LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Y DE LOS CUADROS MEDIOS EN LA

TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES.

María del Mar Benavides Espinosa; Ma Ángeles Escribá Moreno

Universitat de Valencia.

RESUMEN

El presente trabajo pretende poner de relieve la importancia de los mandos medios y del liderazgo como estilo de dirección más apropiado, así como
el papel de la alta dirección en una de las respuestas empresariales capaz de generar ventaja competitiva a las organizaciones: el aprendizaje organi-
zativo. Resaltando que la organización es capaz de aprender basándose en el desarrollo de competencias donde el trabajo en equipo, las estructuras
de proyecto y las relaciones organizativas son una pieza clave para la transferencia de conocimiento. Tenemos el convencimiento de que las organi-
zaciones deben cambiar por si mismas y aprender a innovar si quieren subsistir en las realidades dinámicas. La alta dirección y el nuevo papel de los
mandos medios serán los impulsores de este proceso de cambio.

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones se enfrentan, cada vez más, a un n ŭmero creciente de cambios. La globalización de los mercados exige a las empresas un
grado de competitividad sólo alcanzable mediante una adaptación continua al entomo en el que están inmersas. Las respuestas empresariales son tan
variadas como creativas, y van desde la implantación de programas de gestión de calidad, hasta reingeniería, pasando por el aprendizaje organizativo,
alianzas estratégicas, fusiones, y muchas otras. Por muy variadas que parezcan y por muy dispares que sean sus orígenes, todas estas soluciones
persiguen un objetivo comŭn, que es transformar las organizaciones y adaptarse a las exigencias del mercado. Hoy en día nadie duda que para aco-
meter cualquiera de estas respuestas las empresas deben realizar un gran esfuerzo, siendo el personal de las mismas sobre quienes recae la mayor
carga, ya que no sólo deben adaptar sus aptitudes sino también, sus actitudes a las nuevas formas de realizar el trabajo.
Los recursos humanos, correctamente utilizados, son la base para llevar a cabo los cambios en la organización, ya que independientemente de
la naturaleza del cambio al que debe enfrentarse las empresas éste siempre supondrá un proceso de integración entre las personas y su entorno. El
éxito que tengamos en este proceso de cambio va a depender, de las personas Ilamadas a realizarlo (Claver, Gasco y Llopis, 1995.) Dada la importan-
cia que adquiere el personal de la empresa pasan de ser concebidos como un "recurso" a constituirse en el "capital humano" de la organización. El
capital intelectual es lo más importante para operar en áreas intensivas de conocimiento (Lloyd, 1996).
Se puede constatar que las empresas occidentales suelen subestimar la importancia de la dirección de los recursos humanos. Sin embargo los
recursos humanos son la clave para conseguir una rápida difusión y asimilación de los conocimientos objeto de aprendizaje.
Actualmente, el rol del directivo y del empleado se hallan cada vez más próximos, debido por un lado, a la deseentralización de la autoridad, y
por otro, a la disminución del n ŭmero de niveles jerárquicos, sustituyéndose la autoridad basada en dicha jerarquía por el liderazgo (Orero, et al.,
1996).
A la alta dirección le corresponde seleccionar la respuesta empresarial que considere oportuna para transformar la organización y planificar las
acciones a emprender para poder adaptarla a las exigencias del mercado. A los mandos intermedios le corresponde la puesta en marcha de dichas
acciones y con la consiguiente dirección y motivación de los subordinados.
El presente trabajo pretende poner de relieve la importancia de los mandos medios y del liderazgo como estilo de dirección más apropiado, en
una de las respuestas empresariales capaz de generar ventaja competitiva a las organizaciones: el aprendizaje organizativo.
EL ROL DE LOS MANDOS MEDIOS EN EL TRASPASO DE CONOCIMIENTOS.

A los directivos de una organización se les atribuye la responsabilidad de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración: planifi-
cación, organización, dirección y control (Koontz, O'Donell, y Weihrich 1985; Kast y Rosenzweig, 1987; De Miguel, 1991; Stoner, Freeman., Gil-
gert, 1996). Dentro de los niveles directivos de la organización se distinguen los siguientes: supervisores, mandos medios y alta dirección.
Los supervisores son las personas responsables del trabajo de los demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización y dirigen a em-
pleados que no supervisan a otros.
El término de mandos medios incluye varios niveles de una organización. Estos dirigen las actividades de los supervisores y, en ocasiones,
también las de los empleados de operaciones. La responsabilidad principal de estos mandos es dirigir las actividades que sirven para poner en prácti-
ca las políticas de su organización y e,quilibrar las demandas de sus superiores y las capacidades de sus subordinados.
Y en la cŭspide de la organización la alta dirección, a los que corresponde la responsabilidad de administrar toda la organización, a la vez que
son los encargados del diseño y formulación de la estrategia empresarial como respuesta a los cambios del entomo.
Respecto a las habilidades que se atribuyen a los gerentes, Kastz,. y Rosenzweig (1987) identificaron tres tipos de habilidades básicas: habi-
lidad técnica, como la destreza para utilizar los procedimientos, técnicas y conocinaientos de un campo especializado; habilidad humanista, como la
destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupo; y habilidad conceptual, como la pericia para coordinar
e integrar todas las actividades e intereses de una organización, la cual implica entender la organización como un sistema; y entender como una de
las partes del sistema depende de las otras y anticipar cómo un cambio en alguna de las partes afe,ctara al todo. Lo dese,able de todo directivo es que
posea los tres tipos de habilidades, si bien dependiendo del nivel en el que opere el directivo, una habilidad tomará más relevancia que las otras. Así,
la habilidad técnica toma mayor importancia en los niveles inferiores, supervisores; la habilidad humanista es imprescindible para los mandos me-
dios, concretamente su capacidad para despertar las habilidades técnicas de los subordinados, y por ŭltimo, la habilidad conceptual que es más
necesaria para la alta dirección (Stoner, Freeman, y Gilbert, 1996).
Tradicionalmente las tareas de los mandos intermedios consisten en la transmisión de las ordenes de la alta dirección a los supervisores, en
sentido descendente, y la recogida de resultados de los niveles inferiores y su posterior comunicación y entrega a la alta dirección. Sin embargo, en la
actualidad dónde toman mayor relevancia las capacidades operativas que las decisiones estratégicas, el papel de los mandos intermedios se ve some-
tido a grandes cambios y pasa a tener mayor protagonismo, implicandose en los sistemas de trabajo. Realizando dos funciones esenciales: dirigir y
controlar el funcionamiento de los sistemas de trabajo y mantener los vínculos entre la alta dirección y los supervisores (Sayles, 1993). Su actividad
es más dinámica, intervienen en la realización de los procesos, en lugar de esperar los resultados y evaluarlos, y es esencialmente el animador de un
grupo de trabajo (Herrero, 1980).
Con estas nuevas funciones de los mandos intermedios se consiguen organizaciones más achatadas y ágiles, en donde las líneas de comunica-
ción son más cortas y proporcionan una mayor capacidad de respuesta a los cambios del entomo, a la vez que se conoce la situación de la empresa
más rápidamente, así como cuales son sus necesidades.

53 1
 El nuevo papel de los mandos intermedios ha he,cho aparecer una nueva tendencia de autores que hablan de introducir un nuevo estilo de di-
rección el "lean management" (la gestión delgada). Este método de gestión reconoce a los grupos como nuevas formas de realización de los proce-
sos. Con la utilizáción del grupo como forma de organización del trabajo, se consigue una mayor rapidez de respuesta a los cambios del entomo, al
a vez que se consigue movilizar la inteligencia colectiva de la organización ( Claver, Gasco y Llopis, 1995).
Homans (1950) distingue dentro del grupo, como sistema social, dos componentes: sistema extemo, lo que establece y pone la dirección y
sistema intemo, lo que emerge espontáneamente. A los mandos intermedios les corresponde transmitir lo que pretende la alta dirección, componente
externa, a la vez que debe intervenir para conseguir el comportamiento espontáneo capaz de movilizar la inteligencia colectiva.
EL ROL DE LA ALTA DIRECCION

A la hora de introducir un cambio en la empresa como es la organización del trabajo a través de grupos, la alta dirección debe comunicar al
resto de la empresa la situación y sus posibles implicaciones, ya que el desarrollo de los grupos implica cambios no sólo en las aptitudes de los
empleados sino también en las actitudes. Para poder implicar a todas los miembros de la organización es conveniente crear a todos los niveles, man-
dos medios y resto de personal, una actitud positiva ante el cambio, solo creando esta actitud podrán modificarse los comportamientos. A nivel
interno, para que las organizaciones funcionen eficazmente (Yoshino et al., 1996), los altos directivos deben disipar multitud de miedos e inquietudes
respecto a la movilidad de puestos de trabajo, a la pérdida de valiosas cualificaciones y experiencias, y al desprecio de las capacidades propias inter-
nas.
Ahora aunque, el aprendizaje empieza en la cumbre (Hamel et al., 1989) y con el compromiso de la dirección, la mayor parte del aprendizaje
tiene lugar en los niveles directivos más bajos. La dirección superior debe comprometerse a mejorar las técnicas de sus empresas, así como evitar el
riesgo. Cada miembro de la organización debe ser bien informado sobre los puntos fuertes y débiles de la organización y comprender que la adquisi-
ción de técnicas particulares reforzará la posición competitiva de su empresa. Cada trabajador es un nodo de información, que debe ponerse en
contacto con los demás nodos, a todos los niveles de la empresa (Clavar y González, 1993).
El aprendizaje no se debe imponer desde aniba, sino que es el resultado de los esfuerzos personales y de la colaboración de todos los miem-
bros de la organización. Tal vez, uno de los esfuerzos más difíciles a realizar, por parte de los altos directivos, es conseguir que los cuadros de nivel
inferior se sitŭen en un punto de equilibrio entre los intereses particulares de cada empleado y los intereses de la organización manteniendo el espíritu
de cooperación necesario para crear conocimiento, con la finalidad de conservar una posición competitiva. Los directivos deben aprender a navegar
entre estas dos corrientes y enseñar con el ejemplo.
Para integrar ciertas clases de conocimiento técnico complejo y sofisticado y exitoso en las actividades de la empresa, se requiere la existencia
de un staff intemo cualificado, que establezca los procedimientos organizativos, rutinas, capacidades complementarias y relaciones interempresaria-
les (Cohen y Levinthal, 1990).
Por tanto, un ambiente donde la habilidad de aprendizaje se convierte en una clave de ventaja competitiva, los directivos de todos los niveles,
la alta dirección, mandos intermedios y supervisores, tendrán que desarrollar esta capacidad (Ghoshal et al., 1992).
Las mayores ventajas de una empresa reside en los valores compartidos de su personal y en el conocimiento grupal. Esta es la base para inno-
var y mejorar permanentemente el rendimiento. Las diversas estrategias pueden añadir ventajas a una organización a través del conocimiento com-
partido y la concentración en las actividades esenciales.
Nos encontramos con algunos estudios empíricos que tienden a estudiar el papel de los directivos en el aprendizaje. Dentro de esta línea cabe
destacar el estudio realizado por Lant, Milliken y Batra (1992). Sugieren que el aprendizaje organizativo seria algo más complejo que el simple
proceso de intentar y errar. Proponen un modelo donde tienen en cuenta la experiencia y la interpretación "objetiva" de la información de los directi-
vos, como una variable determinante en el comportamiento actual de éstos en la empresa.
En su estudio se cuestionan la hipótesis preliminar de que la turbulencia del entomo afecta al proceso de aprendizaje. Que ésta no sólo se pue-
de estudiar por las percepciones de los directivos y las acciones de los competidores, sino que hay que tener en cuenta otras variables como el estado
del ciclo de vida de la industria, el grado de concentración y el nivel de competitividad. Proponiendo estas variables para futuras líneas de investiga-
ción.
EL ROL DEL LIDER

Podríamos afirmar que existen numerosas definiciones de liderazgo como autores han intentado definirlos y en todas ellas se pone de relieve la
habilidad de influir sobre el comportamiento de los miembros del grupo.
En nuestro caso resaltamos la propuesta de Berner (1963): "Agrupaciones formadas por dos tipos de personas; una, el líder y otra, los miem-
bros". Como concepto de grupo hemos considerado integrar el utilizado por Katzenbach y Douglas (1993) que definen un grupo como " la formula
de trabajo que representa un conjunto de valores que fomenta el que las personas se escuchen unas a otras, y que se respondan de modo constructivo,
a los puntos de vista expresados por otros, y contribuye a la consecución de buenos resultados y, además, fomenta la labor individual, así como el
logro de los objetivos de toda la organización.
El papel del líder del grupo es fundamental para influir sobre el comportamiento de los miembros del grupo transformando el comportamiento
y potenciando la creación de nuevas capacidades; líder transformador. Cosiste en generar un proceso capaz de despertar y hacer consciente a los
miembros del grupo de sus posibilidades y capacidades (Alvarez de Món, 1997).
Respecto de las actividades que deben realizar los mando intermedios Sayles (1993) destaca las siguientes: asegurarse de comprender la tec-
nología; mejorar continuamente; evaluar las transacciones; y gestionar al personal.
Es en la realización de actividades para gestionar al personal cuando los mandos intermedios deben desarrollar habilidades capaces de influir
sobre el comportamiento de los miembros del grupo con la finalidad de alcanzar los objetivos del mismo. Así pues, los mandos intermedios deben
desarrollar habilidades capaces de influir sobre el comportamiento de los miembros del grupo con la finalidad de alcanzar los objetivos del mismo, el
estilo de dirección adecuado es el liderazgo transformador. Por otro lado, el estilo de dirección ha de interrelacionar el comportamiento individual
con el comportamiento de la organización, ya que el comportamiento individual es indisociable del comportamiento organizativo.
Al comparar el liderazgo de las organizaciones americanas con las japonesas, vemos que se realiza de forma diferente. Los americanos suelen
basar el liderazgo orientándolo a la tarea y buscan la solución de los conflictos vía confrontación. Sin embargo, los japoneses orientan el liderazgo
hacia la información e intentan resolver los conflictos mediante consultas amplias, previas a las acciones a tomar. Esta orientación distinta del lide-
razgo provoca dos comportamientos distintos en los rr ŭembros del grupo, de manera que, la predisposición personal de los miembros de las empresas
japonesas tienden ha desarrollar las habilidades interpersonales, mientras que en las compañías americanas se tiende más a buscar al especialista
(Kagono, et al., 1985, citado en Femández, 1993). El liderazgo debe pre,cisamente desarrollar las capacidades de los miembros del grupo capaces de
generar conocimiento organizativo orientando el liderazgo hacia la información y, comunicación y participación y no solo hacia las tareas.

APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

Consideramos los conocimientos y las habilidades de cada empresa y sus comportamientos como fuente de ventaja competitiva, y como tal
consideración, su habilidad para buscar y crear nuevas competencias, a fin de lograr su necesaria adaptación a los cambios del entorno, y generar sus
capacidades futuras. Ahora bien, dependiendo de los tipos de conocimientos que se deseen asimilar, las organizaciones tienen diferentes opciones
para realizar el proceso de aprendizaje. (Benavides, 1998).

532
 El aprendizaje organizativo es la adquisición de conocimiento de alguna cosa por medio del esíudio o de la experiencia I . El termino "aprendi-
zaje", desde una perspectiva organizacional, se refiere al desarrollo de entendimientos y de conocimiento_s, y a las relaciones de hechos pasados, con
la eficacia de acciones actuales y futuras (Fiol y Lyles, 1985, citado en Westney, 1988).
La organización capaz de aprender transciende como un enfoque organizativo que se basa en el desarrollo de competencias y que configura
propuestas que a través del trabajo en equipo, el análisis de los errores, el desarrollo personal y la competencia para el autoaprendizaje busca evitar la
tradicional separación entre trabajo y aprendizaje. Se precisa tener una visión de futuro para promover las nuevas perspectivas, pero también valentía
y un alto compromiso ético para impulsar el análisis de los errores y la toma de decisiones consecuentes.
El liderazgo, los procesos de toma de decisiones y el control de los procesos y resultados se configuran así como aspectos significativos y cen-
trales de las organizaciones que aprenden. También, el convencimiento de que las organizaciones deben cambiar por sí mismas, aprenden a innovar,
si quieren subsistir en realidades dinámicas. El papel de los directivos es preocuparse por la integración de los recursos humanos y prestar atención a
las dinámicas interpersonales. Asimismo, orientar su trabajo en la perspectiva de la colaboración y tiende a fomentar la formación de grupos de
análisis y de desanollo profesional e institucional (Gairin, 1997). La tarea más importante de la dirección en este contexto es la diseminación del
proceso de aprendizaje en todos los ámbitos de la organización.
Situarse en la perspectiva de la organización que aprende aborda una tercera posibilidad. Si facilita el aprendizaje de todos sus miembros y
continuamente se transforma a sí misma. El desarrollo de la organización se basa en el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar
nuevas formas de hacer en la institución a que pertenecen.
Una de las cinco disciplinas de Peter Senge (1990), en concreto la quinta, es el aprendizaje en equipo. Esta comienza con el "dialogo", la ca-
pacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos" e integrarlos en un autentico "pensamiento conjunto". La disciplina del dialogo
también implica aprender a recoger los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje de un equipo, el cual es fundamental en las organizacio-
nes modemas donde el equipo es la unidad vital. Si los equipos no aprenden la organización no aprende. La practica de una disciplina supone un
compromiso con el aprendizaje: "nunca se llega", cuando más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Por ello, las grandes organiza-
ciones son a menudo fugaces: "disfrutan su momento bajo el sol y luego se repliegan en silencio hacia la fila de los mediocres".
El aprendizaje individual es irrelevante para el aprendizaje organizativo. Los individuos pueden aprender y puede que no haya aprendizaje or-
ganizativo. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización. El aprendizaje en equipo
también implica aprender a afrontar creativamente las fuerzas que se oponen al dialogo y a la discusión. Entre ellas destacan las rutinas defensivas,
modos habituales de interactuar que protegen de la amenaza pero también impiden aprender.
Hay situaciones rutinarias y relativamente fáciles de solucionar, pero también, las hay complejas cuya solución requiere la puesta en funcio-
namiento de nuevas habilidades. Mas que decidir lo que vamos a hacer en el futuro, parece necesario tomar ahora las medidas que nos pongan en
condiciones de poder decidir adecuadamente cuando en el futuro sea necesario. Las estructuras deben ser flexibles y su modificación también inclu-
yen un cambio en las estructuras de poder. Se precisa disminuir drásticamente las jerarquías, creando equipos autónomos que faciliten la fiexibilidad
y rapidez de los cambios. El problema reside ahora en lograr la coherencia entre los equipos y en no disminuir la prestancia de algunas variables
organizativas (rapidez en la toma de decisiones, participación, etc. ).

TRASFERENCIA DE CONOCIMIENTOS

Las organizaciones pueden aprender el modo de resolver el dilema del aprendizaje, como acceder y/o adquirir nuevos conocimientos, interna-
lizarlos y generar nuevos conocimientos. El proceso por el cual la transferencia y creación de conocimiento tiene lugar no es un fenómeno lineal, para
Nonaka y Takeuchi, (1995) se realiza mediante cinco fases:
1 Intercambio de conocimiento tácito
2 Creación de conceptos
i 3 Justificación de conceptos
4 Construcción de arquetipos
5 Intercambio a través de los niveles
Una organización no puede crear conocimiento por si misma. Este proceso comienza con el intercambio de conocimiento tácito (socialización)
en el grupo y compartiendo creencias personales, lo que le convierte en un proceso altamente frágil (Von Krogh, 1998). El conocimiento se inter-
cambia básicamente a través de equipos que convierten el conocimiento tácito en conocimiento explícito normalmente en forma de nuevos conceptos
(extemalización) que deberán ser ŭtiles a la organización. El conocimiento tácito no es fácil de comunicar, no es fácilmente expresado en palabras
por lo que esta fase es critica para que se produzca la transferencia de conocimientos y a partir de ahí generar nuevo conocimiento.
Los equipos comparten sus interpretaciones, articulan los conocimientos mediante diálogos, inducción, metáforas, analogías,... lo que induce
a nuevos pensamientos e ideas, convirtiéndose en un proceso iterativo en espiral, donde las contradicciones son usadas. Y a partir de aquí construir
nuevos modelos o arquetipos. Los equipos intelectualmente heterogéneos son más innovadores que los homogéneos. Como una reciente revisión de
los diferentes tipos de grupos concluye, la diversidad de información que funcionalmente no esta Ilevada por individuos conlleva a que el grupo
mejore las actuaciones en términos de creatividad (Leonard y Sensiper, 1998).
Nos centraremos en las "condiciones que permiten" el intercambio de conocimientos como los grupos, las estructuras de proyectos y en espe-
cial importancia las relaciones organizativas que es una condición clave.
A/ GRUPOS Y TFtABAJO EN EQUIPO.

Los procesos de cambio son, por naturaleza, iterativos. A pesar de que las distintas etapas se solapen y se interrelacionen, la secuencia no es
importante. Es más, se puede aprender de la experiencia de empresas cuyos logros han supuesto auténticos hitos
Para que estos procesos puedan culminarse con éxito, es necesario generar gran cantidad de energía adicional en toda la organización, pues los
equipos constituyen los bloques clave del proceso, desarrollando las competencias y capacidades ne,cesarias para el futuro. Hay que identificar las
oportunidades de desarrollo de equipos y crear las condiciones en las que dichos equipos puedan convertirse, de verdad, en instrumentos de consecu-
ción de buenos resultados. Un numero de cualificaciones deben darse para que se produzca esta transferencia de conocimiento:
- tener habilidades para Ilegar a unas hipótesis
- que estos equipos tengan una alta capacidad de proyecto
- tener una metodología
- habilidades de comunicación
- articular su imaginación mediante metáforas, etc.
- que exista confianza entre los miembros del equipo
- habilidad para prever el futuro.
El proceso pone a los directivos de nivel medio en una posición central dentro del management del conocimiento posicionandolos entre flujos
verticales y horizontales dentro de la organización. El modelo middle-up-down de Nonaka y Takeuchi (1995), hace énfasis en el rol dinán ŭco de los
managers a nivel medio. El termino de manager a nivel medio a Ilegado a ser un termino sinónimo de resistencia al cambio. El rol tradicional de

Definición recogida por el diccionario de la lengua Española de la Real Academia Española, vigésirna primera edición, 1992.

533
estos como implementadores estratégicos esta desapareciendo como resultado de las nuevas filosofías del management y el surgimiento de equipos
de trabajo autónomos.
Los directivos medios, llamados también ingenieros del conocimiento, toman el liderazgo en la conversión de nuevo conocimiento. Sintetizan
el conocimiento tácito en conceptos explícitos, e lo incorporan dentro de las nuevas tecnologías, productos o sistemas.
Uno de los papeles fundamentales de los directivos medios es intentar solucionar la contradicción entre lo que los altos directivos desean crear
y lo que existe en el mundo real, intentan crear una teoría de me,dio nivel que pueda Ilevarse acabo dentro de la compañía con la ayuda de los em-
pleados de base.
En el trabajo en equipo se suelen cometer dos errores importantes, que tienen relación entre si. El primer error, es centrar la actividad y los es-
fuerzos del equipo ŭ nicamente en la consecución de resultados, no considerando los factores que decididamente ayudan a conseguirlos y no fomen-
tando, en especial manera desde la dirección que para conseguir los resultados esperados es preciso facilitar que se produzcan determinados factores.
El segundo error supone lo contrario del anterior, nos referimos a considerar la misión del equipo a través de los factores de éxito, sin conectarlos a
resultados que expliquen su contribución organizativa. (González de Rivera, 1997). Estas dos practicas erróneas se desprende la necesidad de inter-
dependencia entre resultados y factores, unos y otros no pueden darse por separado, el éxito de un equipo desde ese punto de vista es la sintesis de
dos dimensiones necesarias y complementarias.
B/ ESTRUCTUFtAS DE PROYECTOS.

Los proyectos son el foco de la toma de decisiones y de la infraestructura de la organización (Hanson y Meyer, 1995). La transformación de la
organización es un proceso multidimensional e intrínsecamente complejo. Los líderes suelen tener tentación de elaborar un plan master, dar por
finalizada la fase de implantación y delegar en otros el resto de las fases. Los líderes son conscientes de que el proyecto nunca puede planificarse del
todo con antelación. Así que tienen que aprender a medida que se va desarrollando y permitiendo que vaya evolucionando y mejorando continua-
mente (Dichter et al., 1993).
Ahora bien, hay que señalar que lo que se puede conseguir a través de esfuerzos amplios de actividades que fluyan desde la c ŭpula hasta las
bases y viceversa es relativamente limitado, ya que dichos esfuerzos se Ilevan a cabo dentro de las limitaciones organizativas. Para la consecución de
determinado tipo de mejoras substanciales resulta indispensable Ilevar a cabo el rediseño de procesos clave adoptando un enfoque multifuncional, en
el que tanto las personas como las actividades y la información se relacionen entre si de una manera distinta.
En el análisis del caso de Ford Motor Company con Volkswagen (Benavides, 1998) 2, los equipos de trabajo, denominados the team empor-
werment son los encargados de llevar a cabo los proyectos, se re ŭ nen semanalmente. Están compuestos por especialistas en distintas áreas y tienen un
directivo responsable. El mecanismo de control denominado "la voz del cliente" se encarga de denunciar los problemas y errores que se están come-
tiendo. Los procedimientos de trabajo están muy standarizados y se controlan los tiempos de realización de las tareas.
Los altos directivos visitan con bastante frecuencia la joint venture, de forma quincenal. Las responsabilidades de cada uno están definidas y
repartidas. Las personas de niveles altos e intermedios están abiertas a las distintas culturas e idiomas.
RELACIONES ORGANIZATIVAS.

En la trasferencia de conocimientos, tanto a nivel intraorganizativo como a nivel interorganizativos, es fundamental el rol de los directivos de
alto nivel que determinan la estrategia como los directivos de medio nivel. Intraorganizativamente, el conocimiento se expande tanto horizontalmente
como verticalmente. Interorganizativamente, el conocimiento creado por la organización puede movilizar el conocimiento con el intercambio con
otras organizaciones (clientes, proveedores, competidores,...).
Para que esta transferencia de conocimientos se produzca deben darse unas buenas relaciones, los miembros de la organización tendrán con-
fianza y libertad de satisfacer sus necesidades y aspiraciones para explorar territorios desconocidos como nuevos mercados, nuevos productos y
nuevas tecnologías (Von Krogh, 1998). Cuando hay un especial cuidado se generan relaciones de confianza mutua, ayuda, indulgencia y coraje. Sin
embargo, cuando este nivel de cuidado es bajo, el individuo intenta captar el conocimiento más que intercambiar voluntariamente, intenta construir y
defender su propia hegemonía del conocimiento gastando tiempo, ya que piensa que el intercambiar más conocimiento del necesario Ilevara a una
reducción de su influencia.
Los individuos están integrados en equipos, y dentro de este contexto grupal, analizaremos las relaciones entre los miembros del grupo. Sus
miembros son los encargados de hacer el conocimiento tácito en explícito, cuando hay unas buenas relaciones, el grupo tiene intereses y da apoyo
para generar un campo fértil que facilite el intercambio de conocimientos. Si los managers de alto nivel no generan unas buenas relaciones, en el
nivel medio no podrán realizar intercambio de conocimiento, intentara acceder a éste capturándolo o por medio de transacciones. Su proceso de
creación de conocimiento generara conocimiento social explícito donde el conocimiento tácito principalmente residirá en los individuos y la organi-
zación cada vez, será más dependiente de las experiencias individuales para realizar ciertas tareas completas. Los altos directivos deben fomentar y
cultivar las buenas relaciones organizacionales sobre todo en los mandos intermedios, ayudándose mediante una serie de mecanismos:
- un sistema de incentivos y/o recompensas. Los equipos pueden recibir recompensas basadas en su actuación, que se dividirán en partes
iguales entre todos los miembros
- programas de mentalizacion se deben motivar a los seniors a intercambiar su conocimiento con los juniors.
- implantar los valores de confianza y coraje como valores explícitamente establecidas.
- programas de entrenamiento en cuidado basados en el comportamiento, como por ejemplo, aprender como ayudar en los sentimientos perso-
nales presentes.
- proyectos de dar parte o redactar informes y otras formas de aprendizaje orientado a las conversaciones
- eventos sociales, van desde charlas informales a fiestas. Los problemas de dificultades personales pueden ser discutidos y resueltos con los
colegas al tiempo que puede servir para explorar los intereses de los miembros de la organización
El responsable del grupo tiene una especial importancia para la creación, mantenimiento y unidad del grupo. El coordinador de equipos ha de
tener un animo detenninado y unas características especificas. Es el creador y movilizador de las normas del grupo, leyes objetivas de comporta-
miento que rigen la vida interna del equipo, e incluso la suya (Carneiro, 97). Existen una serie de caracteristicas que, aunque no garantizan, ayudan
al desenvolvimiento eficaz de los grupos y que afectan a la jefatura: el liderazgo visible, la capacidad de decisión y su puesta en practica, la capaci-
dad de resolución, la ayuda a los miembros del grupo, la coherencia en el actuar "evitando saltar de la humildad a la soberbia",...E1 preparador es
responsable del equipo, y su función consiste en ayudar a desarrollarse al equipo. Para que este método de trabajo funcione, la organización ha
definido claramente los papeles y responsabilidades de los propietarios de los procesos, de los equipos de los demás interesados (Hanson y Meyer,
1995).

CONCLUSIONES

Hay que dotar a la organización de la mayor flexibilidad posible para que pueda adaptarse con rapidez a los cambios del entomo y dar res-
puesta a las necesidades de la demanda. Se precisa disminuir drásticamente las jerarquías sustituyéndolos por otro tipo de mandos intermedios a

Este ejemplo es parte del estudio de un caso elaborado a partir de entrevistas personales de miembros de Ford Motor Company.

534
través de los equipos autónomos. La cuestión es lograr una coherencia entre equipos, estructura de proyectos y establecer unas buenas relaciones
organizativas en y entre los equipos.
El intercambio de conocimiento tácito en el grupo se articula mediante dialogo, metáforas, analogías, el análisis de errores, el desarrollo de
personal y evitar la tradicional separación entre el trabajo y el aprendizaje. En este proceso, los lideres y los mandos intermedios empiezan a tener un
gran protagonismo, deben tener la habilidad suficiente de desarrollar un capacidad de grupo, para que estos generen, creen y transfieran conoci-
mientos en las organizaciones, que pueden dar lugar a ventajas competitivas.
En cuanto a las relaciones organizativas hay que tener un especial cuidado por parte de la alta dirección en que existan unas buenas relaciones
entre los miembros del grupo para que haya intercambios de informes, ideas y opiniones, y así, se produzca la transferencia de conocimientos entre
equipos llevándolos proye,ctos con éxito.

BIBLIOGRAFIA

ALVAREZ DE MÓN, S. (1997): LIDERAZGO TRANSFORMADOR", HARVARD DEUSTO BUSINESS RevIew, MAYO-ABRIL, N° 77, PP. 49-57.
ARGYRIS, C.; (1991): "UN ENFOQUE CLAVE PARA EL APRENDIZAIE DE LOS DIRECTIVOS", HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW,° TRIMESTRE, PP.51-63.
BERNER, J. (1963): THE STRUCTURE AND DYNAMICS OF ORGANISATIONOS AND GROUPS, GROIVE PRESS.
BENAVIDES, M.M. (1998): Las ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO INSTRUMENTO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO. COMUNICACION DEL VIII CONGRESO NACIONAL DE
ACEDE, SEPTIEMBRE. CANARIAS.
CLAVER E., GASCO, J.L., Y LLOPIS J. (1995): Los RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA: UN ENFOQUE DIRECTIVO ED. CIVITAS. MADRID.
CLAVER, E. Y GONZÁLEZ M R (1993): DISENO ORGANIZATIVO; jUN ANTES Y UN DESPUÉS DE LAS TECNOLOG1AS DE L4 INFORMACIÓN?. III CONGRESO DE ACEDE.
COHEN, W. M. Y LEVINTHAL, D.A. (1990): "ABSORPTIVE CAPACITY: A NEW PERSPECTIVE ON LEARNING AND 1NNOVATION", ADMINISTRATIVE SCIENCIE
QUARTERLY, 35, PP. 128-152.
DE MIGUEL FERNÁNDEZ, E. (1988): FLINDAMENTOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL (EMPRESA Y ENTORNO). SERVICIO DE PUBLICACIONES. UPV. VALENCIA.
DICHTER, S.F.; GAGNON, C. Y ALEXANDER, A. (1993): "EL LIDERAZGO DE LOS PROCESOS DE camato ORGANIZATIVO", HARVARD Deusro BUSEVESS REVIEW,
N° 58, PP.5-19.
FIOL, M. Y LYLES, M. (1985): "ORGANIZATIONAL LEARNING", ACADEMY OF MANAGEMEN7' REVIEW, VOL. 10, 4, PP. 803-813. CITADO EN WESTNEY (1988), OP.
CIT.
FERNÁNDEZ, Z. (1993): "LA ORGANIZACF5 -N INTERNA COMO VENTAJA COMPETITIVA PARA LA EMPRESA", RAPELES DE ECONOMIA ESPAÑOLA, N° 56, PP. 178-193.
GAIRIN, J. (1997): "LA DIRECCIÓN EN LOS PROCESOS DE APRENDIZA1E COLECTIVO", ALTA DIRECCIÓN, N° 191, PP. 69-93.
GHOSHAL, S., ARNZEN, B. Y BROWNFIELD, S. (1992): "A LEARNING ALLIANCE BETWEEN BUSINESS AND BUSINESS SCHOOLS: EXECUTIVE EDUCATION AS A
PLATFORM FOR PARTNERSHIP", CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, OTOÑO, PP. 50-67.
GONZÁLEZ DE RIVERA, L. (1997): "APRENDER A TRABAJAR EN EQUIPO: CLAVE DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN", ALTA DIRECCIÓN, N 191, PP.17-24.
HAMEL, G.; DOZ, Y. L. Y PRAHALAD, C.K. (1989): "COLLABORATE WITH YOUR COMPETITIORS AND WIN", HARVARD BUSINES REVIEW, ENERO-FEBRERO, PP.
133-139.
HANSON, J.G.S. Y MEYER, C. (1995): "GESTION HORIZONTAL: EL DESMANTELAMIENTO DE LA BARRERAS ORGANIZATIVAS AL CRECIMIENTO". HARVARD DEUSTO
BUSINESS REVIEW, PP. 5-13.
HERRERO, F. (1980): "LA FORMACION DE UN MANDO INTERMEDIO EN ESPANA". ALTA DIRECCIÓN, N° 89, PP. 29-40.
HOMANS, G.(1950): THE HUMAN GROUP. BRACE AND COMPANY. NEW YORK. CITADO EN RODRIGUEZ PORRAS (1994), EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA. ED.
DEUSTO. OP. CIT.
JAMES, P. (1996): TOTAL QUALITY MANAGEMENT AN EVTRODUCTORY TEXT, PRENTICE HALL. NEW YORK.
KAGONO, T.; NONAKA, I.; SAICALIBARA, K. Y OKIMURA, A. (1985): STRATEGIC VS. EVOLUTIONARY MANAGEMENT. US-JAPAN COMPARISON OF STRATEGY AND
ORGANIZATION, NORT-HOLLAND, AMSTERDAM. CITADO EN FERNÁNDEZ, Z. (1993). OP. CIT.
KAST, F.E. Y ROSENZWEIG, J.E. (1987): ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES.ENFOQUE DE SISTEMAS Y COIVTINGENCIAS. (2° EDICION EN ESPAÑOL). MCGRAW
HILL. MÉx1co.
KATZENBACH, J. Y DOUGLAS, K. (1993): "LA DISCIPLINA DE EQUIPO". HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW. 3° TRIMESTRE. PP. 26-35
KOONTZ, H. Y O'DONNELL, C (1982): CURSO DE ADMINISTRACIÓN MODERNA. UN ANÁLISIS DE SISTEMAS Y COIVTINGENCIAS DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. (3°.
DE., 1985). McGrzaw-HILL. MÉxico.
LANT, T.K.; MILLIKEN, F.J. Y BATRA, B. (1992): "THE ROLE OF MANAGERIAL LEARNING AND INTERPRETATION IN STRATEGIC PERSISTENCE AND
REORIENTATION: AN EMPIRICAL EXPLORATION", STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, VOL. 13, PP. 585-608.
LEONARD, D. Y SENSIPER, S. (1998): "THE ROLE TACIT KNOWLEDGE 1N GROUP INNOVATION", CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, VOL. 40, N°3, PP. 112-132.
LLOYD, B. (1996): "KNOWLEDGE MANAGEMENT: THE KEY TO LONG-TERM ORGANIZATIONAL SUCCESS", LONG RANGE FIANNING, VOL. 29, N° 4, PP. 576-580.
NONAKA, I. Y TAKEUCH1, H. (1995): THE KNOWLEGDE-CRATING COMPANY. JAPONESE COMPANIES CREATE THE DYNAMICS OF INNOVATION. OXFORD UNIVERSITY
PRESS. NEW YORK.
ORERO, A., CHAPARRO, J.J. Y PASCUAL, F.J. (1996): "INSTRUMENTOS PARA EL CAMBIO DE UNA ORGANIZACION AJUSTADA (LEAN COMPANY)". ALTA
DIRECCIÓN, N°185, ENERO-FEBRERO, PP.9-15.
RODRIGUEZ, J.M. (1994): EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA. DEUSTO.
SAYLFS, L.R. (1993): " DOING THINGS RIGHT: A NEW IMPERATIVE FOR MIDDLE MANAGERS". ORGANIZATIONAL DYNAMICS. PRIMAVERA.
SENGE, P.M. (1990): THE FIETH DISCIPIJNE. DOUBLEDAY. NUEVA YORK. VERSION EN CASTELLANO; (1992): LA QUINTA D1SCIPLINA, DE. JUAN GARNICA, S.A.
BUENOS AIRES.
STONER, J., FREEMAN, E. Y GILBERT, D. ( 1996): ADMINISTRACIÓN, 6° EDIcIÓN . ED. PRENTICE HALL
VON KROGH, G. (1998): "CARE INICNOWLEDGE CREATION", CALIFORNIA MA1VAGMEIVT REVIEW, VOL. 40, N° 3, PP. 133-153.
YOSHINO, M.Y. Y RANGAN, U.S. (1996): LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS. UN ENFOQUE EMPRESARIAL A L4 GLOBALJZACIÓN. ORIG1NAL DE 1995. ARIEL SOCIEDAD
ECONOM1CA. BARCELONA.
WESTNEY, D.E. (1988): "DOMESTIC AND FOREIGN LEARN1NG CURVE IN MANAGING INTERNATIONAL COOPERATIVE STRATEGIES", EN CONTRACTOR Y LONRANGE
(DE.): COOPERATIVE STRATEGIES IN INTERNATIONAL BUSINESS, PP. 339-346. LEXINGTON BOOKS.

535