DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

EMPRESA G-TALENT

PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Profesor:
JUAN PABLO TORO
Ayudante:

FACULTAD DE PSICOLOGÍA

Santiago, Chile
2017
ÍNDICE

➣Introducción………………………………………………………………………. 1

➣Procedimiento……………………………………………………………………. 2

➣Descripción estructural………………………………………………………….. 4

➣Descripción procesal…………………………………………………………….. 8

➣Análisis de Riesgos Psicosociales……………………………………………… 13

➣Análisis FODA……………………………………………………………………. 15

➣Sugerencias………………………………………………………………………. 18

➣Reflexiones……………………………………………………………………….. 19

➣Bibliografía……………………………………………………………………….... 21

➣Anexos……………………………………………………………………………..

1
Introducción

Según Scott (en Alcover, C, 2003), una organización se define como una estructura
social creada por individuos, con el fin de lograr colaborativamente metas específicas.
Si bien existen variadas definiciones del concepto, es útil definir las características
que tienen en común, como el hecho de que es un conjunto de personas que cumplen
ordenadamente ciertas actividades, donde funcionan con ciertos medios disponibles
y limitados, en busca de una meta u objetivo determinado, pudiendo ser alcanzado
por la realización de las distintas actividades. (Alcover, C. 2003).
A lo largo de los años las definiciones van cambiando acorde a la evolución
histórica del trabajo y las sociedades, donde las formas de concebirla adhieren al
momento particular en que existen. Hoy en día los principales cambios en torno a las
organizaciones apuntan a los límites de ésta y las relaciones organizacionales a nivel
interno y externo. Esta nueva organización es más flexible debido en gran parte a los
medios y tecnologías que posibilitan un constante flujo comunicacional entre los
miembros de la propia empresa, con miembros de otras y con los clientes. (Alcover,
C. 2003)
Éste fue uno de los aspectos que nos llamó la atención al momento de elegir
esta organización, que radica particularmente en el hecho de que hoy en día somos
una sociedad muy globalizada y tecnologizada, por lo tanto los servicios y soluciones
tecnológicas se han vuelto un rubro bastante demandado y universal (Murelaga,
2005). Es precisamente a esto último a lo que se dedica G-Talent, con más de 12
años de experiencia en el rubro, contando con 50 empleados a cargo de lograr el
mejor servicio. Además se desenvuelven en el ámbito de recursos humanos,
específicamente selección de personal, lo cual permite relacionarnos con la práctica
profesional de psicólogos dentro de la organización, aprendiendo cómo se
desenvuelve el rubro de los recursos humanos, para así en un futuro tener referencias
sobre el ámbito laboral de esta área y poder tomar decisiones sobre nuestros
quehaceres como psicólogos, ya egresados.
Para continuar, se presentarán a continuación los procesos a seguir para la
realización del diagnóstico estructural de G-Talent, caracterizando las actividades,
formas y contactos a los cuales accederemos para recopilar la información necesaria.

2
Luego se presentará una descripción estructural de la organización, dando cuenta de
información relevante para entender el funcionamiento de ésta, para finalizar con una
reflexión grupal e individual respecto a la organización y aprendizajes luego de este
primer acercamiento con la empresa.

Procedimientos

Para obtener información de la organización se necesita entrar a ésta, donde esta

es una de las mayores dificultades a la hora de querer obtener información, debido a
que existen regulaciones en el acceso (Flick, U. 2004).
En ese sentido, para este trabajo tuvimos la facilidad y posibilidad de poder
contactarnos con una trabajadora de la empresa, la psicóloga laboral de ésta, la
señora Glauben Leonhardt C., con la cual mantuvimos un primer acercamiento via
mail con respecto a los objetivos de este trabajo, para después concretar una
reunión en la cual realizamos una breve entrevista, las cuales presentamos en una
pauta temática con preguntas dirigidas a obtener información básica de la empresa,
tales como funcionamiento de la organización, departamentos en los que se divide y
algunos datos históricos sobre la misma. También otro medio de obtención de
información fue la página web de la organización (g-talent.cl), para indagar datos
como la misión, visión, objetivos y valores, además de averiguar quiénes trabajan en
la empresa y cómo esta se presenta ante el público.
Este primer encuentro fue con el fin de obtener la información necesaria para
la descripción estructural de la organización, y generar un acercamiento con la
organización que nos proporcione un mayor entendimiento de las relaciones y
funciones de la empresa además de asegurar un vínculo con la organización para los
siguientes pasos de nuestra investigación. Los pasos a seguir, serán el realizar dos
entrevistas semi-estructuradas más (Merton, Fiske y Kendal, 1956) (detalladas en la
carta Gantt), con el fin poder contar con la información necesaria para cumplir los
objetivos de realizar un buen análisis estructural y procesal de la organización y así
también lograr realizar un análisis FODA, el cual es “una herramienta que permite
conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u
organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas

3
formulados” (Matriz Foda, 2017). Luego, para finalizar identificaremos posibles
riesgos psicosociales asociados al funcionamiento de G-Talent.
Las reuniones también posibilitarán observaciones de campo que den cuenta
de las dinámicas existentes en la empresa entre los distintos actores de la
organización y el cómo se van realizando en cierto grado los servicios prestados a los
clientes, dando cuenta de su funcionamiento. Al observar estos procesos se irán
detallando en notas de campo que contribuyan al análisis y aporten información
relevante para obtener un buen informe y descripción de la organización.

Descripción estructural

G - talent es una empresa dirigida principalmente a entregar servicios

empresariales, en particular tecnológicos a grandes empresas como Copec, Entel,
Brinks, entre otros. También provee servicios de outsourcing tecnológico para estas
mismas empresas, así como soluciones en cuanto a recursos humanos,
específicamente selección de personal. Esta empresa se inserta, a nivel nacional, en
un contexto principalmente de desarrollo profesional, entregando herramientas a
organizaciones y otras empresas para mejorar y potenciar su desarrollo.

G - talent parte el año 2005 proveyendo servicios a la bencinera Copec, en el

año 2006 se instala las primeras oficinas para atender a los clientes, estas se habrían
ubicado en la comuna de Puente Alto. En el año 2007 la empresa comienza a crecer,
prestando servicios a cada vez más clientes, permitiendo esto aumentar los tamaños
de las oficinas en el año 2009. En el año 2010, comienza a ofrecer servicios de
outsourcing y ya en el año 2011 Entel se asocia como nuevo cliente. En el año 2012,
G - Talent recibe la certificación ISO 9001:2008, la cual es una norma internacional
que toma en cuenta las actividades de una organización, sin distinción de sector de
actividad. Esta norma se concentra en la satisfacción del cliente y en la capacidad de
proveer productos y servicios que cumplan con las exigencias internas y externas de
la organización (Normas 9000).

4
 En el año 2013 y 2014, la empresa comienza a expandirse y a sumar nuevos
servicios en el área tecnológica, en el año 2016 inauguran sus nuevas oficinas en la
comuna de Santiago y ya en el 2017, añaden un departamento comercial para seguir
ampliando su cartera de clientes. Hoy en día, la empresa cuenta con 56 empleados,
divididos en siete departamentos a saber: Recursos Humanos, Operaciones,
Gerencia General, Contabilidad y Finanzas, Comercial, Analistas y Programadores y
Colaboradores de Outsourcing, los cuales fueron divididos por funciones, por lo tanto,
cada función de cada área tiene definido un proceso. De esta manera se puede “situar
en unidades comunes a personas con habilidades e inclinaciones semejantes”
(Robbins, 2003). En el texto de Robbins, se entrega una definición de
departamentalización, la cual enuncia que esta “es la base para agrupar las tareas
(...) de modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes” (2003). El
Departamento de gerencia general, está compuesto por el gerente general y la
secretaria gerencial. Recursos humanos se conforma por la psicóloga laboral y un
asistente de RR.HH. Contabilidad y finanzas se establece como un departamento un
tanto más grande, el cual se conforma por contadores y asistentes de contabilidad,
junto con el Departamento comercial el cual está conformado por gestores de ventas
y asistentes comerciales. Un departamento más grande que los ya mencionados es
el de Operaciones, en el cual trabaja el gerente de operaciones, en conjunto con los
coordinadores de proyectos. El Departamento de analistas y programadores cuenta
con 9 personas trabajando en él. Por último, el departamento más grande es el de
Colaboradores de Outsourcing, el cual está compuesto por 35 personas, las cuales
trabajan para los distintos clientes que han solicitado los servicios de la organización.

Según lo visto en clases, la misión se define como el rol que cumple la

organización dentro de un sistema, este rol tiene como objetivo orientar el accionar,
diferenciar la organización de otras, pero principalmente definir la razón de existir de
tal organización. En este caso, la misión de G- Talent es “Ser el pilar de apoyo en
tecnologías de información para optimizar al máximo la inversión de nuestros
partners, integrando calidad y eficiencia en sus proyectos”.

En cuanto a la visión, esta se define como los sueños y aspiraciones, las

cuales son compartidos por la totalidad de la organización y motivan a desarrollar y
explotar todas las potencialidades. La visión de la empresa se expresa como

5
“Conquistar el mercado TI con el apoyo de nuestros profesionales para convertirnos
en socios estratégicos de quienes confían en nuestro trabajo, construyendo juntos
una relación que resulte fortalecida en el tiempo”.

Un concepto clave, el cual se relaciona con la misión y la visión de una

organización, es el concepto de objetivos, que se enmarcan en metas y fines de corto,
mediano y largo plazo, hacia los cuales se dirigen los esfuerzos y las distintas
actividades de una organización. G – Talent comparte en su página web, los objetivos
más generales, a saber:

- Cumplir con los requerimientos de nuestros clientes de manera rápida, oportuna y

satisfactoria.
- Mejorar continuamente la eficacia de nuestros procesos.
- Contar con un equipo humano con altas competencias en sus áreas de especialidad.
- Buscar permanentemente nuevas áreas de tecnologías y prácticas de trabajo que
aporten valor a nuestros servicios.
- Entregar la más completa comunicación al cliente interno y externo.
- Dar sentido de pertenencia y compromiso de los colaboradores con la empresa.

La cadena de mando, definida como: “línea continua de autoridad que se

extiende de la parte superior de la organización, hasta el último escalafón y aclara
quién reporta a quién” (Robbins, 2003). sería, en primer lugar la Gerencia, seguido
por las jefaturas, las cuales están a cargo de los coordinadores de área, conformadas
por profesionales y administrativos.

Otro concepto que se incluye dentro de los elementos fundamentales que

definen una organización es el de formalización, este es “el grado en el que las tareas
en la organización están estandarizadas” (Robbins, 2003). Al respecto, la psicóloga
relata que la empresa tiene un sistema semi formalizado, ya que había algunos
procesos que tenían libertad de acción pero que, a la vez, los aspectos de los cargos
son bastante estandarizados, sobre todo los cargos que trabajan para los clientes
directamente, ya que ellos en su calidad de clientes, definen las condiciones.

6
 En cuanto a la estructura de la organización, entendida según Robbins, como
el sistema que define la distribución y jerarquización, notamos que era una estructura
simple, la cual posee poca departamentalización, sólo existen cinco departamentos;
se utilizan tramos amplios de control y la autoridad está centralizada en una única
persona, en este caso el gerente general y no se caracteriza por tener una alta
formalización.

La estrategia de una organización se caracteriza por ser la manera en que una

organización va a alcanzar sus objetivos y qué va a tener que hacer para alcanzarlos.
Según la psicóloga con la que hablamos, G – Talent posee una estrategia de
innovación, que según Robbins es una estrategia en la cual “se destaca la
introducción de productos o servicios nuevos”. La organización, según lo relatado por
la psicóloga, está siempre en busca de innovar en nuevas tecnologías para mejorar
servicios, además de estar en constante búsqueda de nuevas formas de realizar
proyectos para competir en el mercado.

Descripción Procesal

7
 Para la descripción procesal, decidimos observar los procesos de
comunicación, de trabajo en equipo y de liderazgo.Entenderemos el concepto de
comunicación bajo las definiciones de tres autores.
Según Robbins (2004), la comunicación tiene 4 funciones fundamentales
dentro de una organización; en primer lugar, la comunicación cumple una función de
control del comportamiento en cuanto a quién le reportan los trabajadores y el
procedimiento para esto o cuándo se entregan direcciones o retroalimentaciones,
todos estos ejemplos tienen efectos en el comportamiento del que ejerce o recibe.
Una segunda función es la motivación, ya que esta “aclara a los empleados lo que se
hace, qué tan bien se hace y lo que puede hacerse para mejorar el desempeño” (2009,
pp.352). En tercer lugar, la comunicación toma una función de expresión de
emociones y sentimientos necesarios socialmente, Robbins nos explica que para los
trabajadores, el equipo de trabajo es una gran fuente de interacción social, por lo que
la comunicación hace posible esta expresión emocional dentro del mismo grupo. Y
por último, facilita la toma de decisiones al ser el canal principal de entrega de
información para realizar los procesos y procedimientos de manera adecuada.
Por otro lado, Carlos Fernández (2002) explica que la comunicación en sí es
“un proceso psico social que comprende toda forma de transmisión o intercambio de
ideas, sentimientos actos volitivos y vivencias en general” (2002, pp.23). Sin embargo,
al referirse a la comunicación organizacional, afirma que es un proceso generado por
los mismos integrantes de la organización en el cual recolectan información sobre la
misma y sus cambios, además la comunicación permitiría orientar las acciones y
trabajar por la consecución de metas similares.
Cómo última referencia, el rector de la Universidad de Chile, el Sr. Luis Riveros,
plantea que la comunicación organizacional ha tenido una evolución en su función,
explicando que hace aproximadamente 15 años el concepto hacía referencia a la
información que ingresaba a la empresa y que salía de la empresa hacia el exterior.
Hoy en día, afirma, se ha transformado en una herramienta para crear disciplina al
interior de las organizaciones y estas tienen que “ser diseñadas para crear un espíritu
de cuerpo, un modus operandi, una cierta visión estratégica del mundo” (Riveros,
2004).
Para medir comunicación, levantamos un cuestionario a 12 personas de
diferentes áreas y con diferentes cargos. Los resultados a saber son, el 50% de los
trabajadores encuestados cree que la comunicación es adecuada, creen que se les

8
da atención tanto a ellos, como a sus comentarios, sienten confianza al comunicarse
tanto con sus superiores como con sus compañeros, reciben retroalimentación en
cuanto a su desempeño y también reciben la información necesaria para realizar
eficientemente su trabajo. Además están de acuerdo en que el lenguaje usado y las
instrucciones son siempre claras.

Del 50% restante, un 30% cree que la comunicación es promedio, si bien

sienten que son recibidos, tanto ellos como sus comentarios, no se sienten en plena
confianza para discutir problemas de trabajo o personales con sus superiores,
tampoco sienten recibir la correcta retroalimentación respecto a sus labores, sin
embargo sienten que la información entregada es adecuada. Dentro de estos
trabajadores también existe la creencia de que sí existe un clima de confianza, de
claridad y de buena comunicación entre sus compañeros. Por otro lado, el último 20%
cree que la comunicación no siempre es la adecuada, sienten que sus comentarios y
aportes son tomados en cuenta sólo algunas veces, no sienten la plena confianza
para hablar con sus superiores respecto a problemas laborales o personales y afirman
no recibir retroalimentación respecto a sus labores y el desempeño en estas.
Tampoco sienten que las instrucciones que se les entregan sean claras y oportunas,
no sienten que siempre exista un ambiente de confianza, integración y coordinación
entre compañeros y que en ciertas ocasiones se les oculta información.
Respecto a lo que nos respondió el Jefe de Operaciones, G - Talent tendría
una estructura vertical de comunicación, donde se encuentra primero la gerencia,
luego las jefaturas, después los coordinadores y después el resto del equipo, por lo
que la comunicación fluye en ese orden, a menos que haya situaciones en las que la
información tiene que darse a todo el equipo, situación en la que se da una
comunicación horizontal entre todos los trabajadores.
De esta manera podemos desprender que en general, la comunicación dentro
de la empresa G - Talent es oportuna y clara, aunque hay que tomar en cuenta que
aún existen diferencias en la percepción de ésta por parte de los distintos
trabajadores, dejando claro que existen ciertos aspectos a los que hay que apuntar a
mejorar, como puede ser que exista un ambiente de mayor seguridad para
comunicarse entre estamentos o la claridad en la información que se intenta transmitir
entre los distintos miembros.

9
 Respecto al trabajo en equipo, Díaz (n.d.) lo define como “un grupo energizado
de personas que se han comprometido para lograr objetivos comunes”, así podemos
dar cuenta de cómo el jefe de operaciones de G – Talent se acerca a esta definición,
entendiéndolo como el hecho entender la finalidad del trabajo, donde todos los
trabajadores reconozcan los objetivos de lo que están haciendo, comprendiendo que
hay todo un equipo de trabajo que también tienen la misma finalidad.
Para un óptimo trabajo en equipo, las relaciones laborales se vuelven un factor
clave para el buen funcionamiento dentro de la empresa, para esto se hace clave el
cumplimiento de normas por parte de todo el equipo de trabajo. Las normas dan
cuenta de estándares aceptables de comportamiento que son compartidos por todo
la gente involucrada en un proceso de trabajo, determinando lo que deben y no deben
hacer cada uno (Robbins, 2004). Robbins plantea que existen normas de desempeño,
que refieren a las intensidades con la que se debería trabajar, el cómo se tiene que
realizar entre otros aspectos, y el cumplimiento de éstas puede ser significativa en el
proceso de producción o prestación de servicios. En G - Talent, por lo que relata el
entrevistado, las relaciones laborales son buenas y fluidas, enfatizando que se
reconoce éstas como una fortaleza, donde existe cercanía entre los colaboradores
permitiendo que la información fluya, donde las normas y comportamiento respecto al
trabajo son entendidas por el equipo, haciendo esto que los procesos productivos
sean más eficientes y mejores. Este punto se vuelve clave para la dirigencia,
mostrando interés para seguir manteniendo el buen funcionamiento en equipo, siendo
el factor clave para entregar un buen servicio a los clientes.
El trabajo en equipo se destaca por el hecho de que individuos deben coordinar
sus esfuerzos, aportar ideas y tomar decisiones que logren consenso entre los
miembros de él (Álvarez, 1997), y esto comienza a presentar dificultades propias del
relacionar humano y búsqueda de consenso, como describe Robbins (2004) “un rol
dificulta el cumplimiento de los requisitos de otro”. Al consultar al Jefe de Operaciones
de G – Talent por los conflictos dentro de los equipos de trabajo este nos relata que
son escasos, pudiendo desprender de esa manera que existen ciertas normas o
formas de solucionar conflictos que son adecuadas. Aún así, el entrevistado nos
recalca que los conflictos que se han presentado han sido por causa de fallas en la
comunicación, siendo un factor al cual apuntan siempre mejorar.
La comunicación entre departamentos y trabajadores es un factor clave del
buen funcionamiento de las organizaciones. En G - Talent en general los distintos

10
trabajos se da entre departamentos, donde en parte están todos involucrados en pos
de poder satisfacer de manera más eficaz y eficiente la necesidad del cliente, dando
esto una mirada más amplia e integradora de los distintos aspectos que cada
departamento puede rescatar y aportar. De esta manera se torna clave la
comunicación entre los departamentos, para poder lograr esta integración de cada
uno, para lograr un trabajo en equipo sólido y pertinente, que logre satisfacer en todas
las aristas las exigencias del cliente.
El trabajo en equipo es una de las preocupaciones de G - Talent, esto se
evidencia en la programación que tienen para el año 2018 de una capacitación que
apunta derechamente al trabajo en equipo y la atención al cliente, para con esto lograr
un mejor entendimiento y funcionamiento del trabajo en equipo por parte de los
trabajadores de toda la empresa, y así esto se evidencie en una mayor apertura al
mercado y mejor calificación por parte de los clientes.
Consultamos al entrevistado cuál sería la función de un líder dentro de G -
Talent, a lo cual enfatizó que el principal objetivo de éste es el de motivar al equipo
de trabajo, donde es clave que cada uno de los que formen parte éste se sienta
valorado y motivado con respecto a sus funciones, aunque si bien es tarea de cada
uno que exista sintonía respecto a las funciones que hay que cumplir, el líder es el
encargado de hacer patente esta necesidad, esto se ajusta a lo planteado por Robbins
(2004) que enfatiza que el líder debe tener la habilidad de influir en el grupo y dirigirlo
hacia el cumplimiento de un objetivo o metas.
El líder de un equipo de trabajo también debe ser quien vele por la
comunicación, como plantea Gómez Mujica, Aleida y Acosta (2003), éste debe
fomentar el compañerismo y poner sus esfuerzos para que exista acuerdo sobre los
objetivos e implicancias de algún proceso dentro del trabajo a realizar, para que de
esa manera la información fluya y así evitar problemas relacionados al aspecto
comunicacional en base a la entrega de distintas herramientas y generando instancias
que permitan al equipo un entendimiento de las formas y procesos para alcanzar los
objetivos.
Gómez Mujica et.al. (2003) plantea que el líder dentro de una empresa debe
tener ciertas habilidades prácticamente innatas que faciliten la creación de estrategias
para la solución de problemas tanto externos como a nivel de equipo.
Complementando esto con lo que plantea Trevisani (2016), se debe contar con
energía y motivación que sean capaces de liderar al equipo de trabajo, habilidad para

11
manejar situaciones y alto nivel de espiritualidad ser un referente, entre otras. Al
consultar sobre los líderes dentro de la empresa G - Talent, el Jefe de Operaciones
nos da cuenta que éstos precisamente son los que tienen características intrínsecas
de líder, por ejemplo, que sea capaz de unificar al equipo convirtiéndose en referente,
independiente del puesto o cargo que tenga la persona, ya que como plantea Robbins
(2004) “no todos los líderes son gerentes, ni tampoco todos los gerentes son líderes”,
dando cuenta de que la relevancia radica en las características para manejar el grupo
y reaccionar frente a las coyunturas propias del trabajo.
Por último consultamos si se habían realizado capacitaciones con respecto al
liderazgo dentro de la empresa, lo que el entrevistado nos relato que no las ha habido,
de esa manera creemos que podría ser una buena oportunidad para mejorar aún más
la comunicación y funcionamiento de los equipos de trabajo de la empresa G - Talent.

Análisis de Riesgos Psicosociales

Respecto a uno de los riesgos psicosociales que menciona la entrevistada,
vamos a entender a la carga laboral como “exigencias psicofísicas que la tarea
impone a la persona que la realiza (...) relacionados con cada tipo de actividad”
(Universitat de Valencia, 2017). O sea, en otras palabras, el grado de esfuerzo y
movilización que el sujeto debe realizar para llevar a cabo las tareas que se le han
asignado. (Universitat de Valencia, 2017). Según esta misma referencia, la carga de
trabajo puede ser dividida en dos partes, por un lado la carga física y por otro, la carga
mental. Ambas definidas como las exigencias físicas o exigencias mentales
respectivamente, que se necesitan para llevar a cabo tareas o actividades en el
ámbito laboral.
La entrevistada nos comentó que dentro de la empresa, la carga laboral era
bastante alta, haciendo que sus trabajadores no sólo tuvieran cargas físicas,
quedándose hasta la madrugada trabajando o fines de semana y feriados, lo cual
provoca un desgaste mayor, sino también mentales, explicando que la cantidad de
trabajo era más de lo que se estipulaba inicialmente y que hacer proyectos conllevaba
un desgaste mental significativo. Fuimos un viernes a realizar la entrevista, alrededor

12
de las 4 de la tarde y pudimos confirmar lo que la entrevistada nos dijo ya que el
personal se veía bastante cansado, distraído de las tareas y la mayoría se veía
buscando excusas para no tener que estar sentado realizando sus tareas. Estas altas
cargas laborales, no sólo generan estrés sino que también, como vimos en cátedra,
desmotivación que puede llevar a la depresión o a trastornos más graves como el
burnout. Eso puede afectar tanto física, psicológica como socialmente, generando
altos niveles de ausentismo, bajo rendimiento y alto nivel de rotación.
Otro de los riesgos psicosociales mencionados por la entrevista tiene bastante
relación con la carga laboral, y nos referimos a la poca claridad de los roles de cada
trabajador, entendida como la falta de claridad en las funciones que cada funcionario
cumple. Las expectativas de los roles se da en la relación trabajador-gerencia tanto a
través del contrato formal o un contrato psicológico, entendido como un acuerdo tácito
donde se establecen expectativas mutuas (Robbins, 2004). Lo que ocurre en la
empresa G-Talent, es que los trabajadores regularmente tienen que hacer trabajos o
funciones que no están estipuladas en contrato, pero tienen que cumplirla para poder
realizar correctamente un trabajo. Este hecho genera una serie de problemas
relacionados a que los trabajadores no se sienten compensados en relación a esta
carga adicional no estipulada ni coordinada con la jefatura de la empresa. Lo que
conlleva esto es que el trabajador comienza a desmotivarse con sus funciones por la
no claridad de las mismas, aparte se vuelve estresante el hecho de que tanto las
funciones como las prioridades de los distintos trabajos no estén claras y
especificadas, así como lo plantea Robbins (2004), cuando la gerencia no cumple las
expectativas de los contratos el trabajador es normal que presente repercusiones
negativas en el desempeño y satisfacción respecto a su trabajo. De esa manera el
hecho de que no exista claridad en los roles de cada trabajador influye negativamente
en ellos, siendo uno de los factores de renuncia a la empresa.
El tercer y último riesgo psicosocial que rescatamos en la entrevista es la
libertad para la toma de decisiones dentro de la empresa. Por lo que nos cuenta la
entrevistada, damos cuenta de que en la empresa se valora y fomenta la autonomía
en el actuar, intentando que los trabajadores se empoderen y sean capaces de
solucionar problemas en base a lo que crean más preciso para cada tarea. El
problema ocurre, como cuenta la entrevistada, en que en la práctica esa autonomía
que se intenta fomentar no existe, ya que cuando algún trabajador hace uso de esa
autonomía en alguna función, se le cuestiona o regaña por no haber consultado con

13
las gerencias. Esto da cuenta de de las restricciones organizacionales (Robbins,
2004), entendido como las restricciones a las que se enfrenta un trabajador a la hora
de tomar decisiones. Si bien se estimula la autonomía al momento de decidir sobre
algún trabajo, existe esta gran traba o restricción, donde sería el gerente general el
más capaz de tomar una decisión racional dejando al trabajador una posición racional
acotada y quedaría patente la pseudoflexibilidad y autonomía por parte del trabajador,
lo que produciría este un riesgo psicosocial y factor de renuncia del trabajador.

Análisis FODA
Para el análisis FODA, realizamos una entrevista con el Jefe de Operaciones
de la empresa, Eduardo Gatica.
En cuanto a las fortalezas, pudimos identificar en primer lugar que tanto los
servicios como los productos que ofrece G- Talent son certificados por sistemas y
normas reconocidos a nivel mundial, las cuales aseguran la calidad de lo que la
empresa entrega a sus clientes. Por ejemplo, sus servicios tecnológicos están
validados y certificados por las normas ITIL y sus proceso administrativos y el servicio
de outsourcing están certificados por las normas 9000:1 2008, buscando
próximamente certificarse en las del año 2015.
En segundo lugar, poseen un buen conocimiento del mercado en el que se
insertan y saben que el producto que entregan es bastante demandado en el mismo.
Dentro de esta misma línea, poseen tecnologías para ofrecer de última generación,
lo cual los hace llevar cierta delantera en el mercado y por consiguiente, ser más
elegidos en cuanto a la competencia.
Otra fortaleza que reconocemos es que son una empresa con bastante
experiencia, llevan más de 12 años en el rubro y esto, cómo lo plantea el entrevistado,
ha ayudado a que aprendan a adaptarse al mercado y a renovar sus servicios y
tecnologías de manera eficiente.
Como última fortaleza, identificamos los valores que tiene la empresa, los
cuales van de la mano con sus objetivos. Plantearon que la responsabilidad y el
compromiso con la calidad eran valores fundamentales y que esto les ayudaba a
entregar un mejor servicio lo cual está establecido como un objetivo de la misma

14
empresa y se intenta transmitir a todos los trabajadores de la empresa para así
cumplir con los requerimientos de los clientes en todas las áreas.

Respecto a las debilidades, observamos que existen complicaciones para el

cumplimiento de los procesos y procedimientos, los cuales están bastante
estandarizados, por parte de los trabajadores, los que son imprescindibles para la
entrega de un servicio adecuado y de calidad. Otra debilidad que pudimos identificar
es que en ciertas áreas, no se han realizado las capacitaciones necesarias o
pertinentes, por ejemplo en el área de liderazgo, lo que según la información que
recaudamos, se reflejaría instantáneamente en la motivación de los trabajadores.

Referente a las oportunidades, creemos que la empresa se desarrolla en un

rubro bastante demandado y en constante crecimiento, el de la tecnología. Hoy en
día vivimos en la era tecnológica y las empresas solicitan servicios relacionados a la
misma, cada vez más. Al desenvolverse en un rubro demandado, podemos identificar
una otra oportunidad, la cual hace referencia a que se hace más fácil el encontrar
clientes que estén buscando un proveedor de servicios tecnológicos.
Como la empresa se dedica principalmente a la entrega de productos y servicios
tecnológicos, la creación y avance de nuevas tecnologías aparece como una
oportunidad ya que pueden actualizar lo que se entrega.

Por otro lado, el último punto explicado en las oportunidades, puede ser
también una fuente de amenazas. Al ser un mercado que cambia rápidamente, no
siempre es fácil estar a la misma velocidad que este. Además, la tecnología pareciera
avanzar en dirección hacia la automatización, lo que significaría una amenaza al
trabajo de la empresa ya que ellos funcionan principalmente con personas.
Otra amenaza observable, la vemos en lo saturado que está este tipo de
servicios en Chile, tal como nos cuenta el entrevistado, por lo tanto si bien existe
mucha demanda, son muchas las empresas que ofrecen esta clase de servicio, por
lo que existiría una dura competencia. Sin embargo, este punto puede ser tomado
también como una oportunidad, ya que al estar colapsado el mercado en Chile,
existirían oportunidades de ampliarse a otras ciudades de Latinoamérica que también
estarían demandando servicios tecnológicos.

15
 En cuanto a la competencia, el entrevistado nos señaló que hoy en día existen
muchos jóvenes que salen con valiosos y actualizados conocimientos en tecnología,
los cuales reciben gran formación en las universidades y han tenido oportunidades de
viajar, lo cual les permite aplicar un conocimiento adicional. Estos jóvenes, trabajando
en empresas de competencia, podría significar una amenaza.
Otra amenaza que logramos identificar es que en cuanto a las nuevas
tecnologías, las cuales avanzan muy rápido, existen también problemas con la
legalidad. Hay ciertos servicios, productos o plataformas, que al avanzar a un paso
más rápido que las políticas, muchas veces quedan en vacíos legales o fuera de la
legalidad, lo cual amenazaría la actualización de estas empresas en cuanto a estos
servicios, productos o plataformas, que a veces podrían estar exigidos por los mismos
clientes.

16
Sugerencias
En primer lugar, sería necesario aplicar algún test o cuestionario para medir el
grado de gravedad de estos u otros riesgos psicosociales que se puedan presentar
en la empresa y en base a esto definir líneas de acción, actividades a realizar y con
cuánta urgencia se necesitan resolver los riesgos que se presentan.
En cuanto a las sugerencias y respecto a la definición de roles, creemos que
es necesario incluir en los focus group mencionados por la entrevistada, a gerencia.
Esto debido a que las personas pueden manifestar lo que ellos creen que no les
compete según su cargo, sin embargo y debido a que la estructura es bastante
centralizada, gerencia es la encargada de definir perfiles de cargo y sus tareas y
actividades. Por lo tanto, sin su participación en estos focus groups, el re-armar los
perfiles y la manifestación de las molestias por la poca definición de roles, no resultan
muy efectivas o eficientes.
Para la carga laboral, se podría plantear resolver primero los perfiles de cargo,
dejarlos establecidos correctamente y así tener una imagen más completa de quienes
ya están en la empresa y que pueden resolver las distintas necesidades y realizar las
diferentes actividades y quienes se necesita contratar, para que cumplan nuevas
funciones. Esto liberaría la carga de los trabajadores, generando un ambiente más
tranquilo para trabajar y así también, prevenir complicaciones como estrés, o en caso
más graves, síndrome de burnout o depresión, como se explicó anteriormente.
Y por último, en cuanto a la toma de decisiones, se recomendaría realizar
sesiones de couching para gerencia respecto a la delegación de tareas a los distintos
departamentos y integrantes. Esto ayudaría a los trabajadores a sentir que sus
capacidades intelectuales y de desarrollo en el área laboral son altas y que poseen
habilidades para ser autónomos y tomar las decisiones adecuadas según
corresponda. Así también, couching para la buena toma de decisiones y
reforzamiento de autonomía, para así mejorar la confianza de cada uno de los
trabajadores, para llevar el proceso de toma de decisiones de la mejor manera.

Reflexión grupal

17
 Como grupo creemos que el tiempo que le dedicamos a esta entrega fue menor
por la fecha en la cual está establecida, si bien pudimos coordinar las tareas y los
tiempos de manera adecuada, generando una buena participación de todos los
integrantes, no tuvimos la oportunidad de adentrarnos más en lo que a riesgos
psicosociales respecta. Creemos que la entrega debería ser en otra fecha, la cual nos
permita hacer un trabajo más exhaustivo y así poder rescatar la actividad como una
experiencia completa, con el tiempo justo que se necesita.
Esta vez la comunicación, organización y cooperación mejoró notoriamente,
pudimos organizarnos bien en poco tiempo y realizar nuestras tareas de manera
correcta. La división de tareas fue totalmente equitativa y todos trabajamos de la mejor
manera. Creemos que la entrega pasada y los problemas que tuvimos con ella, nos
ayudaron como grupo a saber trabajar de mejor manera y a tener una dinámica grupal
mucho más adecuada y madura.
Disfrutamos de haber hecho este trabajo, creemos que nos dio una mirada más
completa al mundo de la psicología del trabajo y las organizaciones y nos ayudó a
generar una pre experiencia del mundo laboral en ese mismo ámbito. Nos permitió
llevar ciertos conocimientos como entrevistas, como efectos psicolaborales, entre
otros, a la práctica y así poder formarnos como mejores y más completos psicólogos.
Respecto a la participación de todos los integrantes, uno de nosotros no mostró
interés por participar ni la responsabilidad para realizar las tareas que le
correspondian. Por lo tanto, se tomó la decisión de no incluir su nombre en esta
entrega ya que encontramos injusto que el resto del grupo tenga que trabajar y que
al final, todos tengamos la misma nota, cuando el trabajo no fue equitativo. Sin
embargo, los integrantes restantes del grupo trabajamos de manera óptima y correcta,
pudiendo llevar a cabo un buen trabajo. Como grupo, nuestra nota es un 6,5.

18
Reflexión individual
Nombre integrante: Me pareció un trabajo muy interesante. Creo que analizar distintos
funcionamientos, estructuras, relaciones de una empresa ayuda a comprender cómo
se pueden afectar y mejorar las dinámicas dentro de ella, lo que se reproduzca en un
mejor clima laboral y calidad de vida de los trabajadores. Creo que como futuros
psicólogos, tanto en el área organizacional como en cualquier esfera de trabajo en
grupo, es importante dar cuenta de las fallas que se pueden dar tanto en la
comunicación, liderazgo, etc, para lograr mejorar los funcionamientos y relaciones
dentro de un grupo. Como grupo de trabajo incluso se presentaron ciertas situaciones
en que pudimos dar cuenta de fallas en la comunicación, lo que nos llevó a ciertas
discusiones, pero luego de dar cuenta de los errores que cometíamos al organizarnos
mejoramos las dinámicas de distribución y el trabajo en equipo. Nota: 6.5.
Nombre integrante: Creo que el tiempo dedicado para esta entrega fue muy corta, me
habría gustado haber podido profundizar más y haber aprendido más sobre los
riesgos psicosociales ya que son la materia que hasta ahora, más me ha gustado. Sin
embargo, por ser una entrega a fin de semestre, el tiempo que se le puede dedicar es
poco. Creo que como grupo hubo mejor comunicación y coordinación que la entrega
anterior y las cosas funcionaron de mejor manera, haciendo el trabajo más ameno y
más productivo. Mi nota para este trabajo es un 6,5.

Bibliografía

19
- Alcover, C (2003) Organizaciones y comportamiento organizacional, en Gil, F.
&Alcover, C. Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Madrid:
Alianza Editorial
- Álvarez J. (1997). Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de
hoy. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas,
Departamento de Ingeniería Industrial.
- Díaz S.(n.d) Trabajo en equipo para la calidad. Universidad de Chile: Facultad
de Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de Ingeniería Industrial.
- Fernández, Carlos. (2002). La comunicación en las organizaciones. México:
Trillas.
- Flick, U., Introducción a la Investigación Cualitativa, Ediciones Morata S. L.,
Madrid, 2004.
- Gómez Mujica, Aleida y Acosta Rodríguez, Heriberto (2003): Acerca del trabajo
en grupos o equipos, Biblioteca Virtual en Salud, y care Cuba [2008]
- http://www.g-talent.cl/
- Matriz Foda. (2017). ¿Qué es la matriz FODA?. Recuperado de
http://www.matrizfoda.com/dafo/
- Murelaga, J. (2005). Breve reflexión de la sociedad tecnologizada actual.
Tecnología digital, individuo, globalización e Internet. Revista Latina de
Comunicación Social, número 59, 1-10.
- Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.
- Trevisani, Daniele (2016). Communication Coaching for Leadership, p. 20.
- Universidad de Chile. (2004). Discurso del Rector de la Universidad de Chile,
en Ceremonia de lanzamiento de libro “Comunicación Organizacional:
elementos para su estudio” del Prof. Dr. Siegfried Muñoz Van Lamoen.
Recuperado de http://www.uchile.cl/portal/presentacion/historia/luis-riveros-
cornejo/discursos/5356/comunicacion-organizacional-elementos-para-su-
estudio
- Universitat de Valencia. (2017). Curso de Online de Seguridad y Salud en el
Trabajo. Recuperado de https://www.uv.es/sfpenlinia/cas/index.html

20
21
Entrevista con Psicóloga Laboral de G - Talent, Glauben Leonhardt C.

P: ¿Cuáles son, según usted, los riesgos psicosociales que existen en su empresa?
R: Bueno, una de las situaciones que genera cierto nivel de riesgo psicosocial en la
empresa donde yo trabajo es la poca claridad de los roles, es la poca definición de la
descripción de un cargo de la función misma. Y lo otro, es el tema de no tener siempre
o casi siempre la posibilidad de la toma de decisiones que esto generalmente está
todo muy centralizado en el gerente general, por lo tanto hasta el mínimo detalle
generalmente hay que preguntarlo a pesar de que él adopta una actitud o un
comportamiento de que en realidad, como que nos diera el poder o la autonomía de
decidir pero finalmente siempre hay que terminar preguntándole a él. Y el tercer factor
de riesgo psicosocial que podría existir en la empresa tiene que ver con la cantidad
de carga laboral en el trabajo. Muchos de los empleados que han renunciado o con
los cuales nos hemos entrevistado indican tener una carga laboral mucho más allá de
lo estipulado e incluso lo que define la ley respectos de la cantidad de horas extras a
trabajar.

P: ¿Y cómo eso afecta en la empresa?

R: Bueno, en el caso por ejemplo de la carga de trabajo laboral, los trabajadores han
expresado por ejemplo, estrés, desmotivación, cansancio, falta de interés en el trabajo
dado que les toca por ejemplo, durante la semana trabajar todos los días hasta las
dos, tres de la mañana e incluidos los fines de semana o días feriados sin parar, para
poder terminar por ejemplo un proyecto. Y las veces por ejemplo, que se han quejado
de que tienen esta carga laboral, muchas veces la respuesta de gerencia ha sido
“bueno, pero se les paga por eso”, o sea hay un pago por esas horas extras pero el
tema va más allá de la retribución monetaria que tú recibas respecto de la cantidad
de horas extras trabajadas, sino el cansancio que genera y la no posibilidad de tener
una vida familiar y una calidad de vida laboral, por lo tanto es un nivel alto como factor
de riesgo psicolaboral. El tema de la no claridad de las funciones también tiene
bastante que ver con esta carga de trabajo porque muchas veces tú tienes definido
tu perfil de cargo, sin embargo en el momento de ejecutar la tarea terminas realizando
una cantidad mayor de funciones y de tareas que no están especificadas en tu cargo
y que tienes que realizar o que tienes que cubrir, lo que hace que finalmente termines
muchas veces desilusionado respecto de la no compensación de la remuneración, o

22
sea sientes que haces mucho más de lo que te dijeron que ibas a hacer cuando
ingresaste o cuando te contrataron y eso no se ve reflejado en ninguna parte respecto
a la compensación de lo que tú haces, que una de esas es tu sueldo. Y en la medida
en que tú lo sigues haciendo y lo vas haciendo bien, verdad? Porque quieres cumplir,
la empresa sigue exigiendo sin generar ningún cambio en lo que es el beneficio o la
compensación, entonces al final tu lo que sientes es una desmotivación aparte del
estrés que genera el no tener una claridad o que te digan haz una cosa, no ahora haz
otra, no ahora haz esta o te piden una cantidad de cosas para mañana verdad, o para
una hora después y la verdad es imposible poder llevarlas a cabo, sin que te hagan
tampoco por ejemplo o te indiquen una prioridad o que te puedan jerarquizar las
prioridades de que se requiere primero, es como que todo altiro. Y lo tercero que yo
había planteado es lo de las decisiones, si bien es cierto hay como una postura
respecto a que cada quien tiene autonomía en lo que hace y puede tomar las
decisiones y te incitan a que te empoderes de eso pero a la hora de realmente llevar
a cabo esa decisión, si lo haces sin haber preguntado o sin haber pasado por el filtro
de gerencia, suele ser criticado, suele ser comentado, o suelen indicarte por qué no
preguntaste o por qué lo hiciste así, por qué lo llevaste a cabo así y al final, esto
mismo hace que aunque a ti te den el poder, aunque a ti te den la autonomía, uno
termina permanentemente filtrando todo lo que se va a hacer por este canal de
gerencia que aparte de hacerlo todo mucho más burocrático y que se demora mucho
más la ejecución de una tarea, da la sensación como que tu capacidad intelectual no
es suficiente y como para la toma de una decisión y siempre tienes que pasar por este
filtro de entre comillas del permiso para poder o no hacerlo. Y eso también genera un
nivel de estrés.

P: ¿Y qué se hace en la empresa para resolver esto?

R: Bueno, en relación al tema de la carga laboral se trata de generar rotación entre
las personas que trabajan en un proyecto para que esta carga de trabajo vaya
recayendo en el tiempo, en distinta personas. Con respecto a la poca claridad de los
cargos y sus funciones, se está haciendo levantamiento de perfiles por competencia,
para revisar bien las funciones de cada cargo y también generando focus group con
las personas para que ellos mismos nos indiquen aquellas actividades que están fuera
de su cargo. El tema de la toma de decisiones, es algo difícil de abordar porque la

23
práctica está tan introyectada en los trabajadores que ha pasado a ser como parte de
la cultura organizacional.

24