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DE UN LIDER
JOHN C. MAXWELL
Títuloeninglés:
The 21 Indispensable Qualities of a Leader
© 1999 porMaxwellMotivation, Inc.
ISBN: 0-88113-558-5
ImpresoenEE.UU.
PrintedinU.S.A.
CONTENIDO
Reconocimientos
Introducción
1 CARÁCTER: Sé unpedazode roca
2 CARISMA: Laprimeraimpresiónpuede serdeterminante
3 COMPROMISO: Es loque separaalos hacedores de los soñadores
4 COMUNICACIÓN: Sinella, viajas solo
5 CAPACIDAD: Si ladesarrollas, ellos vendrán
6 VALENTÍA: Unapersonaconvalentíaes mayoría
7 DISCERNIMIENTO: Ponfinalos misterios noresueltos
8 CONCENTRACIÓN: Mientras más agudasea, más agudoserás tú
9 GENEROSIDAD: Tuvelanopierde nadacuandoalumbraaotros
10 INICIATIVA: Nodeberías salirde casasinella
11 ESCUCHAR: Paraconectarte consus corazones, usatus oídos
12 PASIÓN: Tomalavidayámala
13 ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes
14 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Nopuedes dejarque tus problemas seanunproblema
15 RELACIONES: Si tomas lainiciativa, te imitarán
16 RESPONSABILIDAD: Si nollevas labola, nopuedes dirigiralequipo
17 SEGURIDAD: Lacompetencianuncacompensalainseguridad
18 AUTODISCIPLINA: Laprimerapersonaalaque tienes que dirigireres túmismo
19 SERVICIO: Paraprogresar, pone alos demás primero
20 APRENDER: Paramantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo
21 VISIÓN: Puedes conseguirsololoque puedes ver
RECONOCIMIENTOS
Quieroagradeceratodoelpersonalde Thomas Nelsonporloduroque siempre tienenque
trabajarconmis libros, perotambiénporlacalidadconque lohacen.
A los miembros delpersonaldelGrupoINJOY: LindaEggers, mi asistente
administrativa; BrentCole, mi asistente de investigaciones yaStephanie Wetzel, mi
revisora; todos los cuales me hacenparecermejorde loque soy.
Y aCharlie Wetzel, mi escritor, que multiplicami tiempoe influenciaatravés de esta
obra.
INTRODUCCIÓN
¿Qué es loque hace que unapersonaquieraseguiraunlíder? ¿Porqué lagente obedece a
regañadientes aunomientras que aotrolosigue apasionadamente hastaelfinde latierra?
¿Qué es loque diferenciaalos líderes teóricos de los líderes exitosos que dirigencon
efectividadenelmundoreal? Larespuestaestáenlas cualidades delcarácterde lapersona.
Mi amigo, ¿sabes si tienes loque se necesitaparaconvertirte enungranlíder, eltipode
líderque atrae alagente yhace que las cosas ocurran? Quierodecir, si tomas eltiempo
paramirarte profundamente, ¿encontrarás las cualidades que necesitas paracumplirtus
sueños más audaces, tangrandes que nuncahas compartidoconnadie enelmundo? Esaes
lapreguntaque tenemos que tenerlavalentíade hacernos, yresponderlaconsinceridadsi
queremos desarrollarnuestroverdaderopotencial.
He escritoeste libroparaayudarte areconocer, desarrollaryrefinarlas características
personales que se necesitanparaserunlíderverdaderamente efectivo, eltipode personaa
laque lagente quiere seguir. Si yahas leídoLas 21 leyes irrefutables del liderazgo,
entonces entenderás que llegaraserunlídertomatiempo. LaLeydelprocesodice que el
liderazgose desarrolladiariamente, noenundía. Parte deldesarrollodellíderviene de
aprenderlas Leyes delliderazgo, porque esas sonlas leyes que enseñancómofuncionael
liderazgo. Peroentenderelliderazgoyrealizarloverdaderamente sondos cosas diferentes.
Recientemente hablé conunamigollamadoBillFreeman. Es presidente de Watkins
Trucking, lacompañíamás grande de camiones de Estados Unidos. Es unejecutivo
excelente, ycomotodos los buenos líderes siempre estábuscandoformas de aprendery
crecer.
«Estoycasi enlamitaddellibro», me dijo, refiriéndose aLas 21 leyes irrefutables del
liderazgo. «Hahechountremendoimpactoenmí».
Después dijoalgoque me impresionó. «Déjame decirte cómoes que funcionaenmi
caso», me dijo. «Cadamañanaleouncapítulo, ydurante todoeldíapiensoenesaley.
Mientras trabajo, me evalúoyme preguntocómoestoycumpliendoconestaleydel
liderazgo. Observoalagente enlaoficinaparaversi lapractican. Todoeltrabajode la
compañíalomidoconeste metroyobservo, valoro, reflexiono. Cadamañanaes unaley
diferente. Enrealidadeste libroes unabridorde ojos».
Las palabras de Billme entusiasmaron. Y fueronlas que me impulsaronaescribireste
nuevolibro. Billenfocasupropioliderazgodesde adentrohaciaafuera, comodebe ser. Los
líderes sonefectivos porloque soninteriormente; porlas cualidades que los hacen
personas. Parallegaralmás altonivelde liderazgo, las personas tienenque desarrollar
estos rasgos interiormente.
Después de hablarconBill, tomé untiempoparareflexionarsobre las características de
los mejores líderes que conozco, aquellos aquienes lagente verdaderamente gustaseguir.
Busqué temas comunes. Hablé conotros líderes yoí sus impresiones. Y examiné líderes
que hanhechoimpactoenlahistoria. Hice unalistade 21 cualidades que poseentodos los
grandes líderes. Estas cualidades se describene ilustraneneste libro, conlaintenciónde
que seanuncomplementoaLas 21 leyes irrefutables del liderazgo.
A medidaque te familiarices conellibro, podrás darte cuentaque es posible leervarios
capítulos de unavez. E inclusoleerte ellibrocompletode unasentada. No lo hagas. Las 21
cualidades indispensables de un líder estádiseñadoparaserabsorbidode lamismamanera
que lohace BillFreeman: estratégicaymetódicamente.
Quieroanimarte avivirconeste libroporuntiempo. Lee uncapítuloydéjaloreposar.
Reflexionayrepásaloyluegosigue adelante. Si lacualidadque estás estudiandoes unárea
débilentuvida, dedícale más tiempoantes de pasaralcapítulosiguiente. Quizás quieras
repetirestovarias veces durante elcursode unañoparafortalecercadarasgoentu
carácter.
Enelliderazgo, las cosas surgenycaen. Verdaderamente, elliderazgose desarrolla
desde adentro. Si puedes llegaraserellíderque debes serdentrode ti, serás capaz de
convertirte enellíderque quieres serfuerade ti. Lagente querráseguirte ycuandoesto
suceda, serás capaz de enfrentarcualquiercosaeneste mundo.
CARÁCTER:
SÉ UN PEDAZO DE ROCA
ARRIESGARLO TODO
Si has estadoenaeropuertos pequeños otienes muchaexperienciavolandoenaviones de
ejecutivos, probablemente habrás vistoovoladoenunaviónLear. Yohe tenidola
oportunidadde volarenunode esos unparde veces yes todaunaexperiencia. Son
pequeños, solopuedenllevarde 5 a6 pasajeros, ymuyrápidos. Es comosubirauntubo
conmotores areacción.
Tengoque admitirque laexperienciade montarenunaviónLeares bastante
estimulante. Perolomás asombrosoparamí es eltiempoque ahorra. He viajado
literalmente millones de kilómetros enaviones comerciales yestoyacostumbradoalargos
viajes hastalos aeropuertos, aladevoluciónde carros rentados, avuelos cortos, a
embotellamientos enlas terminales, yaretrasos que pareceninterminables. Estopuede ser
unapesadilla.
VolarenunLearpuede fácilmente reduciralamitadeltiempodelviaje.
Elpadre de este asombrosoaviónfue unhombre llamadoBillLear. Inventor, aviadory
líderde negocios, llegóaostentarmás de 150 patentes, incluyendolade los pilotos
automáticos, radiode carros, ycintas de grabadoras de ochopistas. Learfue unpioneroen
supensamiento, yen1950 pudoverelpotencialparalafabricaciónde pequeños aviones
paracompañías. Le tomóvarios años transformarsusueñoenrealidad, peroen1963 el
primeraviónLearareacciónhizosuviaje inaugural, yen1964 hizosuprimeraentregaa
uncliente.
Eléxitode Learfue inmediatoyrápidamente vendiómuchas de estas aeronaves. Pero
nomuchodespués supoque dos de ellas se habíanestrelladoenmisteriosas circunstancias.
Aquellolodejóanonadado. Porese tiempo, cincuentaycincode los aviones Lear
pertenecíanadueños privados. Learinmediatamente envióunavisoatodos los dueños para
que novolaransus aviones hastaque élysugrupopudierandeterminarqué habíacausado
las caídas. Lapreocupaciónde que más vidas se perdieraneramuchomás importante para
élque cualquierpublicidadnegativaque pudierasurgirenlos medios de comunicación.
Alinvestigarenlos vuelos fatales, Leardescubrióunacausapotencial, peronopudo
verificarelproblemaentierra. Habíasolounaformasegurade descubrirsi había
diagnosticadoelproblemacorrectamente. Tendríaque hacerloenelaire.
Eraunprocesopeligroso, perofue loque precisamente hizo. Mientras volabaelavión
estuvoapuntode perderelcontrolyporpocotiene elmismodestinode los otros dos
pilotos. Perose las arreglópararealizarlas pruebas yestablecerdónde estabalafalla. Creó
unanuevapiezayse lapusoalos cincuentaycincoaviones, eliminandoelpeligro.
Manteneralos aviones entierrale costóaLearmuchodinero. Elincidente sembróla
dudaenlas mentes de consumidores potenciales, ycomoresultado, necesitódos años para
reconstruirelnegocio. PeroLearnuncase arrepintióde sudecisión. Estabadeseosode
arriesgarsuéxito, susuerte, e inclusosuvidapararesolverelmisteriode esas caídas; pero
nosuintegridad. Y paraesose necesitacarácter.
AL GRANO
Laformaenque unlídertrataconlas circunstancias de lavidadice muchode sucarácter.
Lacrisis nonecesariamente formaelcarácter, perosí lorevela. Laadversidades elcruce
de dos caminos donde unapersonatiene que elegirunode los dos: carácterocompromiso.
Cadavez que escoge elcarácter, lapersonase vuelve más fuerte, auncuandoesaelección
traigaconsecuencias negativas. ComoescribióelganadordelPremioNobelAlexander
Solzhenistsyn, «Elsentidode laexistenciaterrestre descansa, noenlaformaenque
hayamos desarrolladoelpensamientoenfunciónde laprosperidad, sinoeneldesarrollodel
alma». Eldesarrollodelcarácteres elcentrode nuestrodesarrollo, nosolocomolíderes
sinocomoseres humanos.
¿Qué debemos sabersobre elcarácter?
1. Carácter es más que hablar
Cualquierapuede decir que tiene integridad, perolaacciónes elindicadorrealdelcarácter.
Tucarácterdeterminaquiéneres. Loque eres determinaloque ves. Y loque ves determina
loque haces. Es poresoque nuncase puede separarelcarácterde unlíderde sus acciones.
Si las acciones e intenciones dellíderestánenconstante oposición, entonces miraasu
carácterparaencontrarelporqué.
REFLEXIONEMOS
Si crees que unade estas cuatrocaracterísticas que identificaBerglas te haabsorbido,
tómate undescanso. Haz loque seaparaalejarte de algunos de los estrés de tuéxito, y
buscaayudaprofesional. Nopienses que elvalle enelque ahoraestás pasaráconeltiempo,
conmás dinero, oconunaumentodelprestigio. Las grietas nodetectadas enelcarácter
solose profundizanmás yse vuelvenmás destructivas coneltiempo.
Aunsi notienes conflictos conalgunas de estas cuatroáreas debes de todos modos
examinarlacondiciónde tucarácter. Pregúntate si normalmente tus palabras yacciones
concuerdan. Cuandodices que vas aterminaruntrabajo, ¿siempre loterminas? Si le dices a
tuhijoque vas aasistirasurecitaloasujuegode pelota, ¿estarás allí? ¿Puede lagente
confiarentuapretónde manos comosi se tratarade cerraruncontrato?
Cuandoguíes aotros enlacasa, eltrabajo, lacomunidad, reconoce que tucarácteres tu
más importante posesión. G. AlanBernard, presidente de MidParkInc., afirmó: «El
respetoque se merece elliderazgorequiere que laéticaseaintachable. Unlídernosoloestá
porencimade lalíneaentre locorrectoyloerróneo, sinoque suposicióndebe serbien
claraenlas “áreas grises”».
CONVENCIMIENTO
Paramejorartucarácterhaz losiguiente:
CARISMA:
LA PRIMERA IMPRESIÓN PUEDE
SER DETERMINANTE
1. Amar la vida
A lagente le agradanlos líderes que amanlavida. Piensaenlas personas conquienes te
gustapasartiempo. ¿Cómolas describirías? ¿Gruñones? ¿Amargados? ¿Depresivos? Por
supuestoque no. Sonalegres, optimistas, noquejosos. Sonapasionados porlavida. Si
quieres atraeralos demás, tienes que sercomolagente conlaque te gustaestar. El
evangelistadelsigloXVIII JuanWesleyloreconociócuandodijo, «Cuandote prendes
fuego, alagente le gustaveniryvercomote quemas».
REFLEXIONEMOS
¿Cómote evaluarías encuantoacarisma? ¿Atraes ati naturalmente aotras personas? ¿Le
caes bienalagente? Si no, quizás tengas algunode estos impedimentos:
Orgullo. Nadie quiere seguiraunlíderque piensaque éles mejorque todos.
Inseguridad. Si note aceptas ati mismo, los demás tampocote aceptarán.
Reserva. Si lagente nuncasabe qué esperarde ti, dejaráde esperaralgo.
Perfeccionismo. Las personas respetaneldeseode excelenciaperorechazantotalmente
las expectativas irreales.
Cinismo. Las personas noquierenserinfluídas poralguienque ve unatormentadetrás
de cadanube.
Si puedes mantenerte alejadode estas características, puedes cultivarelcarisma.
CONVENCIMIENTO
Paramejorartucarisma, haz losiguiente:
COMPROMISO:
ES LO QUE SEPARA A LOS HACEDORES
DE LOS SOÑADORES
AL GRANO
Elmundonuncahavistoaungranlíderque carezcade compromiso. EdMcElroyde la
fuerzaaéreade los Estados Unidos hablóde estaimportancia: «Elcompromisonos da
nuevafuerza. Noimportaloque puedavenir: enfermedad, pobreza, odesastre, nunca
quitamos lavistadelobjetivo».
¿Qué es compromiso? Paracadapersonasignificaalgodiferente:
REFLEXIONEMOS
Cuandose tratade compromiso, hayrealemnte solocuatrotipos de personas.
CONVENCIMIENTO
Paramejorartucompromiso, haz losiguiente:
• Asegúrate de saber por qué es que vale la pena morir. Unade las preguntas que cada
lídertiene que hacerse es, ¿qué es porloque estoydispuestoamorir? Si llegas hasta
ahí, ¿qué es loque enlavidanoserías capaz de dejarde hacernoimportacuáles sean
las consecuencias? Pasaalgúntiempomeditandoenesto. Escribe loque descubras.
Luegove si tus acciones estánenconcordanciacontus ideales.
COMUNICACIÓN:
SIN ELLA, VIAJAS SOLO
Desarrollarexcelentes habilidades de comunicaciónes esencialparaelliderazgo
efectivo. Ellídertiene que sercapaz de compartirconocimientos e ideas para
trasmitirunsentidode urgenciayentusiasmoaotros. Si nopuede hacer
comprenderunmensaje claramente ymotivaraotros aactuar, entonces notiene
sentidotenerunmensaje.
—Gilbert Amelio,
Presidente de la National Semiconductor Corp.
UN GRAN COMUNICADOR
EN CUALQUIER CIRCUNSTANCIA
Muchos presidentes de los Estados Unidos hanhechounimpactotremendocomograndes
comunicadores. JohnF. Kennedy, FranklinD. RooseveltyAbraham Lincolnvienenami
mente comodestacados ejemplos. Perosoloaunpresidente enellapsode nuestravidase le
hallamadoelGranComunicador, yese fue RonaldReagan.
Tempranoensucarrerase revelóeltalentode Reagancomocomunicación. Comenzó
enlaradio. Cuandoteníacomoveinte años, rápidamente se convirtióenunode los mejores
narradores deloeste medio. Generalmente narrabajuegos envivo, peroocasionalmente
simulabalatrasmisiónde unjuegode los Cachorros de Chicagousandoreportes de la
WesternUnionde cadajuego. Durante unode esos juegos, elcable que llegabaaélse
cortó, mientras Augie Galanestabaalbate enunasituacióndifícil. RonaldReagan
hábilmente mantuvoaGalanbateándole foultras foulalpitcherdurante unpitcheo
imaginariode seis minutos hastaque pudoreanudarlos detalles deljuego.
A lolargode sucarrera, Reagandemostróunahabilidadpococomúnpararelacionarse
ycomunicarse conlagente. Nuncafue estomás evidente que durante eltiempoque
aspirabaalapresidenciaycuandoyaestabaenlaCasaBlanca. Mientras en1980
anunciabasucandidaturaparalapresidencia, lanzólavisiónparasucampañaclaray
simplemente, diciendo: «Enelcentrode nuestromensaje debenhabercincosencillas
palabras familiares. Nograndes teorías económicas. Nosermones sobre filosofías politicas.
Solocincocortas palabras: familia, trabajo, vecindario, libertad, paz».
Durante sucampaña, Reagandebatióexitosamente consucontrincante JimmyCarter.
Elantiguogobernadorde Californiase mostrócomounamericanomediotranquilo,
simpáticoycompetente. Ganóconfacilidad. Más tarde cuandose le preguntósi se había
puestonerviosodebatiendoconelpresidente, Reaganrespondió: «No, nodeltodo. He
estadoenelmismoescenarioconJohnWayne».
Yaseaque estuvierahablandoaungrupo, mirandoalacámara, ohablandocaraacara
conalguien, Reaganeracapaz de comunicarse conlamáximaefectividad. Auncuando
baleadolollevabanalasalade operaciones, suobjetivoerahacerque los otros se sintieran
tranquilos. Sucomentarioconelcirujanofue:
«Porfavorasegúrenme que todos ustedes sonrepublicanos».
Reaganfue unbuenejecutivoporque poseíaunaclaravisión, hacíadecisiones
fácilmente, ydelegabaconmuchaefectividad. Perofue ungranlíderdebidoasuhabilidad
sobrenaturalparacomunicarse.
Cuandollegóadirigirelpaís, lagente sabíaquiéneraél, dónde estabasituado, yqué
quería, ynovacilaríanensubirabordoconél. Lacomunicaciónlohizoeltipode líderque
lagente queríaseguir.
AL GRANO
Auncuandonopretendas dirigiralpaís, comohizoRonaldReagan, aúnasí necesitas
poseersuhabilidadparacomunicarte. Eléxitode tumatrimonio, tutrabajo, ytus relaciones
personales depende de esto. Lagente note seguirási nosabenloque quieres oadónde vas.
Túpuedes seruncomunicadorefectivosi sigues cuatroverdades básicas.
1. Simplifica tu mensaje
Lacomunicaciónnoes sololoque se dice. Es tambiéncómose dice. Contrarioaloque
algunos educadores enseñan, laclave paralacomunicaciónefectivaes lasimplicidad.
Olvídate de impresionaralagente congrandes palabras uoraciones complejas. Si quieres
relacionarte conlas personas sé sencillo. NapoleónBonaparte acostumbrabadecirasus
secretarios, «seaclaro, seaclaro, seaclaro».
Unaanécdotasobre unsecretarioejecutivoreciénnombradonos daunapautaparauna
comunicaciónefectiva. Loinvitaronahablaraungrupogrande porprimeravez, porloque
se acercóasumentorpidiéndole consejos sobre comodarunbuendiscurso. Elhombre,
mayorque él, le dijo: «Escribe unaaperturaestimulante que puedacautivaratodos enla
audiencia. Después escribe unresumenyunaconclusióndramáticos que hagaque lagente
desee actuar. Después pónlos tanjuntos comoseaposible».
2. Mira a la persona
Los comunicadores efectivos se concentranenlas personas conlas que se están
comunicando. Sabenque es imposible comunicarse conefectividadconunaaudienciasin
saberalgosobre ellos.
Cuandote comuniques conlas personas, yaseanindividuos ogrupos, hazte estas
preguntas: ¿Quiénes mi audiencia? ¿Cuáles sonsus preguntas? ¿Cuáles sonlas
necesidades asuplir? y, ¿Cuántotiempotengo? Si quieres llegaraserunmejor
comunicador, déjate orientarporlaaudiencia. Lagente cree enlos grandes comunicadores
porque los grandes comunicadores creenenlagente.
3. Muestra la verdad
Lacredibilidadprecede alagrancomunicación. Haydos formas de transmitircredibilidad
atuaudiencia. Primero, cree enloque dices. Personas comunes se conviertenen
comunicadores extraordinarios cuandosonfervientes ensus convicciones. Elmariscalde
campoFerdinandFochobservó: «Elarmamás poderosasobre latierraes elalmahumana
encendida». Segundo, vive loque dices. Nohaymayorcredibilidadque laconvicciónen
acción.
4. Busca una respuesta
Cuandote comuniques nuncaolvides que elobjetivode todacomunicaciónes laacción. Si
descargas unmontónde informaciónsobre las personas, noestás comunicando. Cadavez
que hables alagente, dales algoque sentir, algoque recordar, yalgoque hacer. Si tienes
éxitoalhacerestotuhabilidadparaguiaraotros tomaráotronivel.
REFLEXIONEMOS
Dante Marquez hijo, presidente de MVM, Inc., hadicholosiguiente sobre lahabilidadde un
líderparacomunicarse: «Unlídertiene que hacerque otros haganlas cosas; porlotanto,
tiene que tenerlahabilidadde inspirarymotivar, guiarydirigir, yescuchar. Es soloa
través de lacomunicaciónque ellíderes capaz de provocarque otros interioricensuvisión
ylaponganenacción.
¿Cómoevalúas tucapacidadde comunicarte conotros? ¿Es lacomunicaciónuna
prioridadparati? ¿Puedes inspirarymotivaraotros? ¿Expresas tuvisiónde talformaque
lagente seacapaz de entenderla, asimilarla, e implementarla? Cuandohablas conlas
personas unaporuna, ¿eres capaz de establecerunvínculoconellos?, ¿yconlos grupos?
Si sientes entucorazónque tuvisiónes grande, ytodavíalagente nolacapta, tuproblema
puede serunaincapacidadparacomunicarte efectivamente.
CONVENCIMIENTO
Paramejorartucomunicaciónhaz losiguiente:
CAPACIDAD:
SI LA DESARROLLAS, ELLOS VENDRÁN
AL GRANO
Todos admiramos alas personas que muestrangrancapacidad, yaseanartesanos de
precisión, atletas mundiales uhombres de negocios. Perolaverdades que túnotienes que
serunFabergé, unMichaelJordanounBillGates paradestacarte eneláreade tu
capacidad. Si quieres cultivaresacualidad, aquí estáloque necesitas hacer.
2. Mantente mejorando
ComoBenjamínFranklin, las personas altamente competentes estánbuscandosiempre
maneras de aprender, crecerymejorar. Lohacenpreguntandopor qué. Después de todo, la
personaque sabe cómo, siempre tendráuntrabajo, perolapersonaque sabe por qué
siempre seráeljefe.
5. Inspira a otros
Los líderes altamente competentes hacenmás que actuaralmás altonivel. Inspirany
motivanasugente ahacerlomismo. Mientras que algunos dependensolode habilidades
relacionales parasobrevivir, los líderes efectivos combinanesas habilidades conuna
elevadacapacidadparallevarsus organizaciones anuevos niveles de exelenciae
influencia.
REFLEXIONEMOS
¿Conqué actitudenfrentas eltrabajo? ¿Haces todoconentusiasmoyalmás altonivel
posible? ¿O aveces sientes que losuficientemente buenoes suficientemente bueno?
Cuandopiensas enpersonas capaces, estás considerandosolotres tipos de personas:
1. Los que puedenverloque debe suceder.
3. Los que puedenhacerque las cosas sucedancuandode veras importe que sucedan.
CONVENCIMIENTO
Paramejorartuexcelencia, haz losiguiente:
• Busca tres medios para mejorar. Nadie se mantiene mejorandosi notiene intenciónde
hacerlo. Haz unapequeñainvestigaciónparaencontrartres cosas que puedas hacerpara
mejorartus habilidades profesionales. Luego, dedicatiempoydineroparahacerlas.
VALENTÍA:
UNA PERSONA CON VALENTÍA ES MAYORÍA
EL AS DE ASES
¿Qué tienenencomúnestos tres hombres?: Elcorredorde autos que establecióelrécord
mundialde velocidadenDaytonaen1914, elpilotoque registróelnúmeromás altode
victorias encombate aéreocontralos alemanes enlaPrimeraGuerraMundial, yel
secretariodelconsejeroespecialde guerraque sobrevivióaundesastre aéreoyaveintiún
días enunabalsaenelPacíficodurante laSegundaGuerraMundial? Todos pasaronpor
circunstancias peligrosas. Todos mostraronvalentíaynervios de acerobajolas más fuertes
tensiones. Y es que todos eranlamismapersona: Eddie Rickenbacker.
ParaEddie Rickenbackernuncafue ungranproblemaenfrentarunretofísico, mentalo
económico.
Supadre muriócuandoélteníadoce años, así es que tuvoque abandonarlaescuela
paraconvertirse enelprincipalsosténde lafamilia. Vendióperiódicos, huevos yleche de
cabras. Trabajóenunafundiciónyenfábricas de vidrios, cervezas yzapatos. Cuandoera
unadolescente comenzóatrabajarcomomecánicode autos de carrerayalos veintidós
comenzóacorrerlos. Dos años más tarde establacióelrecordmundialde velocidad.
CuandoEstados Unidos entróenlaPrimeraGuerraMundial, Rickenbackertratóde
alistarse comoaviadorperoestabapasadode edadynoteníaeducaciónsuficiente; así es
que entrócomochofer, perose las arreglóparaque sus superiores lomandarana
entrenamientode vuelo. A pesarde notenerlaeducaciónde sus compañeros, los aventajóa
todos. Alfinalde laguerrahabíaacumulado300 horas de combate (siendoelmejorde
todos los pilotos americanos), sobrevivióa134 encuentros conelenemigo, reportó
veintiseis muertes yganólaMedallade Honor, ochoCruces de ServicioDistinguidoyla
Legiónde HonorFrancesa. Tambiénfue promovidoacapitánypuestoalmandode un
escuadrón.
Las proezas de Rickenbackerenelaire provocaronque laprensaloapodarael«As de
Ases americano». Cuandose le preguntósobre suvalorencombate admitióque había
sentidomiedo. «Valentía» dijo, «es hacerloque tienes miedode hacer. Nopuede haber
valentíasi noestás atemorizado».
Después de laPrimeraGuerraMundial, lavalentíale sirvióde muchoalAs de Ases. En
1933 se convirtióenelvicepresidente de lacompañíaEasternAirTransport(más tarde
EasternAirlines). Enaquelentonces todas las compañías aéreas existíanporque eran
subsidiadas porelgobierno. PeroRickenbackerpensóque ellos debíanserautosuficientes.
Decidiócambiarcompletamente laformaenque lacompañíallevabaelnegocio. Endos
años hizoalacompañiarentable, laprimeraenlahistoriade laaviación. Cuandoel
presidente de los Estados Unidos cancelótodos los contratos de correoaéreoconlas
compañias comerciales, élloenfrentó, yganó. DirigiólaEasternportreintaaños yse retiró
alaedadde setentaytres años. Cuandomurió, diez años más tarde, suhijoWilliam
escribió: «Si élhubieratenidounamoto, estaes lafrase que hubieraescuchadomiles de
veces: «¡Volaré cualungatosalvaje!»»
AL GRANO
Cuandoobservas lavidade alguiencomoEddie Rickenbacker, nopuedes dejarde veruna
tremendavalentía. Es fácilverhéroes enlaguerra, perotambiénlavalentíaestápresente en
cadagranlíderenlos negocios, elgobiernoylaiglesia. Cadavez que veas unprogreso
significativoenunaorganización, sabrás que ellídertomódecisiones valientes. Laposición
de lídernodaalapersonavalentía, perolavalentíale puede darunaposiciónde líder. Eso
fue así enelcasodelcapitánEddie Rickenbacker.
LarryOsborne hace lasiguiente observación: «Lomás notable entre los líderes
altamente efectivos es cuánpocotienenencomún. Porloque unojura, elotroduda. Pero
todos estándispuestos aarriesgarse».
Alenfrentarlas decisiones difíciles que te desafíen, reconoce tres verdades sobre la
valentía:
REFLEXIONEMOS
EleanorRooseveltreconoció: «Ganas fuerza, valentíayconfianzaencadaexperienciaque
dejes de vercontemor. Eres capaz de decirte, «Viví através de este horror; porlotanto,
puedoenfrentarlopróximoque venga». Tienes que hacerlas cosas que piensas que no
puedes hacer».
¿Cómotratas de manejareltemor? ¿Loabrazas? ¿Loaceptas? ¿Sonlas situaciones de
tensiónparte de tuvidadiaria? ¿O te has retiradoatuzonade seguridadque ni siquiera
siente temor? ¿Cómotienes que cambiarparadesarrollarunespíritude valentíaentuvida?
CONVENCIMIENTO
Paramejorartuvalentíahaz losiguiente:
DISCERNIMIENTO:
PON FIN A LOS MISTERIOS NO RESUELTOS
AL GRANO
Eldiscernimientopuede describirse comolahabilidadde encontrarlaraíz delproblema, y
descansatantoenlaintuicióncomoenelpensamientoracional. Los líderes efectivos
necesitandiscernimiento, auncuandolos buenos líderes nolodemuestransiempre. Por
ejemplo, lee estos comentarios hechos poralgunos líderes. Soncomosus famosas últimas
palabras:
REFLEXIONEMOS
¿Eres unlídercondiscernimiento? ¿Puedes identificarconfacilidadelcorazóndel
problemacuandote enfrentas aasuntos complejos? ¿Eres capaz de verlas raíces de
problemas difíciles sintenerque obtenercadaápice de información? ¿Confías entu
intuiciónydescansas enellatantocomolohaces entuintelectoyexperiencia? Si noes así,
necesitas cultivarlo. Valoraelpensamientonotradicional. Aceptaelcambio, la
ambigüedadylaincertidumbre. Amplíatus horizontes experimentalmente. Tuintuición
soloaumentaráconeluso.
CONVENCIMIENTO
Paramejorartudiscernimiento, haz losiguiente:
• Aprende cómo piensan otros. ¿A qué grandes líderes admiras? Escoge algunos cuya
profesiónotalentoseasimilaraltuyo, ylee sus biografías. Alaprendercómopiensan
otros líderes condiscernimiento, puedes túmismollegaratenermás discernimiento.
CONCENTRACIÓN:
MIENTRAS MÁS AGUDA SEA, MÁS AGUDO SERÁS TÚ
Si persigues ados conejos, ambos escaparán.
—Autor desconocido
Loque lagente dice, loque lagente hace, yloque lagente dice que hace, son
cosas completamente diferentes.
—Margaret Mead, antropóloga
AL GRANO
¿Qué tiempotomalaconcentraciónrequeridaparaserunlíderverdaderamente efectivo?
Laclave sonlas prioridades ylaconcentación. Unlíderque conoce sus prioridades pero
carece de concentraciónsabe qué hacerperonuncalotermina. Si tiene concentraciónpero
noprioridades, tiene excelenciasinprogreso.
Perocuandotiene ambas cosas, tiene elpotencialparalograrloespectacular.
Confrecuenciame encuentroconpersonas enposiciones de liderazgoque parecen
especializarse encosas menores. Esonotiene sentido. Seríaigualaque TonyGwynn
gastaratodosutiempoestudiandoelrobode bases. Gwynnpuede robarbases, de hechoha
robadomás de 300 entodasucarrera, peroestanoes suáreafuerte ydedicartodosu
tiempoaesoenvez de abatearseríaundesperdiciode sutiempoyde sutalento.
Porloque lapreguntaimportante es: ¿Cómodebes aprovechartutiempoyenergía? Las
siguientes indicaciones te puedenayudar:
CONVENCIMIENTO
Paramejorartuconcentraciónhaz losiguiente:
• Muévete hacia tus áreas fuertes. Haz unalistade tres ocuatrocosas que hagas bienen
tutrabajo. ¿Qué porcentaje de tutiempoinviertes haciéndolas? ¿Qué porcentaje de tus
recursos dedicas aestas áreas fuertes? Trazaunplanparahacercambios que te
permitandedicar70% de tutiempoatus áreas fuertes. Si nopuedes, quizás seatiempo
de reevaluartutrabajoocarrera.
GENEROSIDAD:
TU VELA NO PIERDE NADA CUANDO ALUMBRA A OTROS
Nadie recibe honraporloque le dan.
Lahonraes larecompensaparaelque da.
—Calvin Coolidge, Presidente estadounidense
AL GRANO
Nadahablamás altoosirve más alos demás que lagenerosidadde unlíder. Laverdadera
generosidadnoes algoocasional. Viene delcorazónypermeacadaaspectode lavidadel
líder: sutiempo, sudinero, sus talentos ysus posesiones. Los líderes efectivos, eltipode
líderque alagente le gustaseguir, norecogencosas soloparasí; las recogenparadarlas a
los demás. Cultivalacualidadde lagenerosidadentuvida. Aquí dice cómo:
REFLEXIONEMOS
¿Eres unlídergeneroso? ¿Buscas constantemente formas de añadirvaloralos demás?
¿Estás dandodineroparaalgomás grande que túmismo? ¿A quiénle estás dandotu
tiempo? ¿Estás derramandotuvidaenotros? ¿Ayudas alos que note puedenayudaro
darte algoacambio? ElescritorJuanBunyanafirmó, «Nohas vividohastaque nohayas
hechoalgoporpersonas que nuncapodríanpagarte oretribuirte elfavor». Si nohas dado
enlas áreas pequeñas de tuvida, probablemente noseas unlídertangenerosocomo
deberías de ser.
CONVENCIMIENTO
Paramejorartugenerosidad, haz losiguiente:
10
INICIATIVA:
NO DEBERÍAS SALIR DE CASA SIN ELLA
Eléxitoparece estarrelacionadoconlaacción.
Las personas de éxitosonactivas.
Cometenerrores peronose rinden.
—Conrad Hilton, ejecutivo de hotel
AL GRANO
EnThe 21 Irrefutable Laws of Leadership [Las 21 leyes irrefutables delliderazgo], señalé
que los líderes sonresponsables de iniciarunaconexiónconsus seguidores. Peroesanoes
laúnicaáreaenque los líderes tienenque mostrariniciativa. Debenbuscarsiempre
oportunidades yestarlistoparalaacción.
¿Qué cualidades poseenlos líderes que les permitenactuar? Yoveoporlomenos
cuatro.
1. Saben lo que quieren
ElpianistahumorísticoOscarLevantdecíaenbroma, «Unavez que me decido, estoylleno
de indecisiones». Desafortunadamente esaes laformaenque muchagente actúa. Pero
nadie puede seralmismotiempoindecisoyefectivo. ComodijoNapoleónHill, «elpunto
de partidade cadalogroes desearlo». Paraserunlíderefectivotienes que saberloque
quieres. Es laúnicaformade reconocerlas oportunidades cuandose presentan.
2. Se fuerzan a actuar
Hayunviejodichoque dice: «Puede quiencree que puede». Las personas de iniciativano
esperanque otros los motiven. Ellos sabenque es suresponsabilidadforzarse más alláde
suzonade comodidadyhacende estounaprácticaregular. Es poresoque alguiencomoel
presidente TeodoroRoosevelt, unode los más grandes líderes iniciadores delsigloXX fue
capaz de decir, «Nohaynadabrillante odestacadoenmi historia, exceptoquizás esto:
Hagolas cosas que creoque tienenque hacerse … ycuandome decidoahaceralgo, lo
hago».
3. Se arriesgan más
Cuandolos líderes sabenloque quierenyse decidenaactuar, todavíatienenunobstáculo
más. Es estardispuestos acorrerriesgos. Las personas activas siempre correnriesgos. Pero
unade las razones porlaque alos buenos líderes les gustacorrerriesgos es que reconocen
que tambiénhayunprecioque pagarpornohacernada. Elpresidente JohnF. Kennedy
afirmó, «Hayriesgos ycostos paraunprogramade acción, perosonmuchomenores que
los riesgos alargoplazoylos costos de nohacernada».
4. Se equivocan más
Labuenanoticiaparalas personas de iniciativaes que hacenque las cosas sucedan. La
malanoticiaes que cometenmuchos errores. Thomas J. Watson, fundadorde IBM decía
que «laformade teneréxitoes doblarelporcentaje de fracaso».
Aúncuandolos líderes coniniciativase equivocanmás, nodejanque estoles moleste.
Mientras más grande es elpotencial, más grande es laposibilidadde fracaso. Elsenador
RobertKennedyloresumióasí: «Sololos que se atrevenafracasarengrande pueden
algunavez lograrlogrande». Si quieres logrargrandes cosas comolíder, debes estar
deseosode iniciarlas yexponerte alpeligro.
REFLEXIONEMOS
¿Eres unapersonade iniciativa? Estás constantemente enlabúsquedade oportunidades?
¿O esperas que estas venganati? ¿Deseas darpasos basados entus mejores instintos, olo
analizas todohastaelcansancio? Elantiguopresidente de laChrysler, Lee Iacoccadijo,
«Inclusoladecisióncorrectaes equivocadasi se hace demasiadotarde» ¿Cuándofue la
últimavez que iniciaste algoimportante entuvida? Si note has forzadoúltimamente y
salidode tuzonade comodidadquizás necesites darunempujónatuiniciativa.
CONVENCIMIENTO
Paramejorartuinciativahaz losiguiente:
11
ESCUCHAR:
PARA CONECTARTE CON SUS CORAZONES, USA TUS OÍDOS
Eloídodellídertiene que vibrarconlas voces de lagente.
—Woodrow Wilson, Presidente de Estados Unidos
AL GRANO
EnThe 21 Irrefutable Laws of Leadership [Las 21 leyes irrefutables delliderazgo], yodigo
que ellídertocaelcorazónantes de pedirlamano. Esaes laLeyde laConexión. Antes que
unlíderpuedatocarelcorazónde unapersona, tiene que saberqué hayenél. Y esose
aprende escuchando.
Entre las personas coneldonde liderazgonohaymuchas que notenganlahabilidadde
escuchar. PeterDrucker, elpadre delconceptogerencialmodernode los Estados Unidos
cree que el60% de todos los problemas gerenciales sonelresultadode comunicaciones
pobres. Yodiríaque lagranmayoríade los problemas de comunicaciónviene de nosaber
escuchar.
Haymuchas voces alláafueraque reclamannuestraatención. Cuandote decidas a
escuchar, recuerdaque alhacerloestás buscandodos propósitos: relacionarte conlas
personas yaprenderde ellas. Poresodebes mantenertuoídoabiertoa:
1. Tus seguidores
Los buenos líderes, aquellos que alagente le gustaseguir, nose limitanaconducirsus
asuntos cuandointeractúanconsus seguidores. Se tomaneltiempoparaconocerlocomo
las personas que son. Philip Stanhope, elconde de Chesterfieldcreíaque, «amuchos
hombres les agradamás que alguienescuche sus historias que se les concedaundeseo». Si
tienes elhábitode escucharsoloalos hechos ynoalapersonaque los expresa, cambiatu
enfoque yescucharealmente aquiente estáhablando.
2. Tus clientes
Undichocheroqui dice, «escuchalos susurros ynuncatendrás que escucharlos gritos». Me
entristecenlos líderes que estántanatrapados ensus propias ideas que nuncaoyenlas
preocupaciones, quejas ysugerencias de sus clientes. EnsulibroBusiness @ the Speed of
Thought, BillGates, presidente de Microsoft, dice, «Los clientes descontentos siempre son
unapreocupación. Tambiénsonlamás grande oportunidad». Paralos buenos líderes es
prioritariomantenerse encontactoconlas personas aquienes sirven.
3. Tus competidores
Sam Markewichdijo, «Si noestás de acuerdoconmigo, quiere decirque nome has estado
escuchando». Aunque sindudas estababromeando, latriste realidades que cuandounlíder
ve aotraorganizacióncomocompetencia, centrasuatenciónensí mismoycómosuperara
aquella, olvidandoaprenderde loque elotroestáhaciendo.
LarryKingdice, «Cadamañaname recuerdoque nadade loque digaeste díame
enseñaráalgo, así que si voyaaprender, tengoque hacerloescuchando». Comolíderno
debes basartuquehacerenloque otroestáhaciendo, sinoque debes escucharyaprenderlo
que puedas paramejorartú.
4. Tus consejeros
Ningúnlíderes tanaventajadooexperimentadoque puedadarse ellujode carecerde un
consejero. He aprendidomuchode líderes que tienenmás experienciaque yo, personas
comoMelvinMaxwell(mi padre), ElmerTowns, JackHayford, FredSmithyJ. Oswald
Sanders. Si todavíanotienes unconsejero, salybuscauno. Si nopuedes encontrara
alguienque te ayude personalmente, comienzaabuscarloleyendolibros; ahí fue donde yo
empecé. Elasuntoprincipales ponerelprocesoenmovimiento.
REFLEXIONEMOS
¿Eres unbuenoyente? Cuandoyocomencé enelliderazgonoloera. Estabademasiado
ocupadohaciendomis propias cosas. Perounavez que bajé elritmoypuse más atencióna
loque sucedíaami alrededor, encontré que mi actividadhabíamejoradosuenfoque y
habíalogradomás.
¿Cuándofue laúltimavez que le prestaste atenciónalas personas yaloque tienenque
decir? Haz más que soloaferrarte alos hechos, comienzaaescucharnosolopalabras sino
sentimientos, intenciones ytendencias.
CONVENCIMIENTO
Paramejorartuhábitode escuchar, haz losiguiente:
12
PASIÓN:
TOMA LA VIDA Y ÁMALA
Cuandounlíderse expresaconpasión,
generalmente encuentrapasióncomorespuesta.
—John C. Maxwell
AL GRANO
Los expertos pasanmuchotiempotratandode averiguarloque hace alas personas exitosas.
Casi siempre buscansus credenciales, inteligencia, educación, yotros factores. Peromás
que cualquieraotracosa, ladiferencialahace lapasión. DavidSarnoffde laRCA afirma
que «nadie puede teneréxitoamenos que ame sutrabajo».
Si observas las vidas de líderes efectivos, encontrarás que casi nuncaencajanenmoldes
estereotipados. Porejemplo, más del50% de todos los altos ejecutivos de larevistaFortuna
500 tienenpromedios de C o-C enlos primeros años de universidad.
Casi el75% de todos los presidentes estabanenlamitadinferiorde sus clases enla
escuela. Más del50% de todos los empresarios millonarios nuncaterminaronlos estudios
universitarios. ¿Qué le permite alagente que parece común, logrargrandes cosas? La
respuestaes lapasión. Enlavidadellídernadapuede tomarellugarde lapasión.
Echemos unvistazoacuatroverdades sobre lapasiónyqué puedenhacerporti como
líder.
3. La pasión te cambia
Si te dejas llevarporlapasión, envez de porlas percepciones de otros, llegarás aseruna
personamás dedicadayproductiva. Esoaumentarátucapacidadde impactaralos demás.
Alfinal, tupasióntendrámás influenciaque tupersonalidad.
REFLEXIONEMOS
A pesardelpoderde lapasión, muchas personas ennuestraculturaparecencreerque la
pasiónes algode loque debemos estarrecelosos. ElsicólogoTonyCampolohahechola
siguiente observación: «Estamos atrapados enunaetapaespecíficade nuestrogenio
nacionalenlaque nosolosomos materialistas sinopeorque eso; estamos convirtiéndonos
enpersonas emocionalmente muertas. Nocantamos, nobailamos, ni siquieracometemos
pecadoconmuchoentusiasmo».
¿Es lapasiónunacaracterísticade tuvida? ¿Te levantas conentusiasmoporelnuevo
día? ¿Es elprimerdíade lasemanatudíafavorito?, o¿vives de finde semanaenfinde
semanacomosonámbuloatravés de turutinade todos los días? ¿Qué tiempohace desde
que nopuedes dormirporque estabas demasiadoexcitado porunaidea?
Si lapasiónnoes unacualidadentuvida, estás enproblemas comolíder. Laverdades
que nuncapodrás dirigiralgoporlocualnote sientas apasionado. Nopuedes iniciarun
fuegoentuorganizaciónamenos que primerose enciendaenti.
CONVENCIMIENTO
Paraaumentartupasiónhaz losiguiente:
13
ACTITUD POSITIVA:
SI CREES QUE PUEDES, PUEDES
AL GRANO
Si Edisonnohubierasidounapersonatanpositiva, nuncahubieraalcanzadotantoéxito
comoinventor. Si observas lavidade las personas que logranéxitos duraderos ensus
respectivas profesiones, encontrarás que casi siempre poseenunaperspectivapositivade la
vida.
Si deseas serunlíderefectivo, es esencialtenerunaactitudpositiva. Estonosolo
determinaelnivelde compromisocomopersona, sinotambiéntiene unimpactoencómo
los demás interactúancontigo. Paraaprendermás sobre loque significaserpositivo, piensa
enestas cosas:
1. Tu actitud la decides tú
Lapersonapromedioprefiere esperarque otros lamotiven. Cree que piensacomopiensa
porculpade sus circunstancias. Pero¿qué viene primero, laactitudolas circunstancias?
Este es untipode preguntacomoladelhuevoylagallina. Laverdades que noimporta
quiénfue primero. Noimportaloque sucedióayer, túdecides tuactitudhoy.
ElsicólogoVíctorFranklcreíaque «laúltimade nuestras libertades humanas es decidir
cuálseránuestraactitudencualquiercircunstancia». Élconocíalaverdadde esta
afirmación. Sobrevivióalaprisiónenuncampode concentraciónnazi, yatravés de su
penosaexperiencianopermitióque suactitudse deteriorara. Si élpudomanteneruna
buenaactitud, tambiéntúpuedes.
REFLEXIONEMOS
Elcirujanocardíacoinglés MartynLloyd-Jones asegurabaque, «lamayorparte de la
infelicidadenlavidase debe aque lagente se escuchaasí mismaenvez de hablarse así
misma». ¿Qué clase de voces oyes tú? Cuandote reunes conotras personas, ¿piensas que te
vanadecepcionar? Cuandoenfrentas nuevas experiencias, ¿te dice unavoz entucabeza
que vas afracasar? Si estás oyendomensajes negativos, necesitas aprenderadarte
conversaciónmentalde estímulopositivo. Lamejormanerade reprimirtuactitudes
prevenirtumente de caerencualquierpensamientonegativo.
CONVENCIMIENTO
Paramejorartuactitud, haz losiguiente:
14
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:
NO PUEDES DEJAR QUE TUS PROBLEMAS SEAN UN PROBLEMA
Nose puede mediraunlíderporlos problemas que aborda.
Élsiempre los buscade supropiotamaño.
—John C. Maxwell
AL GRANO
Los líderes efectivos comoSam Waltonsiempre surgenparaunreto. Estaes unade las
cosas que separaalos ganadores de los quejosos.
Mientras que otros minoristas se quejabanporlacompetencia, Waltonse levantópor
encimade estaalresolversus problemas concreatividadytenacidad.
Noimportaenqué campoesté unlíder, enfrentaráproblemas. Ellos soninevitables por
tres razones. Primero, porque vivimos enunmundode complejidadydiversidadcreciente.
Segundo, porque interactuamos conpersonas. Y tercero, porque nopodemos controlar
todas las situaciones que enfrentamos.
Los líderes conhabilidadpararesolverproblemas demuestransiete cualidades:
2. Aceptan la verdad
Lagente responde alos problemas de lasiguiente forma: rechazanaceptarlos; los aceptany
los soportan; olos aceptanytratande resolverlos. Los líderes siempre hacenestoúltimo.
EllocutorPaulHarveydijo: «Entiempos comoestos, es buenorecordarque siempre ha
habidotiempos comoestos». Ningúnlíderpuede teneralmismotiemposucabezaenla
arenayguiarasugente poraguas turbulentas. Los líderes efectivos enfrentanlarealidadde
unasituación.
REFLEXIONEMOS
ElautorGeorge MatthewAdams afirmó, «Loque piensas significamuchomás que
cualquiercosaentuvida; más que loque ganas, más que donde vives, más que tuposición
social, ymás que loque cualquierapuede pensarsobre ti». Cadaproblemate presentaati
mismo. Te muestracómopiensas yde qué estás hecho. ¿Cómoreaccionas cuandoenfrentas
unproblemacaraacara? ¿Loignoras yesperas que se vaya? ¿Te sientes impotente para
resolverlo? ¿Has tenidoenelpasadolamalaexperienciade tratarde resolverproblemas
parasolodarte porvencido? ¿O los abordas de buenagana? Lahabilidadde resolver
problemas conefectividadviene de laexperienciade enfrentarobstáculos yvencerlos.
Cadavez que resuelves otroproblema, mejoras unpocoenelproceso. Perosi nuncatratas,
fracasas ytratas de nuevo, nuncaserás buenoeneso.
CONVENCIMIENTO
Paramejorarenlasoluciónde tus problemas, haz losiguiente:
Invierte tiempoendescubrirelasuntoreal.
Averigualoque otros hanhecho.
Haz que tuequipoloestudie desde todos los ángulos.
Buscamúltiples soluciones.
Escoge e implementalamejorsolución.
15
RELACIONES:
SI TOMAS LA INICIATIVA, TE IMITARÁN
LA MEJOR MEDICINA
Si noeres médico, probablemente nuncahabrás oídoelnombre de William Osler. Era
médico, profesoruniversitarioyautor, practicólamedicinayenseñóhastasumuerte ala
edadde 70 años, ocurridaen1919. Sulibro, Principios y práctica de la Medicina influyó
pormás de 40 años enlapreparaciónde los médicos enlos países de hablainglesa, Chinay
Japón. Peroesanofue sumás grande contribuciónalmundo. Trabajóporhacervolverlos
sentimientos alaprácticade lamedicina.
Lainclinaciónde Oslerporelliderazgose hizoevidente cuandoeratodavíaunniño.
Eraunlídernaturalyelestudiante más influyente de suescuela. Siempre mostróuna
habilidadsobrenaturalpararelacionarse conlagente. Todoloque Oslerhizohablabade la
importanciade establecerrelaciones conlos demás. Cuandollegóaadultoyse hizo
médico, fundólaAsociaciónAmericanade Médicos paraque todos los médicos se unieran
ycompartieraninformaciónyse apoyaranunos aotros. Comomaestrocambiólaformaen
que funcionabanlas escuelas médicas, sacóalos estudiantes de las secas salas de
conferencias ylos llevóalas salas de los hospitales ainteractuarconlos pacientes. Creía
que los estudiantes aprendíanprimeroymejorenrelaciónconlos mismos pacientes.
Perolapasiónde Oslerfue enseñarcompasiónalos médicos. Enciertaocasión, dijoa
ungrupode estudiantes de medicina:
AL GRANO
Lahabilidadde trabajarconlagente ydesarrollarrelaciones es absolutamente
indispensable paraunlíderefectivo. De acuerdoconunejemplarde larevistaExecutive
Female de mayode 1991, se hizounestudioentre los empleadores enelque les pedíanlas
tres características más importantes que deseabanque tuvieransus empleados. La
característicaque encabezabalalistaeralahabilidadde relacionarse conlas personas: 84%
respondióque buscabanbuenas habilidades interpersonales. Solo40% anotóeducacióny
experienciaensus primeras tres. Si los empleados necesitanbuenas habilidades para
relacionarse conlagente, cuántomás necesarias seránparalos líderes. Lagente seguiráa
lagente conlaque estáde acuerdo. Se puede tenerdonde gentes ynoserunbuenlíder,
peronose puede serunbuenlídersi nose tiene donde gentes.
¿Qué puede hacerunapersonaparacultivarbuenas relaciones comolíder? Se requieren
tres cosas:
REFLEXIONEMOS
¿Cómoes tudonde gentes? ¿Te mezclas bienconlos extranjeros? ¿Interactúas biencon
todotipode personas? ¿Encuentras confacilidadalgoencomún? ¿Cómomanejas la
interacciónalargoplazo? ¿Eres capaz de mantenerlas relaciones? Si tus habilidades
relacionales sondébiles, tuliderazgosiempre sufrirá.
CONVENCIMIENTO
Paramejorartus relaciones haz losiguiente:
16
RESPONSABILIDAD:
SI NO LLEVAS LA BOLA, NO PUEDES DIRIGIR AL EQUIPO
AL GRANO
Enlaactualidadenlaculturaestadounidense raramente se ve eltipode responsabilidad
mostradaporJames Bomham ysus compañeros. Hoyendía, lagente estámás preocupada
de sus derechos que de sus responsabilidades. Alreflexionarenlas actitudes actuales, mi
amigoHaddonRobinsonhace lasiguiente observación, «Si quieres hacerte rico, invierte en
victimización, hoyporhoyes laindustriaestadounidense de más rápidocrecimiento». Dice
que millones de personas se estánenriqueciendoalidentificar, representar, entrevistar,
tratar, aseguraryaconsejarvíctimas.
Los buenos líderes nuncaadoptanlamentalidadde lavíctima. Reconocenque quiénes
sonydónde estánsigue siendosuresponsabilidad, node sus padres, sus conyuges, sus
hijos, elgobierno, sus jefes, osus compañeros de trabajo. Enfrentanloque lavidales
deparaydanlomejorde sí, sabiendoque tendránunaoportunidadde guiarelequiposolo
si hanprobadoque puedenllevarelbalón.
Echaunamiradaalas siguientes características de personas que asumensu
responsabilidad:
REFLEXIONEMOS
GilbertArlandofrece este consejo: «Cuandounarquerofallaalblanco, se vuelve haciaély
buscaenélelproblema. Cuandonose daenelblanconuncaes lafalladelblanco. Para
mejorartupuntería, mejoratú».
¿Estás enelobjetivocuandoviene laresponsabilidad? ¿Te venlos demás comoalguien
que terminaloque comienza? ¿Te buscalagente paraque lleves elbalónensituaciones
difíciles? ¿Te reconocenportuexcelencia? Si nohas estadoactuandoaunelevadonivelde
excelencia, necesitas cultivarunsentidode responsabilidadmás fuerte.
CONVENCIMIENTO
Paramejorarturesponsabilidad, haz losiguiente:
• Busca mejores herramientas. Si encuentras que tus normas sonaltas, tuactitudes buena
ytrabajas duroperotodavíanolologras de laformaenque te gustaría, equípate mejor.
Mejoratus habilidades tomandoclases, leyendolibros yescuchandograbaciones.
Buscaunconsejero. Haz loque seanecesarioparamejorarloque hace.
17
SEGURIDAD:
LA COMPETENCIA NUNCA COMPENSA LA INSEGURIDAD
AL GRANO
MargaretThatcherparece nohabertenidodudas sobre ellamismaosobre sus creencias; y
comoresultadoestabaabsolutamente segurade suliderazgo. Estoes ciertoparatodos los
grandes líderes. Nadie puede vivirenunnivelinconsecuente conlaformaenque se ve así
mismo. Habránobservadoesoenlagente. Si alguiense ve así mismocomounperdedor,
encuentraunaformade perder. Cadavez que suéxitosobrepasasuseguridad, elresultado
es laautodestrucción. Estonoes ciertosoloparalos seguidores, sinotambiénparalos
líderes.
Los líderes inseguros sonpeligrosos; aellos mismos, asus seguidores yalas
organizaciones que dirigen, debidoaque laposiciónde liderazgomagnificalas
imperfecciones personales. Cualquierantecedente negativoque tengaenlavidasolose
vuelve más difícilde soportarcuandotratade guiaraotros.
Los líderes inseguros tienenvarios rasgos encomún:
REFLEXIONEMOS
¿Cómote entiendes yte respetas tú? ¿Conoces tus fuerzas yte sientes bienconrelacióna
ellas? ¿Has reconocidotus debilidades yhas aceptadolas que nopuedes cambiar? Cuando
unapersonase dacuentaque estácreadaconuntipode personalidadparticularytiene
talentos únicos, es capaz de apreciarmejorlas fuerzas yéxitos de otros.
¿Cuánseguroeres comolíder? Cuandounseguidortiene unagranidea, ¿laapoyas ola
reprimes? ¿celebras las victorias de tugente? Cuandotuequipotiene éxito, ¿les das el
créditoasus miembros? Si no, puedes estartratandoconlainseguridad, ypodrías limitarte
ylimitaratuequipoyatuorganización.
CONVENCIMIENTO
Paramejorartuseguridad, haz losiguiente:
18
AUTODISCIPLINA:
LA PRIMERA PERSONA A LA QUE TIENES QUE DIRIGIR ERES TÚ MISMO
EL REY DE LA COLINA
Es durollegaralacima. Pocas personas alcanzanalgunavez ellugardonde se les
considerade los mejores ensutrabajo; ymenos aunaquellos aquienes se les considerael
mejorde todos los tiempos. Esofue loque logróJerryRice. Se le consideraelmejor
recibidorde fútbolamericanode todos los tiempos. Y tiene las marcas que loprueban.
Lagente que loconoce biendice que éles así pornaturaleza. Sus virtudes físicas son
increíbles. Tiene todoloque unentrenadorquisieraencontrarenunrecibidor. El
entrenadordelSalónde laFama, BillWalsh, dijo, «Nocreoque, físicamente, hayahabido
otrocomoél». Peroesonohasidoloúnicoque lohahechogrande. Laverdaderaclave de
suéxitohasidolaautodisciplina. Trabajayse preparadíatras día, comonadie enelmundo
profesionaldelfútbol.
Lahistoriade lahabilidadde Rice paraesforzarse se puede verensuexperienciaen
conquistarlas colinas. Laprimerafue enlasecundaria. Alfinalde cadapráctica, el
entrenadorCharles Davis acostumbrabaque sus jugadores corrieranveinte veces arribay
abajounacolinade 36m. Enundíaparticularmente caliente ysofocante enMississippi,
Rice pensóenretirarse después de once subidas ybajadas. Cuandoempezabaacaminar
hacialos vestidores, se detuvo. «Note rindas» se dijoasí mismo, «porque unavez que lo
hagas, te pareceráque loque hiciste estuvobienhecho. Y noloestá». Así es que regresóy
terminósus carreras, ydesde entonces nuncamás pensóendesertar.
Comojugadorprofesional, se hizofamosoporsuhabilidadde subirotracolina. Estaes
unaabruptapistade 5km enunparque enSanCarlos, California, que Rice hizoparte de su
programade entrenamientoregular. Otros jugadores destacados tratabande subirconél,
perose quedabanatrás, asombrados porsuresistencia. Peroestoerasoloparte de larutina
acostumbradade Rice. Inclusofuerade latemporada, mientras otros jugadores están
pescandoodisfrutandode sutemporadabaja, Rice trabajaensurutinade ejercicios
normales desde las 7.00 hastaelmediodía. Alguienunavez dijoenbroma, «Estáentan
buenas condiciones que hace que Jamie Lee Curtis parezcaserJames EarlJones».
«Loque muypocos entiendende Jerryes que paraélelfútboles unasuntode doce
meses», dice eldefensaKevinSmith. «Élestánaturalmente dotado, peroaúnasí trabaja.
Esoes loque separaalos buenos de los grandes».
Recientemente, Rice conquistóotracimaensucarrera: se recuperóde unalesión
devastadora. Antes de eso, endiecinueve temporadas nuncahabíaperdidounjuego, un
testimonioasuéticade trabajodisciplinadoytenacidadabsoluta. Cuandoel31 de agosto
de 1997 se lesionólarodilla, lagente pensóque paraéllatemporadahabíaterminado.
Hastaese momento, solounjugadorhabíatenidounalesiónsimilaryhabíaregresadoenla
mismatemporada: RodWoodson. Rodhabíarehabilitadosurodillaencuatromeses y
medio. Rice, gracias asudeterminaciónyasuautodisciplina, lohizoentres ymedio.
Anteriormente, lagente nuncahabíavistoalgoasí, ynolovolveríanaver. Rice continuó
estableciendosus marcas ysureputaciónmientras ayudabaasuequipoaganar.
AL GRANO
JerryRice es unejemploperfectodelpoderde laautodisciplina.
Sinella, nadie lograni mantiene eléxito. Noimportacuándotadoseaunlíder, sus
dotes nuncaalcanzaránsupotencialmáximosinlaautodisciplina. Estasitúaaunlíderpara
llegarhastaelnivelmás altoyes unaclave paraelliderazgoque permanece.
Si quieres llegaraserunlíderparaquienlaautodisciplinaes uncapital, sigue las
siguientes instrucciones:
REFLEXIONEMOS
ParaelautorH. JacksonBrownhijo, «eltalentosindisciplinaes comounpulpoenpatines.
Muchomovimientoperonuncase sabe si se mueve haciaadelante, haciaatrás ohacialos
lados». Si sabes que tienes talento, yhas vistomuchomovimientoperopocos resultados
concretos, puede que carezcas de autodisciplina.
Mirafinalmente tuhorariosemanal. ¿Cuántode tutiempodedicas aactividades
regulares, disciplinadas? ¿Haces algoparacrecerymejorarprofesionalmente? ¿Te
comprometes enactividades que promuevenlabuenasalud? ¿Dedicas parte de tus entradas
aahorros oinversiones? Si has estadodejandode ladoesas cosas, diciéndote que las harás
más tarde, podrías estarnecesitandotrabajarentuautodisciplina.
CONVENCIMIENTO
Paramejorartuautodisciplinahaz losiguiente:
19
SERVICIO:
PARA PROGRESAR, PONE A LOS DEMÁS PRIMERO
AL GRANO
Cuandopiensas enservidumbre, ¿laimaginas comounaactividadrealizadaporpersonas
relativamente pococapacitadas enlomás bajode las capas sociales? Si es así, tienes una
impresiónequivocada.
Elconceptode servidumbre nose refiere aposiciones ni ahabilidades. Tiene que ver
conactitud. Es probable que hayas conocidoapersonas enposiciones de serviciocon
actitudes muypobres haciaelconceptode servir: eltrabajadorrudode unaagenciade
serviciodelgobierno; elcamareroalcualnolopuedes molestarordenándole tucomida, o
elempleadode latiendaque hablaporteléfonoconunamigoenlugarde atenderte.
Talcomosientes cuandountrabajadornoquiere ayudaralagente, puedes detectar
tambiéncuandounlídertiene uncorazónde siervo, ylaverdades que los mejores líderes
deseanserviraotros, noaellos mismos.
¿Qué significapersonificarlacualidadde siervo? Unverdaderolíderservidor:
4. No imponen su posición
Los líderes servidores nose fijanenrangos oposiciones. CuandoelcoronelNorman
Schwarzkopfcaminóporuncampominado, elrangofue laúltimacosaensumente. Era
solamente unapersonatratandode ayudarotrapersona. Si algole dioaélunsentidomayor
de obligaciónde servirfue serellíder.
REFLEXIONEMOS
¿Dónde estátucorazóncuandose tratade serviraotros? ¿Deseas llegaraserunlíderpara
obtenergloriaybeneficios? ¿O estás motivadoporundeseode ayudaraotros?
Si realmente quieres llegarasereltipode líderque lagente quiere seguir, tienes que
decidirserunservidor. Si tuactitudes que te sirvanmás que servir, puede que tengas
problemas. Si estoes unproblemaparatuvida, entonces necesitas poneratenciónaeste
consejo:
CONVENCIMIENTO
Paramejorartuserviciohaz losiguiente:
• Aprende a caminar despacio por entre la multitud. Unade las más grandes lecciones
que aprendí cuandoeraunlíderjovenme ladiomi padre. Lallamo, «Caminardespacio
porentre lamultitud». Lapróximavez que asistas aalgunaactividadconclientes,
colegas oempleados, hazte elpropósitode conectarte conellos, moviéndote y
hablando. Concéntrate encadapersonaque se encuentre presente. Aprende elnombre si
nolosabes. Tratade conocerlas necesidades de cadauno, loque quierenysus deseos.
Después que hayas vueltoacasa, escribe unanotapararecordarte ahaceralgo
beneficiosoporunamediadocenade esas personas.
APRENDER:
PARA MANTENERTE DIRIGIENDO, MANTENTE APRENDIENDO
AL GRANO
Los líderes enfrentanelpeligrode sentirse satisfechos conelstatu quo. Después de todo, si
unlíderyaposee influenciayhalogradounnivelde respeto, ¿paraqué quererseguir
creciendo? Larespuestaes sencilla:
Tucrecimientodeterminaquiéneres.
Quieneres determinaaquiénatraes.
A quiénatraes determinaeléxitode tuorganización.
2. Supera tu éxito
Otraironíade estarsiempre aprendiendoes que confrecuenciaeléxitoloimpide. Los
líderes efectivos sabenque loque los llevóallí nolos mantendráallí. Si has tenidoéxitoen
elpasado, tencuidado. Consideraesto: si loque hiciste ayertodavíate parece grande, no
has hechomuchohoy.
3. No tomes atajos
Mi amigaNancyDornandice: «Lamayordistanciaentre dos puntos es unatajo». Estoes
verdaderamente cierto. Porcasi todoenlavidase pagaunprecio. Cuandodesees creceren
unaesferaparticular, analizaloque realmente costará, incluyendoelprecio, yentonces
decide pagarlo.
4. Deshazte de tu orgullo
Tenerunadisposiciónaaprenderrequiere admitirque nolosabemos todo, yesonos puede
hacerlucirmal. Además, si nos mantenemos aprendiendo, tambiénseguiremos cometiendo
errores. Perocomodice elescritoryexpertoartesanoElbertHubbard: «Elmayorerrorque
unopuede cometerenlavidaes estartemiendocontinuamente que vaacometeruno». No
se puede serorgullosoyestaraprendiendoalmismotiempo.
Emersonescribió, «Porcadacosaque ganas, pierdes algo». Paraganarcrecimiento,
renunciaalorgullo.
REFLEXIONEMOS
Cuandoeraunmuchachoycrecíaenlazonaruralde Ohio, vi este letreroenunatiendade
alimentos: «Si nole gustalacosechaque recoge, revise lasemillaque siembra». Aunque el
letreroeraunanuncioparalas semillas, conteníaunprincipiomaravilloso.
¿Qué clase de cosechaestás recogiendo? ¿Parecentuvidayliderazgomejorardíatras
día, mes tras mes, añotras año? ¿O luchas constantemente soloparamantenertuterreno?
Si paraeste tiempoentuvidanote encuentras enellugarque esperabas estar, tuproblema
puede serfaltade disposiciónparaaprender. ¿Cuándofue laúltimavez que hiciste algopor
primeravez? ¿Cuándofue laúltimavez que te hiciste vulnerable almeterte enalgoparalo
cualnoeras unexperto? Durante los próximos días osemanas observatuactitudhacia
creceryaprenderparaverdónde estás situado.
CONVENCIMIENTO
Paramejorartuhabilidadparaaprender, haz losiguiente:
• Observa cómo reaccionas a los errores. ¿Reconoces tus errores? ¿Te disculpas cuando
corresponde? ¿O permaneces aladefensiva? Obsérvate. Y pide suopiniónaunamigo
confiable. Si reaccionas enmalaforma, onocometes ningúnerror, necesitas trabajaren
tuhabilidadparaaprender.
21
VISIÓN:
PUEDES CONSEGUIR SOLO LO QUE PUEDES VER
AL GRANO
Paraunlíder, lavisiónes todo. Es absolutamente indispensable.
¿Porqué? porque es lavisiónlaque loque guía. Es ellalaque marcalameta. Enciende
yalimentaelfuegodentrode él, ylollevahaciaadelante. Tambiénes elencendedorpara
otros que siguenaese líder. Muéstrame unlídersinvisión, yte mostraré alguienque nova
aningúnlugar. Enelmejorde los casos, viajaencírculos.
Paraconoceralgode visiónycomoestaformaparte de lavidade unbuenlíder,
entiende estas cosas:
REFLEXIONEMOS
¿De dónde viene lavisión? Paraencontrarlavisiónque es indispensable paraellíderazgo,
tienes que convertirte enunbuenoyente. Tienes que escucharvarias voces.
La voz interior
Comoyadije, lavisióncomienzaadentro. ¿Sabes cuáles lamisiónde tuvida? ¿Qué
agitatucorazón? ¿Conqué sueñas? Si loque sigues enlavidanoviene de undeseo
interno; de las profundidades de loque eres yde loque crees, entonces noserás capaz de
lograrlo.
La voz de la insatisfacción
¿De dónde viene lainspiraciónparalas grandes ideas? De saberqué es loque no
funciona. Estardescontentoconelestadode las cosas es ungrancatalíticoparalavisión.
¿Te dejas llevarconcomplacenciaporlainercia? ¿O estás ansiosoporcambiartumundo?
Ningúngranlíderenlahistoriahaluchadoparaevitarelcambio.
La voz del éxito
Nadie puede logrargrandes cosas solo. Parahacerrealidadunagranvisión, necesitas
unbuenequipo. Tambiénnecesitas unbuenconsejode alguienque vayadelante de ti enel
viaje delliderazgo. Si quieres llevaraotros alagrandeza, búscate unconsejero. ¿Tienes un
consejeroque puedaayudarte aaguzartuvisión?
CONVENCIMIENTO
Paramejorartuvisión, haz losiguiente:
CONCLUSIÓN
Esperoque hayas disfrutadolalecturade Las 21 cualidades indispensables de un líder yte
hayas beneficiadoalhacerlos ejercicios enlasecciónde «Convencimiento» de cada
capítulo. Estas tareas estándiseñadas paraayudarte aecharunamanoacadacualidade
iniciarlaenelprocesode crecimientopersonalcontinuoentuvida.
Quieroanimarte aseguircreciendocomolíder. Repasaeste libroperiódicamente para
medircómote estás desarrollandoyhazte unprogramaregulardonde constantemente leas
libros, escuches grabaciones yasistas aconferencias que te ayudenacrecer. Si buscas
recursos que te puedanayudareneste proceso, ponte encontactoconmi organización:
GrupoINJOY
P.O. Box7700
Atlanta, GA 30357-0700
800-333-6506
www.injoy.com
SOBRE EL AUTOR
JohnC. Maxwell, conocidocomoexpertoenliderazgo, es elfundadordelgrupoINJOY,
unaorganizacióndedicadaaayudaralas personas asacarelmáximode supotencial
personalyde liderazgo. CadaañoMaxwellhablapersonalmente amás de 250,000
personas e influye enlavidade más de unmillónatravés de seminarios, libros y
grabaciones. Es autorde veinticuatrolibros.