimientos aprobados por la Gerencia.
Además de esta doble acción (análisis directo o indirecto mediante modelos y procesos),
mantiene en todo momento una mirada amplia y profunda sobre la totalidad de la exposición
crediticia.
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De esta manera, la Gerencia monitorea continuamente la totalidad de la exposición crediticia del
Banco y del manejo del riesgo de crédito, independientemente de dónde se genere éste y
propone mejoras en los ámbitos que corresponda, especialmente en el Comité de Gestión
Integral de Riesgos.
3.2. Responsabilidades
Las responsabilidades de la Gerencia de Riesgo de Crédito, son las siguientes:
i. Proponer al Comité de Gestión Integral de Riesgo, las políticas, estructuras, límites

y procedimientos de identificación, evaluación, seguimiento, control, mitigación e
información del Riesgo de Crédito en base al perfil de riesgo del Banco, a los
efectos de su aprobación por el Consejo de Administración y posterior publicación
en el Sistema Normativo del Banco.
ii. Comunicar a las áreas tomadoras de riesgo la filosofía, las políticas y los
procedimientos de gestión de riesgos, y vigilar el cumplimiento de las mismas.
iii. Definir y/o proponer las metodologías de medición de riesgos empleadas así como
las hipótesis y consideraciones contempladas en las mismas.
iv. Informar al Consejo de Administración y al Comité de Gestión Integral de los

Riesgos de la comparativa entre los riesgos asumidos y los límites aprobados así
como de las propuestas de modificación de los límites.
v. Definir los procedimientos y proponer el nivel de aprobación que corresponda para

las excepciones a los límites establecidos.
vi. Definir los márgenes de atención a otorgar a cada deudor, evaluando la solicitud de
calificación de los canales comerciales, y participar de la Mesa de Acuerdos para la
definición final de cada caso;
vii. A instancias de los canales comerciales, participar en la resolución de las

operaciones extraordinarias cuando las mismas exceden el margen que se
determinen para aquellos;
viii. Clasificar los deudores comprendidos en la Cartera Comercial de acuerdo a la

normativa de la Com. “A” 2950 del Banco Central de la República Argentina y
complementarias;
ix. Atender las inspecciones del organismo de control en lo atinente a su ámbito de

actuación;
- 18 -
x. Participar en la definición de los proyectos de informatización específicos de la
Gerencia;
xi. Diseñar en conjunto con la Gerencia de Recursos Humanos los programas de

entrenamiento y desarrollo, tanto para el ámbito de la Gerencia como para los
Analistas, Jefes y Funcionarios de Filiales y otras dependencias;
xii. Aplicar las Normas Técnicas y el régimen informativo del Banco Central de la
República Argentina;
xiii. Participar en los Comités Interdisciplinarios que se requiera;
xiv. Controlar el cumplimiento de las recomendaciones emergentes de los Informes de

Auditoría Interna correspondientes a las áreas bajo su responsabilidad;
xv. Garantizar la realización de controles periódicos de monitoreo orientados a la

detección de problemas o errores significativos sobre los temas de su incumbencia,
haciendo uso de las herramientas de gestión que le brinden o puedan brindar los
distintos sistemas. Los mismos se completarán con los informes que les presenten
los responsables de las distintas áreas bajo su dependencia, a su requerimiento o por
iniciativa de éstos, adoptando las acciones pertinentes para su resolución;
xvi. Asegurar la coordinación General con los Jefes a su cargo;
xvii. Ser responsable de los Recursos Humanos en lo referente a rotaciones internas,

formación, entrenamiento, evaluación, y aplicación del Reglamento Interno del
Personal;
xviii. Definir los Objetivos del Plan Integral de Gestión de la Gerencia y su cumplimiento
en tiempo y forma;
xix. Proponer la Calificación de Atención Crediticia de los Asociados;
xx. Ser responsable del Cumplimiento del Presupuesto de la Gerencia;
xxi. Interactuar con el Comité de Gestión Integral de Riesgos participando activamente

del mismo, ya sea con presentación de información en forma regular o bien a pedido
por parte del Comité. A este órgano se elevan diagnósticos de situación y
propuestas de medidas a tomar en caso de considerarlo necesario.
xxii. Participar activamente en cualquier proceso que tenga impacto en cuestiones de

riesgo de crédito.
- 19 -
xxiii. Construir y mantener los modelos predictivos que se utilizan para el otorgamiento
de créditos.
xxiv. Mantener una mirada amplia y profunda al mismo tiempo de la exposición

crediticia que tiene el Banco.
xxv. Realizar el análisis del impacto del riesgo de crédito sobre nuevos productos y
participar en el proceso de aprobación de los mismos.
xxvi. Realizar pruebas de estrés individuales para cada uno de los riesgos de crédito de
acuerdo con los lineamientos de la gestión integral del riesgo aprobada por el
Consejo de Administración.
xxvii. Participar de las pruebas de estrés integrales, según lo establecido en el “Manual de

Pruebas de Estrés Integrales”, asegurando que las actividades se lleven a cabo en
conformidad con el mismo y aquellas que fueran aprobadas por el Consejo de
Administración respecto del nivel de tolerancia al riesgo del Banco
xxviii. Determinar la Suficiencia del Capital Económico y Regulatorio de cada uno de los
riesgos de crédito, en función del nivel de tolerancia al riesgo del Banco y de las
metodologías aprobadas por el Consejo de Administración y suministrar la
información que se requiera para elaborar el Informe de Auto-Evaluación del
Capital.
xxix. Elevar a consideración del Comité de Gestión Integral de Riesgos y del Consejo de
Administración las propuestas de niveles de Capital Económico y Regulatorio del
Banco y consolidado .
xxx. Integrar el Equipo de Trabajo que tendrá a su cargo el proceso de consolidación,

evaluación y diagnóstico del capital determinado del Banco y de sus Empresas
Vinculadas.
xxxi. Proponer la aplicación de los planes de contingencia de riesgos crediticios al

Comité de Gestión Integral de Riesgos, verificando su correcta aplicación y
seguimiento.
xxxii. Colaborar y asesorar a las empresas vinculadas en la Gestión Integral de Riesgo.
xxxiii. Remitir, como mínimo semestralmente, al Comité de Gestión Integral de Riesgos

informes relacionados con los resultados de la ejecución de los procesos y
procedimientos, la detección de las posibles deficiencias que se produzcan en las
- 20 -
políticas, procesos y procedimientos de gestión de los riesgos de crédito y las
pertinentes propuestas para su corrección.
4. Estrategia de Gestión de los Riesgos de Crédito

La estrategia de gestión del Riesgo de Crédito desarrollada por Banco Credicoop, y plasmada en
su Manual de Política Crediticia, fija los objetivos que guían las actividades de otorgamiento de
crédito cumpliendo con las siguientes características:
i. Identifica los niveles de riesgo y rendimiento aceptados dadas las actividades;
ii. Establece los objetivos que guían la actividad de otorgamiento de créditos;
iii. Establece las pautas generales que sigue el Banco para gestionar el riesgo;
iv. Enuncia la política de riesgo de crédito que lleva adelante la entidad;
v. Alcanza las actividades con exposición significativa al riesgo de crédito;
vi. Incluye objetivos cuantitativos y cualitativos que dirigen las actividades de

otorgamiento de crédito;
vii. Identifica el tipo de mercado al cual orienta su actividad crediticia;
viii. Considera los aspectos coyunturales de la economía y los cambios resultantes en la

composición y calidad de la cartera de crédito;
ix. Es comunicada eficazmente -junto con las políticas de riesgo de crédito- a todas las
áreas del Banco directa o indirectamente involucradas; y
x. Es evaluada y actualizada periódicamente.
5. Política Crediticia de los Riesgos de Crédito
5.1. Características
Las políticas y principios establecidos por el Banco Credicoop en su Manual de Política

Crediticia cuentan con las siguientes características:
i. Definen los mercados objetivo, la composición deseada de la cartera, las tasas de interés
y otras condiciones de otorgamientos;
ii. Están claramente definidas;
- 21 -
iii. Son coherentes con prácticas prudentes y con la regulación aplicable;
iv. Están adecuadas a la naturaleza y complejidad de operaciones de la entidad;
v. Son diseñadas e implementadas tomando en consideración las circunstancias internas y

externas que afectan al Banco;
vi. Aseguran una adecuada diversificación de la cartera de créditos;
vii. Procuran una revisión de los créditos de manera individual y/o por líneas de crédito o
segmento, dependiendo del tamaño de la exposición y tipo de deudor;
viii. Establecen límites a nivel de deudor, contrapartes y grupos vinculados, industrias o

sectores económicos, regiones geográficas y productos específicos;
ix. Son divulgadas a las áreas de la organización directa o indirectamente involucradas e

implementadas mediante procesos, seguidas y periódicamente revisadas; y
x. Permiten mantener estándares adecuados para el otorgamiento de créditos, seguir y

controlar el riesgo de Crédito, evaluar adecuadamente nuevas oportunidades
comerciales, identificar y administrar los créditos con problemas, establecer criterios
para la fijación de precios de los productos crediticios.
5.2. Manual de Política Crediticia
Dentro del sistema de Normas del Banco, en la Sección de Procesos Operativos se encuentra el
apartado de Política Crediticia, en el cual se detallan:
i. Definiciones generales;
ii. Atribuciones crediticias;
iii. Política Crediticia de Banca Personal; y
iv. Política Crediticia de Banca Empresas.
El Manual de Política Crediticia de Banco Credicoop es un compendio de la Política Crediticia

del Banco. Tiene definidos distintos niveles de consulta de acuerdo al perfil de los usuarios a los
que va dirigido y es el único medio de comunicación mediante el cual se informan las
actualizaciones a la política crediticia de la entidad.
El mencionado manual es de consulta obligada ante la toma de decisiones de los responsables

de la atención crediticia del asociado, de acuerdo a la segmentación de la cartera de créditos.
Asimismo, define principios básicos de política crediticia de Banco Credicoop.
- 22 -
5.3. Atribuciones Crediticias
Las Atribuciones Crediticias se detallan en el Manual de Política Crediticia de Banco

Credicoop, dentro de los apartados:
i. Atribuciones Crediticias Sucursales;
ii. Atribuciones Crediticias Transitorias según Canal de Atención;
iii. Atribuciones en Operaciones Transitorias de la Gerencia de Comercio Exterior;
iv. Confirmación de Cartas de Crédito; y
v. Atribuciones para Reprogramación de Deudas.
5.4. Estructura de Límites para los Riesgos de Crédito:
Banco Credicoop establece límites para controlar su exposición a los riesgos de crédito y su
vulnerabilidad, revisando regularmente estos límites así como el procedimiento de autorización
correspondiente.
El establecimiento de los límites de riesgo de crédito se concibe como un proceso dinámico que
responde al nivel de aceptación de riesgo del Consejo de Administración y del Comité de
Gestión Integral de Riesgos.
La Gerencia de Riesgo de Crédito cuenta con un sistema de información que permita reportar
y/o comunicar al Consejo de Administración y al Comité de Gestión Integral de Riesgos el nivel
de exposición del Banco con los límites establecidos.
La definición de los límites de crédito es consistente con las metodologías de medición y se

encuentran dentro de las Políticas de la Gerencia de Riesgo de Crédito descriptas en el Sistema
Normativo del Banco (Sistema Norma).
5.5. Control de límites
La Gerencia de Riesgo de Crédito soporta las funciones asociadas al control de los límites, de
acuerdo con los siguientes puntos:
i. Revisar y/o validar los modelos de medición utilizados para el cálculo de la exposición.
ii. Calcular el consumo de los límites de riesgo de crédito establecidos, informando del
mismo y de los posibles excesos.
En caso de superación de los límites establecidos, se procederá de la siguiente manera:
- 23 -
a. Se examinarán las causas del exceso.
b. Se estudiará:
i. El motivo que provocó el exceso;
ii. La justificación del mismo; y
iii. El tiempo estimado y estrategia a realizar para su solución.
c. Las acciones encaminadas a la resolución del exceso pueden incluir:
i. Reajuste de los límites de acuerdo con el apetito al riesgo definido; y
ii. Análisis de alternativas posibles para mitigar y corregir la posición.
iii. Establecer el marco de información (generación/recepción de informes) necesario para

el óptimo seguimiento y control de los riesgos de crédito, en el que se definan
contenidos, periodicidades, responsables y receptores.
5.6. Política Crediticia de Banca Personal
La política crediticia de Banca Personal se detalla en el Manual de Política Crediticia de Banco

i. Política Crediticia Banca Personal – Asalariados;
ii. Política Crediticia Banca Personal - Vinculados y Nueva Vinculación;
iii. Cálculo de los Ingresos Netos;
iv. Bonificaciones Especiales en Operaciones de Créditos; y
v. Clasificación de la Cartera de Préstamos.
Adicionalmente, en los apartados de Procesos Operativos de Créditos Banca Personal, se

describen los siguientes procedimientos:
i. Procedimientos Préstamos Personales;
ii. Procedimientos Préstamos Personales Hipotecarios;
iii. Procedimientos Préstamos Personales Prendarios;
iv. Procedimientos Préstamos Personales a jubilados de la ANSES con Código de

Descuento; y
v. Procedimientos Complementarios Préstamos.
- 24 -
5.7. Política Crediticia de Banca Empresa
La política crediticia de Banca Empresa se detalla en el Manual de Política Crediticia de Banco

i. Evaluación y Seguimiento de la Actividad del Asociado;
ii. Actividades Financiables;
iii. Productos, Montos y Plazos;
iv. Reciprocidad del Asociado;
v. Comercio Exterior;
vi. Garantías para Banca Empresa;
vii. Límites Máximos de Asistencia Crediticia;
viii. Asistencia Financiera a Grupos Económicos;
ix. Ponderador de Riesgo de Deudas por Líneas;
x. Ponderador de Riesgo de Deudas por Garantías;
xi. Clasificación de la Cartera de Préstamos;
xii. CIE - Criterios para la Categorización Interna de Empresa;
xiii. Graduación del Crédito;
xiv. Alertas Crediticias;
xv. Bonificaciones Especiales en Operaciones de Créditos; y
xvi. Asistencia Crediticia - Segmentos Banca Pypes y Banca Empresa.
Adicionalmente, en los apartados de Procesos Operativos de Créditos Banca Empresas, se

describen los siguientes procedimientos:
i. Procedimientos Préstamos Banca Empresa;
ii. Procedimientos Préstamos Banca Empresa con convenio;
iii. Procedimientos Préstamos con Tasa Subsidiada;
iv. Procedimientos Leasing Financiero;
v. Procedimientos Préstamos Hipotecarios Comerciales;
vi. Procedimientos Descuento de Documentos de Terceros;
- 25 -
vii. Complementarios Préstamos;
viii. Procedimientos Adelanto en Cuenta Corriente;
ix. Procedimientos Garantías Otorgadas;
x. Procedimientos Valores Negociados;
xi. Procedimientos Pago Expreso de Cupones;
xii. Procedimientos Complementarios Préstamos; y
xiii. Procedimientos Préstamos Prendarios Comerciales.
5.8. Suficiencia de Capital por Riesgo de Crédito
Banco Credicoop realiza mediciones de capital económico con el objetivo de asegurar la

suficiencia del capital necesaria para soportar el riesgo de crédito, incluyendo concentración,
incurrido, acorde al perfil de riesgo aprobado por el Consejo de Administración.
A los fines de efectuar el cálculo de Capital Económico del sector privado no financiero (que
constituye el 98% de la cartera de Créditos del Banco) se agrupan las carteras crediticias entre
Consumo por un lado y Pypes y Comercial por otro.
El Capital Económico por cartera se calcula como la diferencia entre el percentil 99.9 asociado a
la distribución de pérdidas crediticias y la respectiva Pérdida Esperada. La distribución de
pérdidas crediticias por cartera se construyó mediante simulación de Montecarlo. A su vez, el
cumplimiento o incumplimiento de cada contraparte en cada simulación se determinó a nivel
deudor a través del modelo de Vasicek.
La correlación entre los deudores de un mismo sector productivo se captura mediante el

parámetro de correlación Rho (correlación intrasectorial), La correlación entre deudores de
sectores productivos distintos se modelizó a través de una matriz de Cholesky (correlación
intersectorial). Tanto los parámetros de correlación como la matriz de Cholesky se estiman en
base a series históricas del propio Banco.
Las Probabilidades de Default (PD´s) utilizadas en el proceso de cálculo, se estiman a partir de

modelos de scoring y se ajustan a los fines de que las mismas reflejen una medida Through the
Cycle (TtC).
La exposición al default (EAD) se estima a nivel deudor a partir de parámetros normativos

estresados. La pérdida en caso de incumplimiento (LGD) se estima estadísticamente a nivel
cartera.
- 26 -
• El capital económico calculado incluye:
Riesgo de crédito “puro”.
Efecto concentración por nombre.
Efecto concentración por sector productivo.
• Obtenido el valor final, se realiza el desglose aproximado entre los diversos

componentes.
6. Riesgo de Concentración
6.1 Definición
Se entiende como concentración de riesgo a las exposiciones o grupos de exposiciones con

características similares -tales como corresponder al mismo deudor, contraparte o garante, área
geográfica, sector económico o estar cubiertas con el mismo tipo de activo en garantía-, con la
posibilidad de generar pérdidas lo suficientemente significativas o un cambio en el perfil de la
entidad.
Principales formas de riesgo de concentración,
i. Riesgo individual o por nombre (cuando una o varias contrapartes concentran buena
parte de la exposición crediticia).
ii. Riesgo de concentración geográfica.
iii. Riesgo de concentración por sector de actividad económica.
6.2. Estrategia
La estrategia crediticia consiste en un crecimiento atomizado y enfocado a las Pymes. Esto

implica automáticamente un bajo nivel de concentración en grandes deudores. También se
monitorea y evita concentración de riesgo por actividad, lo cual también se deriva de la
presencia con filiales en todo el país y la asistencia a diversas actividades económicas. La
política de garantías es parte central de la construcción de una sólida cartera de créditos y una de
las fortalezas destacables, razón por la cual también se hace monitoreo del riesgo de
concentración en las garantías.
- 27 -
6.3. Políticas y Límites
Se dispone de un grupo de límites a efectos de su monitoreo: Coeficiente de Ginni, Índice de

Herfindhal, Concentración en los Principales Deudores, Concentración por Actividad
Económica, Concentración de los Asalariados, etc.
En segundo lugar, por fuera de los límites formalmente aprobados y monitoreados, y a través
del sistema de reportes, se realizan otros estudios en forma regular, tales como el cálculo del
HHI por provincia y su comparación con el sistema. Además, se realiza un monitoreo
permanente de la concentración existente del Segmento Asalariados, así como también de la
cobertura y atomización de las garantías y comparación con el sistema, nivel de concentración
en facturas y cheques descontados, etc.
6.4. Procesos
Las acciones de mitigación para este riesgo son:
i. Monitoreo constante de los límites establecidos para este riesgo
ii. En relación a la concentración por actividad económica, la Asesoría Económica del

Banco emite regularmente informes sectoriales de los principales rubros económicos,
perspectivas, etc. Por su parte, y en forma interna la Gerencia de Riesgo de Crédito
cuenta con una plataforma en la que se almacenan las últimas noticias de cada sector de
actividad relevante para el Banco. De este modo, si bien la concentración en cada sector
se mide a nivel global, el hecho de que un sector esté pasando por una coyuntura
negativa, automáticamente es puesto en consideración del analista al momento del
análisis en el proceso de admisión. La aparición de señales negativas en determinados
sectores induce a una menor colocación en dicho sector, etc. Los análisis sectoriales
enunciados se complementan con reportes sectoriales periódicos suministrados por
Consultores Externos. Se actualizan en forma periódica reportes sectoriales
suministrados por consultora externa, de modo tal de actuar proactivamente. El análisis
del sector es uno de los puntos centrales que se ponderan a la hora de la decisión final
sobre el crédito en forma individual.
iii. La cartera de Consumo del Banco está conformada en sus dos terceras partes por
asalariados (entendiéndose como personas en relación de dependencia que perciben sus
haberes por nuestro intermedio). Esto genera un riesgo de concentración, ya que además
muchas veces el propio empleador opera a crédito. Para gestionar este riesgo, el Banco
ha dispuesto de un enfoque “Empleador – empleado”, es decir: no se analizan las
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bancas como compartimentos estancos, sino que, al momento de analizar el crédito a
una empresa se analiza también la situación de sus asalariados. Se cuenta con una
importante estructura de reportes sobre la cartera de asalariados analizados desde el
punto de vista del empleador con el objetivo de obtener la siguiente información:
cartera y mora de los asalariados de cada empresa, cartera y mora de los asalariados que
trabajan en empresas de determinado sector económico, empresas que no han abonado
sus sueldos en el último mes, etc. Todo esto genera una serie de acciones proactivas
debidamente normadas.
iv. Se establecen topes a la atención individual de empresas y grupos (forma parte de la

estructura de límites). El Banco dispone – a discreción- de límites de atención en riesgo
puro (directo) en relación al patrimonio neto del prestatario, especialmente ante
determinados contextos macroeconómicos.
v. Monitoreo en forma regular de los porcentajes de cartera que están cubiertos por cada
tipo de garantía, ya sea del tipo colateral como de tipo “garante o proveedor de
protección” (garantes, sociedades de garantía recíproca, etc). El monitoreo permite
operar con cobertura de garantías también atomizadas.
6.5. Estructura
La Gestión de este Riesgo está en cabeza de la Gerencia de Riesgo de Crédito, en lo que se

refiere a la fijación y monitoreo de los límites.
6.6. Sistema Información Gerencial
Los reportes de Riesgo de Crédito tienen por objeto lograr una visión integral de la cartera de
créditos, como así también un enfoque de los modelos no vinculantes a través de los cuales se
canaliza la misma, profundizando en aquellos segmentos de cartera que lo ameriten en cada
momento.
Los reportes permiten la transmisión de esta visión hacia la Dirección, de modo tal de
transformar datos en información útil para decidir.
El Banco cuenta con un “almacén de datos” (CDI o Central de Información), en el que se

concentra toda la información necesaria para la confección de los reportes regulares y de todo
tipo de trabajo ad-hoc que se requiera para una adecuada gestión de los riesgos. Este almacén
de datos está configurado en un potente software estadístico, que permite un buen nivel de
- 29 -
versatilidad, velocidad y articulación de toda la información necesaria en un solo lugar a los
efectos de su transformación en mediciones útiles internamente y externamente.
7. Riesgo Residual
7.1. Definición
La comunicación “A” 5398 del BCRA establece que: “En la utilización de técnicas de cobertura
del riesgo de crédito (CRC) se generan otros riesgos que pueden afectar la eficacia de esas
técnicas.” Consecuentemente, la entidad puede tener una mayor exposición a riesgo que la
prevista. Por tal motivo, la norma plantea que:
“...las entidades financieras deben implementar políticas y procedimientos para controlar esos
riesgos residuales y revisar en forma periódica que tales procedimientos sean operativos,
adecuados y eficaces. Estas políticas y procedimientos deben contemplar que, al calcular los
requerimientos de capital, se evalúe si es razonable reconocer en forma plena la CRC empleada.
Además, se debe demostrar que esas políticas y procedimientos son adecuadas en virtud de la
reducción de la exigencia de capital mínimo que acuerdan las técnicas.”
7.2. Estrategia y Política
El objetivo de las técnicas de cobertura de riesgo crediticio de la entidad es garantizar la

correcta instrumentación, liquidación, administración y resguardo de las garantías incluidas en
los acuerdos de créditos otorgados.
Para ello, la Gerencia de Operaciones Crediticias, la Gerencia de Asuntos Legales, la Gerencia

Operativa y las Filiales operan coordinadamente en un proceso que garantiza la solidez de
objetivo planteado.
Asimismo en todo momento se busca mantener una cartera debidamente cubierta por garantías
atomizadas y de buena calidad, con valores de aforo (o relación crédito/valor de la garantía)
holgada, por ejemplo, en la financiación con hipoteca, etc.
La política general del Banco es operar con la garantía mínima de fianza, por lo que a las
exposiciones que se muestran con otro tipo de garantía, en casi todos los casos además cuentan
con fianza. La fianza se constituye con verificación fehaciente del patrimonio del fiador.
- 30 -
7.3. Procesos, Estructura Organizacional y Sistemas de Información
Se opera con un proceso debidamente formalizado y conocido por sus actores, a través del
sistema normativo del Banco.
El proceso tiene su origen en el Acuerdo de Crédito, en la instancia que corresponda. En dicho

documento queda perfectamente explicitado las garantías con las que debe contar la operación a
instrumentarse.
En función del tipo de garantía a instrumentarse, la operación queda bajo responsabilidad del
canal comercial o de Departamentos especializados de Casa Central (Gerencia de Operaciones
Crediticias, la Gerencia de Asuntos Legales, la Gerencia Operativa), especialmente en los casos
de operaciones de muy compleja instrumentación.
Respecto a aquellas garantías que implican un continuo intercambio de los valores en garantía
(ejemplo: prenda o cesión de facturas), se realiza un monitoreo sobre el cumplimiento de pago
de los emisores. En el caso concreto de los CPD descontados, se cuenta con un sistema que
directamente realiza validaciones en forma automática.
La política de Gestión de Garantías se encuentra normada en el Sistema de Normas del Banco,

definiéndose actores, roles, controles, etc.
7.4. Suficiencia de Capital por Riesgo Residual
El Banco cuenta con un proceso robusto para instrumentar y monitorear las garantías que se
acuerdan en el Proceso de Admisión, etapa que incluye un análisis de la/s garantías con la que
debe operarse el crédito y con una Política de Garantías establecida para cada Banca, siendo la
misma un elemento central en la Política crediticia del Banco, consciente de su importancia en
todo el proceso.
Este proceso, minimiza al extremo el impacto que podría tener el riesgo residual, motivo por el
cual no es necesario el cálculo de capital adicional por dicho concepto, de acuerdo con las
Políticas de Riesgo de la Gerencia de Riesgo de Crédito descriptas en el Sistema Normativo del
Banco (Sistema Norma).
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8. Riesgo País
8.1. Definición
El riesgo país -definido como el riesgo de sufrir pérdidas en inversiones y créditos a individuos,
sociedades y gobiernos por la incidencia de acontecimientos de orden económico, político y
social acaecidos en un país extranjero- está presente no sólo en los créditos otorgados a no
residentes, sino también en las operaciones en las que la solvencia del deudor o de su garante,
aun siendo residentes, depende en forma significativa de las circunstancias de otro país, así
como en las inversiones directas en el exterior y en los contratos de servicios con proveedores
extranjeros.
8.2. Estrategia y Política
Descomponiendo la definición anterior, es posible analizar el tema desde dos aspectos:
i. Respecto a créditos otorgados a no residentes:
Sólo entran en esta categoría los Bancos del Exterior. Esta asistencia sólo se produce a
través del mecanismo de la Confirmación de Cartas de Crédito de Exportación (abiertas
por bancos del exterior) y para las cuales se solicita que Banco Credicoop agregue su
confirmación. En este caso, de darse la situación de no pago por parte del banco abridor
de la carta de crédito, el Banco Credicoop asume el compromiso de pago para con
nuestro asociado. De este modo, se asume un riesgo de crédito contingente con dicho
Banco del exterior.
Las entidades con las que se realizan estas operaciones en su mayoría son categoría
Investment Grade (BBB o superior) según calificadora de riesgo internacional. Esta
calificación lleva implícita la propia calificación sobre el país en el que el banco del
exterior opera, es decir, que la calificación tiene implícito el riesgo país del banco
extranjero. A su vez la Gerencia de Comercio Exterior (con la autorización de un
esquema de niveles de funcionarios del Banco preestablecido) fija cupos por un tiempo
determinado, de los cuales luego se controla que no se produzcan excesos.
ii. Respecto a créditos otorgados a residentes:
La norma hace mención al impacto de sucesos de otros países tanto en la calidad del
deudor como en la calidad del garante.
a. Impacto en la calidad del deudor:
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Llevado al alcance extremo, en una economía globalizada e integrada, el riesgo
país está presente en buena parte de la economía doméstica, ya que el comercio
internacional no sólo explica el flujo entre los países sino que también tiene
importante impacto en la economía doméstica (ejemplo: fuerte efecto
redistributivo). De todos modos, cuanto más lejos se está del contacto directo
con el exterior, el traslado lleva más tiempo y permite acciones por parte del
Banco.
En tal sentido, la cartera del Banco presenta un muy alto nivel de atomización,
lo que se deriva de la estrategia general del mismo, consistente en la asistencia a
Pymes, las cuales a su vez operan en diversos sectores de la economía. Esta
atomización, tanto a nivel individual (nombre) como a nivel sector de actividad
y a nivel geográfico lleva implícita, prima facie, una baja dependencia de algún
país o región en particular. Una concentración excesiva en la forma de nombre
o por sector de actividad, puede llevar implícito una dependencia respecto a
circunstancias de otros países. Por lo tanto, la propia atomización de la cartera,
en todas sus formas (por tipo de cartera, por deudor, por sector de actividad y
geográfica) constituye una muy buena práctica para reducir y diversificar el
riesgo de crédito.
b. Impacto en la calidad del garante.
Específicamente nos referimos a las Garantías recibidas emitidas por Bancos

del exterior a que garantizan la deuda de un socio del Banco (Stand By / Stand
By Letter of Credit), ya que un posible deterioro en este colateral recibido en
garantía de nuestras acreencias también quedaría comprendido dentro de los
efectos devenidos del riesgo país.
Este tipo de operatoria también se realiza casi únicamente con bancos

Investment Grade, por lo que aplica todo lo antedicho en relación a la calidad
del banco emisor de la garantía y la situación del país en el que se encuentra
ubicado.
8.3. Procesos
La gestión está implícita en el análisis individual de cada crédito. En el caso de las empresas, en
cada oportunidad en que se analiza su asistencia crediticia, se evalúa la vulnerabilidad que
- 33 -
puede tener la empresa a factores externos. Para ello el Responsable Comercial informa sobre el
perfil de facturación de la empresa, mercados a los que dirige sus ventas, etc.
En los casos en que es obligatoria su presentación, se requiere a las empresas que presenten el
flujo de fondos en moneda extranjera y debidamente sensibilizado.
En el caso de los bancos del exterior, la gestión explicada garantiza un buen manejo del riesgo
país en los casos en que el Banco confirma CDE. Y cuando se toma como garantía un stand by
de un Banco del Exterior, también se trata de entidades investment grade.
La Asesoría Económica del Banco emite reportes regulares sobre los distintos sectores de la
economía local. En dichos análisis se tiene en cuenta el contexto internacional que puede ser
pertinente para el análisis y brinda una explicación del escenario macro en el que se
desenvuelve la economía doméstica.
8.4. Suficiencia de Capital por Riesgo País
El Banco estima que no debe constituirse capital económico, ya que básicamente, está siendo
calculado implícitamente en cada deudor, de acuerdo con las Políticas de Riesgo de la Gerencia
de Riesgo de Crédito descriptas en el Sistema Normativo del Banco (Sistema Norma).
9. Gestión de Mora
9.1. Gestión de la cartera con atrasos
La Gerencia de Recuperación de Préstamos es la responsable de gestionar, controlar y coordinar

las tareas atinentes para realizar una adecuada gestión de la cartera con atrasos. A tal efecto la
Entidad cuenta con un sistema informático gestionador de cobranzas denominado EMERIX
TAMDEM.
La Gerencia gestiona tanto la mora temprana de los titulares del Segmento 4 y 9 (hasta 90 días
de atraso) como avanzada (más de 90 días) de todos los segmentos, hasta su devolución al
Responsable Comercial por regularización/cancelación o refinanciación, ingreso a la Gerencia
de Asuntos Legales en los casos autorizados o castigos aprobados de acuerdo al esquema de
atribuciones.
Dicha gestión se realiza, según el tipo y monto de cartera, en forma interna o externa.
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La gestión de la mora temprana hasta 90 días de atraso de los Segmentos 2 y 3 la realizan los
respectivos Responsables Comerciales, cargando la información relevante en el Sistema
EMERIX TANDEM.
Los casos de más de 90 días de atraso y de montos relevantes son elevados, en caso de existir
propuestas de refinanciación o cancelaciones con quita de algún tipo a la Comisión de Mora, la
cual la integran funcionarios de diferentes áreas y sesiona una vez por semana.
9.2. Sistema Gestionador de Cobranzas
Las principales funcionalidades del sistema son las siguientes:
i. Se trata de una solución que permite administrar y gestionar en forma centralizada la

cartera con atrasos de los asociados de la entidad.
ii. Las gestiones que se realizan (llamados, envío de Notificaciones, etc.) y sus resultados
quedan registradas en una Agenda habilitada al efecto a la cual tienen acceso todos los
usuarios habilitados.
iii. El sistema se maneja con diferentes escenarios y estados, en los cuales se incluyen los
asociados según surja de la evaluación de una serie de reglas predefinidas.
Se compone de diferentes Módulos. A saber:
i. Módulo de tratamiento de datos: Garantiza el correcto procesamiento de los datos
ii. Módulo de configuración general: Desde este Módulo se realiza la configuración y el

mantenimiento de todas las Tablas del Sistema.
iii. Módulo Estratégico: Permite la definición de todos los elementos utilizados para
estructurar el flujo de trabajo que implementa las diferentes estrategias. Contempla una
“configuración básica” que consta de scripts, datos adicionales, tipos de acciones, tipos
de respuestas, tipos de promesas, etc. Y una “configuración de inteligencia” : estrategias
y estados, campañas, alarmas, etc.
iv. Módulo operacional: Mediante este Módulo, el equipo de trabajo desarrolla todas las
actividades que comprenden la gestión y el seguimiento de la misma. De acuerdo a los
permisos adjudicados a cada usuario en el Módulo de seguridad, cada integrante de los
equipos de gestión podrá acceder a la funcionalidad definida para su nivel y rol
específico. Este módulo podrá ser utilizado no sólo por gestores internos sino también
por agentes externos en quienes se confíe la gestión.
- 35 -
v. Módulo de seguridad: Desde este Módulo se definen los Módulos a los que puede
ingresar cada usuario o grupo de usuarios. Así como las funciones que estarán
habilitadas para los diferentes perfiles.
9.3. Gestión de Mora Temprana
Se encuentra a cargo de la Gerencia de Recuperación de Prestamos la gestión de los atrasos de

acuerdo a los parámetros establecidos.
La gestión centralizada se realiza a titulares (no incluye terceros obligados) y a aquellos socios
que posean teléfono registrado.
La gestión telefónica es realizada fundamentalmente por Agencias Externas y una pequeña

porción se gestiona internamente con operadores telefónicos.
La misma consiste en:
i. Llamados telefónicos por operador a titulares;
ii. Envío automático de mensajes de voz pregrabados;
iii. Registro y control del cumplimiento de promesas de pago;
iv. Solicitud y administración de visitas domiciliarias;
v. A través de una línea 0810 se le brinda a los asociados la posibilidad de realizar

consultas vinculadas a los atrasos de los productos y;
vi. Búsqueda interna y tercerizada de datos de teléfono de socios en mora no contactados.
Asimismo, en este segmento y tramo de deudas, se encuentra parametrizado en el Sistema

Emerix el envío de cartas (Servicio Confrontado) en forma automática (no incluye a los socios
de segmentos 2 y 3).
Todas las acciones descriptas anteriormente son registradas en el Sistema Gestionador de

Cobranzas y son los datos que alimentan la información de gestión de mora temprana que se
elabora en la Gerencia. Asimismo del Sistema se obtiene la información para monitorear las
gestiones realizadas por los Estudios Externos.
9.4. Responsables de Mora Zonales
La Gerencia de Recupero de Préstamos cuenta con Responsables de Mora Zonales radicados en

las distintas zonas que conforman el Banco y cuya tarea consiste en:
i. Atender las consultas de filiales vinculadas a los atrasos;
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ii. Analizar y autorizar refinanciaciones dentro de las pautas y atribuciones asignadas o
requerir autorización en caso de exceder las mismas;
iii. Garantizar el envío a la gestión centralizada en tiempo y forma, de los legajos con
atrasos superiores a 90 días;
iv. Gestionar la cartera con atrasos con deuda superior al monto definido, proyectados a
situación 2 a fin de mes del Segmento 4 y 9, e informar al Gerente Zonal y a Casa
Central de los casos no resueltos a fin de orientar futuras acciones;
v. Analizar los “Reportes de Asalariados por empresa “ de la zona en forma mensual,

identificando aquellas que registran un índice de morosidad significativo y
compartiendo la información con el Canal Comercial, Gerente Zonal y la Gerencia de
Recupero de Prestamos, de modo tal de elaborar una estrategia conjunta para su
regularización.
vi. Participar en las reuniones de Gerentes y de Jefes de Gestión Operativa y Comercial de

la Zona, elaborando información de los resultados y todo aquello que aporte a la
detección de situaciones a corregir.
9.5. Gestión en Filial – Segmento 4 y 9.
La filial es la encargada de:
i. Analizar las deudas con atraso no gestionados por la Casa Central de acuerdo a los
parámetros definidos, de modo de evaluar si corresponde a mora técnica, falta de
acuerdo en cuenta corriente o gestionar la cobranza, etcétera;
ii. Proceder al cierre de cuentas y pedido de boletinamiento de tarjetas (en forma

anticipada de corresponder) y envío de los legajos físicos a la GRP a los 90 días de
atraso;
iii. Atender y evaluar los pedidos de refinanciación de los deudores, elevando el

requerimiento a los Responsables de Mora Zonales y su posterior instrumentación y
liquidación.
iv. Gestionar los atrasos con los garantes de las operaciones;
v. Aportar datos de teléfono en aquellos casos que no se pueda contactar desde la Gerencia
de Recupero;
vi. Mantener actualizada la carga de Limites Operativos y
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vii. Revisar el listado de debitos automáticos rechazados, a fin de realizar en los casos que
corresponda, el débito correspondiente. En el caso de bancarizados debitar de cuentas
espejo para que luego se realice la compensación de saldos.
9.6. Gestión de los Responsables Comerciales del Segmento 2 y 3
La gestión de atrasos de los segmentos 2 y 3 (Banca Empresa) hasta los 90 días se encuentra a
cargo del Responsable Comercial, quien desarrollará todas las acciones (telefónicas, visitas,
etc.) tendientes a garantizar el pago en tiempo y forma de los productos crediticios.
9.7. Gestión de Mora Avanzada
Dentro de los principales objetivos del sector de Mora Avanzada, se encuentra la gestión de
recupero de los créditos en mora de aquellos asociados con independencia del monto de deuda,
que registren más de 90 días de atraso en sus compromisos o bien aquellos casos en los que se
hayan agotado las gestiones de Mora Temprana. La gestión se inicia con la efectiva derivación
del legajo, que puede ser físico o virtual de acuerdo a parámetros definidos
El sector de Mora Avanzada, se encuentra dividido en 2 (dos) Equipos de Trabajo de acuerdo al

siguiente detalle:
i. Mora Avanzada Menores
a. Sector de Gestión extrajudicial de deudas: La gestión de mora de este segmento

de deuda se realiza de forma descentralizada. Para ello se envía a agencias de
cobranzas (estudios extrajudiciales) aquellos casos con deudas de acuerdo a los
parámetros definidos. Desde este equipo se administra y controla la cartera
entregada a los Estudios de Cobranzas.
b. Sector de Gestión Interna: Gestiona en forma centralizada, a través de un equipo

de oficial de recupero , aquellos casos que no son remitidos a los estudios
externos.
ii. Mora Avanzada Mayores: Gestiona en forma centralizada, a través de un equipo de

oficiales de recupero , aquellos casos cuyas deudas en función de su monto no son
gestionados por el Equipo de Mora Avanzada Menores.
Las principales funciones del equipo de Mora Avanzada, son:
i. Gestionar todos los casos remitidos por las filiales a fin de lograr un compromiso de
pago y así evitar la instancia judicial;
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ii. Resolver propuestas de refinanciación dentro de sus atribuciones y garantizar la
instrumentación efectiva de la misma;
iii. Resolver propuestas de resoluciones de casos enviados a estudios de cobranza

extrajudicial;
iv. Resolver propuestas de resolución de casos en conjunto con las Filiales y/o los
Ejecutivos Zonales, Oficiales de Negocios, Funcionarios de las Filiales y/o los
Gerentes Zonales;
v. Elevar a la Gerencia de Recuperación de Préstamos propuestas de resolución de

casos.
vi. Atender personalmente entrevistas de negociación con los deudores.
vii. Enviar a la Gerencia de Asuntos Legales una vez vencidos los plazos de gestión o
cuando se lo considere necesario.
viii. En caso que surja alguna imposibilidad de ingreso a Gcia. de Legales por
irregularidades en la instrumentación o cualquier otro impedimento, previo a ser
castigada la deuda de acuerdo a atribuciones vigentes, e independientemente del
monto de deuda el caso será gestionado por un estudio extrajudicial
ix. Realizar un seguimiento especial de aquellos casos que presenten alguna dificultad o
particularidad, para evitar su ingreso a mora y/o acompañar al Responsable de
Gestión Crediticia Comercial en el manejo de la misma.
9.8. Área Gestión Administrativa y Generación de Informes
Además de la tarea específica de gestión de la cartera con atrasos, en la Gerencia existe un Área
que realiza tareas de soporte tales como:
i. Emisión de Información estadística sobre la cartera irregular del Banco, en forma

mensual, realizando análisis por Filiales, Zonas, Regiones y por tipo de cartera
(Comercial, Consumo y su apertura en Personas y Comercial Asimilable a Consumo)
determinando las variaciones y emitiendo distintos informes relacionados a la evolución
de mora del Banco.
ii. Recepción de los legajos que ingresan a la Gerencia para su gestión y distribución por
equipos.
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iii. Control de Legajos virtuales enviados a la Gerencia por las Filiales y Responsables de
Mora Zonales a través de Lista de Trabajo de Emerix Tandem, para su posterior envío a
Estudios Extrajudiciales.
iv. Preparación y envío de legajos a la Gerencia de Asuntos Legales cuando las gestiones se
encuentran agotadas.
v. Liquidación de las reestructuraciones aprobadas en la Gerencia y control de las

imputaciones de los acuerdos arribados.
vi. Resolución de reclamos recibidos por errores en la información de deudores

proporcionada al BCRA y Agencias de Información Crediticia provenientes desde
distintas áreas de la Casa Central ( legales, calidad de servicios, etc.) y de filiales.
vii. Análisis y autorización de solicitudes de constancias de libre deuda y constancias de

Situación Normal.
viii. Control del Presupuesto y Centro de Costos de la Gerencia.
ix. Ingreso y aprobación de facturas en el sistema Calypso.
x. Tareas de Secretaria y todas aquellas vinculadas a administración de Personal de la

Gerencia.
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Capítulo IV: Riesgos Financieros
Definición
La filosofía de gestión de riesgos de Banco Credicoop es consistente con la estructura del

negocio y tendrá como fundamento el estricto cumplimiento de las normas legales y técnicas
que al respecto establezca el BCRA, MAE, CNV, Bolsa de Comercio y demás organismos
legales y la prudencia en las decisiones financieras.
En pos de este objetivo y a los efectos de tomar las medidas anticipativas necesarias la gestión
eficaz de los riesgos es condición necesaria una cultura sólida basada en la identificación,
medición, análisis, control, información y toma de decisiones para la gestión, impulsada por el
Consejo de Administración y del Comité de Gestión Integral de Riesgos y que implica a toda la
organización.
Los riesgos de la Gestión Financiera del Banco son:
− Riesgo de Liquidez.
− Riesgo de Tasa de Interés.
− Riesgo de Mercado.
− Riesgo de Titulización.
− Riesgo de Crédito de Contraparte.
− Riesgo País.
1. Riesgo de Liquidez
1.1. Definición
Se define a la liquidez como la capacidad de las entidades financieras de fondear los

incrementos de los activos y cumplir con sus obligaciones a medida que éstas se hacen
exigibles, sin incurrir en pérdidas significativas. Como lo indica el Manual de Riesgos
Estructurales de Banco Credicoop, el Riesgo de Liquidez de Fondeo o Estructural (en adelante,
Riesgo de Liquidez) es el riesgo de que una entidad no tenga activos líquidos suficientes para
hacer frente a los compromisos exigidos en un momento determinado, originándose un
desequilibrio financiero o una situación grave. El riesgo de liquidez refleja los desfases entre el
grado de exigibilidad de las operaciones de pasivo y activo. Este tipo de riesgo está relacionado
con la gestión de activos y pasivos, que requiere, entre otros aspectos, el dominio de la
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estructura de flujos de los activos y pasivos, así como riesgos y compromisos contingentes; la
elaboración de proyecciones de flujos y perspectivas de crecimiento de los mismos.
El concepto definido previamente no debe confundirse con el de riesgo de Liquidez de

Mercado, que es el que surge de no poder deshacer o cerrar una determinada posición a tiempo
sin impactar en el precio de mercado o en el costo de la transacción debido a la falta de
profundidad del mercado o a imperfecciones del mismo.
Este apartado se refiere exclusivamente al riesgo de liquidez estructural, entendiéndose por

liquidez la capacidad de una institución para mantener los activos líquidos necesarios para pagar
sus obligaciones a tiempo sin incurrir en pérdidas significativas.
Es preciso diferenciar tres conceptos básicos asociados a la liquidez:
i. Desajustes de liquidez: Riesgo de que una institución no cuente puntualmente con los
fondos de tesorería suficientes para cumplir sus obligaciones en el desarrollo normal del
negocio como consecuencia de desfases entre los flujos de entrada y de salida de caja.
ii. Liquidez del mercado: Se refiere a la disponibilidad, costos de transacción y

distorsiones en los precios de las fuentes de financiación de los mercados financieros.
Puede ser causado por la reducción del número de creadores de mercado o de inversores
institucionales, la ejecución de grandes volúmenes de operaciones, la inestabilidad de
los mercados y aumenta con la concentración existente en ciertos productos y monedas.
iii. Situaciones contingentes de liquidez: Se trata de acontecimientos indeseados que

pueden provocar insuficiencia de fondos que dificulten, e incluso impidan, cumplir con
las obligaciones de la institución.
1.2. Gestión del Riesgo de Liquidez
Como lo indica el Manual de Riesgos Estructurales, y en línea con las mejores prácticas
propuestas por el Banco Central de la República Argentina, Banco Credicoop entiende la
gestión del riesgo de Liquidez como el proceso de identificación, evaluación, seguimiento,
control y mitigación de este riesgo que involucra, entre otros, a los siguientes procesos:
i. La administración de los flujos de fondos;
ii. El estudio periódico de la estructura de depósitos;
iii. El seguimiento de los índices de Liquidez;
iv. La administración del acceso al mercado; y
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v. La planificación para la contingencia.
La gestión prudente de la liquidez contribuye a la generación de beneficios y esta gestión debe

estar orientada a:
i. Identificar las necesidades de liquidez de la institución.
ii. Determinar las fuentes principales que deben utilizarse para financiar esas necesidades.
iii. Fijar los procedimientos para supervisar la liquidez.
iv. Determinar obligaciones mínimas de gestión.
1.3. Objetivos
Los objetivos generales de la gestión de la liquidez en Banco Credicoop son los siguientes:
i. Hacer frente a los flujos de salida de caja diarios previstos sobre todo en lo que respecta
al establecimiento de posiciones de reserva y a la demanda de depósitos y préstamos por
parte de asociados;
ii. Ser capaces de hacer frente a las fluctuaciones estacionales de las fuentes de
financiación y de las solicitudes de préstamos;
iii. Tener la capacidad adecuada de respuesta frente a las fluctuaciones cíclicas de la

situación económica que afecten a la disponibilidad de fondos y a la demanda de los
mismos; y
iv. Reducir al mínimo los efectos adversos de posibles cambios futuros en la situación de
los mercados que puedan afectar al Banco.
1.4. Estrategia y Estructura Organizacional
Para la formulación de la estrategia y, teniendo en cuenta las mejores prácticas sugeridas por el
Banco Central de la República Argentina, Banco Credicoop tiene en cuenta su estructura, las
líneas de negocio clave, la diversidad de los mercados y productos con lo que opera.
Por ende, la estrategia establece las pautas generales para gestionar el riesgo de Liquidez,
contemplando el objetivo de proteger la solvencia financiera de la entidad y su capacidad de
afrontar situaciones de estrés en el mercado, con lo que se considera las necesidades de liquidez
en situaciones normales, así como las incidencias que pueden tener los períodos de estrés
incluyendo políticas específicas para la gestión de este riesgo, las cuales son detalladas en el
Manual de Riesgos Estructurales del Banco.
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Además, en línea con las mejores prácticas dispuestas por el Banco Central de la República
Argentina, Banco Credicoop considera que es fundamental para la gestión de sus riesgos
estructurales, la correcta atribución y segregación de funciones que permitan garantizar un
marco de responsabilidades y de comunicación apropiados para dicha gestión.
1.5. Gerencia de Finanzas
La Gerencia de Finanzas es la responsable de gestionar el riego de liquidez, de acuerdo con las

estrategia, políticas y nivel de tolerancia, definido por el Consejo de Administración y el Comité
de Gestión Integral de Riesgos, a través del Comité de Gestión de Activos y Pasivos, cuyo
funcionamiento, responsabilidades y miembros, se describen en este Código, así como de
desarrollar procedimientos escritos para identificar, evaluar, seguir, controlar y mitigar este
riesgo.
En esta línea, es responsabilidad de la Gerencia de Finanzas:
i. Proponer al Comité de Gestión Integral de Riesgo, las políticas, estructuras, límites y

procedimientos de identificación, evaluación, seguimiento, control, mitigación e
información del Riesgo de Liquidez en base al perfil de riesgo del Banco, a los efectos
de su aprobación por el Consejo de Administración y posterior publicación en el
Sistema Normativo del Banco.
ii. Definir y/o proponer las metodologías de medición de riesgos empleadas así como las
hipótesis y consideraciones contempladas en las mismas.
iii. Definir los procedimientos y proponer el nivel de aprobación que corresponda para las
excepciones a los límites establecido
iv. Informar al Consejo de Administración y al Comité de Gestión Integral de los Riesgos

de la comparativa entre los riesgos asumidos y los límites aprobados así como de las
propuestas de modificación de los límites.
v. Evaluar la incidencia de las interacciones existentes entre el riesgo de liquidez de

fondeo y el riesgo de liquidez de mercado, en el cumplimiento de la estrategia global de
liquidez del Banco;
vi. Informar regularmente al Consejo de Administración la evolución del Banco en materia

de liquidez a través del Comité de Gestión Integral de Riesgos, que a su vez recibe
información del Comité de Gestión de Activos y Pasivos y/o Comité de Riesgo de
Mercado o bien directamente a convocatoria de este Consejo de Administración;
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vii. Evaluar las tendencias del mercado que puedan presentar desafíos significativos o sin
precedentes para la gestión del riesgo de liquidez, de manera que se puedan arbitrar los
cambios necesarios en la estrategia de liquidez.
viii. Realizar el análisis del impacto del riesgo de liquidez sobre nuevos productos y
ix. Realizar pruebas de estrés individuales para el riesgo de liquidez de acuerdo con los
lineamientos de la gestión integral del riesgo aprobada por el Consejo de
Administración.
x. Participar de las pruebas de estrés integrales, según lo establecido en el “Manual de

Administración respecto del nivel de tolerancia al riesgo del Banco.
xi. Determinar la Suficiencia del Capital Económico del riesgo de liquidez, en función del
nivel de tolerancia al riesgo del Banco y de las metodologías aprobadas por el Consejo
de Administración y suministrar la información que se requiera para elaborar el
Informe de Auto-Evaluación del Capital.
xii. Elevar a consideración del Comité de Gestión Integral de Riesgos y del Consejo de
Administración las propuestas de niveles de Capital Económico del Banco y
consolidado.
xiii. Integrar el Equipo de Trabajo que tendrá a su cargo el proceso de consolidación,

evaluación y diagnóstico del capital determinado del Banco y su consolidación.
xiv. Proponer la aplicación de los planes de contingencia del riesgo de liquidez al Comité de
Gestión Integral de Riesgos, verificando su correcta aplicación y seguimiento.
xv. Colaborar y asesorar a las empresas vinculadas en la Gestión Integral de Riesgo.
xvi. Remitir, como mínimo semestralmente, al Comité de Gestión Integral de Riesgos

políticas, procesos y procedimientos de gestión del riesgo de liquidez y las pertinentes
propuestas para su corrección.
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1.6. Comité de Crisis
En todos los casos que se asuma la existencia de un riesgo de continuidad del negocio, la figura
del Comité de Crisis se encontrará a cargo de analizar la gravedad de los hechos y tomar de
forma urgente y eficaz las medidas que se consideren óptimas para asegurar la continuidad de la
operatoria del Banco Credicoop, sobre todo ante la ocurrencia de eventos que por su naturaleza
no han sido especificados en los Planes de Contingencia específicos de cada Riesgo.
1.7. Lineamientos generales
La gestión activa y anticipada de la liquidez estructural, es uno de los objetivos del Banco,
como mecanismo imprescindible para asegurar permanentemente la financiación de sus activos
en condiciones óptimas.
Banco Credicoop, en línea con lo propuesto por el Banco Central de la República Argentina,
cuenta con un proceso adecuado para identificar, evaluar, seguir, controlar y mitigar el riesgo
de liquidez, que incluye un marco eficaz, viable y consistente que permite realizar una
proyección integral de los flujos de fondos de los activos, pasivos y operaciones fuera de
balance, para un conjunto apropiado de horizontes temporales.
Como se indica en el Manual de Riesgos Estructurales, Banco Credicoop evalúa

sistemáticamente e intenta anticipar aquellas situaciones que, por sus circunstancias particulares,
pueden afectar en menor o mayor medida a su estructura de liquidez. Las causas, detalladas en
el Manual, que se contemplan como posible origen de riesgo de liquidez son:
i. Origen en el negocio;
ii. Origen interno o de riesgo operacional; y
iii. Origen externo.
Los activos de Banco Credicoop se valúan de manera prudente de acuerdo con los estándares
aplicables, teniendo en cuenta que su valuación puede deteriorarse en situaciones de estrés y, en
particular, al evaluar la factibilidad y la incidencia que las ventas de activos en tales situaciones
pueden tener sobre su posición de liquidez.
Así mismo, el Banco proyecta los flujos de fondos para sus activos, pasivos, conceptos
patrimoniales y operaciones fuera de balance para distintos horizontes temporales, bajo
condiciones normales y para un rango de escenarios establecidos. Los supuestos utilizados para
tales proyecciones se encuentran detallados en el Manual de Riesgos Estructurales.
- 46 -
El Banco Credicoop tiene en la actualidad información que permite analizar los flujos de fondos
para sus activos, pasivos, conceptos patrimoniales y operaciones fuera de balance para distintos
horizontes temporales y para un rango de escenarios de estrés, definidos en el Manual de
Riesgos Estructurales, paralelamente el Banco se encuentra en etapa de desarrollo de una
herramienta que permitirá desarrollar con más profundidad este flujo de fondos que se espera
permita considerar mas detalladamente las vulnerabilidades del Banco frente a:
i. Los cambios en las necesidades de liquidez y capacidad de fondeo de manera

intradiaria;
ii. Las necesidades de liquidez y de fondeo diarias para horizontes de hasta 90 días;
iii. Las necesidades de liquidez a un plazo mayor a los 90 días y hasta un año - como
mínimo con una frecuencia mensual;
iv. Las necesidades de liquidez a un plazo mayor a un año; y
v. Los eventos, actividades y estrategias que puedan presionar significativamente en la

capacidad interna de generar ingresos líquidos.
De acuerdo a lo propuesto por el Banco Central de la República Argentina, Banco Credicoop

mantiene un activo seguimiento y control de su exposición al riesgo de Liquidez, y sus
necesidades de financiamiento, sus líneas de negocio y las monedas en que opera, tomando en
consideración las limitaciones legales, regulatorias y operacionales para transferir Liquidez.
1.8. Herramientas de medición
Banco Credicoop emplea un conjunto de herramientas y de ratios para medir su exposición al

Riesgo de Liquidez, cuya finalidad es la de evaluar la estructura del balance y proyectar los
flujos de fondos y las futuras posiciones de liquidez – tomando en consideración los riesgos de
las operaciones fuera de balance –, para obtener una visión prospectiva de la exposición al
Riesgo de Liquidez.
Como se indica en el Manual de Riesgos Estructurales del Banco, las medidas empleadas en
materia de Gestión de Riesgo de Liquidez son:
i. Descalce de liquidez en una divisa o moneda por tramos: es el conjunto de flujos de

pagos y cobros, presentes y futuros en un tramo de vencimiento determinado, de
cualquier producto o saldo registrado en el balance del Banco, así como otros
compromisos que afecten a la misma, agregados u ordenados por dicha divisa/moneda y
plazos;
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ii. Descalce de liquidez acumulado: está constituida por la suma acumulada de los flujos
en una divisa/moneda hasta un determinado plazo. Se trata de una medida estática y
parte de la proyección de los descalces de liquidez por monedas, bajo un escenario
predeterminado; y
iii. Ratios o indicadores de liquidez: actúan como indicadores de las necesidades de

liquidez estructural. A través del análisis de los mismos se obtiene una aproximación de
la evolución de la liquidez. Actualmente, los ratios utilizados para medir la exposición
al riesgo de liquidez son: Liquidez Ácida por moneda y total, coeficiente de liquidez
Ampliada por moneda y total computado a valor nominal y a valor de liquidación
(considera solo activos sin restricciones de liquidez), Nivel de Apalancamiento de la
financiación mayorista a corto plazo. Adicionalmente, se monitorean otros índices de
liquidez listados en el Anexo I del Manual de Riesgos Estructurales del Banco.
La descripción completa de las medidas nombradas precedentemente se encuentra en el Manual

de Riesgos Estructurales del Banco.
Adicionalmente, el Banco se encuentra desarrollando un nuevo conjunto de herramientas que le

permitirá realizar un adecuado análisis integral y prospectivo con el objetivo de identificar
correctamente futuros desfases de fondos para evaluar su exposición e identificar las acciones o
los instrumentos apropiados para mitigar ese riesgo potencial.
1.9. Límites para el Control del Riesgo de Liquidez
Banco Credicoop establece límites para controlar su exposición al riesgo de liquidez y su

correspondiente.
El establecimiento de límites de riesgo de liquidez se concibe como un proceso dinámico que

Gestión Integral de Riesgos, dirigido por la Gerencia de Finanzas.
La definición de estos límites es consistente con las metodologías de medición y se encuentran

dentro de las Políticas de Riesgo de la Gerencia de Finanzas en el Manual de Riesgos
Estructurales, publicado en el Sistema Normativo del Banco (Sistema Norma).
La Gerencia de Finanzas soporta las funciones asociadas al control de los límites descritos
anteriormente. Dichas funciones de control, se centran en los siguientes puntos:
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ii. Calcular el consumo de los límites de riesgo de liquidez estructural establecidos,

informando del mismo y de los posibles excesos.
b. Se estudiará:
i. Reajuste de los límites encajando la exposición en base a criterios de

rentabilidad/riesgo; y

el óptimo seguimiento y control del riesgo de liquidez estructural, en el que se definan
contenidos (posiciones de riesgo asumidas, evolución de los riesgos, consumo de
límites de riesgo e información sobre excedidos, etc.), periodicidades, responsables y
receptores.
1.11. Seguimiento y Control
Banco Credicoop controla activamente la exposición al riesgo de liquidez y sus necesidades de

financiamiento dentro de las líneas de negocios y las monedas, tomando en consideración las
limitaciones legales, regulatorias y operacionales para transferir liquidez.
El análisis del corto plazo es el principal mecanismo de seguimiento y control del riesgo de
liquidez, su evolución proporciona a la Gerencia de Finanzas la información necesaria.
Un mayor detalle del procedimiento de control de liquidez seguido por Banco Credicoop se
encuentra en el Manual de Riesgos Estructurales del Banco.
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1.12. Diversificación y Administración del Acceso al Mercado
La gestión de la liquidez estructural persigue financiar la actividad recurrente del Banco en

condiciones óptimas de plazo y costo, evitando asumir riesgos de liquidez no deseados.
Adecuándose a las mejores prácticas propuestas por el Banco Central de la República Argentina
en relación a la diversificación y administración del acceso al mercado, Banco Credicoop cuenta
con una estrategia de provisión de fondos que les asegura una efectiva diversificación de las
fuentes de fondeo, al mismo tiempo que adopta los recaudos necesarios para establecer y
mantener un buen acceso al mercado de fondeo y mantiene una relación sólida con sus
proveedores. El Banco conoce la importancia de limitar la concentración en una fuente
específica de financiamiento, por lo que las diversifica tanto para el corto como mediano y largo
plazo. Estos objetivos de diversificación forman parte de los planes de financiamiento de la
entidad y se encuentran alineados con el presupuesto y el plan de negocios de la misma.
Como lo establece el Manual de Riesgos Estructurales, la financiación obtenida de los mercados

mayoristas debe estar lo más diversificada posible en cuanto a:
i. Instrumentos;
ii. Plazos; y
iii. Mercados/inversores.
Para mantener una gestión activa del acceso a los mercados de fondos, Banco Credicoop
mantiene una presencia activa en estos mercados, a los cuales considera de relevancia para su
estrategia de financiamiento.
1.13. Liquidez Intradiaria
Banco Credicoop administra activamente sus posiciones de Liquidez intradiara y los riesgos
asociados con sus obligaciones de pago y liquidación en situaciones normales y de estrés.
Para alcanzar con los objetivos de la gestión de la Liquidez intradiaria, el Banco desarrolla una
estrategia la cual incluye la medición de aumentos esperados en el ingreso y egreso diario de
fondos; el seguimiento de las posiciones intradiarias; convenios y/o relaciones de reciprocidad
para obtener los fondeos de Liquidez intradiaria suficientes; disposición de garantías necesarias
para obtener Liquidez intradiaria; la administración de los momentos del día en que ocurren sus
egresos de fondos; y estar preparado para afrontar alteraciones graves e inesperadas en el flujo
de fondos de Liquidez intradiario.
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1.14. Garantías
Para obtener una mayor seguridad, Banco Credicoop administra activamente sus posiciones de
garantía. De esta manera tiene en cuenta la diferencia entre aquellos activos que están afectados
a alguna operación a aquellos disponibles para obtener fondeo, como también el conocimiento
de la ubicación física en donde se mantienen las garantías y cómo pueden ser puestas a
disposición de manera oportuna.
Banco Credicoop considera necesario tener diversificadas sus fuentes de garantías para estar en
condiciones de contar con un rango de garantías acorde con sus necesidades estructurales
intradiarias, de corto y largo plazo.
1.15. Plan de Contingencia
Como se define en el Manual de Riesgos Estructurales, la crisis de liquidez es aquella situación

en la que el banco pueda tener, en el presente o en el futuro, dificultades para cumplir con sus
obligaciones de pago. Es por esto que Banco Credicoop posee un Plan de Contingencia,
detallado en dicho manual, que establece las pautas de actuación a seguir una vez identificada la
crisis.
1.16. Suficiencia de Capital por Riesgo de Liquidez y Concentración del Fondeo
Banco Credicoop estima que, en función de la estrategia de fondeo del Banco y las políticas de
control y mitigación del riesgo de liquidez, no es necesario calcular un requerimiento adicional
de Capital por Riesgo de Liquidez y Concentración de Fondeo, de acuerdo con lo mencionado
en las Políticas de la Gerencia de Finanzas, Anexo V, capítulo “Gestión de Riesgo de Liquidez
y Concentración del Fondeo” del Manual de Riesgos Estructurales, publicado en el Sistema
2. Riesgo de Tasa de Interés
2.1. Definición
El riesgo de interés, tal como indica el Manual de Riesgos Estructurales del Banco, surge de la
posibilidad de sufrir pérdidas como consecuencia del impacto que, en la estructura patrimonial
de la Entidad (ingresos, gastos, activos, pasivos y operaciones fuera de balance), originan los
movimientos de las tasas de interés. Es la exposición financiera y económica del Banco a
movimientos en las tasas de interés.
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Este riesgo es parte sustancial del negocio bancario y puede afectar básicamente al Margen
Financiero Neto y al Valor Económico del Capital del Banco.
Las principales fuentes de riesgo de tasa de interés resultan de:
i. Los diferentes plazos de vencimiento y fechas de reajustes de tasa para los activos,
pasivos y tenencias fuera de balance de la entidad;
ii. Fluctuaciones en las curvas de rendimientos;
iii. El riesgo de base que surge como consecuencia de una correlación imperfecta en el
ajuste de las tasas activas y pasivas para instrumentos que poseen características
similares de revaluación; y
iv. Las opciones implícitas en determinados activos, pasivos y conceptos fuera de balance
de la entidad financiera, como los préstamos con cláusulas de cancelación anticipada.
Un mayor detalle de estas fuentes de riesgos se encuentra en el Manual previamente citado.
2.2. Gestión del Riesgo de Tasa de Interés
La gestión del riesgo de Tasa de Interés es el proceso de identificación, evaluación,

seguimiento, control y mitigación de este riesgo, que debe centrar su atención en todos los
rubros del balance que se vean afectados por variaciones adversas en las tasas (reflejados a
valores de mercado o contabilizados de otra manera).
La gestión de este riesgo involucra una serie de procesos, entre ellos la administración de los
descalces de tasa de interés, el análisis de la incertidumbre respecto de la tasa a aplicar a los
futuros flujos de fondos y las repactaciones de tasa.
Como se indica en el Manual de Riesgos Estructurales de Banco Credicoop, la gestión de

Riesgo de Tasa de Interés es efectuada por la Gerencia de Finanzas. La gestión de este riesgo
busca dar estabilidad y recurrencia al margen financiero de la actividad comercial y al valor
económico del Banco, manteniendo niveles adecuados de liquidez y solvencia.
La estrategia de la gestión del riesgo de Tasa de Interés de Banco Credicoop se alinea con lo
dispuesto por el Banco Central de la República Argentina, debiendo:
i. Establecer las pautas generales que el Banco aplica para gestionar el riesgo de Tasa
de Interés;
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ii. Contemplar el objetivo de proteger la liquidez y solvencia, el nivel de tolerancia al
riesgo como así también la capacidad para enfrentar situaciones de estrés en el
mercado; y
iii. Enunciar las políticas específicas sobre aspectos particulares de la administración de

este riesgo, tales como el establecimiento de límites, la revisión del riesgo de tasa
previa a la adquisición o lanzamiento de nuevos productos y la vinculación de este
riesgo con el riesgo de liquidez, entre otros.
Para la formulación de la estrategia, el Banco tiene en cuenta su estructura, las líneas de negocio
clave y la diversidad de los productos con los que opera.
Siguiendo la línea de lo dispuesto por el BCRA, Banco Credicoop cuenta con procesos de
análisis del riesgo de Tasa de Interés, delineados en el Manual de Riesgos Estructurales del
Banco, que poseen las características necesarias para que la estrategia de riesgos sea
efectivamente implementada..
Como se indica también en el Manual mencionado anteriormente, uno de los pilares

fundamentales en la gestión de este tipo de riesgos es la correcta atribución y segregación de
funciones que permitan garantizar un marco de responsabilidades y comunicación apropiadas
para dicha gestión. Se apuntan a su vez como principios básicos para la gestión de estos riesgos,
ajustándose además con las mejores prácticas dispuestas por el BCRA, la coordinación de la
información, gestión y toma de decisiones para una gestión más eficiente; el garantizar la
participación activa del Consejo de Administración y del Comité de Gestión Integral de
Riesgos en la toma de decisiones; el establecimiento de una distinción clara entre la gestión de
los riesgos y los procesos de control, los cuales deben atribuirse a unidades independientes; y la
definición de una interacción clara entre todas las áreas de negocios y Comités que intervienen
en el proceso de gestión.
La Gerencia de Finanzas es la responsable de gestionar el riego de tasa de interés, de acuerdo

con las estrategia, políticas y nivel de tolerancia, definido por el Consejo de Administración y
el Comité de Gestión Integral de Riesgos, a través del Comité de Gestión de Activos y Pasivos,
cuyo funcionamiento, responsabilidades y miembros, se describen en este Código, así como de
riesgo.
- 53 -
2.5. Medición del Riesgo de Tasa de Interés
Banco Credicoop cuenta con sistemas de medición del riesgo de tasa de interés que permiten
determinar la incidencia de los cambios de la tasa sobre sus ingresos netos y/o su valor
económico. No obstante ello, el Banco Credicoop se encuentra trabajando en un sistema de
gestión de la información para mejorar y perfeccionar el seguimiento del Riesgo de Tasa de
Interés. El objetivo de estos sistemas es que:
i. Midan los niveles vigentes de exposición al riesgo de la entidad e identifiquen las

exposiciones excesivas que puedan surgir;
ii. Utilicen los conceptos financieros y técnicas de medición de riesgo generalmente

aceptados;
iii. Estén debidamente documentados, debiéndose detallar los supuestos y parámetros

empleados, siendo particularmente rigurosos en la determinación de la sensibilidad a la
tasa de interés de los instrumentos complejos y de los instrumentos con vencimientos
inciertos;
iv. Incorporen las exposiciones al riesgo provenientes de todas las actividades, incluyendo
tanto la cartera de negociación como la cartera de inversión. Esto no excluye que
existan distintos sistemas de medición que sean utilizados para diferentes actividades.
Sin embargo, la persona o unidad a cargo de la gestión del riesgo deberá tener una
visión integral que abarque todos los productos y líneas de negocios; y
v. Consideren todas las fuentes significativas de riesgo, incluyendo los reajustes de tasa,
las fluctuaciones en la curva de rendimientos, el riesgo de base y las opciones implícitas
en ciertos productos.
2.6. Estructura de límites al riesgo de tasa de interés
La Gerencia de Finanzas es la responsable de gestionar y controlar el riesgo de tasa de interés. A

los fines de mantener la exposición al riesgo de Tasa de Interés dentro de los parámetros
establecidos, la Gerencia de Finanzas cuenta con un sistema de información que permite
reportar y/o comunicar al Consejo de Administración y al Comité de Gestión Integral de
Riesgos el nivel de exposición de la entidad con los límites establecidos.
Adicionalmente, como encargada de los resultados de la revisión de estos sistemas de medición

y control, es la responsable de elevar propuestas de mejora y adecuación de los desvíos los
cuales deberán ser informados y reportados en el Comité de Gestión de Activos y Pasivos y/o
- 54 -
toda vez que sea convocada la Gerencia de Finanzas a participar del Comité de Gestión Integral
de Riesgos.
La definición de los límites de riesgo de tasa de interés, es consistente con las metodologías de
medición y se encuentran dentro de las Políticas de Riesgo de la Gerencia de Finanzas en el
Manual de Riesgos Estructurales, publicado en el Sistema Normativo del Banco (Sistema
Norma).
ii. Calcular el consumo de los límites de riesgo de interés estructural establecidos,

informando del mismo y de los posibles excesos.
a) Se examinarán las causas del exceso.
b) Se estudiará:
c) Las acciones encaminadas a la resolución del exceso pueden incluir:


el óptimo seguimiento y control del riesgo de interés estructural, en el que se definan
receptores.
En el mencionado Manual de Riesgos Estructurales se especifica, asimismo, el mecanismo de

control de la efectividad de las coberturas de balance y VaR.
- 55 -
2.8. Funciones de información y reporte
Con el fin de realizar una adecuada gestión y control del riesgo de tasas de interés es
indispensable disponer de información suficiente sobre los distintos elementos críticos para
dicha gestión, así como información detallada del seguimiento de los planes y estrategias
marcadas.
De manera estándar, en Banco Credicoop se presentan mensualmente los siguientes reportes:
i. Principales tasas de financiamiento;
ii. Tasas de interés pasivas de bancos privados: BADLAR, minoristas y mayoristas;
iii. Tasas activas de préstamos Credicoop y sistema;
iv. Evolución y análisis de las tasas activas de las principales líneas de financiamiento tanto
de empresas como de personas
v. Análisis de sensibilidad y escenarios de impacto en el margen financiero neto por

variaciones en las tasas de interés
vi. Segmentación de la cartera por tipo de tasa (fija, Variable y mixta);
vii. Evolución del diferencial o margen financiero;
viii. Valor a Riesgo de Tasa de Interés. Cálculo según exigencias normativas de BCRA y
bajo metodología propia;
ix. Cálculo del valor económico del Capital; y
x. Otros.
En el Manual de Riesgos Estructurales – Anexo – se hace un detalle de los reportes con una
breve descripción de los mismos.
2.9. Suficiencia de Capital por Riesgo de Tasa de Interés

suficiencia del capital necesaria para soportar el riesgo de Tasa de Interés incurrido, acorde al
perfil de riesgo aprobado por el Consejo de Administración. La metodología para su
determinación se encuentra dentro de las Políticas de la Gerencia de Finanzas Anexo IV del
capítulo “Gestión de Riesgo de Tasa de Interés” del Manual de Riesgos Estructurales publicado
en el Sistema Normativo del Banco (Sistema Norma).
- 56 -
3. Riesgo de Mercado
3.1. Definición
Como lo indica el Manual de Riesgos de Mercado de Banco Credicoop, el Riesgo de Mercado

es aquel en el que se incurre como consecuencia de cambios en los factores de mercado. Dentro
de estos factores se incluyen, de forma general, el tipo de cambio, tipo de interés, precio de
valores y precio de materias primas.
Los factores de riesgos de mercado son variables externas cuyas fluctuaciones desencadenan los
distintos tipos de riesgo de mercado.
Los factores principales que originan riesgo de mercado son:
i. Tasas de interés;
ii. Tasas de inflación;
iii. Tipos de cambio;
iv. Precios de cotizaciones de valores y sus dividendos; y
v. Precios de materias primas.
El riesgo de mercado, tanto de instrumentos individuales como de carteras, puede ser función de
uno o de varios de estos factores.
Los principales tipos de riesgo que se contemplan son:
i. Riesgo de precio;
ii. Riesgo de volatilidad;
iii. Riesgo de correlación; y
iv. Riesgo de liquidez.
Todos estos factores y riesgos son explicados en detalle en el Manual de Riesgos de Mercado de
Banco Credicoop.
3.2. Gestión del Riesgo de Mercado
Uno de los principios de la gestión de riesgo de Mercado es la participación activa del Consejo
de Administración y el Comité de Gestión Integral de Riesgos en la delineación de estrategias y
políticas.
- 57 -
Banco Credicoop gestiona activamente los riesgos de mercado que se derivan de su actividad.
Uno de los pilares fundamentales de la gestión de los riesgos de mercado es la correcta

atribución y segregación de funciones que permitan garantizar un marco de responsabilidades y
de comunicación apropiados para dicha gestión.
Los principios básicos para la gestión de estos riesgos son:
i) Coordinar la información, la gestión, la toma de decisiones y los riesgos de mercado

para una gestión más eficiente;
ii) Garantizar el involucramiento del Consejo de Administración y el Comité de

Gestión Integral de Riesgos en la toma de decisiones;
iii) Establecer una distinción clara entre la gestión de los riesgos y los procesos de
control, los cuales deben atribuirse a unidades independientes; y
iv) Definir una interacción clara entre todos los Comités intervinientes en el proceso de
gestión.
Respondiendo al primero de éstos principios, Banco Credicoop recopila toda la información

necesaria para obtener una visión general de la situación del Banco que le permita coordinar
todas las tareas de medición, gestión y control de los riesgos de mercado.
La Gerencia de Finanzas es la responsable de gestionar el riego de mercado, de acuerdo con las

estrategia, políticas y nivel de tolerancia, definido por el Consejo de Administración y el Comité
de Gestión Integral de Riesgos, a través del Comité de Riesgos de Mercado, cuyo
funcionamiento, responsabilidades y miembros, se describen en este Código, así como de
riesgo.
Para cumplir con esta misión, sus funciones son las siguientes:
i. Proponer al Comité de Gestión Integral de Riesgo, las políticas, estructuras, límites

y procedimientos de identificación, evaluación, seguimiento, control, mitigación e
información del Riesgo de Mercado en base al perfil de riesgo del Banco, a los
efectos de su aprobación por el Consejo de Administración y posterior publicación
en el Sistema Normativo del Banco.
- 58 -
iii. Definir y/o proponer las metodologías de medición de riesgos empleadas así como
las hipótesis y consideraciones contempladas en las mismas.
iv. Definir los procedimientos y proponer el nivel de aprobación que corresponda para
las excepciones a los límites establecidos.
v. Informar al Consejo de Administración y al Comité de Gestión Integral de los

Riesgos de la comparativa entre los riesgos asumidos y los límites aprobados así
como de las propuestas de modificación de los límites.
vi. Supervisar que las políticas y procedimientos de riesgos cumplan con la filosofía y
políticas de riesgo del Banco y con la regulación vigente.
vii. Realizar la consolidación de las posiciones de riesgo de mercado y estructural de

todo el negocio sujeto a dicho riesgo, así como para el cómputo del capital mínimo
por riesgo de mercado bajo una metodología propia (sin considerar las franquicias
normativas vigentes).
viii. Verificar, de forma sistemática, que la exposición a los riesgos de mercado, por
sectores económicos de actividad y línea de negocio, cumple con los objetivos y
límites fijados.
ix. Producir los informes de riesgo de mercado e informarlos resumidamente en el

Comité de Riesgo de Mercado y en el Comité de Gestión Integral de Riesgos.
x. Coordinar la elaboración y documentación de planes de contingencia de mercado

aplicables ante determinadas situaciones extraordinarias, vigilando, en su caso, su
correcta aplicación y seguimiento.
xi. Elaborar escenarios de simulación (probable y de estrés) en las carteras
xii. Establecer objetivos y coordinar las actividades desarrolladas por las unidades
dependientes.
xiii. Proponer, implantar, aplicar y vigilar el cumplimiento de las políticas,

procedimientos y cualquier otra norma que les son aplicables
xiv. Realizar el análisis del impacto del riesgo de mercado sobre nuevos productos y
- 59 -
xv. Realizar pruebas de estrés individuales para el riesgo de mercado de acuerdo con los
lineamiento de la gestión integral del riesgo aprobada por el Consejo de
Administración.
xvi. Participar de las pruebas de estrés integrales, según lo establecido en el “Manual de

Administración respecto del nivel de tolerancia al riesgo.
xvii. Determinar la Suficiencia del Capital Económico y Regulatorio del riesgo de

mercado, en función del nivel de tolerancia al riesgo del Banco y de las
metodologías aprobadas por el Consejo de Administración y suministrar la
información que se requiera para elaborar el Informe de Auto-Evaluación del
Capital.
xviii. Elevar a consideración del Comité de Gestión Integral de Riesgos y del Consejo de
Administración las propuestas de niveles de Capital Económicodel Banco y
consolidado.
xix. Integrar el Equipo de Trabajo que tendrá a su cargo el proceso de consolidación,

xx. Proponer la aplicación de los planes de contingencia del riesgo de mercado al

Comité de Gestión Integral de Riesgos, verificando su correcta aplicación y
seguimiento.
xxi. Colaborar y asesorar a las empresas vinculadas en la Gestión Integral de Riesgo.
xxii. Remitir, como mínimo semestralmente, al Comité de Gestión Integral de Riesgos

políticas, procesos y procedimientos de gestión del riesgo de mercado y las
pertinentes propuestas para su corrección.
3.5. Proceso de Gestión del Riesgo de Mercado
3.5.1. Medidas de Riesgo de Mercado
Medir el riesgo de mercado significa cuantificar la probabilidad de pérdida en el valor de los

instrumentos financieros o carteras ante cambios en los factores de riesgos de mercado y en la
- 60 -
volatilidad de los mismos. Esto implica cuantificarlo en todos sus componentes para realizar la
gestión del mismo.
El Manual de Riesgos de Mercado del Banco define cómo el Banco cuantifica el riesgo de
mercado en todos sus componentes.
Las medidas de sensibilidad de riesgo de mercado son aquéllas que miden la variación
(sensibilidad) del valor de mercado de un instrumento o cartera ante variaciones en cada uno de
los factores de riesgo.
La sensibilidad del valor de un instrumento ante modificaciones en los factores de mercado se

puede obtener mediante aproximaciones analíticas por derivadas parciales o mediante
reevaluación completa de la cartera.
Las medidas utilizadas por el banco son listadas en el Manual de Riesgos de Mercado del
Banco.
3.5.2. Estructura de Límites para los Riesgos de Mercado
Banco Credicoop establece límites para controlar su exposición al riesgo de Mercado y su

correspondiente.
La Gerencia de Finanzas es la responsable de gestionar y controlar el riesgo de mercado. Los

límites de riesgo de mercado responden al nivel de aceptación del riesgo por parte del Comité
de Riesgo de Mercado y del Comité de Gestión de Activos y Pasivos y son aprobados por el
Comité de Gestión Integral de Riesgos y del Consejo de Administración.
A los fines de mantener la exposición de dichos riesgos dentro de los parámetros establecidos,
la Gerencia de Finanzas elaborará un sistema de información que permita reportar y/o
comunicar al Consejo de Administración y al Comité de Gestión Integral de Riesgos el nivel de
exposición del Banco con los límites establecidos.
Los límites cuantitativos son autorizados, según un nivel matricial de aplicación, para una
Actividad, Cartera o Subcartera. Estos límites pueden estar referidos a un nivel agregado o a un
nivel detallado de las posiciones, volumen equivalente, sensibilidades, liquidez, VaR, etc.
También es inherente a cada límite un nivel de aprobación y de control.
La definición de los límites de riesgo de mercado, es consistente con las metodologías de

medición y se encuentran dentro de las Políticas de Riesgo de la Gerencia de Finanzas en el
- 61 -
Manual de Riesgos de Mercado, publicado en el Sistema Normativo del Banco (Sistema
Norma).
3.5.3. Control de límites
ii. Calcular el consumo de los límites de riesgo de mercado establecidos, informando del
b. Se estudiará:


el óptimo seguimiento y control del riesgo de mercado, en el que se definan contenidos
(posiciones de riesgo asumidas, evolución de los riesgos, consumo de límites de riesgo
e información sobre excedidos, etc.), periodicidades, responsables y receptores.
3.6. Suficiencia de Capital por Riesgo de Mercado

suficiencia del capital necesaria para soportar el riesgo de Mercado incurrido, acorde al perfil de
riesgo aprobado por el Consejo de Administración. La metodología para su determinación se
encuentra dentro de las Políticas de la Gerencia de Finanzas Anexo II del Manual de Riesgos de
Mercado publicado en el Sistema Normativo del Banco (Sistema Norma).
- 62 -
4. Riesgo de Titulización
4.1. Definición
La titulización puede definirse como un mecanismo para la transformación de los activos

tradicionales reflejados en el balance de una entidad en valores susceptibles de ser negociados
en mercados secundarios (fuente alternativa de financiación) y también, como un mecanismo de
transferencia de riesgos a los inversores. Las actividades de titulización y la innovación de las
técnicas e instrumentos que se emplean generan nuevos riesgos:
i) Riesgos de crédito, mercado, liquidez, concentración, legal y reputacional por

las posiciones de titulización retenidas o invertidas, incluyendo también a las
facilidades de liquidez y mejoras crediticias; y
ii) El riesgo de crédito de las exposiciones subyacentes a la titulización.
Es por eso que, en para la gestión del Riesgo de Titulización se debe tomar en consideración la
totalidad de las posiciones de titulización -incluyendo a las que no están registradas en el
balance de saldos - a los efectos de la aprobación de nuevos productos, la vigilancia de los
límites para evitar concentraciones y las estimaciones de los riesgos de mercado, crédito y
operacional.
4.2. Gestión del Riesgo de Titulización
Para una gestión adecuada del riesgo de titulización, el Banco debe considerar los siguientes
aspectos:
i. Se deberán incluir las posiciones de titulización en el Sistema de Información Gerencial,

a los efectos de que la Alta Gerencia comprenda sus consecuencias sobre la liquidez, los
resultados, la concentración de riesgos y el capital económico.
ii. La Gerencia de Finanzas analizará en forma permanente -no sólo al momento de la

adquisición- los riesgos subyacentes cuando se invierta en productos estructurados. Para
ello se deberá contar con un sistema que permite generar modelos de valuación y
pruebas de estrés adecuados.
iii. Se deberá conocer la calidad crediticia y las características de riesgo de las exposiciones
subyacentes, incluidas las concentraciones de riesgos. Adicionalmente, se deben
analizar el plazo de las exposiciones subyacentes y su relación con los pasivos emitidos
a efectos de evaluar potenciales descalces en los vencimientos.
- 63 -
iv. La Gerencia de Finanzas emitirá un informe de análisis de riesgo crediticio representado
por las titulizaciones a nivel de cada transacción y línea de negocios, así como de
manera integral. También, se analizarán las concentraciones significativas que pudieran
originarse en las titulizaciones referidas a deudores individuales, productos y sectores
económicos para de esta manera considerar esa información en el sistema de
agregación de riesgos a nivel de la entidad.
v. En el caso en que el Banco participara de manera activa como Entidad Originaria, se

considerará el valor de mercado de las posiciones de titulización retenidas y de aquellas
que puedan estar siendo estructuradas, independientemente de cuál sea la probabilidad
de que así lo sean. Dichas posiciones se considerarán en las pruebas de estrés en
escenarios que impidan titularizarlos para de esa manera, poder identificar los efectos
potenciales sobre la liquidez, ganancias y solvencia del Banco.
vi. Se desarrollarán planes de contingencia. Los mismos deberán especificar cómo el Banco
respondería a las presiones, particularmente sobre fondeo y el capital, que pudieran
surgir al reducirse el acceso a los mercados de titulización. Por otro lado, también
deberán considerar cómo enfrentar las dificultades para valuar las posiciones
potencialmente ilíquidas mantenidas en la cartera de negociación.
vii. Las medidas de riesgo, los resultados de las pruebas de estrés y los planes de
contingencia se incorporarán a los procesos de gestión de riesgos y al proceso interno de
evaluación de suficiencia de capital. De esta manera se determinarán los riesgos a
mitigar, si las técnicas de cobertura empleadas son eficaces y sus potenciales efectos
para no subestimar el riesgo al momento de evaluar la suficiencia de capital.
Se deberán considerar los cambios en las características de las titulizaciones, su incidencia en el

cálculo del capital económico y cómo pueden afectar el grado de transferencia del riesgo de
crédito.
El banco no realiza actividades de titulización, ni retiene ni recompra posiciones de titulización.

En tal sentido la relevancia de este riesgo para nuestra entidad se vincula a la calidad crediticia
de los productos estructurados adquiridos por el Banco y/o de sus empresas consolidadas. La
cartera de estos productos es de poca relevancia.
- 64 -
En la medida que tome relevancia esta operatoria o se modifiquen las políticas respecto de la
misma el Consejo de Administración y el Comité de Gestión Integral de Riesgos realizarán las
adecuaciones sobre el proceso de gestión de riesgos de titulización que requiera el caso.
4.4. Suficiencia de Capital por Riesgo de Titulización
El Banco no realiza actividades de titulización, ni retiene ni recompra posiciones de

titulización. No ha definido hasta la fecha, en sus políticas que podrá utilizar estas operaciones
con fines distintos de la transferencia del riesgo de crédito es decir como fuente de fondeo. En
consecuencia la transferencia de riesgo es inexistente, por lo tanto carece de relevancia en el
análisis de riesgos.
No se justifica la elaboración de un modelo propio y alternativo a la exigencia de capital

normativo, de acuerdo con la Política de la Gerencia de Finanzas, en relación con la
“Suficiencia de capital por operaciones de Titulización” que consta en el Manual de Riesgos
Estructurales publicado en el Sistema Normativo del Banco (Sistema Norma).
Con una periodicidad mínima anual, se revisará la significancia de este riesgo y se elevará al
CGIR y al Consejo de Administración, para su conocimiento y puesta a consideración de
cualquier cambio en la metodología que se torne necesario a partir de que el Banco aumente
significativamente su exposición en esta operatoria.
5. Riesgo de Crédito de Contraparte
5.1. Definición
El riesgo de crédito de contraparte es el riesgo de que una de las partes de la operación incumpla
su obligación de entregar efectivo o los efectos acordados –tales como títulos valores, oro o
moneda extranjera- ocasionando una pérdida económica si las operaciones -o cartera de
operaciones con la contraparte- tuvieran un valor económico positivo en el momento del
incumplimiento.
A diferencia del riesgo de crédito por préstamos, que sólo es asumido por la entidad financiera
acreedora, este tipo de riesgo de crédito conlleva una pérdida potencial para ambas partes de la
operación, ya que su valor de mercado puede ser positivo o negativo para cualquiera de ellas en
virtud de que ese valor es incierto y puede oscilar según varíen los factores de mercado
subyacentes.
- 65 -
Contraparte es aquella obligada a efectuar una contraprestación económicamente valorable a la
entidad financiera, aun cuando la relación con la entidad no surja de una asistencia crediticia
otorgada de manera directa, como por ejemplo en la liquidación de una operación con títulos
valores (cuya liquidación es diferida), operaciones de pase (con compromiso de recompra) o
cuando sea contingente, como en el caso de un garante o en ciertas operaciones de derivados.
Los factores que se deben tomar en cuenta al medir riesgo de crédito de contraparte son:
• las probabilidades de incumplimiento y/o de migración en la calidad crediticia del

deudor,
• las correlaciones entre incumplimientos,
• la concentración de la cartera,
• La exposición a cada deudor y la tasa de recuperación en caso de incumplimiento de los

deudores.
5.2. Gestión del Riesgo de Crédito de Contraparte
A los efectos de gestionar de manera eficaz e integral el riesgo de crédito de contraparte, el

Banco tiene en cuenta las interrelaciones con los riesgos de mercado, de liquidez, legal y
operacional.
También focaliza su gestión en la administración de las garantías y los riesgos residuales

asociados a las técnicas para cubrir el riesgo de crédito y concentraciones de riesgos y, de ser
posible, las interrelaciones entre ellos. Estos riesgos son gestionados de manera integral, tanto a
nivel de la contraparte -agregando la exposición al riesgo de crédito de contraparte junto a otras
exposiciones al riesgo de crédito asociadas a la misma contraparte.
El Banco cuantifica su exposición tanto en términos brutos como netos de los activos recibidos
en garantía por contraparte y la medición del riesgo de crédito de contraparte se gestiona
diariamente, estando integrada a la gestión diaria.
El riesgo de contraparte puede materializarse en los siguientes tipos de operaciones que realiza
el Banco:
• operaciones con instrumentos derivados
• operaciones con compromiso de recompra (REPO)
• operaciones de Compra/venta a contado y a Término
- 66 -
Los elementos de medición del riesgo de crédito en operaciones con Entidades Financieras y
Agentes de Mercado cursadas a través de mercados registrados, por operaciones con
compromiso de recompra y compra/venta a término supone la administración de las Líneas de
crédito y de las garantías transadas.
La operatoria que el Banco realiza en mercados por operaciones con títulos valores, oro o
moneda extranjera pendientes de liquidación, lo expone a dos tipos de riesgos según la
modalidad en que opere: riesgo de precio, riesgo de pago.
Las líneas de crédito tienen por objeto morigerar estos riesgos:
5.3. Riesgo de Precio - El riesgo de precio es el eventual perjuicio que le ocasiona al Banco el
incumplimiento de la contraparte, por una transacción cerrada en el mercado y está determinado
por la variación del precio en el mercado del instrumento transado.
Este tipo de riesgo puede afectar al vendedor y/o al comprador. El mismo se encuentra asociado
a cada uno de los instrumentos que se transen en el Mercado.
El Banco a los efectos de su cuantificación lo expresa como un porcentaje que afecta cada
operación desde el instante en que se efectúa el cierre de la operación, desafectándose en el
momento de la liquidación.
5.4. Riesgo de Pago - El riesgo de pago es el eventual perjuicio que le ocasione al Banco el
incumplimiento de la contraparte, de las condiciones de liquidación de una transacción cerrada
en el Mercado, al momento de su exigibilidad.
Este tipo de riesgo puede afectar al comprador, al vendedor o a ambos. El mismo se encuentra
asociado a cada uno de los instrumentos y equivale al monto total de la operación.
En resumen la gestión del riesgo de crédito por contraparte significa no solo evaluar la calidad
de la contraparte antes de negociar sino evaluar el riesgo potencial asociado a cambios en el
valor de la garantía, si está sujeta a factores de mercado.
5.5. Estructura de Límites para los Riesgos de Contraparte
Banco Credicoop establece límites para controlar su exposición al riesgo de crédito de

contraparte y su vulnerabilidad, revisando regularmente estos límites así como el procedimiento
de autorización correspondiente, a fin de monitorear este riesgo con bancos y otros agentes de
mercado a nivel general. Los límites están basados en las atribuciones en los procesos de
calificación para Bancos Locales y del Exterior y se encuentran dentro de las Políticas de
- 67 -
Riesgo de la Gerencia de Riesgo de Crédito descriptas en el Sistema Normativo del Banco
(Sistema Norma).
ii. Calcular el consumo de los límites de riesgo de contraparte establecidos, informando del
b. Se estudiará:


el óptimo seguimiento y control del riesgo de contraparte, en el que se definan
receptores.
El Banco solo opera con contrapartes calificadas y evalúa la solvencia de la contraparte previo a
negociar con ella, teniendo en cuenta el riesgo al momento de la liquidación como así también
en forma previa.
- 68 -
Para Operaciones Compensadas a Término, la política del Banco es tender a operar
intermediando forwards vendidos a asociados calzándolos contra futuros comprados y
liquidados en el Mercado Abierto Electrónico. Además el banco puede tener una posición de
contratos de futuros comprados que resulta de la normativa vigente del BCRA, que exige a los
Bancos cubrir la posición vendida por órdenes de pago de corresponsales pendientes de
liquidación (O.P.P.L.) mediante contratos de Futuros.
En el Banco esta operatoria presenta una dimensión reducida en términos relativos a otros
bancos de similares características y además está sujeta a un entorno de controles internos que
permite minimizar el riesgo operativo.
5.8. Suficiencia de Capital por Riesgo de Crédito de Contraparte

suficiencia del capital necesaria para soportar el riesgo de Crédito de Contraparte, acorde al
perfil de riesgo aprobado por el Consejo de Administración.
La metodología para su determinación forma parte de las Políticas de Riesgo de la Gerencia de

Riesgo de Crédito en relación con la “Suficiencia de Capital por Riesgo de Crédito de
Contraparte en Operaciones con Derivados” publicado en el Sistema Normativo del Banco
(Sistema Norma).
- 69 -
Capítulo V: Riesgo Operacional
1. Definición
Tal como define la Normativa de la Unidad de Riesgo Operacional del Banco, se entiende por
Riesgo Operacional a un incidente que ocasiona que el resultado de un proceso de negocio
difiera del resultado esperado, debido a fallas en los procesos internos, las personas, los sistemas
o por eventos externos. El riesgo operacional incluye el riesgo legal y excluye el Riesgo
Estratégico y reputacional.
El riesgo legal comprende la exposición a sanciones, penalidades u otras consecuencias

económicas y de otra índole por incumplimiento de normas y obligaciones contractuales.
2. Gestión del Riesgo Operacional

Se entiende por gestión del riesgo operacional a la identificación, evaluación, seguimiento,
control y mitigación de este riesgo. Siguiendo esta línea, Banco Credicoop evalúa su
vulnerabilidad ante los eventos de manera de determinar su perfil de riesgo operacional para
adoptar las medidas correctivas necesarias y apropiadas para la mitigación de dichos eventos de
pérdida.
Como todo banco, la exposición al riesgo operacional, se considera algo inherente a la

actividad. Como resultante de ello, Banco Credicoop gestiona estos riesgos orientando sus
esfuerzos a lograr la disminución de pérdidas. Es así como la Gestión de Riesgo Operacional
mantiene su múltiple propósito de mejorar la eficiencia en las operaciones y reducir la
volatilidad de resultados. Este marco para la gestión del riesgo operacional comprenderá
entonces las políticas, prácticas, procedimientos y estructuras con que cuenta el Banco para su
adecuada gestión.
Las Gerencias son responsables por asumir un rol activo y primario en la identificación,
evaluación, seguimiento y control de estos riesgos, y por entender y gestionar sus riesgos en
cumplimiento con las políticas descriptas en el Manual de Políticas y Funciones de Gestión de
Riesgos Operacionales del Banco.
- 70 -
3. Debilidades de Control
Son deficiencias en los controles que muestran que los riesgos operacionales no se encuentran
identificados y / o adecuadamente mitigados. Los mismos podrían llegar a evitar el logro de un
objetivo del negocio y / o producir una pérdida financiera.
Se categorizan en:
i. Menor: Deficiencia de control que no impide el logro de un objetivo y no representa

exposición a una pérdida significativa.
ii. Significativa: Deficiencia de control que podría resultar en una pérdida significativa.
iii. Material: Deficiencia de control que expuso al Banco a una pérdida sustancial, y/o
sanción regulatoria.
4. Plan de Acción
Es toda iniciativa tendiente a implementar controles a riesgos no cubiertos, y / o corregir
desvíos a controles preestablecidos.
Los planes de acción se deben documentar conteniendo las etapas de regularización, fechas de
cumplimiento, y sus responsables de manera de hacer posible su seguimiento y control sobre su
avance y finalización.
5. Unidad de Riesgo Operacional

La Unidad de Riesgo Operacional es independiente de las distintas Gerencias, y es responsable
por el monitoreo y control de la efectiva implementación del Manual de Políticas y Funciones
de Gestión de Riesgos Operacional. Sus objetivos, tal como figuran en el apartado de Unidad de
Riesgo Operacional del Manual de Funciones de Banco Credicoop son:

Sistema Normativo del Banco .
- 71 -
iii. Definir y/o proponer las metodologías de medición de riesgos empleadas así como las

v. Definir los procedimientos y proponer el nivel de aprobación que corresponda para las
excepciones a los límites establecidos.
vi. Implementar la estructura, designar responsabilidades y controles necesarios para la

gestión del riesgo operacional;
vii. Dar soporte metodológico y técnico a las Gerencias / CROA´s en el armado de las
Matrices de Riesgo y de los Indicadores de Riesgo.
viii. Proponer los criterios de cuantificación de los Eventos e Incidencias de Riesgos.
ix. Supervisar el monitoreo de los Eventos de Riesgo que ocurran a fin de verificar las
acciones correctivas tomadas y efectuar un seguimiento hasta su resolución.
x. Revisar y aprobar la cuantificación de los Eventos e Incidencias de Riesgos.
xi. Cargar los Eventos e Incidencias en la Base de Eventos e Incidencias (BEI) y analizar la
retroalimentación del sistema de Gestión del Riesgo Operacional.
xii. Supervisar el monitoreo de los Indicadores de Riesgos.
xiii. Convalidar con las Gerencias los planes de acción definidos por éstas.
xiv. Monitorear el cumplimiento de planes de acción para regularizar deficiencias de control

y analizar sus desvíos.
xv. Recibir de las Gerencias / CROA's informes con los resultados de la ejecución de
procedimientos de gestión de riesgo.
xvi. Remitir a la Gerencia General, informes relacionados con los resultados de la ejecución
de los procesos y procedimientos, la detección de las posibles deficiencias que se
produzcan en las políticas, procesos y procedimientos de gestión del riesgo operacional,
y las pertinentes propuestas para su corrección
xvii. Recibir y analizar los informes emitidos por los Organismos de Supervisión y por las
auditorías interna y externa relacionados con Riesgo Operacional.
- 72 -
xviii. Mantener con Auditoría Interna un intercambio de información que promueva la
eficiencia de las tareas de ambas áreas.
xix. Definir y proponer los programas de capacitación y concientización en materia de

Riesgo Operacional.
xx. Coordinar el dictado de los programas de capacitación y concientización con el área de

Recursos Humanos.
xxi. Realizar el análisis del impacto del riesgo operacional sobre nuevos productos que
incluye al riesgo legal, y participar en el proceso de aprobación de los mismos.
xxii. Realizar pruebas de estrés individuales de acuerdo con los lineamientos de la gestión
integral del riesgo aprobada por el Consejo de Administración.
xxiii. Participar de las pruebas de estrés integrales, según lo establecido en el “Manual de

xxiv. Determinar la Suficiencia del Capital Económico y Regulatorio del riesgo operacional,
en función del nivel de tolerancia al riesgo del Banco y de las metodologías aprobadas
por el Consejo de Administración y suministrar la información que se requiera para
elaborar el Informe de Auto-Evaluación del Capital.
xxv. Elevar a consideración del Comité de Gestión Integral de Riesgos y del Consejo de
Administración las propuestas de niveles de Capital Económico y Regulatorio del
Banco del Banco y consolidado.
xxvi. Integrar el Equipo de Trabajo que tendrá a su cargo el proceso de consolidación,

xxvii. Proponer la aplicación de los planes de contingencia de riesgo operacional al Comité de

xxviii. Colaborar y asesorar a las empresas vinculadas en la Gestión Integral de Riesgo.
xxix. Remitir, como mínimo semestralmente, al Comité de Gestión Integral de Riesgos

políticas, procesos y procedimientos de gestión del riesgo operacional y las pertinentes
- 73 -
6. Gerencias y Coordinadores de Riesgo Operacional de las Áreas
Son las responsables primarias por la identificación, evaluación, seguimiento y control del
Programa de Gestión de Riesgo Operacional y del cumplimiento de las políticas contenidas en
el Manual de Políticas y Funciones de Gestión de Riesgos Operacionales del Banco. Deberán
trabajar con otras Gerencias para comprender mejor los procesos Inter.-funcionales, como así
también identificar y documentar los posibles temas de riesgo y asignar y priorizar las acciones
correctivas.
Cada Gerencia es responsable por:
i. Participar en la definición de los procedimientos específicos relacionados con la Gestión

del Riesgo Operacional de su gerencia.
ii. Implementar los procedimientos y herramientas para la Gestión del Riesgo Operacional.
iii. Identificar y proponer al CROA de su respectiva área.
iv. Acordar con la Unidad de Riesgo Operacional la estructura propia en función a las
necesidades de cada gerencia.
v. Identificar todos los riesgos y controles existentes de sus procesos internos y en los de
sus proveedores críticos.
vi. Documentar y actualizar en la Matriz de Riesgos la evaluación de los riesgos de los

procesos con una periodicidad mínima de 1 vez al año, o cada vez que se produzcan
modificaciones en los procesos relacionadas con el riesgo operacional.
vii. Definir, desarrollar, documentar, e implementar Indicadores de Riesgos.
viii. Asegurar la detección de Eventos e Incidencias de riesgos operacionales de sus

procesos.
ix. Cuantificar el evento/incidencia en base a los criterios generales de cuantificación e

informar a la Unidad de Riesgo Operacional
x. Monitorear la performance de los Indicadores de Riesgos.
xi. Implementar, monitorear y actualizar los planes de acción correctivos sobre riesgos no
cubiertos.
xii. Informar a la Unidad de Riesgo Operacional sobre los resultados de la ejecución de

procedimientos de la Gestión del Riesgo Operacional (planes de acción, eventos y
performance de indicadores).
- 74 -
xiii. Detectar e informar a la Unidad de Riesgo Operacional las necesidades de capacitación
sobre riesgos operacionales.
xiv. Asegurar la concurrencia de todos los empleados designados
xv. Realizar la Matriz de Auto/Evaluación de Riesgo Operacional de todo nuevo producto,

servicio y/o proceso.
7. Gcia. de Informática y Departamento de Seguridad Informática

La gestión de riesgos informáticos se realiza de acuerdo a lo establecido en la Norma de Gestión
de Riesgos Informáticos y en el Procedimiento de Gestión de Riesgos Informáticos.
Las Gerencias de las Áreas de Informática y Seguridad Informática (sólo para el proceso de
Seguridad de la Información) son los responsables primarios por la identificación, evaluación,
seguimiento y control de los riesgos o amenazas asociados a las actividades contenidas en los
procesos informáticos, servicios informáticos, canales electrónicos, aplicaciones y proyectos
informáticos. En tal sentido, los sectores mencionados se constituyen en Coordinadores de
Riesgo Operacional de las Áreas Informáticas (CROA's Informáticos), y son responsables por:
i) Implementar los procedimientos y herramientas definidos para la Gestión del Riesgo

Tecnológico.
ii) Identificar todos los riesgos o amenazas y controles o salvaguardas existentes en sus
procesos internos y en los de sus proveedores críticos.
iii) Documentar y actualizar en la Matriz de riesgos la evaluación de las amenazas y

salvaguardas de los procesos informáticos con una periodicidad mínima de 1 vez al
año, o cada vez que se produzcan modificaciones relacionadas con el riesgo
operacional en los procesos informáticos.
iv) Implementar, monitorear y actualizar los planes de acción correctivos sobre riesgos no
suficientemente cubiertos.
v) Definir, desarrollar, documentar, implementar y monitorear la performance de

Indicadores de Riesgos.
vi) Asegurar la detección de eventos e incidencias de riesgos tecnológicos de sus procesos.
vii) Cuantificar el evento / incidencia en base a los criterios generales de cuantificación e

informar a la Unidad de Riesgo Operacional.
- 75 -
viii) Informar a la Unidad de Riesgo Operacional sobre los resultados de la ejecución de
procedimientos de la Gestión del Riesgo Tecnológico (planes de acción, eventos y
performance de indicadores).
ix) Detectar e informar a la Unidad de Riesgo Operacional las necesidades de capacitación

sobre riesgos operacionales.
x) Asegurar la concurrencia a las capacitaciones de Riesgo Operacional de todos los

empleados designados.
xi) Realizar la Matriz de auto evaluación de Riesgo Tecnológico de todo nuevo producto,
servicio y/o proceso informático.
El Sector de Administración de Riesgo y Cumplimiento perteneciente a Seguridad Informática

participará en los procesos de auto evaluación de los CROA's Informáticos brindando soporte
metodológico y técnico, colaborando en la administración, confección y carga de las Matrices
de riesgos, como así también facilitando la interacción con la Unidad de Riesgo Operacional.
8. Metodología
La metodología aplicable permite, a través de la confección de Matriz de Riesgos, la
identificación por procesos de los riesgos inherentes y los controles asociados para determinar si
se encuentran cubiertos y definir para aquellos riesgos residuales que no estén cubiertos, los
planes de acción específicos.
Los puntos que más se destacan en la confección de la Matriz de Riesgos son:
i. La identificación de los riesgos inherentes y controles asociados.
ii. La definición de responsabilidades dentro del proceso.
iii. La necesidad de definir un plan de acción, relacionando el riesgo residual no cubierto,

los controles inadecuados y las acciones correctivas que se implementarán.
La metodología detallada y el procedimiento de confección de la Matriz de Riesgos

Operacionales se encuentra en el Manual de Políticas y Funciones de Gestión de Riesgos
Operacionales del Banco.
- 76 -
9. Eventos de Pérdida
Los eventos de pérdida derivados del riesgo operacional se clasifican en el Manual de Políticas
y Funciones de Gestión de Riesgos Operacionales del Banco según:
i. Fraude interno: información falsa sobre posiciones -propias o de asociados-, robos por
parte de empleados, utilización de información confidencial de la entidad financiera en
beneficio del empleado, etc.
ii. Fraude externo: robo, falsificación, daños por intromisión en los sistemas informáticos,
etc.
iii. Relaciones laborales y seguridad en el puesto de trabajo: reclamos de indemnizaciones

por parte de los empleados, infracciones a las normas laborales de seguridad e higiene,
de discriminación, responsabilidades generales, etc.
iv. Prácticas con los asociados, productos y negocios: abuso de información confidencial
sobre el asociado, negociación fraudulenta en las cuentas de la entidad financiera,
lavado de dinero, venta de productos no autorizados, etc.
v. Daños a activos físicos derivados de: actos de terrorismo y vandalismo, terremotos,

incendios, inundaciones, etc.
vi. Alteraciones en la actividad y fallas tecnológicas: fallas del “hardware” o del

“software”, problemas en las telecomunicaciones, interrupción en la prestación de
servicios públicos, etc.
vii. Ejecución, gestión y cumplimiento del plazo de los procesos: errores en la introducción
de datos, fallas en la administración de garantías, documentación jurídica incompleta,
concesión de acceso no autorizado a las cuentas de los asociados, litigios con
proveedores, etc.
Un mismo evento de pérdida no podrá registrarse en más de una de las categorías mencionadas
precedentemente.
Adicionalmente, en el Sistema Norma del Banco se detalla el “Procedimiento para la

Información de Eventos de Pérdida” y los “Lineamientos sobre la Gestión de Riesgos” referidos
a los eventos de pérdida.
- 77 -
10. Indicadores de Riesgo
Los indicadores de Riesgo Operacional son índices construidos a partir de variables extraídas de
procesos, cuyo comportamiento está correlacionado con el nivel de riesgo que implican,
tratándose siempre de datos mensurables y comparables a través del tiempo.
Los indicadores complementan las auto-evaluaciones y aportan un monitoreo continuo con

alertas tempranas que ayudan a mantener el proceso de administración de riesgo operativo
dinámico y los perfiles de riesgo actualizados.
Existen dos tipos de indicadores:
Indicadores de Riesgo: Este tipo de indicadores exponen variables sobre las cuales
corresponderá evaluar desvíos y de persistir los mismos, analizar la necesidad de activar
acciones de mitigación/corrección.
Estos desvíos quedan expuestos cuando el valor que adquiere el indicador queda por
fuera de los márgenes establecidos en su valor al riesgo. Este valor límite se
corresponde con el valor a partir del cual la entidad puede estar incurriendo en un riesgo
con impacto significativo o mayor, es el valor máximo de riesgo asumido por la
organización.
Indicadores de Monitoreo: Estos Indicadores exponen variables que no implican un

riesgo certero pero que resulta importante atender su control para lograr la correcta
gestión del proceso al que pertenece.
Los valores que adquieran este tipo de indicadores se pretende estén dentro de los
rangos establecidos por sus mediciones históricas o esperadas. Los desvíos pueden
encuadrarse dentro de los niveles de tolerancia o pueden entenderse como alertas, según
su impacto.
11. Evaluación de productos, servicios y procesos

El Banco, en materia de riesgo operacional efectuará el inventario del universo de procesos
(procesos de negocio y de soporte) a fin de identificar los riesgos inherentes a los mismos,
evaluar la efectividad de los controles implementados para mitigarlos y determinar la criticidad
de los riesgos operacionales identificados, según los procedimientos de identificación,
evaluación y seguimiento de los riesgos operacionales adjuntos a la presente política.
- 78 -
La matriz y los procedimientos de evaluación de productos, servicios y procesos se detallan en
el Manual de Políticas y Funciones de Gestión de Riesgos Operacionales del Banco y en el
Procedimiento de Gestión del Riesgo Tecnológico.
12. Control y Mitigación

A los efectos de reducir la exposición a los riesgos operacionales significativos deben utilizarse
programas de coberturas de riesgo como complemento de las medidas de control interno. Se
debe evidenciar un alto grado de compromiso tendiente a mantener una sólida cultura de control
interno, en la cual el control del riesgo operacional sea parte de los procesos diarios del Banco.
13. Plan de Contingencia de Riesgo Operacional

El Banco Credicoop C. L. desarrolló un Plan de Contingencia de Riesgo Operacional (RO)
necesario para gestionar riesgos críticos derivados de la ocurrencia de determinados eventos. Su
objetivo principal es establecer un accionar ante eventos que alteren el normal funcionamiento
operativo de la Entidad y promover así un normal y constante funcionamiento del negocio. La
Unidad de Riesgo Operacional, es quien coordina y lleva adelante la implementación y prueba
periódica del Plan de Contingencia por Riesgo Operacional.
14. Suficiencia de Capital Económico y Pruebas de Estrés por Riesgo

Operacional
suficiencia del capital necesaria para soportar el riesgo operacional, acorde al perfil de riesgo
aprobado por el Consejo de Administración.
La metodología empleada forma parte de las Políticas de la Unidad de Riesgo Operacional y se

describen en el “Manual de Cálculo de Capital Económico y Pruebas de Estrés por Riesgo
Operacional” en el Sistema Normativo del Banco (Sistema Norma).
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15. Política de Difusión a Terceros sobre la Gestión de Riesgo
Operacional
El Banco Credicoop C.L. difundirá a través de su página de internet información relativa a la
gestión de este riesgo de modo que el lector pueda identificar el volumen, complejidad y perfil
de riesgo de las operaciones de esta entidad financiera.
- 80 -
Capítulo VI: Riesgo Reputacional
1. Definición
La reputación organizacional es el conjunto de percepciones que tienen sobre la Entidad los
diversos grupos de interés con los que se relaciona, tanto internos como externos. Es el
resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su
capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos.
Es decir, que el Riesgo Reputacional, es la probabilidad de que una percepción negativa por
parte de los grupos de interés afecte adversamente la capacidad de la Entidad para mantener
relaciones comerciales existentes o establecer nuevas.
El modelo de gestión cooperativo, que conlleva una participación activa de los dirigentes en la
gestión de la Entidad, mediante una estructura cooperativa, democrática, y participativa, ha
facilitado el importante desarrollo de su capital reputacional a lo largo de toda su trayectoria.
Siendo un pilar fundamental para ello la Responsabilidad Social Cooperativa asumida por la
Entidad, entendida como tal a la que se obliga una cooperativa desde su esencia y en
cumplimiento de los Principios Cooperativos, mediante un comportamiento ético y transparente
que:
• Contribuya al desarrollo sostenible.
• Impacte positivamente en la comunidad.
• Satisfaga las necesidades de las personas asociadas.
• Contribuya a la mejora de la calidad de vida y la dignidad humana.
Asimismo, este factor exige de cuidado activo y consciente, mediante la detección,

identificación, y gestión de las situaciones que puedan generar amenazas.
Estas amenazas se corresponden con la definición de Riesgo Reputacional y en ese sentido el

Banco asume una gestión activa del Riesgo, basada en un modelo con dos enfoques:
1) EVENTOS DE RIESGO REPUTACIONAL: monitoreo y seguimiento de la

exposición en medios de comunicación masivos.
2) MATRIZ DE RIESGO REPUTACIONAL: consiste en mantener actualizada la base

de riesgos potenciales en las Áreas Vinculadas.
- 81 -
Es responsabilidad de la Unidad de Riesgo Operacional las tareas referidas en este apartado, en
colaboración con la Áreas Vinculadas.
2. Matriz de Riesgo Reputacional

Es una herramienta de relevamiento documental, desarrollada por la Unidad de Riesgo
Operacional en colaboración con las Áreas Vinculadas, en la cual se registran todos los riesgos
reputacionales identificados en las distintas áreas de la Entidad.
En la misma se detalla para cada situación de riesgo el Área Vinculada, los grupos de interés
afectados, la descripción del riesgo, la evaluación del nivel del riesgo (Aceptable, Menor Medio,
Mayor o No Aceptable), el detalle del mitigante del riesgo (Suficiente, Parcial, o Inexistente), la
evaluación de suficiencia del mitigante, y la correspondencia del plan de acción.
La valoración del nivel del riesgo resultante de la mitigación se estima en función del nivel del
riesgo y la suficiencia de su mitigante; si su resultado es Medio, Mayor o No Aceptable se
requiere un plan de acción.
3. Áreas Vinculadas
Son las áreas delimitadas dentro de la estructura de la Entidad, en el ámbito de las cual se
perfeccionan riesgos reputacionales.
Son las responsables primarias de la adopción de una postura activa frente a la Gestión del
Riesgo Reputacional dentro de su rol en la Entidad.
4. Eventos de Riesgo Reputacional

Se entiende por Evento de Riesgo Reputacional, a una situación que incida sobre el conjunto de
percepciones que tienen sobra la Entidad los diversos grupos de interés con los que se relaciona,
tanto internos como externos.
5. Base de Eventos de Riesgo Reputacional

Es una herramienta, en la cual se registran los eventos de Riesgo Reputacional, resultantes del
análisis de las situaciones de exposición en los medios masivos de comunicación.
- 82 -
6. Calculo de Capital por Riesgo Reputacional
En función de las características propias del Banco Credicoop y la operatoria que realiza, se
estima que los mayores riesgos reputacionales están vinculados con errores humanos, fallas en
los procesos e inadecuados sistemas y controles que incluso puedan producir fallas en la de
gestión de los riesgos más significativos que afectan a la Entidad (Riesgo de Crédito, Mercado,
Tasa de Interés, Operacional y Estratégico).
La metodología empleada forma parte de las Políticas de la Unidad de Riesgo Operacional y se

describen en el “Manual de Políticas y Funciones para la Gestión del Riesgo Reputacional” en
el Sistema Normativo del Banco (Sistema Norma).
7. Responsabilidades de la Unidad de Riesgo Operacional

Sus principales responsabilidades son:
i. Definir y/o proponer las metodologías de medición de riesgos empleadas así como las
ii. Ejecutar el procedimiento de identificación de riesgos, interactuando con las Áreas

Involucradas, cargar los Eventos en la Base de Eventos y analizar la retroalimentación del
sistema de Gestión del Riesgo Reputacional
iii. Participar de las pruebas de estrés integrales, según lo establecido en el “Manual de

iv. Determinar la Suficiencia del Capital Económico, en función del nivel de tolerancia al
riesgo del Banco y de las metodologías aprobadas por el Consejo de Administración y
suministrar la información que se requiera para elaborar el Informe de Auto-Evaluación
del Capital.
v. Integrar el Equipo de Trabajo que tendrá a su cargo el proceso de consolidación,

vi. Remitir, como mínimo semestralmente, al Comité de Gestión Integral de Riesgos

- 83 -
políticas, procesos y procedimientos de gestión del riesgo reputacional y las pertinentes
- 84 -
Capítulo VII: Riesgo Estratégico
1. Definición
Se entiende por “Riesgo Estratégico”, al que procede de una estrategia de negocios inadecuada
o de un cambio adverso en las previsiones, parámetros, objetivos y otras funciones que
respaldan esa estrategia. Dentro de este riesgo se considera la evolución de los ingresos y
egresos netos (financieros y por servicios) y los gastos de administración.
En consecuencia, el riesgo estratégico surge ante la pérdida que se puede producir por la
disminución de los ingresos o el aumento de los gastos, que implique un desvío respeto de lo
proyectado, con impacto en la Rentabilidad Mínima y Necesaria proyectada en el Plan de
Negocios del Banco.
La responsabilidad de la función de gestión de Riesgo Estratégico consiste en verificar que el

nivel de riesgo permanece alineado con el perfil de riesgo aprobado por el Consejo de
Administración.
Los procedimientos para la identificación, medición, análisis, control e información del Riesgo
Estratégico se encuentran descritos en el Manual de Riesgo Estratégico del Banco.
2. Gestión del Riesgo Estratégico

La gestión de este riesgo es transversal al proceso de toma de decisiones, que involucra al
Consejo de Administración, al Comité de Gestión Integral de Riesgos y a las diferentes
gerencias de la entidad que ejecutan y supervisan el cumplimiento de dichas decisiones
plasmadas en el Plan de Negocios del Banco.
El proceso para mitigar este riesgo se sustenta en el esquema de atribuciones que el Banco posee
para la toma de decisiones y en todos los casos se trata de resguardar la solvencia e integridad
del negocio que enfrenta. Todas las decisiones al respecto están dentro del apetito al riesgo
definido y establecido por la Entidad y por ende se encuentran dentro de la tolerancia del riesgo
a asumir para el desarrollo sostenible de los negocios del mismo.
Además, como lo indica el Manual de Riesgo Estratégico, y en línea con las mejores prácticas
propuestas por el Banco Central de la República Argentina, Banco Credicoop entiende la
gestión del Riesgo Estratégico como el proceso de identificación, evaluación, seguimiento,
control y mitigación que involucra, entre otros, a los siguientes procesos:
- 85 -
i) Definir las medidas del riesgo;
ii) Establecer la estructura y el control de los límites aprobados;
iii) Determinar el capital económico.
iv) Realizar la pruebas de estrés.
v) Establecer planes de contingencia.
3. Estrategia y Estructura Organizacional

Para la formulación de la estrategia, el Banco tiene en cuenta su estructura, las líneas de negocio
claves y la diversidad de los productos con los que opera.
El Banco Credicoop cuenta con procesos de análisis del Riesgo Estratégico, delineados en el
Manual del Riesgo Estratégico del Banco, que poseen las características necesarias para que la
estrategia de riesgos sea efectivamente implementada.
La responsabilidad de gestionar dicho riesgo es asignada a la Gerencia de Planeamiento

Estratégico y Control de Gestión, la cual es independiente de las áreas de negocio y demás
áreas de apoyo relacionadas con éstas, tanto funcional como jerárquicamente.
4. Gerencia de Planeamiento Estratégico y Control de Gestión

La Gerencia de Planeamiento Estratégico y Control de Gestión, es la encargada de gestionar el
Riesgo Estratégico, aplicando metodologías homogéneas adaptadas al perfil de riesgo del Banco
en forma efectiva, eficiente, prudente y dentro de los límites fijados.
Para cumplir con este objetivo, sus funciones son las siguientes:

Sistema Normativo del Banco.
iii. Definir y/o proponer las metodologías de medición de riesgos empleadas así como las
- 86 -
v. Definir los procedimientos y proponer el nivel de aprobación que corresponda para las
excepciones a los límites establecidos.
vi. Atender los requerimientos de información formulados por los organismos reguladores.
vii. Realizar el análisis del impacto del riesgo estratégico sobre nuevos productos y
viii. Realizar pruebas de estrés individuales de acuerdo con los lineamientos de la gestión
integral del riesgo aprobada por el Consejo de Administración.
ix. Determinar la Suficiencia del Capital Económico de riesgo estratégico, en función del
nivel de tolerancia al riesgo del Banco y de las metodologías aprobadas por el Consejo
de Administración.
x. Proponer la aplicación de los planes de contingencia de riesgo estratégico al Comité de

xi. Colaborar y asesorar a las empresas vinculadas en la Gestión Integral de Riesgo.
xii. Remitir, como mínimo semestralmente, al Comité de Gestión Integral de Riesgos

políticas, procesos y procedimientos de gestión del riesgo estratégico y las pertinentes
5. Estructura de Límites para el Riesgo Estratégico

Banco Credicoop establece límites para controlar su exposición al riesgo estratégico y su
correspondiente.
El establecimiento del límite de riesgo estratégico se concibe como un proceso dinámico que
Gestión Integral de Riesgos.
- 87 -
La Gerencia de Planeamiento Estratégico y Control de Gestión es la responsable de gestionar y
controlar al riesgo estratégico. A los fines de mantener la exposición de dichos riesgos dentro de
los parámetros establecidos, dicha Gerencia elaborará un sistema de información que permita
reportar y/o comunicar al Comité de Gestión Integral de Riesgos y al Consejo de
Administración, el nivel de exposición del Banco con el límite establecido.
La definición del límite de riesgo estratégico es consistente con las metodologías de medición y
se encuentran dentro de las Políticas de Riesgo de la Gerencia de Planeamiento Estratégico y
Control de Gestión, descriptas en el Manual de Riesgo Estratégico, publicado en el Sistema
6. Control de límites
La Gerencia de Planeamiento Estratégico y Control de Gestión, soporta las funciones asociadas
al control de los límites descritos anteriormente. Dichas funciones de control, se centran en los
siguientes puntos:
ii. Calcular el consumo del límite de riesgo estratégico establecido, informando el mismo y
los posibles excesos.
b. Se estudiará:


el óptimo seguimiento y control del riesgo estratégico, en el que se definan contenidos
- 88 -
(posiciones de riesgo asumidas, evolución de los riesgos, consumo de límites de riesgo
e información sobre excedidos, etc.), periodicidades, responsables y receptores.
7. Suficiencia de Capital Económico por Riesgo Estratégico

suficiencia del capital necesaria para soportar el riesgo estratégico, acorde al perfil de riesgo
aprobado por el Consejo de Administración. La metodología para su determinación forma parte
de las Políticas de Riesgo de la Gerencia de Planeamiento Estratégico y Control de Gestión, de
acuerdo a lo descrito en el Manual de Riesgo Estratégico, del Sistema Normativo del Banco
(Sistema Norma).
8. Plan de Contingencia
Como lo define el Manual del Riesgo Estratégico, para aquellas situaciones en la que el Banco
pueda tener, en el presente o en el futuro, dificultades para lograr la Rentabilidad Mínima
Necesaria, posee un Plan de Contingencia, detallado en dicho manual, que establece las pautas
de actuación a seguir una vez identificado el motivo que la produce.
9. Reportes
Con el objetivo de dotar al Comité de Gestión Integral del Riesgo y al Consejo de
Administración de la información necesaria para la gestión, monitoreo y control de este riesgo,
se presentan informes periódicos sobre la evolución del nivel de exposición del Riesgo
Estratégico de acuerdo con el límite aprobado por el Consejo de Administración.
- 89 -
Capítulo VIII: Pruebas Integrales de Estrés
1. Definición
Las Pruebas de Estrés Integrales se enmarcan en la política de gobierno societario y gestión del
riesgo definida por el Consejo de Administración, como parte de un enfoque integral, acorde a
la complejidad y naturaleza de las operaciones, los efectos de estimar los resultados adversos
imprevistos causados por distintos riesgos e informan sobre el capital necesario para absorber
perdidas en caso de alteraciones mayores, que permitan fortalecer la capacidad de reacción y
toma de decisiones por parte de los órganos de Dirección.
Para ello se realiza una evaluación de la situación económico-financiera de nuestra entidad bajo
distintos escenarios prospectivos graves pero plausibles, para identificar a través de la
correlación o concentraciones de riesgos, vulnerabilidades ante posibles eventos o cambios en
las condiciones propias del Banco o de mercado.
2. Objetivo
Las pruebas de estrés tienen por objeto medir el impacto que sufriría bajo un contexto
desfavorable la estructura del Balance y sus principales componentes como el valor de los
activos y pasivos, el impacto en los resultados, los descalces de Liquidez y las exigencias de
capital.
Los objetivos básicos de las Pruebas de Estrés Integrales son los siguientes:
1. Brindar una evaluación prospectiva del riesgo.
2. Promover la identificación y control del Riesgo.
3. 3-Brindar procedimientos de planeamiento de liquidez y capital
4. Colaborar con la fijación de niveles de tolerancia del riesgo.
5. Mejorar la previsibilidad frente a circunstancias adversas.
6. Facilitar el desarrollo de planes de contingencia y mitigación de los riesgos ante

posibles situaciones de estrés.
Las Pruebas de Estrés Integrales están dirigidas a la identificación y control de los riesgos,
brindar una perspectiva complementaria a la de otras herramientas que permita optimizar la
- 90 -
gestión de capital, contribuya a la efectiva gestión de riesgos y a la evaluación e implementación
de las decisiones estratégicas.
3. Frecuencia
Las Pruebas de Estrés Integrales se realizan con una periodicidad mínima anual o cuando se
detecten cambios significativos en el entorno macroeconómico o del Banco que puedan afectar
a las proyecciones aprobadas por el Consejo de Administración respecto al Plan de Negocios ,
como así también ante requerimientos normativos del BCRA.
4. Estructura Organizativa
Para la efectiva implementación de las Pruebas de Estrés Integrales, se realiza una atribución y
segregación de funciones que permite garantizar un adecuado marco de responsabilidades y de
comunicación al interior del Banco.
Los principios básicos para la gestión de las pruebas de estrés integrales son:
i. Garantizar el involucramiento del Comité de Gestión Integral de Riesgos y del

ii. Asignar roles y responsabilidades.
iii. Definir políticas y procedimientos.
iv. Evaluar y definir los escenarios y variables a estresar.
v. Ejecutar las acciones a correspondientes.
vi. Gestionar dinámicamente la evaluación y exposición de los resultados obtenidos.
vii. Identificar medidas correctivas.
viii. Controlar periódicamente su evolución y emitir los reportes asociados.
5. Responsabilidades
5.1. Comité de Gestión Integral del Riesgo / Consejo de Administración
El Comité de Gestión Integral del Riesgo es responsable de evaluar la propuesta del Plan de
Negocios y Proyecciones, Pruebas de Estrés Integrales e Informe de Suficiencia de Capital, en
el marco de los objetivos estratégicos para ser elevado al Consejo de Administración para su
aprobación.
- 91 -
5.2. Gerencia de Planeamiento Estratégico y Control de Gestión
Es responsable de gestionar las Pruebas de Estrés Integrales en forma efectiva y eficiente,

aplicando metodologías adaptadas a la realidad del mercado y al perfil de riesgo del Banco a
través de un trabajo interdisciplinario con la participación de diversas áreas de la organización.
Para ello, sus responsabilidades son las siguientes:
i. Comunicar a las áreas involucradas, las políticas y los procedimientos que

corresponda para realizar las pruebas de estrés integrales.
ii. Conformar, liderar y coordinar el Equipo de Trabajo que tendrá a su cargo la

realización de las pruebas de estrés para los escenarios definidos. Este equipo debe
estar conformado por los responsables de las siguientes áreas:
Gerencia de Riesgo de Crédito.

Gerencias de Finanzas.
Gerencia de Contaduría.
Asesoría Económica.
Unidad de Riesgo Operacional.
Otras que se considere pertinente su participación activa.
iii. Establecer objetivos y coordinar las acciones a desarrollar por las áreas involucradas.
iv. Realizar pruebas de estrés integrales, según lo establecido en el “Manual de Pruebas

de Estrés Integrales”, asegurando que las actividades se lleven a cabo en conformidad
con el mismo y aquellas que fueran aprobadas por el Consejo de Administración
respecto del nivel de tolerancia al riesgo del Banco.
v. Consolidar los resultados, evaluarlos y consensuar con el Equipo de Trabajo las

acciones y/ o medidas correctivas.
vi. Elevar al Comité de Gestión Integral de Riesgos los resultados alcanzados, la

evolución de las pruebas de estrés integrales y las propuestas / acciones a implementar
a los efectos de mitigar las vulnerabilidades detectadas.
vii. Coordinar la elaboración, ejecución, seguimiento e implementación del Plan de

contingencia, que ante determinadas situaciones extraordinarias, sea necesario activar
a solicitud del Comité de Gestión Integral del Riesgo.
- 92 -
5.3. Responsabilidades y Áreas que intervienen en Pruebas de Estrés Integrales
Los responsables de cada una de las áreas participantes de las pruebas de estrés, deben asegurar
que las actividades se lleven a cabo en conformidad con las políticas establecidas en este Marco
y aquellas que fueran aprobadas por el Consejo de Administración respecto del nivel de
tolerancia al riesgo del Banco.
Las responsabilidades de las áreas involucradas son las siguientes:
− Asesoría Económica
i. Determinar las variables exógenas que se trabajarán en los hipotéticos escenarios

adversos a estresar, los cuales se realizarán considerando la probabilidad de
ocurrencia y adversidad.
ii. Considerar y proponer al CGIR para su aprobación las variables macroeconómicas

a estresar y los valores que las mismas adoptarán en/los escenario/s a estresar,
como ser:
Producto Interno Bruto: variación interanual.

Índice de precios implícito.
Tipo de cambio.
Tasa BADLAR.
Índice salarial.
Índice de precios al consumidor.
Estimación de personas desempleadas.
Índice de Salarios.
Los supuestos y metodología para especificar los escenarios, la articulación de los mismos y
el grado de complejidad de los modelos guardar relación con las características del Banco,
su perfil de riesgo y el entorno en que opera.
− Áreas de riesgo:
i. Establecer las variables que se tensionarán bajo el/los escenario/s de estrés

macroeconómico definido por la Asesoría Económica y evaluar el grado de impacto
sobre las mismas.
ii. Suministrar la información relativa a los riesgos y definir el estrés que sufrirán bajo
el/ los escenarios macroeconómico planteado.
- 93 -
iii. La Unidad de Riesgo Operacional, además de lo mencionado en los puntos
precedentes, evaluará el impacto de las pérdidas asociadas a las pruebas de estrés
integrales.
6. Metodología de las Pruebas de Estrés Integrales

La metodología aplicada se basa en la planificación y ejecución de una serie de técnicas /
modelos, que a partir del Plan de Negocios, simulan en los escenarios adversos definidos, el
impacto potencial en la estructura del Balance y sus principales componentes:
− Valor de los Activos.

− Evolución de los Cargos por Incobrabilidad.
− Impacto en los Resultados.
− Exigencias de Capital Regulatorio.
− Descalces de Liquidez.
Es decir, se consideran las principales variables de riesgo y volumen que afecten la proyección
del balance y de la cuenta de resultados, para evaluar cómo la tensión de las mismas podría
afectar la estabilidad, solvencia, liquidez y rentabilidad del Banco.
Las pruebas de estrés integrales se complementan con pruebas de sensibilidad individuales

tendientes a estimar el impacto de un cambio en determinados factores de riesgo, con el
propósito de identificar vulnerabilidades en las carteras, a cambios en variables financieras
individuales tales como volatilizad en las tasas de interés, tipo de cambio o precios de los
activos, como así también de riesgos operacionales. Los objetivos, alcances y metodología
utilizada para cada uno de ellos se encuentran enunciados en los respectivos Manuales de riesgo
de las áreas responsables.
Las metodologías para cada uno de los riegos que intervienen en las pruebas de estrés integrales
se encuentran descriptas en el Manual de Pruebas de Estrés Integrales.
7. Resultados
La evaluación de los impactos de las pruebas de estrés tienen por objetivo identificar las
mayores vulnerabilidades, determinar sus orígenes y sus efectos en términos de estructura de
activos y pasivos , solvencia, posiciones de liquidez, rentabilidad y suficiencia de capital.
- 94 -
Las conclusiones generales surgen de la evaluación interdisciplinaria del conjunto de las áreas
involucradas en la elaboración y desarrollo de las pruebas de estrés integrales.
Los resultados se documentan, identificando los supuestos y elementos básicos utilizados,

incluyendo el razonamiento y las opiniones de los expertos que avalan los escenarios elegidos y
la sensibilidad de los resultados alcanzados, a través de identificar y exponer:
a) El tipo de prueba realizada y el principal objetivo de cada componente del programa.
b) Los detalles del escenario macroeconómico planteado y la explicación de la severidad
de los supuestos.
c) Los detalles metodológicos de cada componente, incluidas las metodologías para
definir los escenarios relevantes y el papel que juega la opinión de los expertos.
d) Un análisis pormenorizado del impacto del estrés en las principales líneas de negocio.
e) La identificación y evaluación de la viabilidad de adoptar medidas correctivas frente a
las situaciones de estrés.
Los resultados de las pruebas de estrés integrales, forman parte del proceso decisorio del Comité
de Gestión del Riesgo y del Consejo de Administración para determinar las políticas
estratégicas y la fijación de los umbrales de riesgo.
8. Información y Reportes
Con el fin de realizar una adecuada gestión y control de los riesgos es indispensable disponer de
información suficiente y oportuna sobre los distintos elementos críticos para dicha gestión, así
como información detallada del seguimiento de los planes de gestión y de las estrategias
definidas.
Para ello, la información interna elaborada cumple con los siguientes objetivos:
a) Dotar al Comité de Gestión Integral de Riesgos y al Consejo de Administración de la

información necesaria para establecer, revisar y, en su caso, modificar las políticas y
estrategias de gestión de los riesgos, reforzar controles, ajustar limites, como así
también la activación de los Planes de Contingencia.
b) Facilitar a los responsables del negocio los datos que necesiten para gestionar
adecuadamente sus áreas y cumplir con los objetivos y estrategias fijados.
c) Proporcionar a las Gerencias involucradas la información necesaria para el desempeño
de sus funciones.
d) Satisfacer los requerimientos de información formulados por la autoridad de contralor.
- 95 -
e) Proporcionar la información necesaria para la toma de decisiones y la efectiva gestión
de los riesgos.
9. Plan de Contingencia
El Plan de Contingencias del Banco Credicoop, esta conformado por un conjunto de medidas /
acciones correctivas viables y coherentes con la estrategia y políticas definidas, dirigidas a
resolver las vulnerabilidades identificadas durante las pruebas y a mantener la solvencia en
periodos de tensión.
La Gerencia de Planeamiento Estratégico y Control de Gestión, a solicitud del Comité de

Gestión Integral del Riesgo y del Consejo de Administración, coordinará la ejecución,
seguimiento e implementación del Plan de contingencia, que ante determinadas situaciones
extraordinarias, sea necesario activar.
- 96 -
Capítulo IX: Suficiencia de Capital Económico
1. Introducción
El Modelo Integral de Gestión adoptado por Banco Credicoop tiene como fin alcanzar la
Rentabilidad Mínima Necesaria que permita el logro de los objetivos estratégicos, los planes de
crecimiento, requerimientos de inversión, necesidades de capitalización y cumplimento de las
regulaciones técnicas que establece la autoridad monetaria.
Alcanzar la Rentabilidad Mínima Necesaria constituye uno de los ejes centrales que guían
nuestra gestión, dada que es la fuente principal que alimenta el crecimiento patrimonial de
nuestra organización.
En consecuencia, el concepto de Rentabilidad Mínima Necesaria hace referencia al capital

necesario para asegurar la solvencia de nuestra entidad y al mismo tiempo alcanzar los objetivos
estratégicos.
En el Plan de Negocios y Proyecciones y en el Plan Integral de Gestión de carácter anual se

plasman los objetivos económicos – financieros considerando las definiciones estratégicas en
materia de posicionamiento deseado en el mercado financiero y del perfil de riesgo a asumir y
la Rentabilidad Mínima Necesaria para alcanzar la Suficiencia de Capital que permita
consolidar el crecimiento sostenido de la organización y el cumplimiento de las regulaciones
técnicas.
2. Definición
El Capital Económico es el importe requerido para cubrir las perdidas inesperadas originadas
por las exposiciones a los riesgos que tiene que afrontar el Banco, estimado de acuerdo al perfil
de riesgo asumido, el entorno operativo y la adecuación del proceso de Gestión Integral de
Riesgo definido por el Consejo de Administración, teniendo en cuenta además los factores
externos como los efectos del ciclo y coyuntura económica.
3. Perfil de Riesgo del Banco

El Consejo de Administración con el apoyo de las distintas Gerencias responsables de riesgos y
la colaboración y asesoramiento del Comité de Gestión Integral de Riesgo define el perfil y el
- 97 -
nivel de tolerancia a cada uno de los riesgos a los que se encuentra expuesto el Banco, el cual se
ve reflejado en las políticas, procedimientos y en los límites establecidos para cada uno de
ellos, estableciendo a su vez estándares de control e informes que indican el exceso de los
mismos. También es responsable de aprobar las excepciones a las políticas y límites que
impliquen un desvío significativo.
Los roles y responsabilidades de las distintas instancias que intervienen en la Gestión Integral
de Riesgos y en la determinación de la suficiencia de capital por riesgo se encuentran
contemplados en este Marco.
Asimismo dicho marco determina las políticas, procedimientos y metodologías que gobiernan
la determinación de suficiencia de capital de acuerdo con el perfil de nuestra entidad.
4. Fuentes del Capital y sus Alternativas

Nuestra principal fuente de capitalización se logra a través de nuestros resultados, mediante la
obtención de la Rentabilidad Mínima Necesaria; tanto para el Plan de Negocio como para las
Pruebas de Estrés; en consecuencia nuestro Banco no prevé otras fuentes alternativas de capital
5. Responsabilidades para la Evaluación y Determinación de Capital

Total
La evaluación y determinación de la Suficiencia de Capital, como parte de un enfoque integral,
se realiza a través de un trabajo interdisciplinario con la participación de diversas áreas de la
organización, cuyas responsabilidades son:
− Comité de Gestión Integral del Riesgo / Consejo de Administración.
El Comité de Gestión Integral del Riesgo es responsable de evaluar y elevar a consideración

y aprobación por parte del Consejo de Administración los siguientes temas:
i. El proceso, metodología, procedimientos y herramientas de gestión utilizadas en
pos de lograr la Suficiencia de Capital, para cubrir los distintos riesgos a los que
está expuesta nuestra entidad, en función de su perfil de riesgo.
ii. La propuesta del Plan de Negocios y Proyecciones, Pruebas de Estrés Integrales
e Informe de Auto-evaluación del Capital, en el marco de los objetivos
estratégicos del Banco.
− Gerencia de Planeamiento Estratégico y Control de Gestión / Contaduría General
- 98 -
Las responsabilidades son las siguientes:
i. Comunicar a las áreas involucradas, los procedimientos para la consolidación
del Capital Económico y Regulatorio, y vigilar el cumplimiento del mismo.
ii. Solicitar a las áreas involucradas la información que se requiera para elaborar
el Informe de Auto-Evaluación del Capital, tomando como modelo los
lineamientos sugeridos por el BCRA.
iii. Integrar y coordinar el Equipo de Trabajo que tendrá a su cargo el proceso de
consolidación, evaluación y diagnóstico del capital determinado del Banco y su
consolidación.
iv. Consolidar, a partir de la información recibida de las áreas respectivas, la
Suficiencia del Capital Económico Integral, en función del nivel de tolerancia al
riesgo del Banco y de las metodologías aprobadas por el Consejo de
Administración.
v. Elevar a consideración del Comité de Gestión Integral de Riesgos y del Consejo
de Administración las propuestas de niveles de Capital Económico Integral del
Banco y Consolidado.
vi. Proponer la aplicación de los planes de contingencia al Comité de Gestión
Integral de Riesgos, verificando su correcta aplicación y seguimiento.
− Responsabilidad de las Áreas de Riesgos
Las Áreas responsables de Riesgo tendrán bajo su responsabilidad:

i. Determinar la Suficiencia del Capital Económico y Regulatorio respecto de los
riesgos bajo su responsabilidad, de acuerdo a las metodologías aprobadas por el
ii. Suministrar a la Gerencia de Planeamiento Estratégico y Control de Gestión y
Contaduría, la información que requiera para elaborar el Informe de Auto-
Evaluación del Capital.
iii. Elevar a consideración del Comité de Gestión Integral de Riesgos y del Consejo
de Administración las propuestas de niveles de Capital Económico y
Regulatorio del Banco a nivel riesgo y consolidado.
iv. Integrar el Equipo de Trabajo liderado por la Gerencia de Planeamiento
Estratégico y Control de Gestión y Contaduría, para la consolidación,
evaluación y diagnóstico del capital determinado del Banco y Consolidado.
− Responsabilidad de la Gerencia de Sistemas
- 99 -
Las responsabilidades para la determinación del capital económico, son las siguientes:
i. Asegurar la integridad de:
a. La base de datos utilizada y su origen.
b. La metodología de extracción de la información y su estructura.
c. El proceso de reconstrucción de datos históricos.
ii. Asegurar la correcta aplicación de los modelos predictivos aprobados por el
6. Responsables ante el BCRA - Superintendencia de Ent. Financieras

y Cambiarias.
Según lo aprobado por el Consejo de Administración los siguientes funcionarios tendrán
bajo su responsabilidad los siguientes aspectos:
− El Contador General del Banco, Sr. Víctor Sara y el Gerente de Planeamiento

Estratégico y Control de Gestión, Sr. José Luis Lago, tienen a su cargo la
responsabilidad de la integración consolidada del Informe de Auto-Evaluación del
Capital en sus distintas partes y de su revisión,
− El Gerente General del Banco, Sr. Gerardo Galmés y el Subgerente General, Sr.
Sergio Clur, son las personas de contacto con la SEFyC.
7. Evaluación y Determinación del Capital Integral

El Banco Credicoop, en cumplimiento de la normativa establecida por el Banco Central de la
Republica Argentina, evalúa y determina su nivel de capital regulatorio y la Suficiencia de su
Capital Económico actuales y proyectadas, por medio de un riguroso proceso interno tanto a
nivel individual como consolidado, en función de su perfil de riesgo y de los objetivos
estratégicos.
La evaluación y determinación de la Suficiencia de Capital considera todos los riesgos

significativos a los que se enfrenta el Banco Credicoop evaluando también situaciones adversas
pero posibles que puedan afectar el nivel de capital. A su vez, comprende a las pruebas de estrés
que complementan y validan todo otro enfoque cuantitativo y cualitativo empleado por nuestro
Banco, de modo que el Consejo de Administración y el Comité de Gestión Integral de Riesgo
- 100 -
cuenten con una comprensión mas acabada de la interacción entre los distintos tipos de riesgos
en condiciones de estrés.
La evaluación del capital implica:
i. Establecer políticas y procedimientos a los efectos de identificar, cuantificar y

gestionar los riesgos a los que esta expuesto nuestro Banco de acuerdo su perfil de
riesgo.
ii. Fijar objetivos de Suficiencia de Capital (Rentabilidad Mínima Necesaria) en

función del perfil de riesgo, los objetivos estratégicos y el Plan de Negocios.
iii. Efectuar controles internos y auditorias, con el objetivo de garantizar que el proceso
de gestión de riesgos resulta adecuado a la dimensión e importancia económica del
Banco y a la naturaleza y complejidad de las operaciones.
8. Determinación de Capital a Nivel de Riesgo

Los riesgos relevantes para la determinación de la suficiencia de capital, según la estrategia de
negocios y políticas definidas por la Dirección del Banco, son los siguientes:
− Riesgo de Crédito.
− Riesgo de Concentración.
− Riesgo de Contraparte.
− Riesgo de Mercado.
− Riesgo de Tasa de Interés.
− Riesgo Operacional.
− Riesgo Estratégico.
− Riesgo Reputacional
Las metodologías, modelos y herramientas utilizadas para la evaluación y determinación del
Capital Económico para los riesgos relevantes y sus responsables, se encuentran descriptas en el
Sistema Normativo del Banco (Sistema Norma).
9. Metodología para la Evaluación y Determinación del Capital

Nuestro Banco, a los efectos de determinar la necesidad total de capital, utiliza la Metodología
de Agregación Simplificada Opción 2 planteada por la Comunicación del BCRA “A” 5515
Régimen Informativo Plan de Negocios y Proyecciones 2014/2015 e Informe de Auto-
- 101 -
evaluación del Capital; ello implica no considerar el efecto de la diversificación de los riesgos
en el Banco, sino adoptar un criterio más conservador.
10. Frecuencia
La evaluación y determinación de la Suficiencia de Capital Total se realizan en forma
conjuntamente con las Pruebas de Estrés Integrales, con una periodicidad mínima semestral o
cuando se detecten cambios significativos en el entorno macroeconómico o del Banco que
puedan afectar significativamente a las proyecciones aprobadas por el Consejo de
Administración respecto al Plan de Negocios y Proyección y al Plan Integral de Gestión de
carácter anual, como así también ante requerimientos normativos del BCRA.
11. Planificación del Capital y Pruebas de Estrés Integrales

La evaluación de suficiencia de capital, se traslada a los escenarios estresados, para evaluar los
efectos adversos que dichos escenarios generan en nuestra estructura económico-financiera y
determinar las acciones de litigación a fin de obtener un resultado final acorde con nuestro
concepto de Rentabilidad Mínima Necesaria.
La evolución prevista del patrimonio neto surge de nuestro Plan de Negocios y Proyecciones, a
los efectos de cubrir adecuadamente tanto los requerimientos de capitales mínimos como así
también los capitales económicos.
12. Informe de Auto-evaluación del Capital

Con el fin de proporcionar a la Dirección del Banco, una visión general del proceso de auto-
evaluación del capital y de sus principales conclusiones, la Gerencia de Planeamiento
Estratégico y Control de Gestión conjuntamente con la Contaduría General, tienen bajo su
responsabilidad la elaboración del Informe de Auto-evaluación del Capital (Banco y
Consolidado) y presentarlo ante el Comité de Gestión Integral de Riesgo para su posterior
aprobación por el Consejo de Administración
El informe, se presentará por requerimiento del BCRA y ante la Dirección del Banco, de
acuerdo con lo siguiente:
a. Informe para el BCRA. Ante el requerimiento y los lineamientos que establece el
BCRA en el Régimen Informativo Plan de Negocios y Proyecciones e Informe de Auto-
Evaluación del Capital.
b. Informe para la Dirección del Banco: Semestralmente, con los siguientes alcances:
- 102 -
i. Evaluación de las necesidades de capital por riesgo.
ii. Aspectos cualitativos.
iii. Cuantificación del Capital Integral y Consolidado.
iv. Resumen y conclusiones.
En el caso de que el momento de la elaboración del Informe para la Dirección del Banco,
semestral sea coincidente con el del BCRA, se realizará sólo este último.
- 103 -

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Marco de Gestión

Capítulo I: Introducción .......................................................................................... 7

Capítulo II: Gestión Integral de Riesgos .................................................. 10

Capítulo III: Riesgos de Crédito ..................................................................... 15

Capítulo IV: Riesgos Financieros ................................................................... 41

Capítulo V: Riesgo Operacional...................................................................... 70

Capítulo VII: Riesgo Estratégico.................................................................... 85

Capítulo VIII: Pruebas Integrales de Estrés......................................... 90

Capítulo IX: Suficiencia de Capital Económico ................................. 97

1. ¿Qué es el Marco de Gestión Integral del Riesgo?

i. Capítulo I. Introducción. Describe el objetivo, estructura y alcance del Marco.

iii. Capítulo III. Riesgos de Crédito. Establece definiciones, estructura organizativa,

iv. Capítulo IV. Riesgos Financieros. Establece definiciones, estructura organizativa,

Riesgo de Tasa de Interés.

Riesgo de Crédito de Contraparte.

v. Capítulo V. Riesgo Operacional. Establece definiciones, estructura organizativa,

vi. Capítulo VI. Riesgo Reputacional. Establece definiciones, estructura organizativa,

3. A quién afecta el Marco

1. Estrategia y objetivos de riesgos

Involucración del Consejo de Administración: El Consejo de Administración determina la

Independencia de Funciones: El establecimiento de funciones separadas entre las áreas de

Establecimiento de Políticas y Procedimientos de Riesgos: Las políticas y procedimientos de

Sistemas Informáticos y Recursos Humanos: La efectiva gestión de riesgos requiere sistemas

Siguiendo esta línea, se administran procesos y se implementan herramientas necesarias para

Las políticas y estrategias definidas por el Consejo de Administración, con la colaboración y el

3.1 Del Consejo de Administración

El Consejo de Administración de Banco Credicoop es el responsable de que la Entidad cuente

Se asegura entonces, que se desarrollen políticas, prácticas y procedimientos para la

Es responsabilidad del Consejo de Administración, aprobar tanto la estructura organizativa para

El Consejo de Administración recibe regularmente información sobre la gestión que se lleva a

Las responsabilidades particulares del Consejo de Administración se encuentran descriptas en

El Comité de Gestión Integral de Riesgo, colabora con y asesora al Consejo de Administración

Las responsabilidades particulares del Comité de Gestión Integral de Riesgo se encuentran

5. Apetito al riesgo y límites de riesgo

1. Riesgos de la Gestión de Créditos

i. El monto de la exposición en el momento del incumplimiento; y

Una cartera crediticia es un subconjunto de la totalidad de financiaciones de una entidad que se

El riesgo de crédito contempla distintos tipos de riesgos. Establece definiciones, estructura

i. Equipo Banca Personal;

ii. Equipo Banca PyPEs (Profesionales y Pequeñas Empresas);

iii. Equipo Banca Empresas;

iv. Equipo Gestión Administrativa;

v. Equipo Normativa y Atención Organismos de Control; y

vi. Responsable de Gestión de Riesgo Crediticio.

i. Manual de Procedimientos de Clasificación y previsión;

ii. Régimen Informativo Deudores del Sistema Financiero;

iii. Atribuciones de Mesas de Acuerdos y Gerencias de Riesgo;

iv. Proceso de Control de Scoring;

vi. Registro de Ingresos y Rechazos;

vii. Registro de devoluciones por Equipos de Riesgo;

viii. Revisión de Documentación del Socio;

ix. Revisión de Documentación del Garante;

x. Antecedentes Análisis de Riesgo;

xi. Análisis de Informes de tasación; y

xii. Cálculo de Scoring.

En esta línea, el enfoque adoptado por Banco Credicoop para el otorgamiento y la

3. Gerencia de Riesgo de Crédito

El Objetivo de la Gerencia de Riesgo de Crédito es la identificación, medición y mitigación del

i) con la utilización de modelos predictivos creados, monitoreados y mantenidos por la

ii) Siguiendo procedimientos aprobados por la Gerencia.

Las responsabilidades de la Gerencia de Riesgo de Crédito, son las siguientes:

i. Proponer al Comité de Gestión Integral de Riesgo, las políticas, estructuras, límites

iv. Informar al Consejo de Administración y al Comité de Gestión Integral de los

v. Definir los procedimientos y proponer el nivel de aprobación que corresponda para