Claves Gerenciales para Una Venta Exitosa

© Copyright 2011, by Martín E. Heller.
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idioma, así como su reproducción y difusión parcial y/o total en todas sus
formas y medios, sin el expreso consentimiento de su autor en forma escrita.
CLAVES GERENCIALES PARA UNA VENTA EXITOSA - MARTÍN E. HELLER
Dedicado a quienes cumplen el importante rol de conducir

a un equipo de vendedores hacia un destino exitoso en su
gestión. Gerentes de Ventas, Supervisores de Ventas y
Empresarios PyME que tengan a su cargo este rol esencial
para todo negocio o actividad contarán ahora con todas las
claves que fortalecerán su gestión.
A todos ellos está dedicada esta obra que contiene mi
amplia y rica experiencia en ventas y en su gerenciamiento de
más de tres décadas de reconocida trayectoria.
Martín E. Heller
www.HellerConsulting.com
©Copyright 2011, by Martín E. Heller Página 2


INDICE
PARTE I
Página
Prólogo 7
Sobre el Autor 12
PARTE I: Los Fundamentos y Conceptos Clave

de la Gestión de Venta Profesional
Capítulo I La mala praxis en la venta 16
• La responsabilidad sobre la “idoneidad”
• Consecuencias de la mala praxis en la venta
• Rasgos que describen a la venta tradicional
• Las Claves del Capítulo
Capítulo II ¿Qué es La Venta Profesional? 32
• Los 10 Fundamentos de La Venta Profesional
• Los 4 pilares para una venta exitosa
Capítulo III ¿Por qué compra la gente y cómo se hace
para que nos compren? 44
• Los motivos de la compra
• ¿Cómo se decide la compra en cada caso?
Capítulo IV Cómo se analizan los productos o 52
servicios para venderlos exitosamente
• Cómo analizar un producto o servicio para su venta
• Claves para que analice su producto o servicio
• Ejemplo práctico de su utilización
Capítulo V El poder de las argumentaciones
efectivas de venta 58
• Claves de las argumentaciones de venta
• Cuándo y cómo argumentar con efectividad
PARTE II: Claves de la Gestión Profesional de Ventas

• Introducción 68
Capítulo VI El Proceso Productivo Continuo de
70
La Venta Profesional©
• El Método Efectivo de Gestión
• ¿Qué es un método efectivo de gestión de ventas?
• El Proceso Productivo Continuo de La Venta Profesional©


Capítulo VII Prospecting 80
• Definiciones preliminares
• Qué es y por qué resulta clave el Prospecting
• Claves de aplicación del Prospecting
• Administración de la cartera de prospectos
• Calificación de Prospectos
• Criterio para la calificación del potencial de prospectos
• El Prospecting y la efectividad del vendedor
• Diferentes estrategias para realizar Prospecting
• Fuentes de Prospecting
• Los canales de información de Prospecting
Capítulo VIII Las etapas clave de la gestión profesional
96
de ventas
• Las 3 etapas de la gestión profesional de ventas
• La pre venta
• La entrevista
• La posventa
Capítulo IX Modalidades de la venta 106
• Modalidades
• Según el escenario
• Según el tipo de oferta
• Según la relación con el Cliente
• Oportunidades de incrementar las ventas periódicas
PARTE III: Claves para el Gerenciamiento y Dirección

de Venta Profesional
Capítulo X Las Reglas de Juego 114

• ¿Qué son las reglas de juego?
• Modelo referencial
• Las Claves del Capítulo III
Capítulo XI Conformación de Equipos de Venta 124
Profesional
• Los aspectos esenciales
• El Método Efectivo de Gestión de Ventas
• El número de representantes del equipo
• El estilo de gerencia del equipo y el perfil del gerente
• Las “reglas de juego” del equipo
• La estrategia de reclutamiento y selección
• La retribución e incentivos de la gestión
• El método de planeamiento, seguimiento y control
• La formación inicial y continua del equipo
• La evaluación periódica del desempeño
• Las tareas administrativas y otras actividades de oficina

Capítulo XII La formación inicial y continua 134

de los vendedores
• Conceptos clave sobre capacitación
• Las etapas formativas de un vendedor
• Formatos de capacitación
Capítulo XIII Gerenciamiento y Dirección 144
de Equipos de Venta
• Los errores más corrientes en la gerencia de ventas
• Cómo contar con el gerente ideal de ventas
• El orden de aparición
• El coaching operativo de ventas
• Claves para lograr el mejor desempeño
Capítulo XIV El Planeamiento, Seguimiento y
Control de la Gestión de Ventas 160
• Planeamiento
• Claves para el planeamiento
• Productividad
• El tiempo efectivo de gestión
• Los resultados a alcanzar y los objetivos a asignar
• El Plan de Acción
Capítulo XV La Calidad en la Atención 168
a Clientes y Pacientes
• Definiciones y conceptos clave
• Toda la empresa vende
• El programa de mejora continua
• Métodos efectivos de investigación
• El Plan de Acción

PROLOGO
La venta es servicio
Este libro es producto de una motivación.
De una investigación sobre la gestión de venta profesional, respondida

por encuestados provenientes de todo el mundo de habla hispana,
realizada y publicada en nuestro sitio Web en el año 2002, surgieron
datos muy interesantes que dieron origen a varios artículos que allí se
encuentran.
Del análisis de estos resultados se arribó a interesantes conclusiones

las que encendieron la mecha de esta motivación.
Entre otras, la siguiente reflexión intensificó aún más esta motivación:
“Una profesión tan vital, puesto que genera los ingresos que toda
organización o actividad necesita para subsistir y desarrollarse, así
como también contribuye a lograr que se materialicen diferentes
estrategias de marketing tales como la introducción y el posicionamiento
de productos, servicios y marcas en el mercado elegido, diferenciándose
de su competencia, merece comenzar a desarrollarse sin
improvisaciones ni actitudes y comportamientos que rocen con la mala
praxis en su ejercicio y conducción, generando consistentemente los
resultados tan deseados.”
Esto me produjo un intenso deseo de aportar valiosas experiencias en

forma de claves con la finalidad de que puedan aplicarse en la gestión
de ventas y en su conducción, de tal forma que, quienes así las
aprendan, puedan llegar a desarrollar una gestión exitosa de ventas.

Por este motivo, la obra está dirigida a todos quienes venden sus
productos o servicios y especialmente para quienes conducen un grupo
de representantes hacia las metas que periódicamente deben alcanzar.
Durante su desarrollo, reconozco haber sentido “el síndrome del pionero

paradigmático”, que se manifiesta en quienes luchan por introducir un
nuevo paradigma con el alto costo que ello implica.
En mi caso particular, este síndrome se refiere al esfuerzo invertido en

luchar incansablemente para introducir la gestión profesionalizada de
ventas, reemplazando el viejo paradigma existente, caracterizado por
una generalizada mala praxis que tanto ha desprestigiado a la profesión
en su ejercicio. Esto es posible, pero sólo proveyéndole a la gestión:
calidad, consistencia, productividad y rentabilidad.
En la primera parte de esta obra, se accede a los Conceptos y

Fundamentos Clave de Gestión de Venta Profesional. Estos contribuyen
a profesionalizar toda gestión que los aplique eficientemente, aportando
la claridad y objetividad necesarias como para generar la eficiencia y
calidad que todo potencial comprador y cliente esperan de todo
profesional de la venta, para beneficiarse con su asesoramiento y tomar
siempre sus mejores decisiones de compra.
En la segunda parte, se ingresa al terreno de la acción de vender

propiamente dicha. Esto será posible porque, a través del análisis de las
Claves de la Gestión Profesional de Ventas y de cada uno de sus
capítulos, podrán compartirse valiosas experiencias, sugerencias,
recomendaciones y técnicas de fácil aplicación para implementar a la
actual gestión que realizan, enriqueciéndola para beneficiarse con los
mayores y mejores logros que obtendrán de ello.
La tercera parte está especialmente orientada a quienes obtienen los

resultados de venta a través de los representantes que tienen a su
cargo, para conducirlos hacia las metas periódicas que se requieran.
En ella se desarrollan los temas inherentes para la conformación de un

equipo de profesionales y de su gerenciamiento, profundizando sobre
los aspectos que permiten convertirlo en una conducción eficiente y
efectiva de la gestión, aportando herramientas y experiencias de gran
valor práctico.
Al encontrarse esta función de conducción en diferentes tipos de perfiles

y cargos, según la estructura organizativa en la que ejercen, lo hace

particularmente válido para emprendedores, empresarios, profesionales

independientes, directivos, gerentes, jefes y supervisores de venta.
Cada capítulo posee sus claves. Éstas encierran el producto de más de

treinta años de experiencia en el ejercicio de la profesión en el campo
de la venta de calidad, en la docencia universitaria de posgrado, en la
capacitación y consultoría de la gestión y dirección en instituciones y
empresas de Argentina y de países latinoamericanos.
Precisamente dichas claves, que representan el aporte para lograr tan

importante finalidad, fueron las que permitieron bautizar esta obra.
Este libro podrá leerse a través de dos enfoques: el de la adquisición de

las claves a nivel conceptual para enriquecer el conocimiento sobre
cada uno de los aspectos importantes desarrollados para la gestión, y el
de la firme convicción y determinación de incorporarlas a la gestión que
se realiza.
En ambos casos, el lector se enriquecerá: conceptualmente o bien,

beneficiándose con la satisfacción que provee el hecho de aplicarlos y
disfrutar de los logros que permitirán obtenerse con ello.
Por otra parte, este libro completa una trilogía sobre la gestión
profesional de ventas. Con él, se completa el círculo que une la gestión
de ventas propiamente dicha (La Venta Profesional© y La Venta
Profesional Minorista©) con la de su gerenciamiento profesional.
Una visión estuvo siempre presente mientras completaba cada uno de

los diferentes temas y que deseo compartir con el lector en esta
instancia previa.
La misma se refiere a que el libro llegue a enriquecer profesional y

personalmente a cada uno, de igual forma como ocurriera con mis obras
anteriores.
Por ello se agrega mi deseo de que llegue a convertirse en el libro de

cabecera de cada lector, tanto para releerlo como para la consulta de
cada aspecto o tema específico que desee fortalecer en su gestión en
todo momento.
Pues bien, ha llegado el momento de la verdad, en el que se comiencen

a materializar sus deseos y los míos, con total satisfacción para ambos.

Reciba mi más sincero deseo de éxito en todo lo que aprenda y

emprenda a partir de aquí.
Martín E. Heller


El Autor
Martín E. Heller
• Es Licenciado en Administración, graduado en la Universidad de

Buenos, Aires, Argentina
• Especializado en Gestión y Dirección de Venta Profesional,
Calidad en Atención a Clientes, en Capacitación y en
Webmarketing
• Consultor de empresas en Gestión y Dirección de Venta
Profesional y capacitador y conferencista internacional
• Docencia en Dirección Comercial y Ventas en el programa de
Maestría en Administración y Marketing Estratégico en la UCES
(Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales) de Buenos
Aires
• Autor de La Venta Profesional, La Venta Profesional Minorista,
Claves Gerenciales Para Una Venta Exitosa, Fortalezas Para La
Venta Profesional y coautor de Negocios y Comercialización
Intercultural.
• Autor de cientos de artículos en su especialidad publicados en
importantes medios gráficos nacionales y extranjeros y en
prestigiosos sitios Web de negocios.
• Desarrolló una amplia experiencia en la gestión de venta
profesional y en capacitación de ventas, administración,
gerenciamiento y dirección en Xerox Argentina, Xerox de
Venezuela y en el Grupo Latinoamericano de Xerox; en Estancias
el Moro SRL; Mois Chami SACI y Tecno Sudamericana SA.
• Ha realizado una importante y extensa actividad capacitación en
Venta Profesional y en Calidad de Atención a Clientes en la
República Argentina y en muchos países de América Latina, a

través de cursos, seminarios y conferencias, presenciales y

audiovisuales.
• Realizó y realiza tareas de investigación para establecer nuevos
campos de mejoramiento en la performance y realización eficiente
y productiva de la gestión de ventas.

PARTE I
Los Fundamentos y
Conceptos Clave de la
Gestión de Venta Profesional


CAPÍTULO I
LA MALA PRAXIS EN LA VENTA
"Siendo una actividad de importancia tan vital en todo negocio, es una
de las profesiones que carga en sus espaldas el lamentable desprestigio
ocasionado por la mala praxis de sus representantes a lo largo de su
historia y hasta nuestros días”.
l recordar nuestras experiencias como consumidores, nos cuesta
A olvidar las malas experiencias vividas frente a representantes

que desempeñan su rol en constante y permanente estado de
mala praxis.
Probablemente piense que ha sido cuestión de mala suerte el hecho de
haberlo vivido, simplemente como consuelo y tal vez con la esperanza
puesta en que las próximas experiencias le resultarán mejores.
Sin embargo, puedo asegurarle que esto no será así.
Seguramente coincidirá con esta afirmación cuando pueda constatar y
sorprenderse con los resultados de investigaciones recientemente
realizadas.
Luego de apreciar los valores cuantitativos de los diferentes aspectos
cualitativos y su interpretación, seguramente coincidiremos en que
“nada cambia a menos que exista una firme determinación de cambiar
por parte de los actores responsables de tales sucesos”.
Esta mala praxis de ventas, es más universal de lo que puede creerse.
No sólo ocurre en su ciudad o pueblo, sino en muchos de los países
latinoamericanos y de habla hispana del mundo puede apreciarse y
constatarse de una u otra manera, con matices diferentes por sus
características culturales propias.

También ocurre lo mismo en los países más evolucionados, aunque tal

vez en menor grado.
La responsabilidad sobre la “idoneidad”

Este valor tan importante en toda profesión, aparentemente es una de
las carencias más generalizadas a la hora de analizar la gestión de
ventas.
A través de experiencias en consultoría de gestión he podido comprobar
en muchas organizaciones cómo la falta de conocimientos sobre los
aspectos fundamentales de la actividad profesionalizada en los jefes,
supervisores, gerentes y directivos a cargo de la conducción de la
actividad, obviamente determina y condiciona el nivel de idoneidad de
los representantes a su cargo.
Por lógica deducción en el gerenciamiento de toda actividad
organizativa, dichos fundamentos y valores deberían surgir desde el
más alto nivel en toda organización, y de allí hacia los directamente
responsables de ejecutar la acción de vender propiamente dicha.
Ante cada mala praxis de gestión existe una reacción lógica e inevitable
por parte del consumidor potencial, como consecuencia del nivel de
insatisfacción que le produce el deficiente accionar del representante
con el que interactúa. Y nadie compra nada a nadie si éste no transmite
y hace percibir que es idóneo en el rol que está desempeñando.
Al ponernos los zapatos y sombrero del consumidor, y al encontrarnos
en situación de compra con el fin de satisfacer una necesidad o de
resolver un problema, en muchas ocasiones requerimos la asistencia de
un representante de la empresa, del cual se espera recibir
asesoramiento para tomar una acertada decisión. Y la idoneidad
comienza por el conocimiento que dicho representante posee acerca de
lo que ofrece y representa, así como de su competencia en el mercado.
Seguidamente se transcribe el artículo que se encuentra publicados en
nuestro sito de Internet, titulado “Cómo venden los que venden”, esta
vez con el complemento de nuevos comentarios sobre los resultados e
implicancias de las respuestas a cada pregunta del cuestionario de la
investigación:
Desde mis comienzos en la actividad a comienzos de la década de los
años setenta, y luego de confrontar diferencias muy notorias en la
manera y estilos de vender de nuestra plaza frente a la de otros países
más evolucionados, desarrollé y sustenté la hipótesis respecto a que
"los latinos no poseemos una cultura orientada hacia la venta
profesional como se manifiesta en los anglosajones", hecho claramente

apreciable por todos nosotros como consumidores potenciales en varios

países de habla hispana, aún en nuestros días.
Pero no es lo mismo "creer" respecto a determinado tema que "analizar
la realidad con objetividad".
La "creencia" siempre estará teñida de la subjetividad que la propia
percepción, inteligencia y experiencia le aportan. La segunda, en
cambio, se basa en hechos concretos de lo que verdaderamente ocurre
con el objeto analizado.
Asimismo debemos aceptar que a pesar de dicha hipótesis convivimos
con otra gran realidad: "no obstante la falta de cultura hacia la venta que
apreciamos, muchas organizaciones venden". Por tal motivo, el enfoque
de análisis aquí pasa por: ¿cómo venden?
Como se comprende de ello, el tema no pasa sólo por la cantidad de lo
que se vende sino la calidad y eficiencia con que se realiza. Esto nos
induce a pensar que existe un potencial desaprovechado en cada uno
que generaría más ventas si se modifican positivamente dichas
acciones en la gestión cotidiana.
Esto se explica en el pensamiento y actitud de muchos empresarios
cuando concluyen en que: "si estamos vendiendo, ¿qué sentido tiene
analizar, o mejorar en la gestión de ventas?" Pero la profecía bíblica de
los siete años de abundancia, también se cumple con otro período de
escasez, y cuando ésta llega sobreviene la emergencia que poco
contribuye a resolver con claridad el siguiente dilema: "Y ahora, ¿por
dónde comenzar a mejorarla?"
Al pretender encontrar respuestas objetivas a una gestión de ventas que
no provee los resultados deseados aparecen "las creencias personales"
que no siempre terminan aportando las mejores soluciones. Esto es
debido a que las propias percepciones no siempre coinciden con la de
otros integrantes de un equipo directivo puesto que se sustentan
únicamente en diferentes percepciones de una misma realidad.
No obstante ello, lo verdaderamente importante es saber en cada caso
particular: "qué es lo que se hace y cómo se realiza".
Este artículo está basado en los resultados obtenidos en la Encuesta
Sobre Venta Profesional 2002 y pretende brindar claridad en la
identificación de las acciones de venta, con el sólo propósito de aportar
reflexión para evolucionar hacia niveles superiores de gestión por
quienes realmente deseen profesionalizar su actividad y lograr el éxito
en la comercialización de lo que proveen al mercado.
Para lograrlo, el primer paso es la toma de conciencia. Pero
reconozcamos que si bien es importante, nada se mejorará simplemente

con ello. Esto sólo se producirá cuando la mejora implementada

eficientemente produzca logros efectivos en términos de resultados de
venta.
Correspondiente a respondentes que venden “cara a cara” con las
oportunidades.
1. ¿Qué los motiva a vender?

Muchos desean vender, pero ¿se encuentran todos en condiciones de
poder realizar un buen desempeño? ¿Qué tipo de representante posee
las condiciones necesarias para convertirse en exitoso?
Para ir comprendiendo mejor el siguiente guarismo que se encuentra
íntimamente asociado a lo que motiva a una persona a vender y
relacionado con el rol asesor de un profesional de la venta, es
interesante apreciar que sólo el 47,5% "ama la venta y disfruta cada
vez que ayuda a otros con sus conocimientos".
Los que reúnen esta condición son los únicos que realmente pueden
alcanzar mejores niveles de desempeño a lo largo de su carrera. La
afirmación no es antojadiza sino que surge de principios por todos
conocidos respecto a que en toda profesión, “nadie podrá ser exitoso si
no ama realmente lo que hace” y en donde lo placentero se relaciona
como un maravilloso incentivo hacia la actividad que ejerce, asimilando
de esta forma todo lo que les permita evolucionar constante y
progresivamente a lo largo de su carrera.
Cuando se accede a la actividad de ventas por una necesidad
laboral como lo manifestó el 15.8%, podremos comprenderlo desde el
punto de vista social de la subsistencia de cada caso, pero nada mejor
que un conocido refrán que expresa que "la necesidad tiene cara de
hereje". Su desempeño en ventas lo hará en forma poco destacada, no
porque no le agrade tanto como otro empleo que no consiguió sino
porque lo necesitó, y seguramente migrará hacia otros puestos que le
ofrezcan similares retribuciones en el futuro pero sentados detrás de un
cómodo escritorio.
En ese caso, la necesidad no es suficiente condición para un buen
desempeño.
Asimismo, el natural deseo de creer que en ventas obtendrá una
retribución más alta (24,2%) tal vez deslumbrados por el despliegue de
exhibición de marcas de prestigio y comportamientos de otros
vendedores exitosos, reflejaron erróneas imágenes en su mente y
creyeron que los mejores ingresos se obtienen fácilmente actuando
como representante de

ventas. Si bien podrá tener un determinado grado de acierto, debemos

aclarar que esto sólo se logra cuando se obtienen y se superan los
resultados consistentemente en cada período del año.
Estos representantes son los que suelen exigir un salario básico muy
alto que les cubra el exiguo resultado que no podrán superar con su
gestión.
Otros representantes sienten que “nacieron para la venta”, tal vez
porque desde niño sus progenitores les hicieron creer que habían
nacido para ello, por su verborrea o simpatía natural (12,5%). En
realidad pueden ser condiciones positivas para un buen desempeño
pero no constituyen condiciones suficientes como para alcanzar un
destacado desempeño.
Este aspecto motivacional hacia la venta resulta clave para quienes los
dirijan al momento de seleccionar a sus representantes, así como
también para clarificar qué actividad convendrá o no realizar.
En el caso de seleccionarlos, el momento oportuno para detectarlo es
en las entrevistas de selección final y antes de incorporarlos. No hacerlo
en ese momento tan apropiado implicará obtener resultados y costos
irrecuperables.
En definitiva, la calidad de los representantes que integran cada equipo
de ventas es exclusiva responsabilidad de quienes conducen
directamente la gestión en la empresa.
2. ¿Cómo aprendí a desempeñarme en ventas?

Si uno posee las condiciones para desempeñarse pero no recibe una
formación inicial y continua para comenzar y perfeccionarse durante su
ejercicio, está absolutamente comprobado que no alcanzará ningún
nivel de gestión destacada.
Lo más impresionante que surgió en esta encuesta es haber establecido
que casi la mitad (49,2%) de los que venden aprendieron por sus
propias experiencias, es decir "haciendo camino al andar"
¿Se imagina a un joven que desea ser aviador y se pone al comando
del avión en donde usted se encuentra como pasajero porque desea
comenzar a aprender por sus propias experiencias (y también la suya)?
¿Cómo se sentiría usted cuando una persona de sus afectos debe ser
operado de apendicitis y en la sala de emergencia lo atiende un médico
que está aprendiendo de esta manera y a costa de la salud de sus
pacientes?

Otro grupo importante (14,2%) aprendió a vender sólo a través de

las enseñanzas y experiencias de sus colegas más
experimentados.
Además de no resultar una forma eficiente de aprender, dado que el
procedimiento no filtra el aprendizaje de vicios y desvíos no deseados
de su gestión, esto nos deja un interrogante no respondido en esta
encuesta: los colegas más experimentados ¿aprendieron de igual forma
o "haciendo camino al andar"?
Convengamos que los errores de aprendizaje en ventas no son
gratuitos.
La mala gestión tiene un costo muy alto y, lo que es más grave aún, no
se refleja en ninguna factura o registro contable sino que sólo se
apreciará cuando resulte demasiado tarde.
Cuando se realiza un “aprendizaje a costa de clientes actuales y
potenciales” éstos son los perjudicados que hipotecarán el potencial
éxito de la empresa por las experiencias sufridas de errores por mala
praxis de los representantes y que no son controlados y corregidos por
sus gerentes y responsables.
Lo preocupante de este aspecto de la investigación es que sólo la
tercera parte de la muestra (33,3%) aprendió de la forma que realmente
evita ese daño irreparable al haber tomado una capacitación inicial y
otras actividades de refuerzo. El resto, 66.67% lo hizo por los medios no
convencionales y perjudicando a cada uno de quienes tuvieron la poca
suerte de ser contactados por ellos.
3. ¿Con qué oportunidades pretende cumplir sus objetivos

cada mes?
Si alguna vez se cuestionó acerca del motivo que hace que no se
alcancen los objetivos de venta mes tras mes, probablemente encuentre
aquí la explicación más apropiada.
Para alcanzar con toda seguridad las metas periódicas se requiere
contar previamente con un número de oportunidades contactadas y
calificadas en cuanto a su voluntad de compra, que excedan
ampliamente sus objetivos de venta.
Dicha actividad se conoce como "prospecting" y representa la acción
sistemática y continua de obtener oportunidades calificadas para
concretar ventas, administrando la información obtenida y planificando
las correspondientes acciones.

Acorde a este requerimiento ineludible pero obviamente no cumplido,

puede afirmarse que el 78,9% de los respondentes no llegarán a
sus objetivos cada mes, hasta tanto no incorporen a su gestión este
importante aspecto de una venta profesionalizada. En cambio, sólo el
21,1% de toda la muestra podrá alcanzarlo.
4. ¿Con qué conocimientos de la propia oferta se pretende

vender?
Aunque resulte sorprendente, sólo el 64,4% de todos los respondentes
que venden “cara a cara” con los potenciales compradores, están en
condiciones de poder inducirlos exitosamente a una posible decisión de
compra.
Para lograrlo, es necesario conocer absolutamente todos los productos
o servicios propios que ofrecen en términos de "beneficios". Esto es
debido a que "la gente no compra un producto o servicio por lo que es o
parece ser, sino sólo la promesa cierta de disfrutar de sus beneficios al
convertirse en propietarios o usuarios del mismo" (Ref. La Venta
Profesional, La Venta Profesional Minorista, Martín E. Heller, Ediciones
Heller Consulting)
Al carecer de los conocimientos suficientes en lo más elemental, ¿qué
tipo de inducción y asesoramiento pueden proveer para lograr una
compra con total satisfacción?
5. ¿Qué fortalezas poseen para atender objeciones?

La alta competitividad en cada nicho de mercado obliga a enfrentar
cotidianos desafíos ante cada oportunidad posible de ventas.
Durante toda entrevista, la aparición de las objeciones es una realidad
inevitable que sólo permitirá avanzar hacia una posible venta si se
responden eficientemente. Pero para responderlas, es necesario saber
qué y cómo se hace para minimizarlas o rebatirlas.
Además, el desconocimiento de un representante lo expone ante los
ojos de su interlocutor como un "improvisado vendedor",
desprestigiándolo tanto a él como a la empresa, sus marcas, productos
o servicios que ofrece.
Según las respuestas recibidas, sólo el 17,8% de los respondentes se
encuentran en condiciones de avanzar hacia una posible venta.

6. ¿Cómo administra su tiempo para aplicar su capacidad

productiva?
El tiempo es la variable clave en que se desarrollan las acciones que
producirán los resultados de venta deseados. Y la venta profesional es
un proceso productivo continuo de generar los resultados
establecidos en los objetivos periódicos.
Estamos refiriéndonos a una ansiada meta de ventas: la productividad.
Una mala administración termina desaprovechando la capacidad
productiva que pueda tener cada representante así como toda inversión
de negocios asignada a sus representantes encargados de materializar
tan vitales logros.
Únicamente el 33,3% de los respondentes realmente podrán aplicar
su máxima capacidad productiva. El resto quedará en el camino sin
poder alcanzar sus metas por carencias de método de gestión
apropiado en el aprovechamiento de las horas posibles de venta.
7. ¿Cómo obtienen y preservan confianza al responder a una

pregunta con carencia de conocimientos?
La honestidad es un requisito indispensable en todo ámbito profesional,
pero más importante resulta cuando se intenta lograr un cierto grado de
confianza para inducir a potenciales compradores hacia una compra.
La confianza que se obtenga inicialmente deberá sembrarse y cultivarse
en forma permanente para que luego de la primera compra puedan
surgir otras posibles en el futuro con cada cliente obtenido.
La verdadera actitud que provee esta confianza corresponde al
67,8% de los respondentes. El resto se distribuye entre 25,5% (3,3% +
22.2%) quienes creen erróneamente que el engaño sutil es parte de una
buena venta y el 6,7% que responde ambigüedades no confirmadas,
con el sólo fin de responder...
8. ¿De qué manera responden a las objeciones de sus

potenciales compradores sembradas por los competidores?
El 77,8% respondió que las acepta cuando son reales, respondiéndolas
en términos de beneficios sin mencionar a la competencia. Por la
respuesta brindada por este grupo, existe un alto grado de probabilidad
de poder rebatirlas o minimizar sus consecuencias negativas durante
sus entrevistas de venta.

Por otra parte, un 18,9% sólo acepta las que son verdaderas y las
explica.
Sin embargo ¿de qué manera resuelven las que en realidad son más
sencillas de rebatir?
Los que seguramente pierden oportunidades al atenderlas de una
manera poco profesional lo comprende el 1,1% quienes las responden
"atacando a los de su competencia", sin considerar que así generan
innecesarios antagonismos y transmiten una pobre imagen profesional.
Un pequeño grupo constituido por el 2,2% rechaza todo tipo de
objeciones, aún cuando sean reales. Pero esto no merece mayor
explicación en cuanto al futuro que les depara esta actitud.
9. ¿Cómo se mantienen informados y actualizados en ventas?

Al igual que en toda profesión o actividad, estar al día con los avances,
técnicas, innovaciones, etc., constituye la única forma de estar
competitivamente eficiente y efectivo en su ejercicio.
Las respuestas de la encuesta reflejaron que sólo el 40,0% lee
libros, artículos y participa activamente en actividades formativas,
lo que es altamente destacable.
Un 30,0% se actualiza a través de lectura de artículos sobre la
especialidad en revistas y en páginas Web.
Otro grupo, representado por el 12,2%, manifestó realizar un profundo
análisis de su gestión cotidiana lo que suele resulta efectivo acorde al
método utilizado y a los cambios que se implementen luego del objetivo
diagnóstico.
Lo interesante resultó establecer que el 17,8% confía
exclusivamente en su propia intuición, su experiencia y en su
curiosidad permanente.
10. ¿Cómo es el entusiasmo final cuando no se concretará la

venta en la entrevista?
El entusiasmo transmitido inicialmente ante un potencial comprador es
muy importante dado que, cuando existe una correspondencia entre
necesidad-satisfacción o problema-solución con el objeto ofertado,
contribuye positivamente en la decisión final.
Al respecto, un gran porcentaje constituido por el 75,6% mantiene el
mismo entusiasmo aún cuando quede claro que el comprador

potencial no concretará su compra en dicha oportunidad. Esto es

realmente muy profesional.
Pero no tendrán la misma suerte quienes lo disimulen en algunas
ocasiones (2,2%) o los que sólo puedan hacerlo en algunas ocasiones
(15,6%), y mucho menos aún quienes tengan dificultad en disimularlo
(2,2%).
Consecuencias de la mala praxis en la Venta

Los directivos y gerentes de las empresas que realizan una “venta
tradicional”, así llamada a la que comúnmente conocemos como
consumidores perjudicados, desconocen el efecto que cotidianamente
producen en los contactos diarios sus improvisados representantes.
El perjuicio que la mala praxis produce no se limita a la baja
productividad y logros que se obtienen a través de ella.
El vendedor que debería desempeñar un rol profesional es además el
representante de la empresa, sus productos o servicios, marcas,
prestigio, trayectoria, etc., que tal vez haya costado mucho construir.
Cuando su incompetencia enfrenta cotidianamente a las oportunidades
de compra en el mercado, lo que va sembrando es precisamente la
imagen de quién o quiénes lo seleccionaron y formaron para ponerlo en
funciones para desempeñar tan importante rol.
En la página siguiente podemos apreciar las consecuencias a través del
gráfico que describe cómo se desarrolla el efecto cascada de una mala
praxis.
Cuando un representante improvisado se contacta con un potencial
comprador demuestra su incapacidad a través de su accionar por sus
argumentos poco sustentables, por su falta de información y de
conocimientos sólidos sobre su oferta, por sus “triquiñuelas” para lograr
su fin, etc.
Cada vez que se entrevista diariamente con cada una de las
oportunidades, salvo muy contadas excepciones, genera
insatisfacciones que representan la ausencia de cumplir con un rol de
asesoramiento a las necesidades o problemas que puedan plantearle en
cada caso.

El círculo vicioso de la venta tradicional

Cliente
Cliente
Insatisfecho
Insatisfecho
Se
Sedifunde
difundesusumala
mala No
imagen en el mercado Novuelve
vuelveaacomprar
comprar
imagen en el mercado oono
norenueva
renuevael
el
yycomienza
comienzaeleldeclive
declive servicio
servicio
Busca
Buscaotras
otrasfuentes
fuentes
Las
Lasventas
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Este comportamiento ineficiente no soluciona el problema ni satisface la

necesidad que el potencial comprador posee en esa ocasión, con lo que
es totalmente lógico aceptar que en el futuro no deseará vivir la misma
mala experiencia ante ese representante de dicha organización. En
otras palabras, evitará volver a comprar en el futuro en dicha
organización y ante ese u otro representante.
Al quedar insatisfecho o sin solución a lo que traía consigo obviamente
intentará hacerlo en otra organización de la competencia cuyos
representantes puedan proveérselo.
Como toda persona posee un ámbito social en el que se relaciona y se
desenvuelve, intentará prevenir a sus amigos, familiares, colegas, etc.,
para que no vivan la mala experiencia que tuvo que atravesar.
La suma de estas etapas producirán obviamente una caída de las
ventas, dado que el flujo de oportunidades se irá canalizando hacia esas
otras empresas que puedan proveerles satisfacciones y soluciones.
En la medida que las causas no se modifiquen y se persista en esta
gestión poco orientada hacia la satisfacción de los potenciales
compradores y clientes, además de perjudicar los ingresos vitales de la
organización con el tiempo esto irá afectando sensiblemente la imagen
de la empresa, sus productos o servicios, marcas, extendiéndose de
una manera sensiblemente peligrosa para la misma subsistencia del
negocio.

Esta consecuencia ha sido definida como “El círculo vicioso de la venta

tradicional” del que no se sale a menos que se produzca un verdadero
cambio efectivo de rumbo.
Dicho cambio no es sólo declamatorio, sino que será efectivo si y sólo
si:
• No sea demasiado tarde para cambiar, porque en un proceso
de convocatoria de acreedores o de quiebra, ya es definitivamente
irreversible.
• No sea simplemente declamatorio, porque lo único que el
comprador potencial y los clientes aprecian son “los hechos”.
Aquello que perciban efectivamente y les provea satisfacción y
deleite.
• Se implementen las acciones efectivas para que todos y cada
uno de los representantes realicen una gestión
profesionalizada de venta en forma sistemática y constante.
A lo largo de esta obra, compartiremos todo lo que hace que una venta
tradicional pueda pasar a ser efectivamente profesionalizada, único
camino que proveerá los resultados que cada negocio, sus marcas,
productos o servicios, se merecen y que obtendrán a través de la
calidad y consistencia de sus acciones cotidianas.
Rasgos que describen a la venta tradicional

Luego del análisis precedente, resulta indispensable describir la manera
de identificar a quienes aplican esta metodología ineficiente e
improductiva de generar resultados de venta para toda actividad y
organización.
Para ello, los siguientes rasgos facilitan identificar a quienes la ejercen
de esa manera:
• Persigue únicamente resultados cuantitativos, aún “a costa
de la satisfacción del cliente”. Este rasgo representa creer que
“el fin justifica los medios”. No es incorrecto procurar resultados
cuantitativos de venta; lo incorrecto es que ese sea el único valor
que motiva a la organización descuidando los aspectos
cualitativos esenciales que se refieren a la calidad en la atención
de clientes y potenciales compradores en su accionar.
• No aplica criterios eficientes de selección de sus vendedores.
El factor cualitativo previo explica la inexistencia del “perfil ideal de
representante de ventas” para una eficiente labor de selección.
Esto es lo que conduce a copiar avisos de otras empresas en

similares condiciones y no se filtren los rasgos más importantes

en el proceso de selección.
Bajo este procedimiento imperfecto, se incorporan nuevos
vendedores basándose únicamente en el olfato del entrevistador
sin respaldo objetivo que provee la descripción del perfil ideal que
detalla los requerimientos indispensables, los aspectos preferibles
y los no negociables de cada postulante.
• El representante de ventas es “fusible” o “ave de paso”. Este
nocivo criterio produce un alto nivel de rotación en el sector con
un costo que perjudica toda rentabilidad organizativa, por el sólo
hecho que no se valora el importante rol que el representante
cumple y no se tiene como criterio gerencial su continuidad y
desarrollo a mediano y largo plazo.
• Evita toda inversión en inducción y en formación de sus
representantes. Al creer erróneamente que es más económico
tomar vendedores con mucha experiencia para evitar “gastos”
necesarios en su formación, se incurre en un costo que sólo se
reflejará en los balances puesto que al no haber “invertido en su
capacitación”, cada representante aportará toda su valiosa
experiencia, la que no excluye los vicios y errores de gestiones
anteriores.
• Carece de “método efectivo de gestión” que garantice el
logro consistente de resultados. Tal como lo veremos en otro
capítulo, esta carencia obliga a que cada representante realice su
gestión basándose únicamente en lo que considera ser la mejor
manera de obtener las metas periódicas que se le asignan,
generando una heterogeneidad de métodos y formas de obtener
resultados totalmente dispares en calidad y en cantidad.
• No posee elementos objetivos, efectivos y oportunos para
planificar y controlar la actividad. Toda actividad individual
requiere de elementos objetivos que permitan observarse,
controlarse, medirse y planificarse para que logre su máxima
performance de producción como un efectivo sistema de gestión
de ventas.
• Prioriza la “viveza” en vez de la “inteligencia aplicada” y el
profesionalismo. Cuando prevalece la improvisación, la viveza
reemplaza a la aplicación inteligente de los recursos propios y
externos para lograr la mejor gestión de ventas que toda
organización merece.
• El 80% de sus resultados mensuales se concentran en los
últimos días de cada período. Por no contar con un método

efectivo de gestión, dicho porcentaje de los resultados mensuales

siempre se concentrarán en los últimos días de cada mes,
obteniéndose bajo la presión que ejercen los responsables de las
finanzas de la empresa hacia el responsable de la gestión de
ventas, y éste con sus representantes.
Esto genera un serio perjuicio en la satisfacción de los clientes
porque recibirán el acoso de los representantes en tal situación.
Estos rasgos aquí descriptos, y muchos otros que corresponden a
esta mala praxis en la gestión tradicional de vender, serán
analizados en los diferentes capítulos de esta obra junto con el
aporte de sugerencias para sustituirlos por una metodología
profesional y efectivamente comprobada en cada caso.
Las Claves del Capítulo
Los diferentes aspectos, experiencias y consecuencias desarrolladas en

el presente capítulo dejan muy en claro qué es y qué consecuencias
produce en todo negocio cuando la mala praxis en una gestión tan vital
como la venta se encuentra presente en uno o más representantes de
toda organización.
No deja rastros que puedan contabilizarse, pero produce un severo
daño al éxito potencial que todo negocio posee y que difícilmente pueda
revertirse, afectando no sólo la imagen del improvisado representante,
sino también a la empresa a la que representa, sus marcas, productos y
servicios.
No es discutible bajo ningún concepto o justificativo alguno que la
responsabilidad de esta gestión apunta directamente a quien preside la
organización, pero se extiende a los siguientes niveles de su estructura
que tienen a su cargo la selección, formación y gerenciamiento de la
actividad.
La falta de conocimientos sobre el tema para quien ocupa un cargo
gerencial, el cual posee una responsabilidad tan importante, no justifica
ni modifica la realidad de sus hechos. No requiere ser un experto en la
materia pero le corresponde saber qué es y cómo se hace para que la
gestión sea y transmita la satisfacción, productividad y rentabilidad que
se espera.

Revertir una realidad cuando el daño ya se ha generado y se está

generando no es tarea sencilla ni inmediata. No se podrán borrar
totalmente las huellas de las insatisfacciones o perjuicios ocasionados
en las personas que hayan sido afectadas.
Sin embargo, todo cambio positivo al respecto es innegablemente
valioso dado que se producirá el inicio de satisfacciones, resultados
consistentes, rentabilidad y el flujo de fondos necesarios para la
subsistencia, crecimiento y desarrollo del negocio.
Este cambio hacia lo mejor no requiere proclamas sino hechos
concretos.
Corresponde destacar que dicho cambio positivo sólo comenzará
realmente a producirse a partir del preciso instante en que su presidente
y conductor responsable tome conciencia, asumiendo el hecho con total
objetividad y comience a tomar las decisiones que correspondan para
revertirlo.
Rodeado de colaboradores idóneos y formados a imagen y semejanza
de lo que se requiere para lograrlo, no cabe dudas que arribará a buen
puerto en cada una de las decisiones que deba tomar.
En el caso de que se parta desde el inicio del negocio o
emprendimiento, la tarea resultará obviamente más sencilla puesto que
en esta situación, todo lo que pueda hacerse correctamente no tendrá
que borrar aspectos y consecuencias negativas previas en la gestión.
En los siguientes capítulos de esta obra, encontrará nuevas claves que
aportarán experiencias y sugerencias que contribuirán sin duda a que se
convierta en una realidad y pueda hacer exitoso el negocio que
potencialmente merece serlo y se encuentra en sus manos.
Finalmente recuérdese que cuando se comiencen a implementar los
cambios hacia un estadio positivo de gestión “lo importante no es lo que
se comunique sobre ello al mercado para que llegue a sus destinatarios
finales; lo que realmente debe buscarse es lo que estos expresen como
consecuencia de las satisfacciones recibidas por la acción de sus
representantes con ellos”.


CAPÍTULO II
¿QUÉ ES LA VENTA PROFESIONAL?
"Las definiciones aportan objetividad y claridad para
comprender mejor determinados aspectos importantes de
nuestra vida y de nuestras actividades, y en la gestión de
ventas resulta especialmente conveniente y beneficioso”.
L
as definiciones aportan objetividad y claridad para una mejor
comprensión de diferentes aspectos, aportando elementos que
resultan importantes a la hora de pasar al terreno de la acción.
Su ausencia o inexistencia permiten infinidad de acepciones que
generalmente representan un perjuicio al ejecutar las acciones que les
son inherentes.
Asimismo, cuando no se comprenden o no están lo suficientemente
claras, terminan cayendo en acciones ineficientes por los errores de
interpretación que generan como ha ocurrido en la gestión de ventas.
Según la gravedad y sus consecuencias a lo largo del tiempo van
generando los inexorables desvíos y bloqueos en la diaria gestión que
distancian a toda organización de sus máximas posibilidades en la
obtención de sus resultados.
En principio comencemos por concebir que “la venta es un servicio”.
Constituye un servicio por el cual se accede sistemáticamente a los
potenciales compradores o usuarios de un determinado mercado con los
productos y servicios que se ofrecen con la noble intención de atender
sus necesidades y problemas e inducirlos a que tomen su mejor
decisión para satisfacerlos o solucionarlos realmente, a través de esta
gestión.

Tal como se apreciará a lo largo de esta obra y en cada uno de los

capítulos, esta actividad de servicio implica poseer un rasgo
trascendental para quien la realice o ejerza, al igual como ocurre en toda
otra profesión, es decir: IDONEIDAD.
Según el Diccionario de la Real Academia Española la idoneidad
proviene del latín idoneitas que significa: “Calidad de idóneo”. De la
misma fuente, idóneo (a) (Del latín, idoneus) es el adjetivo que significa:
“que tiene buena disposición o suficiencia para una cosa”.
De esta definición puede comprenderse el hecho de que porque nos
agrade y nos simpatice una determinada profesión no resulta suficiente
como para estar en condiciones de ejercerla eficientemente.
Si bien resulta ser una condición inicial muy favorable, reconozcamos
que ello sólo alcanzaría para motivarnos a aprender sus fundamentos,
prácticas, técnicas y actualizaciones.
Luego de ello, y con el fin de que resulte en una gestión con idoneidad,
corresponderá el inicio de su aplicación, medir la calidad y cantidad de
los resultados que se obtienen periódicamente con su ejercicio para ir
permanentemente corrigiéndola y perfeccionándola.
La acción de vender a cargo de un representante implica precisamente
esta condición indispensable, pero sepamos que al igual como ocurre en
toda profesión, su mala praxis representa incurrir en riesgos de diferente
magnitud y tener que sufrir las consecuencias como las que
señaláramos en el capítulo anterior.
Cuando un representante idóneo realiza una gestión profesionalizada de
ventas, lo que genera en cada contacto que realiza con sus
oportunidades es “satisfacción”.
Aún cuando cada entrevistado en dicha ocasión no llegue a tomar una
decisión de compra por diferentes motivos, si actúa con el criterio de
ejercer un efectivo rol consultivo, su solvencia y aporte de conocimientos
en beneficio del prójimo hará que esté presente en su mente para
cuando el momento y circunstancias en el futuro resulten propicios para
tomar su decisión de compra.
El efecto que produce este accionar es totalmente opuesto al que
viéramos al analizar la mala praxis. En este caso lo que se produce es
generar un “círculo virtuoso” en donde los efectos y consecuencias de
dicho accionar generan un camino seguro hacia mejores resultados
cualitativos y cuantitativos de ventas.
Apreciémoslo mejor en el siguiente gráfico:

El círculo virtuoso de
La Venta Profesional©
Cliente
Cliente
Satisfecho
Satisfecho
Se
Sedifunde
difundelala Vuelve
imagen
imagen Vuelveaacomprar
comprar
positiva oo renueva
renuevaelel
positiva servicio
servicio
en
enel
elmercado
mercado
Las Comentarios
Lasventas
ventas Comentarios
con
crecen
crecencada
cada conamigos,
amigos,
mes colegas
colegasyy
mes familiares
familiares
Se
Seagregan
agreganlos los
prospectos
prospectos
referidos
referidos © Copyright 1993, by Martín E. Heller
La satisfacción brindada en cada caso generará un recuerdo imborrable

en cada beneficiario, de manera tal que cuando posea en el futuro una
necesidad o problema relacionado con esa oferta volverá a contactar al
representante y a la empresa que se lo proveyó previamente.
Como ser social, el ámbito en que se desenvuelve, recomendará a sus
amistades, colegas y familiares que lleguen a poseer requerimientos
semejantes o relacionados con los suyos para que se beneficien
también como le ocurrió al contactarse con esa empresa y ese
representante que se ocupó de sus necesidades o problemas.
De esta forma espontáneamente lógica como la mencionada
precedentemente, o bien en un próximo contacto programado del
representante con el potencial comprador, surgirán los compradores
potenciales más dulces que pueda desear todo vendedor y que se
conocen como “referidos”.
Estos son los que cuentan con el aval del conocido beneficiario de la
acción del calificado vendedor que lo atendió. Su incidencia en el mes
que llegue a contactarlos representarán mayores posibilidades de éxito
de lo que ocurriría con nuevos contactos obtenidos por su accionar en el
mercado puesto que poseen dos aspectos positivos a favor de ello: una
necesidad o problema coherente con la oferta y fundamentalmente una
inmejorable predisposición para el contacto.

El efecto de estos eventos generará una contribución constante para

que se produzca el incremento de los resultados periódicos por ventas,
siempre que se continúen realizando las otras acciones de gestión
inherentes a la venta produciendo satisfacciones.
Y el incremento constante de la gente proclive a la compra en todo
negocio producirá el efecto contagio que atraerá a más gente que se
informó acerca de la buena imagen que tiene dicha empresa en el
mercado en que actúa con calidad a través de todos sus representantes.
Los 10 Fundamentos de La Venta Profesional©
El desarrollo del círculo virtuoso de la venta profesional se materializa

en todas y cada una de las acciones que realizan los integrantes del
equipo.
Con el fin de que el enfoque de la venta profesionalizada no queda
simplemente en una descripción utópica en cuanto a su aplicación, es
importante conocer todos y cada uno de sus fundamentos que la
sustentan para que se materialice eficientemente en el campo de la
acción.
Luego de su lectura y análisis podrá comprenderse en profundidad de
qué manera cada fundamento contribuye en los hechos cotidianos de
todos los miembros del equipo para que se desarrolle y continúe el
“círculo virtuoso de la venta profesional” que conduce al éxito a
productos y servicios con potencial de consumo en todo mercado.
1. Obtener siempre Clientes y Prospectos Satisfechos

Este primer fundamento describe la importancia prioritaria que posee la
satisfacción en la gestión profesional de ventas. Está expresado en términos
del resultado final que debe procurar obtenerse al concluir cada contacto con
los clientes, actuales y potenciales, así como también con todo interesado en
informarse.
2. Conocer todos los productos y servicios propios,

competitivos y sucedáneos del mercado, en términos de
características y beneficios.
Resulta indispensable conocer en estos términos a todos los productos
o servicios que se representarán comercialmente, lo que sumado al rol
de venta consultiva que se espera del desempeño de cada vendedor es

la única manera de poder realizarlo con éxito a través de sus efectivas

argumentaciones.
3. Establecer las verdaderas necesidades de cada prospecto o

cliente antes de iniciar todo asesoramiento para vender.
En íntima relación con el punto anterior, el conocimiento que permita asesorar
a través de cada argumentación sólo deberá ocurrir luego de haberse
obtenido la manifestación de sus requerimientos, necesidades, problemas,
interés o preocupaciones por parte de cada interlocutor que se entreviste.
4. Siempre atender con Respeto, Cortesía y Simpatía.

Estas cualidades en la atención describen la forma en que deberá
actuarse en todo momento y situación en que se produzca el vínculo
con los potenciales compradores e interesados. De ello dependerá que
perciban la natural predisposición de nuestros actos para beneficiarlos
con lo que pueda resultarles útil en su caso.
5. Honestidad: hablar siempre con la verdad.

La confianza es el estado necesario a alcanzar siempre en los vínculos
con cada potencial comprador y cliente, puesto que de ello dependerá
que llegue a tomarse una decisión de compra de su parte en cada caso.
Cultivarla lleva tiempo de muchas acciones y expresiones que permiten
transmitirla al prójimo, pero la más simple e insignificante mentira podrá
destruir todo lo alcanzado hasta ese instante como un castillo de naipes
y con ínfimas posibilidades de reestablecerla.
6. No hablar nunca mal de la competencia (empresa y

productos).
Todo el conocimiento que se adquiere sobre la competencia constituye
una gran fortaleza para la gestión de ventas. Su administración deberá
ser de tal forma que haga percibir ética en el accionar de cada
representante.
Al responder objeciones sencillas o complejas, referente a comentarios
y preguntas sobre el tema por parte de todo entrevistado, el vendedor
deberá hacerlo siempre destacando los beneficios propios y dejando a
que el prospecto pueda constatarlo personalmente.

7. Proceder con ética y actitud manifiesta de servicio.

La calidad en la atención al cliente se aprecia a través de otros
fundamentos previamente analizados, pero muy especialmente con
éste. Esto representa pensar y actuar permanentemente con el fin de
allanar, solucionar, sugerir y actuar de tal manera que se perciba que el
representante está en un estado natural consistente de proveer
beneficios como fruto del vínculo que inicie y cultive.
8. Sutil persistencia hasta obtener el cierre.

Todos los fundamentos descriptos precedentemente no descartan ni
minimizan que el representante de ventas profesional esté tras este
importante fin.
Lo importante de ello es que su persistencia sea sutil y no obvia para
que se logre felizmente el resultado final deseado.
9. Actualización constante en la especialidad y en los distintos

aspectos asociados del mercado.
Los conocimientos del rubro y especialidad en donde se actúa se van
renovando periódica y constantemente, por lo que hoy creemos saber
puede llegar a ser insuficiente o desactualizado a la hora de utilizarlos
en la gestión.
Esto obliga a un permanente autoanálisis de la gestión, a perfeccionarse
y a actualizarse permanentemente si se desea preservar y hasta
incrementar los logros que ello nos permite.
10. Planificar la gestión diaria y maximizar el tiempo en tareas

que producen resultados.
Este último fundamento nos refleja que hasta el mayor potencial de
ventas que podamos haber adquirido y desarrollado en nuestro proceso
evolutivo, carece de todo valor mientras no sea aplicado en forma
inteligente para que nos brinden sus mayores logros en cada período.
Si bien no podremos retenerlo, almacenarlo ni detenerlo porque
seguirán transcurriendo, sólo nos permite administrarlo con la mejor
técnica para aprovecharlo de la manera más eficiente posible.
Uno podrá cuestionar y hasta estar en desacuerdo con uno o más de
estos fundamentos y, por tal motivo, dejar de aplicarlos o hacerlo sin
convicción.

Sin embargo, deberá quedar muy en claro que la ausencia o mala

aplicación de tan sólo uno de ellos afectará inexorablemente, de alguna
manera mediata y hasta inmediata, el resultado en términos de ventas
que se desea alcanzar en cada período.
Los 4 pilares para una venta exitosa
Lo que siempre está en la mente de los directivos, gerentes y

representantes de venta es el resultado final: las ventas cerradas y
cobradas.
Es lógico que así sea puesto que la gestión de ventas posee una
importancia vital para la subsistencia, continuidad y desarrollo de la
organización. Lo que no debiera ocurrir es no tener ni tomar en cuenta
los aspectos que permiten su obtención.
Por investigaciones realizadas recientemente, y que pueden ampliarse
en los artículos “Cómo piensan los que conducen la venta” y “Las
causas que impiden alcanzar mejores ventas” (Ebook FORTALEZAS
PARA LA VENTA PROFESINAL), el deseo de vender más no siempre
está asociado con la determinación de atender a todos los aspectos
clave que permiten convertirlo en realidad.
Podemos denominar como pilares a dichos aspectos esenciales que
contribuyen a que los resultados se puedan generar a través de los
diferentes responsables de la organización y, por este motivo, resulta
muy conveniente reflexionar acerca de cada uno de ellos.
1. La Calidad
Cuando nos referimos a la calidad debe interpretársela a través de la
satisfacción que proveemos a cada potencial comprador, a los nuevos
clientes y a los clientes ya existentes a través de cada contacto directo
con cada uno de ellos.
Este aspecto es tan importante que su efecto es determinante para la
continuidad de la venta de los productos o servicios en cuestión y es
consecuencia lógica de la directa acción del representante de la
empresa desde el momento que se realiza el primer contacto entre la
empresa proveedora y el potencial comprador y en todos los
subsiguientes que surgirán según la solidez del vínculo que se haya
creado.

Se comprenderá entonces que la calidad implica indisolublemente un

rasgo de idoneidad de cada representante para que pueda asesorar a
toda persona que se contacte o sea contactado por él y, aún cuando no
compre en dicha oportunidad, deberá percibir y recordar el beneficio de
haber aclarado su necesidad o apreciado la solución de su problema
referido a la oferta de dicha empresa.
Sin embargo, de acuerdo a nuestras recientes investigaciones sobre el
tema (*), el 35,6% de los vendedores latinos e hispanoparlantes que
venden no conocen todos sus productos o servicios en términos
de ventas de tal manera que no se encuentran en condiciones de
asesorar eficientemente a sus potenciales compradores.
La consecuencia de ello es que no sólo no logrará sus metas periódicas
en términos de resultados, sino que además su imagen en el rol
importante que debería cumplir se verá desmejorado, empañando
también con ello a la imagen de la empresa, sus marcas y sus productos
o servicios en el mercado en el que actúa.
2. La Consistencia
Se comprenderá mejor este pilar cuando lo asociemos con la duración,
estabilidad y la solidez de las acciones de calidad que cada
representante deberá realizar.
Al aprender a aplicar y ejecutar un método efectivo de gestión de
ventas, propio de cada organización y perfeccionado permanentemente,
cada integrante del equipo transita un camino de acción caracterizado
por una serie de hechos lógicos y racionales para el logro de cada una
de las metas periódicas asignadas, generando así una producción de
resultados distribuidos homogéneamente entre todos sus integrantes.
Para ello, el aprendizaje o formación inicial de cada representante
deberá fortalecerse permanentemente por la acción efectiva de quien
tiene a su cargo el perfeccionamiento y evolución operativa de ellos,
como responsable de que ejerzan dicho rol en la diaria gestión y que
generalmente se identifica con el cargo de supervisor, gerente, directivo
o propietario de la organización.
Esta labor de conducción tan indispensable, puede tomar diferentes

nombres tales como “coaching operativo” pero no siempre se encuentra
disponible en muchas organizaciones, por lo que muchos
representantes han debido aprender a hacerlo por sí mismos o por
métodos no convencionales que los condujo a incorporar los

denominados “vicios” con el fin de alcanzar sus metas, apartándose así

de la calidad y efectividad de la gestión que se espera de ellos.
En caso que la organización no cuente con este método efectivo de
gestión de ventas propio cada representante suele desarrollar y aplicar,
con todas sus fortalezas y debilidades, su propio método que no es otra
cosa que lo que siente que es lo mejor que puede hacer para lograr los
resultados periódicos definidos en sus objetivos.
Es así como lamentablemente se cumple lo que señalara el maestro de
la Administración Moderna, Peter F. Drucker, cuando expresó que “el
80% de los resultados de venta sólo lo obtienen el 20% de los
representantes”. Esto ocurre precisamente porque está
estadísticamente comprobado que sólo unos pocos métodos personales
podrán ser efectivos respecto a los del resto del equipo.
En cambio, al aplicar un método efectivo de gestión que es provisto a
través de una capacitación a medida de esa organización y para todos
sus representantes, se obtiene una producción de resultados
distribuidos mucho más homogéneamente entre sus integrantes.
3. La Productividad
La calidad y consistencia de las acciones de ventas necesitan de este
otro pilar para que se logre la generación de resultados periódicos .
Tal vez comprendamos mejor su importancia si decimos que la
productividad significa “la calidad de quienes tienen la virtud de producir”
dentro de un determinado período de tiempo.
Como la venta se mide en términos de resultados (cuantitativos y
cualitativos), resulta más ilustrativo aún cuando lo asociamos a un
proceso industrial en donde el resultado final de unidades producidas
por unidad de tiempo (variable finita) nos determina el nivel de
productividad de la inversión en maquinaria, procesos y acciones de
todos sus operarios.
De igual forma, el seguimiento operativo de la ejecución del método
efectivo de gestión mencionado precedentemente requiere la
organización y administración eficiente de los diferentes aspectos que
intervienen para que se produzca la mayor cantidad de resultados
posibles por cada día de labor en cada representante.
Al desear establecer la productividad de cada representante, esto se
logra con el cociente de las unidades y/o dinero ingresado por una
determinada unidad de medida del tiempo (día, semana, quincena, mes,
bimestres, etc.).

4. La Rentabilidad
Resulta difícil pensar que exista empresario, directivo o emprendedor al
que le agrade trabajar duramente, invertir en recursos humanos y en su
formación y, al término de cada período, obtener los resultados que
deseaba pero con una estructura tan onerosa que lo que aporta es sólo
dolores de cabeza para solucionar sus finanzas en rojo.
Existe un criterio que no escapa a ninguna persona que desarrolla todo
tipo de actividad: se refiere a establecer cuantitativamente “cuánto es lo
que se obtiene en dinero luego de toda esta inversión y esfuerzo para
vender”.
Si las metas previstas se logran mediante un esquema de retribución
que no estimule a la productividad de cada uno de sus integrantes,
seguramente los números podrán ser cercanos, en cero y hasta
negativos.
Para ello es conveniente tener presente que en ventas, cada integrante
tiene sus metas y la retribución por los resultados deberá estar
íntimamente asociada a su producción periódica en el mayor porcentaje
posible.
Quienes así proceden, asocian el mérito con un porcentaje fijo lo que les
asegura en gran medida que siempre lograrán su rentabilidad porcentual
positiva a través de su estructura de ventas sin importar los ciclos que
pudieran perjudicar los ingresos y en donde cada quien asume la
responsabilidad productiva por el importante hecho de pertenecer a la
organización y merecer su continuidad en ella.
Luego de analizar detenidamente cada uno de estos cuatro pilares,

debemos tener presente las siguientes consideraciones que las aglutina
en toda organización de ventas.
Cada pilar representa el sostén de la estructura de ventas como si fuera
una mesa, en donde la tabla representa al equipo de ventas y los pilares
sus patas.
En tal sentido, surgen las siguientes reflexiones:

• La cantidad y continuidad de las ventas que se esperan lograr,

¿se podrán alcanzar con el nivel de calidad de acción actual de
todos y cada uno de los integrantes del equipo?
• Si el nivel de calidad individual de todos los representantes es
satisfactorio, ¿es aceptable que sólo el 20% de ellos obtenga el
80% de los resultados mensuales? O bien, ¿no sería conveniente
que dicha contribución periódica fuese más homogénea en su
distribución?
• Contando con un método efectivo de gestión debidamente
incorporado en la actividad de cada representante del equipo,
¿qué valor posee si realmente no existe un nivel de productividad
individual en cada uno de los vendedores?
• ¿Es razonable y conveniente contar con los mejores
representantes de venta en calidad y productividad de gestión si
debemos compensarlos de tal forma que atente contra la
rentabilidad de la actividad?
Finalmente, la solidez de cada estructura de ventas dependerá de las
fortalezas de cada uno de estos cuatro pilares puesto que la ausencia,
debilidad o flojera en una o más patas, hará que la tabla se mueva en la
magnitud en que cada una de ellas se encuentre afectada, hasta el
punto de llegar a que la mesa no se pueda sostener más y termine
cayéndose.
Así como en toda estructura organizativa, cada quien es responsable de
lograr los resultados cualitativos y cuantitativos de las metas periódicas.
En este aspecto clave, debe quedar en claro que es de exclusiva
responsabilidad de los directivos y gerentes de la organización.


CAPÍTULO III
¿POR QUÉ COMPRA LA GENTE? Y
¿CÓMO SE HACE PARA QUE NOS
COMPREN?
"Profundizar acerca de las motivaciones que impulsan a la gente a
comprar resulta esencial para quien desee ejercer una venta
profesionalizada”.
E
n nuestro mundo globalizado, el avance del confort y de la
tecnología aplicada a ello hace que permanentemente vayamos
evolucionando como consumidores hacia más y mejores
satisfacciones y soluciones.
A través de diferentes formas y medios de comunicación utilizados por
estrategas de Marketing, vamos descubriendo constantemente cada día
nuevas y mejores opciones disponibles que se siembran en algún rincón
de nuestro subconsciente para hacerse manifiestamente consciente en
diferentes ocasiones específicas de nuestra vida.
De esta forma, vamos incorporando permanentemente a nuestro
registro de memoria imágenes, visualizaciones de escenas, deseos,
etc., que en algún momento salen de la carpeta archivada para ubicarse
en el escritorio frente a nuestra vista.
Ahora bien, veamos cuáles son los motivos que impulsan a la gente a
comprar.
Cuando nos enfrentamos con algún problema que requerimos resolver o
cuando surge una necesidad que estamos resueltos a satisfacer,
nuestra mente y cuerpo se predispone a la acción correspondiente,

especialmente si contamos con los recursos suficientes y disponibles

para hacerlo.
Por su importancia en la gestión, seguidamente analizaremos los pasos
que razonablemente da cada potencial comprador antes de proceder a
la acción de comprar, puesto que de allí se clarificará conceptualmente
mucho de lo que normalmente creemos que sucede.
En el primer recuadro señalamos la aparición de un problema en
nuestras vidas o de una necesidad por innumerables motivos según sea
cada caso.
De dicha ocurrencia que ocupa nuestra atención, tomamos conciencia
de su existencia a la vez que comenzamos a reflexionar acerca de la
manera en que podríamos solucionarlos o satisfacerlos.
La última parte se refiere a la acción que nos moviliza a actuar en
procura de obtener dicha solución o satisfacción, la que implica
comenzar a buscar las posibles respuestas que nos ofrece el mercado
para lograrlo.
¿Por qué es importante la visualización gráfica de este proceso lógico
que todos realizamos de una u otra forma? Porque nos explica por qué
motivo puede llegar a contactarse con un representante o varios, en
procura de la solución o satisfacción que cada uno puede requerir.
Asimismo, corresponderá tomar muy en cuenta que esto nos está
diciendo que no estamos solos en el mercado con nuestros maravillosos
productos o servicios. Existen muchos otros participantes en nuestro
territorio de acción que actúan y compiten para que sus potenciales
compradores o consumidores los elijan, vayan hacia ellos y les
compren.
NECESIDAD
NECESIDAD
oo PROBLEMA
PROBLEMA
TOMA
TOMA de
de
CONCIENCIA
CONCIENCIA
INVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓN
Para
Para lograr
lograr
Satisfacción
Satisfacción
ooSolución
Solución

Los motivos de la compra
Ahora bien, al intentar explicar los motivos que impulsan a que la

gente compre podríamos señalarlos a través de la siguiente
descripción: o Satisfacer una necesidad. Describe todo aquello que
tomamos conciencia que necesitamos personalmente o para terceros
cercanos a nosotros y abarca a todo producto o servicio que, a nuestro
juicio, constituye la mejor opción a la que podemos acceder para
obtener la satisfacción deseada.
Aquí surgirán las necesidades de diferente grado de importancia para
cada consumidor potencial y que van desde los básicos y elementales
para nuestra subsistencia hasta los más superfluos que podamos
concebir.
Resolver un problema. También señalado precedentemente, se
refiere a todo problema que podemos enfrentar y cuya solución
implica hacernos de algún elemento, herramienta, conocimiento o
servicio para lograr su solución.
Para obtener un beneficio económico. Contrariamente a lo que
puede pensarse, este motivo representa los casos en que
intentamos obtener un beneficio con el producto o servicio en
cuestión al momento de tomar una decisión de compra.
Optar entre uno de dos o más productos, aún cuando resulte más
caro y lo elegimos porque hemos determinado que durante su
vida útil obtendremos un ahorro de energía, dinero, esfuerzo
físico, etc., constituye el mejor ejemplo para este motivo.
Por razones de salud. Este motivo cubre toda decisión de
compra de productos y servicios que representen cubrir, superar,
mejorar, etc., nuestra salud o la de un ser cercano a nosotros.
Por motivos de prevención. La mejor representación de este
motivo lo encontraremos en todo aquello que compramos o
contratamos para prevenir las pérdidas que podamos sufrir por
algún acontecimiento no previsto.
Ejemplos de ello son el seguro para inmuebles, muebles, vida,
etc., así como servicios privados de seguridad, vigilancia, etc.
Para ser aceptados en un grupo de referencia. En toda
sociedad existen códigos representados por productos y servicios
de determinada marca que caracteriza a quienes los poseen y

exhiben, generados, sustentados y fortalecidos por diferentes

estrategias de Marketing.
Coincidentemente con ello existe un natural deseo de ascenso
social en cada ciudadano de cada país, ciudad y pueblo en donde
determinados grupos consumen dichos productos y servicios que
determinan un perfil característico del grupo al que pertenecen.
Enviar los hijos a un determinado colegio, poseer una casa de fin
de semana en determinado barrio privado o country club, veranear
en determinados lugares, utilizar prendas de determinadas
marcas, movilizarse en vehículos de origen importados o
exclusivos, etc., son algunos de los ejemplos que impulsan a
quienes deseen ser reconocidos y aceptados en su escalamiento
social.
Para obtener reconocimiento social. Similar pero diferente al
caso anterior, implica el consumo de determinados productos o
servicios porque quien los posee desea mostrarlos o hacerse
notar para que con ello obtenga una determinada imagen de éxito
o prestigio que caracteriza a los dueños o usuarios de tales
productos o servicios.
...Por impulso; “porque si”. Bajo esta denominación se intenta
describir las compras de productos o servicios pero sin
fundamentos objetivos y sustentadas en motivos que rozan con lo
patológico tal como ocurre en los casos de compradores
compulsivos.
También incluye este grupo a quienes disponen de dinero
excedente y no pueden controlar la tentación de una promoción
de productos o servicios que pueden no necesitar inmediatamente
o requerir realmente, pero que les atrajo tanto descubrir su
existencia y presentación que terminan comprándolos o
suscribiéndolos, aún cuando realmente no constituya prioridad
alguna en sus vidas.
Finalmente, cabe destacar que en la realidad de cada caso, uno de
estos motivos puede estar presente junto con uno o más de los
restantes, pero siempre uno de ellos resultará ser el más determinante.
Esto nos da una amplia visión acerca de los motivos que impulsan a
comprar a todo ser humano y que es importante tener presente al
momento de interactuar en la gestión de ventas propiamente dicha con
cada oportunidad del mercado en que se opera.
¿Cómo se decide la compra en cada caso?

Comprender cómo funciona nuestra mente cuando estamos en

condición de comprar resulta indispensable para quienes deseen ejercer
la gestión de ventas de una manera profesional.
Tal como lo estableciéramos, esto implica “asesorar para beneficiar” a
los potenciales compradores o interesados para que, si se encuentran
en condición de comprar y a través de un proceso inductivo, puedan
tomar siempre su mejor decisión de compra con total satisfacción.
Por este motivo resulta esencial saber cómo funciona nuestra mente en
dicha situación de compra para que pueda comprenderse con mayor
probabilidad de éxito lo que cada interlocutor puede estar pensando y
sintiendo a medida que expresamos y gesticulamos cada una de
nuestras argumentaciones.
Al momento de tener que profundizar el análisis de cada opción de
comprar para satisfacer o solucionar una necesidad o problema,
respectivamente como las muchas que podamos encontrar en nuestro
mercado, existe un mecanismo lógico y contundente que nos indica qué
es lo que nos conviene hacer.
En algún lugar de nuestro cerebro existe un maravilloso mecanismo que
opera con la información que obtenemos racionalmente a través de
nuestros sentidos y que son analizados con la ayuda de nuestra propia
inteligencia.
Esto nos ayuda a tomar la decisión que debemos realizar ante las
opciones con las que contamos para satisfacer una necesidad,
solucionar un problema, etc.
Dado que nadie comprará aquello que no necesite, o que no pueda
comprar según su disponibilidad de dinero, o le resulte poco atractivo,
etc., lo hará sólo en el momento en que perciba que está frente a “su
producto o servicio” al comprender conscientemente que es así y como
consecuencia de haber atravesado un procedimiento reflexivo lógico.
Bajo el nombre de “juicio de valor” (*) podremos comprender cómo
funciona este mecanismo y que es inherente a todo ser humano racional
que se encuentra en situación de compra.

El “Juicio de Valor”
BENEFICIOS
©Copyright 1993, by Martn E. Heller
El Juicio de Valor del Comprador
Esta balanza que todos poseemos, comienza a funcionar cuando

estamos en condición de comprar y la utilizamos con el propósito de
respondernos al siguiente interrogante: ¿me conviene o no me conviene
comprarlo?
Su maravilloso mecanismo representa la mejor arma para tomar
decisiones de compra, al encontrarse frente a la posibilidad de satisfacer
una necesidad o resolver un problema.
En este “juicio de valor” se analizan dos aspectos clave, presentes en
cada decisión:
En el plato de la derecha se van ubicando los beneficios que
obtendremos cuando seamos propietarios o usuarios de dicha oferta
para satisfacer una necesidad o solucionar un problema. Dado que cada
uno de nosotros somos quienes vamos colocando todos los beneficios
que comprendemos y estamos convencidos que nos proveerá al
convertirnos en propietarios o usuarios del producto o servicio en
consideración, resulta importantísimo la calidad, claridad y acierto de las
argumentaciones que hemos compartido con el vendedor que nos está
asesorando.

En el plato de la izquierda se ubica el precio y condiciones que

deberemos aceptar para poderlos disfrutar al convertirnos en
propietarios o usuarios del producto o servicio en análisis.
El grado de peso de un plato respecto del otro nos expresa cuál de ellos
tiene la mayor incidencia.
Si el peso del plato del precio que debería pagarse es mayor que la
promesa cierta de disfrutar los beneficios significa que resultaría
inconveniente gastar tanto dinero por tan poca utilidad a lograr.
Por el contrario, si el plato de los beneficios es el que posee mayor peso
nos indica que resultaría conveniente invertir tan poco dinero
relativamente por tanto beneficio a disfrutar.
En cuanto a la magnitud de los pesos de ambos platos y sus contenidos,
la misma estará asignada por la percepción individual de cada
comprador potencial en situación de análisis del mismo producto o
servicio.
El grado de diferencia entre ambos platos de la balanza dependerá de la
magnitud de las diferencias en favor o en contra de esa decisión.
Esto es precisamente lo que se persigue: generar en la mente de todo
prospecto potencial a través del proceso inductivo al cambio de
comportamiento durante la entrevista de ventas mediante la acción
consultiva del representante.
Aquí surge la verdadera importancia del conocimiento del producto o
servicio que se ofrece “en términos de beneficios” por parte del
representante.
De acuerdo a ello, y a través de las argumentaciones efectivas que
realice el representante, estará en condiciones de lograr que su
potencial comprador le asigne mayor valor a los beneficios y pueda así
incorporarlos en el plato correspondiente.

Cada fundamento y herramienta de gestión profesional de ventas,

implica un nuevo recurso para su aplicación con el fin de lograr mayores
y mejores resultados.
Con el fin de que el concepto del “Juicio de Valor” que todo comprador
potencial realiza pueda aplicarse con efectividad en su beneficio y en el
propio, resultará conveniente considerar los siguientes aspectos y
recomendaciones:
A nadie le interesa que le formulen argumentaciones, expresadas
en términos de beneficios sobre aspectos que no necesita o para
problemas que no posee. Esto nos resalta la importancia de
establecer siempre las necesidades o problemas del potencial
comprador antes de emitir cualquier argumentación.
El conocimiento de todos los productos o servicios que ofrece el
representante, deberán realizarse en términos de beneficios para
que permita y facilite desarrollar argumentaciones altamente
efectivas y lograr este importante proceso de asesoramiento a
quienes así les resulte, según sus manifestaciones previas.
De igual forma deberán conocerse todos los productos o servicios
de la competencia en su mercado. Sólo así podrá contar con
respuestas y argumentos objetivos como para responder
objeciones que seguramente se le presentarán y, a pesar de ellas,
poder avanzar hacia su meta de cierre con satisfacción.
Recuérdese que la fortaleza en conocimientos y herramientas que
posee el representante de ventas constituye el verdadero poder que se
requiere para generar mejores y mayores resultados de venta.
De ello dependerá el éxito de su negocio, cualquiera sea éste. La
calidad y eficiencia en cada contacto con las oportunidades de compra
en el mercado generará una diferenciación clara en la mente de cada
entrevistado respecto a su competencia puesto que se incrementará
también la imagen de su empresa, sus marcas, productos o servicios,
por la eficiente actuación de sus representantes o de usted mismo.
En el siguiente capítulo podrá ver una técnica sencilla y muy efectiva
para analizar todos sus productos y servicios.

CAPÍTULO IV
CÓMO SE ANALIZAN LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA
VENDERLOS EXITOSAMENTE
"Pretender que todo potencial comprador debería descubrir
todos los beneficios de los productos y servicios que requiere
sin ninguna colaboración es sencillamente una utopía. Esta
labor es de exclusiva responsabilidad por parte de quienes
tienen a su cargo la gestión de venderlos profesionalmente”.
D
e acuerdo a lo que analizáramos en el primer capítulo, uno de
los errores más comunes en la venta tradicional en dichos
vendedores, es la falta de conocimientos sobre los productos o
servicios que se ofrecen en términos de beneficios. Esto les
impide a quienes tienen a su cargo la importante gestión de
asesorar a cada potencial comprador, poder argumentarlos con
eficiencia en cada ocasión.
Avala esta afirmación lo que surgiera de una investigación realizada
recientemente para vendedores de varios países iberoamericanos, en
donde pudo establecerse que el 51,5% de los respondentes
manifestaron no poseer este conocimiento clave sobre todos los
productos y servicios que venden.
Cuando un potencial comprador es asesorado eficientemente, es decir
cuando llega a percibir cómo el producto o servicio se amolda
verdaderamente a sus requerimientos, la posibilidad de venta comienza
a incrementarse sensiblemente. Y esto sólo se logra con una efectiva
argumentación de los beneficios que surgen de cada una de las

características más vinculadas con lo que cada entrevistado manifiesta

como necesidad o problema relacionado con el producto o servicio de
su interés.
Simplemente reflexionemos sobre este importante aspecto; ¿cómo
puede una persona que tiene a su cargo vender con satisfacción a cada
potencial comprador, asesorarlos eficientemente si no conoce sus
productos o servicios en términos de características y beneficios?
Aunque resulte reiterativo a lo largo de esta obra, este es un típico rasgo
de mala praxis en la gestión de ventas cuya responsabilidad no está en
el representante de ventas sino en la persona que lo contrató para
desempeñarse y cumplir tan importante rol sin haberle proporcionado
una formación básica y fundamental para desempeñar la tarea.
A través de una simple reunión formativa entre el gerente, supervisor o
propietario de la empresa, siguiendo un método que se explicará en este
capítulo, puede cumplimentarse este importante y elemental aspecto de
la gestión.
La importancia de este análisis ineludible radica en que se proveerá el
conocimiento necesario a cada representante para incrementar su
capacidad de generar argumentaciones altamente efectivas al momento
de asesorar a los potenciales compradores en cada contacto diario que
realice.
Cómo analizar un producto o servicio para su venta

Todos los productos y servicios del universo poseen características
propias que les fueron otorgadas al diseñarse para cumplir el rol de
satisfacer necesidades y/o solucionar problemas.
Las características es lo que podemos encontrar en toda hoja de
producto, en el envase, caja, blister, etc., del producto o servicio,
especialmente si estos poseen aspectos técnicos que contribuyen a
clarificar lo que son y hacen con todo detalle.
En el caso que estos no estén disponibles de una manera específica
como las descriptas precedentemente, las mismas pueden obtenerse a
través de una técnica muy sencilla.
La misma consiste en hacer un listado, con lápiz y papel, en el que
vayamos obteniendo todas las respuestas posibles al cuestionarnos
frente al producto o con la información del servicio, los siguientes
interrogantes:
o ¿Qué es?
o ¿Qué hace?

Cada vez que nos formulemos en voz alta ambas preguntas, iremos
respondiéndolas con claridad y tomando nota de cada una de las respuestas
que vayamos generando. Si el ejercicio se realiza en forma grupal, el
resultado podrá ser altamente enriquecedor por la contribución de varios
analistas del producto a la vez que contribuirá a no dejar aspecto alguno sin
considerar en el desarrollo de esta importante etapa.
Conviene aclarar que sólo los compradores objetivos y profesionales,
representados por los encargados de efectuar las compras en organizaciones
medianas y grandes, como así también en empresas gubernamentales, se
basan únicamente en las características al momento de comparar y establecer
si cumplen con las especificaciones que otros departamentos le han
encomendado.
Para todo el resto de los mortales en el mundo, las características suelen no
tener gran efecto inductivo al momento de analizar la posibilidad de satisfacer
sus necesidades o de solucionar sus problemas, más aún en los casos en que
no se llega a comprenderlas técnicamente.
Para todos y cada uno de ellos, lo importante y esencial consiste en llegar a
establecer “en qué lo beneficiará cada una de dichas características”.
Por este motivo, desde hace muchos años que se desarrollan y describen las
características junto con los beneficios en folletos ilustrativos, campañas
publicitarias, avisos, comunicación en general, etc., diseñados por los
especialistas de productos y servicios de marketing de la empresa.
Esto permite lograr el efecto inductivo en la mente de quien esté en condición
de compra sobre dicho producto o servicio de manera tal que lleguen a
comprender lo que realmente obtendrá cuando se convierta en propietario o
usuario de los mismos, respectivamente.
Esta última reflexión es la que permite clarificar uno de los fundamentos clave
de La Venta Profesional© a tener presente cuando nos referimos a la
inducción que debe llevarse a cabo y generarse en cada interlocutor a la hora
de vender.
Por este importante aspecto conviene dejar explícitamente descripta la
siguiente clave de la gestión de ventas:
“La gente no compra un producto o servicio por lo que es o parece ser,
puesto que lo que verdaderamente compran es la promesa cierta de
disfrutar de sus beneficios (satisfacciones y soluciones) al convertirse en
propietarios y usuarios de ellos”.
En caso de no contar con ellos, de la manera en que se ha descripto
anteriormente, corresponde realizar el procedimiento de análisis para obtener
los correspondientes beneficios para cada característica existente
Continuando con el análisis previo referente a las características, el siguiente
paso consiste en anotar en otra columna contigua y para cada una de ellas,
todas las respuestas que se obtengan de las siguientes preguntas:
o ¿Qué significa?

o ¿Qué soluciones o satisfacciones provee?

o ¿Qué permite hacer y disfrutar?
Claves para que analice su producto o servicio

Con el propósito de que todo lo que hemos estado explicando hasta
aquí tenga una directa aplicación en cada lector, seguidamente
describiremos los diferentes pasos necesarios para que puedan
aplicarse estos conceptos y técnicas de análisis en beneficio propio.
Para este fin hemos desarrollado un cuadro de análisis y aplicándolo a
un ejemplo práctico sobre un producto conocido por todos, para que
facilite la comprensión en el uso de esta técnica de análisis.
El producto elegido es un reloj de cuarzo, elaborado en acero inoxidable
que posee una caja hermética que protege su mecanismo y que, por
esta condición, permite su uso en lugares polvorientos así como también
en actividades acuáticas normales.

En dicho gráfico puede apreciarse con detalle cómo ha sido analizado este
producto utilizando todos los aspectos de esta simple pero muy efectiva
técnica de análisis.
Los beneficios es lo que realmente cada potencial comprador espera escuchar
del representante de ventas que lo asiste, asesorándolo con seriedad y
fundamentos como para que le permita analizar su caso particular y poder así
tomar su mejor decisión de compra.
Aún cuando el potencial comprador pueda no tomar su decisión en esa
ocasión, la satisfacción brindada con las argumentaciones acertadas y
efectivas, le dejará una imagen clara de profesionalismo grabándose en su
mente la buena experiencia vivida con el representante al que deberá recurrir
en el futuro cuando madure su situación y requerimiento de compra.
Por motivos estrictamente profesionales, y tal como se ha comentado en

capítulos anteriores, ningún representante podrá ejercer una gestión exitosa
de ventas a menos que posea un completo conocimiento de su oferta y de su
competencia.
Este es el momento propicio y la forma comprobadamente más efectiva para
realizarlo.
Por tal motivo, y mediante la utilización de un cuadro similar al que se ha
utilizado en el ejemplo práctico precedente, corresponde realizar dicho análisis
en todos y cada uno de los productos o servicios que se comercializan.
Luego, y de acuerdo a los 10 Fundamentos de La Venta Profesional,
corresponderá hacerse lo propio con todos los productos y servicios de la
competencia en el mercado en que se opera.
A los efectos de realizar esta importante labor a través de una metodología
efectiva, se recomienda que ello se desarrolle con todos los colaboradores del
equipo en forma grupal.
Esto proveerá las siguientes fortalezas a sus integrantes:
Estarán en condiciones de poder argumentar con eficiencia y eficacia
los productos o servicios propios “a la medida” de los verdaderos
requerimientos de los potenciales compradores o usuarios,
respectivamente. Esto se desarrolla en el siguiente capítulo.

Al momento de aplicar las Técnicas Profesionales de Venta para

responder a las objeciones que se presentarán en sus entrevistas,
contarán con las argumentaciones más efectivas como para poder
minimizarlas o rebatirlas y proseguir hacia el cierre de cada venta.
Para poder utilizar el valioso material de análisis desarrollado en este proceso,
se sugiere muy especialmente pasarlo en limpio y archivarlo en algún registro
para su inclusión en el futuro en todo proceso de capacitación de los nuevos
representantes que se lleguen a incorporar al equipo.

CAPÍTULO V
EL PODER DE LAS
ARGUMENTACIONES EFECTIVAS DE
VENTA
"Todo lo que se exprese, y fundamentalmente por la manera o forma en
que se realiza, determina sensiblemente el efecto que producirá cada
mensaje en quien lo recibe”.
A
l momento de tomar nuestra mejor decisión de compra,
requerimos siempre de una información que resulta clave
porque nos motiva e impulsa a hacerlo con la mayor seguridad.
Durante el desarrollo de toda entrevista con un representante de la
empresa, llegamos a esperar que esta surja tanto para aclararnos una
duda, descubrir aquello que no habíamos considerado así como también
reforzar nuestras reflexiones al respecto.
Al igual como ocurre con todo mensaje esperado de un profesional
cuando estamos en condición de analizar opciones para tomar
decisiones de diferente grado de importancia en nuestras vidas, la
calidad de su contenido es tan importante como la forma en que se
expresa.
Como sabemos, todo mensaje posee como atributos indispensables el
“contenido” y su “forma”.
El primero de ellos nos proporcionará la información que hemos
solicitado según las circunstancias y el requerimiento que hayamos
compartido con nuestro interlocutor.

En cuanto a la forma del mensaje, se refiere a la manera en que se

responde para hacernos entrega de dicho contenido.
Según sea la forma en que se realice estaremos en condiciones de
comprenderlo mejor y hasta recibir sugerencias muy especiales que
contribuyan a que tomemos con mayor seguridad nuestras mejores
decisiones para cubrir nuestros particulares requerimientos.
Claves de las argumentaciones de venta

Constituyen la herramienta más importante con que cuenta el vendedor
para que sus compradores potenciales interpreten correctamente todos
los beneficios que podrán disfrutar según sus necesidades o problemas
relacionados con el producto o servicio en cuestión, mediante cada
intervención que realice “cara a cara” con los potenciales compradores,
tanto personalmente como a través de todo otro medio de
comunicación.
En cada una de sus argumentaciones se encuentra el complemento
inductivo esencial que conduce hacia un muy probable cierre de ventas.
Luego de haber generado la participación de su interlocutor y de que ha
manifestado sus necesidades o problemas, es el momento en que
corresponde argumentar eficiente y efectivamente. (*)
Dado que “el vendedor profesional no da pasos en falso ni saltos al
vacío”, puesto que primero se informa y sólo como consecuencia de ello
responde asesorando a cada uno de sus entrevistados, las
argumentaciones constituyen la más efectiva oportunidad de inducir a
que sus potenciales compradores visualicen la escena en donde cada
uno de ellos se encuentran disfrutando de los beneficios que percibirán
al convertirse propietarios o usuarios del producto o servicio en cuestión.
En cada argumentación, el vendedor deberá adaptar los beneficios que
conoce por haberlos aprendido mediante la técnica de análisis
desarrollada en el capítulo anterior y que realmente contribuyen a
solucionar o satisfacer los requerimientos expuestos por cada
entrevistado.
Obsérvese que los beneficios tendrán su mayor efecto al expresarse de
una manera personalizada y “a medida”, relacionándose así
íntimamente con la manifestación previa de los requerimientos del
comprador potencial de cada entrevista.
Por este motivo es muy importante la personalización en las
argumentaciones para que cada beneficio sea percibido como tal y de la
manera más directa posible.

Esto explica la forma en que deben expresarse utilizando referencias

que se asocien con lo manifestado por el comprador potencial en los
instantes previos y utilizando el “tu” o “usted” en cada una de dichas
argumentaciones.
Siguiendo estas efectivas recomendaciones el vendedor logrará
encender la chispa del deseo que llegará a convertirse en llama según
la calidad y acierto de cada una de ellas.
Esta llama constituye el motor que moviliza la utilización del “Juicio de
Valor” que hemos descripto anteriormente en donde el interlocutor
mentalmente irá cargando los beneficios en el plato correspondiente de
tal manera que, al llegar al tratamiento del importe que deberá invertir
para disfrutarlo, resulte relativamente menor y por ello se encuentre más
proclive a tomar su decisión de comprar.
Quienes poseen experiencia en entrevistas de venta comprenderán
mejor lo que podemos describir como “el nacimiento e incremento del
deseo de compra” que se manifiesta a través de los gestos,
expresiones, tono de voz, tipo de comentarios que surjan, etc., como
para avanzar con total seguridad hacia el cierre de la transacción.
Cuándo y cómo argumentar con efectividad

Reforzando lo ya expresado previamente, el momento de argumentar
sólo podrá ocurrir luego de haber obtenido de su interlocutor las
manifestaciones explícitas de sus necesidades y problemas
relacionados con el producto o servicio que se ofrece.
Habiendo analizado en profundidad el producto o servicio en cuestión
mediante la técnica descripta en el capítulo precedente, es necesario
adaptar el beneficio para que se produzca en la mente de nuestro
interlocutor la asociación “necesidad/problema-satisfacción/solución”.
Cuando se desee aplicarlas correctamente, sirva como referencia que
existe una técnica muy eficiente y sencilla que se describen en Las
Técnicas Profesionales de Venta© (*) y que se denomina “Técnicas
para la venta parcial de beneficios” o también llamada “Técnicas para
lograr Acuerdos Parciales” puesto que se logra obtener aceptaciones
parciales luego de cada argumentación efectiva.
En el gráfico de la página siguiente que describe las 5 Etapas del
Proceso de La Venta Profesional©, en donde cada una de ellas está
expresada en términos del comportamiento a obtenerse durante el
desarrollo de toda entrevista, podrá apreciarse que el momento de las
argumentaciones se encuentra en el tercer peldaño.

El objetivo de esta etapa es precisamente lograr que el potencial

comprador acepte los beneficios que surgen de las acertadas y efectivas
argumentaciones que le formulemos.
Las 5 Etapas del Proceso

de la Venta Profesional ©
Tomar
Tomaryyejecutar
ejecutar la
la
Objeciones
Objeciones Decisión
Decisión de Compra
de Compra
Despertar
Despertar yyacrecentar
acrecentar
el
el Deseo
Deseo de
deCompra
Compra
Aceptar
Aceptar Beneficios
Beneficios
Reconocer
Reconocer Necesidades
Necesidades
Señ
Señales ++
Señales
Despertar
Despertarel
el Interés
Interés de
deCompra
Compra
Al aprender a aplicar una sencilla técnica, el vendedor desarrolla una

poderosa destreza que logra los siguientes efectos:
Obtiene un cierre parcial con su entrevistado al responder a una
simple pregunta al concluir su argumentación “a medida” de lo
expresado previamente;
Genera y acrecienta el deseo de poseer ese producto o servicio
que le provee la satisfacción deseada o la solución a su problema;
y lo más importante aún
Lo acerca con total convicción y seguridad hacia el cierre de la
venta.
Dicha técnica de cierres parciales se describen en el siguiente gráfico:

Técnica de Aplicación
Característica
+ Beneficio
+ Pregunta Cerrada
=
Aceptació
Aceptación
Aceptación
(*) Las Técnicas Profesionales de Venta se aprenden a aplicar en actividades de

capacitación y también, desde los libros La Venta Profesional y La Venta Profesional
Minorista.
En la definición de La Venta Profesional, vimos que las 5 Etapas del

Proceso de la Venta son parte de un proceso inductivo del vendedor
liderado por el vendedor con su entrevistado (comprador potencial o
cliente).
Luego de establecer sus necesidades o problemas relacionados con sus
productos o servicios, deberá argumentar de forma eficiente y
totalmente convincente.

Ello sólo lo podrá hacer cuando haya aprendido a describir sus

productos “a la medida” de lo que previamente expresó como necesidad
o problema.
Al disponerse a desarrollar la habilidad de argumentar eficientemente en
la entrevista de venta, resultará de gran utilidad tener presente las
siguientes metáforas:
Cuando expresamos características, provocaremos sólo
indiferencia por parte de nuestros interlocutores (excepto con
los compradores especializados que las soliciten)
Cuando expresemos beneficios que surjan de tales
características, esto sonará como música en sus oídos
Pero cuando expresemos los beneficios que surjan de tales
características porque satisface sus necesidades o soluciona
sus problemas previamente compartidos, le estaremos tocando
su melodía favorita.
Tenga presente que el gerente no podrá comprobar cuál es el verdadero
motivo de una baja efectividad en ventas en las entrevistas que realiza
cada uno de sus vendedores.
Por tal motivo, la única manera de asegurar la efectividad de cada
vendedor consiste en formarlos y fortalecerlos en aspectos clave como
el que hemos analizado en este capítulo.
Las diferencias en calidad y cantidad que se obtendrá, resultarán
realmente sorprendentes. Hasta llegará a preguntarse, ¿cómo no lo
supe e implementé en todo este tiempo?
Lo que debería observarse en cada equipo de ventas

Todo vendedor profesional que comienza su representación de
productos o servicios, marcas y empresa, no debería entrevistarse con
nadie del mercado hasta tanto los responsables de su gestión (gerente,
directivos, empresarios, etc.) hayan comprobado que poseen esta
habilidad y destreza indispensable para desempeñarse en tan
importante rol.
En caso de no realizarlo y comprobarlo fehacientemente, corresponde
resaltar que además de no lograr los cierres de venta para cumplir con
sus objetivos mensuales, y lo que es aún más grave, estará
desprestigiándose como vendedor en cada contacto que realice y con
ello los productos o servicios, marcas y empresa a las que representa.
Tanto como ocurre en todo proceso fabril o productivo, el gerente y
supervisor inspecciona la labor que cada uno de sus operarios realiza

dentro del proceso correspondiente. Su finalidad es la de observar cómo

se está realizando la tarea asignada y corregir los desvíos que puedan
afectar su productividad y calidad.
Lo mismo corresponde al gerente o supervisor de ventas, luego de
asegurarse que han aprendido individualmente a realizar
argumentaciones efectivas de venta.
Luego de verificar la incorporación de esta técnica deberá acompañar
en algunas entrevistas a sus representantes con el fin de observar y
mejorar su manera de argumentar los productos o servicios con los
potenciales compradores.
Esto deberá realizarlo hasta tanto se asegure que todos y cada uno de
los representantes de su equipo cumplen eficientemente el rol de brindar
satisfacciones a cada entrevistado, ejerciendo dicha representatividad
de calidad como la empresa, sus marcas y productos o servicios se
merecen y esperan de ellos.


PARTE II
Claves de la Gestión
Profesional de Ventas


Introducción
Luego de analizar los conceptos y fundamentos clave que sustentan a la
venta profesionalizada llega el momento de emprender adecuadamente
los pasos que la materializan en términos de resultados concretos.
Quienes han vendido y venden actualmente pero no tuvieron la ocasión
de informarse y formarse en base a ello, tal vez lo sigan haciendo con
determinados defectos o vicios de gestión así como también sin ellos
pero con la imposibilidad de comprender qué es lo que deberían
modificar, perfeccionar o actualizar en su gestión de forma tal que les
permita incrementar su eficacia y eficiencia en el desempeño de su labor
cotidiana.
Esta segunda parte de la obra le proveerá todos los aspectos operativos
que se requieren aplicar a la gestión que venía desarrollando hasta el
presente y con el propósito de que pase a un mejor nivel de excelencia.
Cada uno de los aspectos desarrollos en los capítulos siguientes son
válidos para todo tipo de actividad: desde los que venden productos o
servicios hasta todo tipo de organizaciones (actividades profesionales
independientes, micro emprendimientos, pequeñas empresas u
organizaciones, medianas y hasta grandes empresas, etc.).
Al término de esta segunda parte del libro, usted se encontrará en
condiciones de conducir eficientemente la gestión de ventas de su
negocio o actividad y de lograr con consistencia, con calidad,
productividad y rentabilidad los resultados que requiere obtener para
convertirla en exitosa.
El único requisito necesario para aplicarlo se encuentra en la
predisposición y determinación del lector en comprenderlas y en
adaptarlas para incorporarlas a su propia actividad transmitido a
familiares y amistades de varias generaciones hasta nuestros días.
Por este motivo, y dado que generar ventas implica producirlas con la
calidad que hemos estado analizando pero con el agregado de los
requisitos de “la continuidad” y “la consistencia”, hemos elegido esta
referencia para describir cómo se logra aplicar este concepto productivo
en la gestión de ventas.

El esquema que analizaremos aquí es didácticamente ilustrativo para

facilitar la comprensión y para que permita a cada individuo, equipo de
ventas y organizaciones de todo tipo y dimensión poder elaborar su
método efectivo de gestión.

CAPÍTULO VI
EL PROCESO PRODUCTIVO
CONTÍNUO DE LA VENTA
PROFESIONAL
"La venta es un proceso de inducción para que los potenciales
compradores tomen sus mejores decisiones para obtener satisfacción o
solución con nuestros productos o servicios. Cuando dicho proceso se
realiza eficientemente y en forma continua se logra alta productividad en
los resultados de ventas.”
El Método Efectivo de Gestión

Para cada actividad que debamos realizar en forma reiterada, existe una
manera de realizarla que resulta más efectiva que otras. A esta forma
reiterada de realizar dicho proceso productivo, y a los efectos de su
mayor comprensión, lo denominaremos como “el método”.
En los procesos industriales existe siempre un estudio previo de
métodos, procedimientos, tiempos, etc., que definen de qué manera se
operará en la fabricación de determinados productos para que se
obtenga el máximo de producción diaria (productividad) con el más
eficiente costo, aprovechando todos los recursos humanos,
instalaciones, herramientas, energía, etc.
Este estudio conduce a la definición del método productivo que resulte
ser el más eficiente y efectivo. Para ello, este método inicialmente
diseñado requiere analizarse, corregirse, perfeccionarse y actualizarse
permanentemente para que se acerque lo más posible a la perfección y
a la excelencia.
Un aspecto que resulta muy interesante a tener en cuenta, se refiere a
que toda planta industrial no puede operar sin estos métodos

previamente diseñados, comprobados e instrumentados por quienes las

conducen. Si así ocurriese, cada operario, capataz, supervisor, etc.,
harían lo que a su juicio personal consideran más apropiado para
producir mejor, generando todo lo contrario de lo que realmente se
desea y ocurre cuando se realiza a través de un método como el que
hemos descripto precedentemente y provee la especificación de lo que
cada uno debe hacer para que se pueda producir con eficiencia.
Este método aporta el elemento descriptivo y operativo claro y
específico para que todos y cada uno de los puestos del sector
productivo ejecuten las acciones correspondientes para lograr el
resultado final con eficiencia, seguridad, productividad y rentabilidad.
La gestión de ventas en toda organización, no está exenta de este
importante criterio de producción.
De esta forma, cada organización deberá contar con un método efectivo
de gestión con el fin de aprovechar todos los recursos humanos,
tecnológicos y estructuras para generar el máximo de resultados
posibles durante el tiempo productivo que existe en el mercado en que
se opera.
Sin embargo, las experiencias de campo latinoamericanas demuestran
que son contadas las empresas que utilizan un método efectivo de
gestión en ventas.
El rasgo más apreciable de dichas organizaciones que operan bajo
estas condiciones se comprueba cuando cada representante que se
incorpora al equipo, y al carecer de un método efectivo de gestión en
ventas, aplica su bagaje de experiencia adquirida hasta esa instancia a
través de su propio método que adaptará a su nueva actividad para que
le resulte productiva su labor.
Simplemente imagínese lo que ocurriría en un proceso fabril cuando
cada operario, con la mejor voluntad y buena fe, llegara a pretender
hacer lo que individualmente considera más efectivo ante la inexistencia
de un método que le describa cómo debería hacerse eficientemente y
en forma productiva.
La lógica resultante de la carencia de un método efectivo de gestión de
ventas podemos describirla como una “total heterogeneidad de formas
bien intencionadas de generar los resultados de venta, pero que no
aseguran eficiencia y productividad al respecto”.
Con el fin de generar un proceso eficiente y efectivo, lo que debe
procurarse en todo equipo es lograr una homogeneidad de acciones en
la producción de logros de ventas y que pueda ser enriquecido en todo
momento actual y futuro por las habilidades y aptitudes individuales de
sus representantes al aplicarlo.

Cabe aclararse que la homogeneidad se refiere a los procesos

inherentes expresados en acciones comprobadas que faciliten y
aseguren la obtención de resultados a través de cierres de venta de
calidad, consistentes en cada período, altamente productivo y
fundamentalmente rentable para la organización.
Esto no quita ni opaca el enriquecimiento de la gestión individual de los
representantes que aportan toda su originalidad, creatividad y
experiencia personal, sino que potencia la productividad de la gestión a
través de los logros periódicos en términos de resultados.
Ahora bien, es sabido que no es lo mismo vender un producto que otro
aún cuando fueran similares, así como tampoco es lo mismo vender un
servicio u otro bajo un mismo método.
En toda organización existen determinadas estrategias de marketing
que describen el resultado final a obtener en calidad, cantidad y tiempo,
con el fin de que se logren determinadas metas de posicionamiento en
el o los mercados en que se actúa, criterios de calidad en la satisfacción
a alcanzar con cada cliente actual y potencial, aspectos de imagen de
marcas, trayectoria, etc.
A modo de reflexión en este momento del desarrollo del tema, surge un
interesante interrogante:
¿Cómo pueden alcanzarse tan importantes metas en forma
consistente en cada período operativo sin contar con un método
efectivo de gestión de ventas que permita transmitirse de una
manera objetiva a cada representante para que efectivamente se lo
aplique tal como está previamente comprobado?
¿Qué es un “Método Efectivo de Gestión de Ventas?

Luego del análisis introductorio que hemos realizado, estamos en
condiciones de definir con mayor precisión “qué es y cómo se hace”
para contar con un método efectivo de gestión de ventas.
Comencemos por definirlo como que es: “El camino lógico y
comprobado de lograr resultados de venta”.
De manera que podamos comenzar a profundizar este importante
aspecto de la gestión de ventas, es conveniente detenerse a analizar las
siguientes aclaraciones y especificaciones:
La descripción del camino lógico representa expresar con claridad
y objetividad todas y cada una de las acciones requeridas para
alcanzar el resultado de ventas a quienes deberán realizarlas con
total seguridad y acierto.

Implica y exige diseñarlo y comprobar su eficiencia antes de su

implementación.
Sólo después de su comprobación, corresponderá su transmisión
a todos y cada uno de los integrantes del equipo desde el mismo
momento de comenzar su formación inicial y antes de comenzar a
operar en el cargo.
Su implementación debe realizarse formalmente, es decir a través
de un proceso de capacitación inicial a todos los que
desempeñarán tan importante rol para la organización.
El método no es estático o definitivo, tal como originalmente fue
concebido, por lo que requiere que se lo vaya revisando en su
efectividad, actualizando, corrigiendo y mejorando a través de las
experiencias y observaciones que surjan de su aplicación a lo
largo del tiempo.
La responsabilidad de este diseño recae en los responsables y
directores ejecutivos de cada organización, especialmente en conjunto
con las áreas de marketing y ventas, en las empresas medianas y
grandes.
En las pequeñas y microempresas, esta responsabilidad recae en el
propietario o en el emprendedor, respectivamente.
En el caso que sus conocimientos y experiencia no le permitan
diseñarlo, esto no lo exceptúa de la responsabilidad de llegar a contar
con su propio método efectivo. Para ello, pueden acudir al respaldo de
un asesor o consultor especializado en gestión de ventas.
Tanto en un caso como en el otro, el método efectivo de gestión será el
que proveerá la comprensión del proceso productivo continuo que
permite obtener tales resultados en forma consistente, adaptándolo para
que resulte efectivo y rentable en cada caso particular y especial.
El Proceso Productivo Continuo de La Venta

Profesional ©
De manera que pueda comprenderse aún más cómo comenzar a
desarrollar el propio método efectivo de gestión de ventas, recurriremos
a un ejemplo práctico que describe con toda claridad el proceso que
producirá los resultados periódicos en forma consistente.
Para ello se ha tomado como referencia lo que es un proceso productivo
continuo para la elaboración de productos de manera tal que resulte en
un entendible marco referencial para el diseño del propio método
efectivo de gestión.

Tal como sabemos, en todo proceso productivo lo importante es que la

fábrica opere en su máxima capacidad operativa para que se alcance el
mayor nivel de producción que es potencialmente posible de generar.
Para ello se requiere contar con dos elementos indispensables:
la materia prima en cantidad y calidad suficiente como para
producir; y
la mano de obra para que opere en el proceso cumpliendo roles
y acciones específicas.
En el caso de la venta, la fábrica está representa en las entrevistas que
cada operario podrá realizar para lograr sus metas periódicas, sin
importar dónde esté localizado el potencial comprador.
El aspecto clave de este proceso radica en que la gestión individual de
cada uno de los operarios (vendedores) alcance su máximo nivel de
productividad diaria durante cada jornada de trabajo.
Si observamos el centro del gráfico de la página siguiente,
encontraremos en él una pequeña fábrica que representa en nuestro
análisis la ocurrencia de las entrevistas de venta entre los compradores
potenciales o interesados y el representante de ventas durante cada
turno de trabajo.
Contando con la materia prima básica (productos y servicios) en
cantidad y calidad suficiente para vender, y con la mano de obra
especializada (vendedores), se comprende que la importancia estará
puesta en que ocurran todas las entrevistas posibles diarias para que
generen el máximo posible de producción (ventas).
De cada una de ellas surgirán los resultados que podrán ser positivos o
negativos, según la calidad de la materia prima utilizada y la efectividad
y calidad de gestión de los operarios. Los resultados negativos que se
generen, en el caso de la venta, conducirá a que los potenciales
compradores o interesados busquen la satisfacción o solución no
obtenida en otras fuentes de aprovisionamiento (competencia).
Para que dichas entrevistas (fabricación) se produzcan con continuidad
y productividad se requiere inexorablemente que existan otras materias
primas indispensables. En nuestro esquema, dicha materia prima está
representada por los potenciales compradores o interesados en dichos
productos y servicios tales como los clientes y sus referidos.
En la venta tradicional, en donde no se utiliza un método efectivo propio
de gestión de ventas, la fábrica opera con una capacidad ociosa
significativa.

Dicha capacidad ociosa se debe a que la generación de entrevistas

diarias por cada representante no cuenta con las oportunidades frescas
y suficientes como para que cada uno de ellos aplique todo su potencial
eficientemente para producir resultados.
Esto podrá apreciarse al analizar el gráfico siguiente.
Esto último refleja claramente el motivo por el que muchas
organizaciones no logran generar más ventas que potencialmente están
a la espera de ser producidas por sus representantes los hechos una
provisión escasa y limitada como para que se capitalice todo el potencial
individual que poseen los representantes en realizar más entrevistas
diarias.
Cabe destacarse que esto representa uno de los más generalizados
escollos que impiden a muchas empresas alcanzar una generación de
resultados por el desaprovechamiento de todo el potencial productivo
que posee por este motivo clave.
El Proceso Productivo en la venta

tradicional
a
Vendedores
Vendedores Productos
Productos
Profesionales
Profesionales Servicios
Servicios
Entrevistas
Entrevistas
Referidos
Referidos
Resultados
Resultados
Clientes
Clientes
Positivos
Positivos Negativos
Negativos Competencia
Competencia
©Copyright
©Copyright2008,
2000,bybyMartín
Martí
MartínE.E.Heller
Heller
En este sentido, obsérvese que en el gráfico precedente sólo cuentan

con dicha provisión de posibilidades de entrevistas en los Clientes
(Materia Prima B) y sus Referidos (Materia Prima C) exclusivamente, lo
que representa en

Si deseamos mejorar esta limitación operativa propia de la gestión

tradicional, la solución se encuentra en una fuente de aprovisionamiento
constante de materia prima adicional constituida por nuevos potenciales
compradores para que los vendedores puedan realizar todas las
entrevistas posibles de venta por cada día hábil de trabajo.
Al observar el gráfico siguiente, veremos cómo la aparición de estos
nuevos potenciales compradores, que denominaremos “prospectos”, se
logra alimentar con un caudal mayor de materia prima a la fábrica
(entrevistas) para que su producción resulte continua, según la mejor
administración del tiempo de sus operarios.
© Copyright 2004, by Martín. Heller – Todos los derechos
reservados
El Proceso Productivo Continuo de

La Venta Profesional ©
a
Vendedores
Vendedores Productos
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Prospectos
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Negativos Competencia
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MartínE.E.Heller
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De esta manera, cada representante que administra eficientemente su

tiempo productivo diario, puede aplicar todo su potencial para lograr su
máxima efectividad y potencial en el logro de resultados de ventas con
calidad.
Este aspecto trascendental de la gestión de ventas constituye “el
eslabón perdido” para quienes la ejercen de la manera tradicional como
la descripta en capítulo anterior.

Cada día, los vendedores tradicionales “salen a ver qué pasa”, mientras
que los vendedores profesionales “salen a hacer que pase”.
Lo que hemos analizado aquí representa la clave a aplicar para convertir
a un conjunto de vendedores en un equipo exitoso de ventas.
Este concepto para la productividad consistente en la gestión de ventas
pretende ser un marco referencial para el análisis y desarrollo del propio
método efectivo a aplicar.
De su análisis seguramente podrán existir diferentes interpretaciones y
hasta cuestionamientos.
Estos últimos, tanto con motivos válidos como sin fundamentos,
constituyen una reacción natural de todo ser humano de resistirse al
cambio o que signifique modificar algo que se viene realizando.
No obstante ello, se sugiere muy especialmente que el enfoque del
proceso reflexivo se centre en lo realmente importante de este concepto
descripto para que permita acceder a un camino que conduzca a
desarrollar un proceso productivo continuo de lograr resultados de
venta.
Contribuyendo con ello es conveniente aclarar que, si bien la manera de
ejemplificarlo pueda ser novedosa y creativa, lo esencial es saber que el
contenido describe lo que realmente aplican las empresas más exitosas
del mundo y que ahora está clarificada para que todo lector interesado
en mejorar su gestión pueda llevarlo a la práctica.
Referente al actual estilo de ventas y del nivel de productividad que se
obtiene con su aplicación a través de uno mismo o como resultado de
lagestión que realiza el equipo de vendedores, las siguientes preguntas
contribuirán para un objetivo autoanálisis de la misma:
Individualmente: ¿Se están obteniendo los resultados que
potencialmente podrían lograrse? (Relacionar objetivos con
resultados periódicos recientes).
En equipos de ventas: El 80% de los resultados mensuales, ¿lo
están obteniendo el 20% de sus integrantes? (Para responder
esta pregunta de autoanálisis con efectividad, se recomienda
recurrir a los registros de los períodos recientes y utilizar
calculadora para obtener la respuesta cierta).

Finalmente, en nada contribuye descubrir que existe una metodología

comprobadamente efectiva que puede mejorar sensiblemente la actual
generación de resultados de venta sino hasta el preciso momento en
que se tome conciencia y se emprenda con determinación lo que
corresponda hacerse para modificar hacia un mayor y mejor nivel lo que
actualmente se realiza.
En los siguientes capítulos, podrá acceder a más contenidos y aportes
para que pueda enriquecer y desarrollar su propio método efectivo de
gestión de ventas.


CAPÍTULO VII
PROSPECTING
"El eslabón perdido de la cadena de gestión tradicional de ventas es la
provisión constante y creciente de oportunidades frescas de venta que
se conoce con el término: Prospecting”.
E
n el desarrollo del presente tema, y en muchos otros que se
analizarán en esta obra, aparecen nuevos términos que
utilizaremos con frecuencia.
A efectos de lograr una correcta interpretación de ellos resulta
conveniente y apropiado que compartamos sus definiciones
preliminares, puesto que las mismas serán ampliadas y profundizadas
en cada oportunidad en que sean utilizadas.
Definiciones preliminares
• Suspecto. Es la persona física de la cual poseemos su nombre,
apellido y otros datos para contactarla, pero que aún no hemos
entrevistado ni calificado.
• Prospecto. Es el interesado en nuestros productos o servicios,
que hemos entrevistado y calificado respecto a su potencial para
convertirse en cliente, pero aún no nos ha comprado nunca.
• Clientes. Es todo prospecto que ha comprado o contratado
nuestros productos o servicios, respectivamente, y conserva un
vínculo que se cultiva de una manera periódica y planificada.

• Prospecting. Acción sistemática y continua de obtener

prospectos para calificar su potencial de compra de nuestros
productos o servicios y registrar permanentemente dicha
información para planificar la acción de su desarrollo con el fin de
convertirlos en clientes oportunamente.
Debido a lo que hemos visto en los primeros capítulos del libro, la
gestión de ventas que conocemos como “tradicional” desconoce estos
términos y sus conceptos al no ser parte integrante de las acciones que
realizan todos los representantes que integran los equipos de ventas de
la manera en que ha sido definido el prospecting.
Por esta circunstancia respecto a la acción de prospecting, estamos en
condiciones de afirmar que es el eslabón perdido de su cadena
productiva en el logro de sus resultados periódicos de ventas.
Los siguientes rasgos apreciables en toda actividad individual o grupal
de ventas permiten ilustrar la consecuencia que esto produce en su
gestión y en cada uno de sus períodos:
• La obtención del 80% de los resultados mensuales ocurre en los
últimos días de cada período.
• Los mismos se obtienen a través de una presión generada por los
responsables de las finanzas hacia el responsable del equipo de
ventas quien, a su vez, lo transmite a sus representantes y estos
lo transmiten a cada uno de sus contactos aún cuando puedan no
estar en condiciones de tomar y ejecutar su decisión de compra.
• Luego de lograr esforzadamente cumplir o acercarse
relativamente a la meta periódica, cada comienzo del mes
provoca en cada integrante una grave incertidumbre puesto que
se encuentra ante el desconcierto de no saber a través de quién o
quienes obtendrá las metas del nuevo período por el que transita.
• Los primeros días de cada nuevo período se caracterizan por la
atención de todos los reclamos que surgen de las ventas
concretadas en los últimos días del período anterior, caracterizado
por quejas, notas de crédito, devoluciones, etc., insumiendo
valioso tiempo productivo correspondiente al mes en curso.
• La pérdida de tiempo, consumido en tareas administrativas y otras
actividades improductivas no conducen a incrementar el tiempo
en que realmente se generan las ventas (entrevistas). Esto es una
constante que afecta de diferente manera a cada uno de los
improductivos integrantes del equipo.
• Bajo estas condiciones, la fortuna, la casualidad y la suerte de
cada representante juega un rol muy importante en el resultado

final que llegue a obtener, lo que no resulta conveniente ni

favorable en la gran mayoría de los casos para ellos mismos y
para la organización en la que actúan.
Con el fin de analizar con más detenimiento todo lo referente a la acción
de prospecting y con el objeto de facilitar su incorporación al diseño del
propio método efectivo de la gestión, seguidamente desarrollaremos con
mayor profanidad cada uno de los aspectos que involucra.
Qué es y por qué resulta clave el Prospecting

En toda gestión individual de ventas corresponderá adaptar cada uno de
los aspectos que desarrollaremos seguidamente con el fin de que
resulte en la generación del mayor número de entrevistas diarias y
lograr así los máximos resultados posibles que cada represente posee
potencialmente.
Si bien lo hemos definido previamente al decir que “Es la acción
sistemática y continua de obtener prospectos para calificar su potencial
de compra de nuestros productos o servicios y registrar la información
para planificar la acción con el fin de convertirlos en clientes
oportunamente”, también podemos resumirla para su mejor explicación
en la siguiente: “es el procedimiento sistemático y constante de generar
oportunidades frescas de ventas (prospectos)”.
Esta acción que se realiza sólo a través de contactos directos con los
suspectos, implica cumplimentar todos y cada uno de los siguientes seis
aspectos para que resulte efectiva toda acción que se emprenda al
respecto:
1. Definir el perfil del prospecto. Consiste en describir con todo
detalle el target de prospectos que se saldrán a contactar. Esto
implica establecer todas las características de quienes
potencialmente podrán ser compradores o usuarios de la propia
oferta, tales como: sexo, edad, nivel socioeconómico, ubicación
geográfica, etc., así como también toda otra característica que
favorezca su detección y acceso en la etapa siguiente.
2. Establecer el método de contacto. Es establecer la más
apropiada y conveniente estrategia que describa la manera en
que serán contactados para su calificación. Esto es lo que
determinará la eficiencia en el cumplimiento de las acciones clave
para comenzar las acciones de venta. Las características de la
oferta, las marcas, el nivel de prospectos target, así como otros
aspectos inherentes a la competitividad del negocio y a los

recursos disponibles de la organización, condicionarán la elección

sobre el o los métodos más convenientes y efectivos.
3. Calificación de su potencial de compra. Representa la acción
de calificar su potencial de interés, necesidad, oportunidad,
recursos, etc., para comenzar la etapa siguiente.
4. Objetivos de Prospecting. Según la experiencia histórica
registrada, que refleje en forma objetiva la efectividad de cierre de
cada representante (Por ejemplo: 3 a 1; 4 a 1; 5 a 1; etc.),
obtendremos un dato clave: “la cantidad de prospectos calificados
que requiere para lograr una venta”. A través del siguiente
ejemplo podrá comprenderse mejor que si se le solicitan 5 ventas
cerradas en el mes y para ello cuenta con una eficacia histórica
de 5 a 1, requerirá mensualmente contar con 25 o más prospectos
calificados por mes para poder lograrlo. Luego, analizando sus
registros de prospectos, corresponderá asignársele el objetivo
específico de obtener los prospectos calificados necesarios para
el corriente período y los subsiguientes.
5. Desarrollo de ventas. Una vez calificado como posible cliente
comienza la acción de ventas propiamente dicha lo que, según los
diferentes casos y circunstancias, puede ocurrir en la misma
entrevista o bien planificándolas en acciones subsiguientes.
6. Registración constante. Toda la información obtenida del
prospecto, una vez calificado, debe volcarse en los registros
correspondientes con la finalidad de que constituya una fuente de
información precisa y objetiva para permitir planificar la acción de
ventas que conduzca a los logros previstos en cada período.
De acuerdo a los productos, servicios, a los prospectos que cumplan el
perfil deseado (target), corresponderá establecerse la o las acciones
que logran la provisión necesaria y constante de prospectos para cada
uno de los integrantes del equipo de ventas.
Claves de aplicación del Prospecting

La clave principal del prospecting consiste en aceptar e incorporar la
siguiente premisa:
“Nadie puede vender sin oportunidades concretas y
calificadas.”
Por lógica y comprobada consecuencia, de dicha clave surge la
siguiente:

“La cartera creciente y constante de prospectos calificados por

cada representante constituye su materia prima indispensable para
poder generar los resultados de venta en cada período, a través de
su eficiente administración y planificación de sus acciones de
desarrollo con cada uno de ellos.”
A partir de estas dos claves surgen otras consideraciones
fundamentales para la consistencia y logros en la gestión de ventas a
realizar, como las que seguidamente se describen:
• La cantidad de resultados de venta que deseamos obtener en un
período (por ejemplo: un mes, un bimestre, etc.) implica contar
indefectiblemente con la cantidad y calidad de prospectos
calificados como para que pueda lograrse dicha meta.
• Con el objeto de continuar vendiendo consistentemente en los
períodos siguientes, deberá preverse y generar las acciones
correspondientes para obtener prospectos en forma permanente.
• El elemento que permite determinar con alto grado de certeza
cuántos prospectos se requieren por cada período está
determinado por la relación “número de entrevistas requeridas
históricamente para lograr un cierre”, también llamado índice de
productividad de cada vendedor. Este dato se obtiene a través de
una registración periódica y efectiva de la gestión de cada uno de
los vendedores del equipo.
Esta información es muy variable porque depende de cada
actividad y negocio, de la formación y performance de gestión del
vendedor, del tipo de producto o servicio, sus características,
entre otros aspectos.
• De las consideraciones previas surge claramente la necesidad de
asignar siempre objetivos de prospecting a cada representante,
conjuntamente con los tradicionales objetivos de resultados de
venta a obtener en cada período.
Administración de la cartera de prospectos

Coherente con lo analizado anteriormente en el esquema del Proceso
Productivo Continuo de La Venta Profesional©, la administración de las
acciones de prospecting ocupa un lugar trascendental en la
productividad de ventas.
Como materia prima clave, y contando con los productos y servicios en
cantidad que no nos impida crecer y vender más, su existencia

cuantitativa y cualitativa constituye la condición indispensable para

desarrollar el mayor número de entrevistas posibles por cada día de
gestión permitiendo capitalizar con ello, el máximo potencial de cada
vendedor profesional.
A efectos de administrar la información de prospecting de una manera
eficiente y efectiva lo más apropiado en nuestros días es poder utilizar
un medio computarizado (PC) personal y un programa de base de datos
relacional.
Mediante la carga cotidiana de toda nueva cuenta de prospecto, junto
con todos los aspectos importantes e inherentes a su desarrollo de
ventas hasta llegar a convertirlo en cliente, como así también toda otra
modificación que pueda surgir en cada una de ellas, se llega a contar
con el elemento más útil y efectivo que rendirá con creces todo lo
invertido en generarla y el esfuerzo cotidiano en alimentarla
permanentemente.
Dentro de los diferentes campos de dicha base de datos relacional es
necesario contar con uno muy especial de tal manera que contenga la
calificación de cada prospecto para utilizarlo luego en ordenar y
organizar las acciones de venta en cada gestión individual y grupal del
equipo de vendedores.
Tal como lo señaláramos precedentemente en las Claves de aplicación
del Prospecting, es esencial informar a todo representante del equipo
que a los efectos de considerar como válida una visita de prospecting, la
misma sólo resultará efectiva y aceptada si se obtiene toda la
información de dicha cuenta como para poder calificarla de una manera
objetiva al término de la misma.
Calificación de prospectos
La calificación de cada prospecto es el resultado de una evaluación de
toda la información importante obtenida en una entrevista y a través de
la cual pueda establecerse el verdadero potencial que posee para
planificación y ejecución de las acciones correspondientes al desarrollo
de venta en el futuro.
Para ello, es importante destacar que existe información importante para
este fin y que es responsabilidad ineludible del cada representante
obtenerla.
Este aspecto, además de resultar indispensable, constituye un filtro
objetivo de gestión.
Resultará fácilmente comprobable por su superior si la entrevista que
asiente el representante en su reporte diario de gestión, fue o no una

entrevista válida. Esto es debido a que si manifiesta y registra una

entrevista que supuestamente ha realizado con un determinado
prospecto nuevo, pero por algún motivo no pudo calificarlo con la
honestidad y certeza que el caso requiere, el vendedor falló en el
desempeño de su gestión de prospecting o bien la entrevista no
aconteció realmente.
Mediante el uso de la Técnica de Análisis de Necesidades o Problemas,
correspondiente a las Técnicas Profesionales de Ventas, el
representante deberá siempre obtener con precisión cada uno de los
aspectos clave que le permitirá poder realizar una calificación de un
modo objetivo y efectivo de cada uno de sus entrevistados, a través de
los aspectos que se detallan seguidamente:
1. El Interés: se refiere concretamente al nivel de predisposición a
ser propietario o usuario del producto o servicio, respectivamente
y poder comenzar a disfrutar de los beneficios (satisfacción o
solución) que le proveerá al convertirse en cliente.
2. La Disponibilidad: aquí está la calificación de sus recursos
financieros como para que pueda pagar por la compra o
contratación del producto o servicio, respectivamente.
3. La Competencia: bajo este aspecto es necesario establecer si
el prospecto ha tenido alguna información o acceso a un
representante de la competencia en su proceso de análisis para
satisfacer o solucionar sus requerimientos.
4. La Oportunidad: este es uno de los aspectos más
determinantes de la calificación que deberá realizar, puesto que
establece el momento en que se tomará la decisión final de
compra o contratación para comenzar a disfrutar de los
beneficios que la oferta le proveerá.
Todos estos u otros aspectos que pudieran resultar útiles de obtener,
deberían poder sintetizarse en un campo de datos de manera tal que si
el representante de ventas o su gerente desean obtener un listado que
detalle todas las posibilidades de venta del mes mediante una simple
consulta, ordenadas según su calificación previa, les permita visualizar
cuáles son las cuentas con las que podrá cerrar y permitirle planificar las
acciones de ventas para lograr el cierre de las mismas.
Para estos casos, es conveniente simplificar la manera en que se le
asignará la calificación a cada prospecto para que contenga todos los
aspectos descriptos anteriormente, mediante un símbolo sencillo y fácil
de insertar en dicho campo al momento de cargar este aspecto en su
ficha correspondiente de la base de datos.

La siguiente sugerencia constituye una buena referencia debido a su

sencillez, dado que ha sido comprobada por muchas empresas que
recibieron servicios de consultoría de gestión.
En la siguiente descripción del criterio a utilizarse para la calificación de
prospectos, cada uno de los siguientes símbolos expresados en letras
mayúsculas permite sintetizar la calificación a asignar a cada prospecto
luego de la entrevista para que pueda permitirnos obtener la información
que se requiera oportunamente y en todo momento en el futuro. El
mismo representa un criterio sencillo y efectivo para acceder y obtener
los datos necesarios en la base de datos y que permiten planificar la
acción de desarrollo de ventas ya iniciada.
CRITERIO PARA LA CALIFICACIÓN DEL POTENCIAL DE

PROSPECTOS
A: Está en condiciones de comprar, muy interesado, cuenta con
disponibilidad financiera para pagar el servicio y puede concretarse la
compra dentro de los 30 días.
B: Está en condiciones de comprar, muy interesado, cuenta con
compra dentro de los 31 a 60 días.
C: Está en condiciones de comprar, interesado, cuenta con
D: Está en condiciones de comprar, interesado, cuenta con
E: Está en condiciones de comprar, interesado, cuenta con
El programa de base de datos relacional, estructurado para este fin, es
el que proveerá los datos de contacto y con sus fichas correspondientes
para que el representante y su gerente tengan una clara perspectiva de
la acción a emprender para obtener los resultados previstos en sus
objetivos periódicos.

El Prospecting y la efectividad del vendedor

Los vendedores que no utilizan el prospecting en su gestión, así como
los gerentes que tienen a su cargo un número determinado de
representantes, necesitan y deben planificar la gestión cotidiana para
lograr sus resultados, basándose en información clave.
En los casos en que carezca de dicha información y al no planificar la
actividad por diferentes motivos, entre los que se encuentra el
desconocimiento y la falta de formación profesional en ventas,
sencillamente dejan los resultados a obtener librados a la fortuna, la
casualidad o a las circunstancias favorables que pudieran ocurrir en el
mercado o plaza en la que operan.
Cada representante que vaya registrando diariamente su actividad en un
medio computarizado que contenga la base de datos relacional antes
mencionada, contará con una muy eficiente herramienta para la
planificación de la actividad.
Esto es debido a que pueden efectuarse consultas directas en todo
momento con el objeto de analizar los resultados históricos alcanzados
por cada uno de los representantes.
Entre dicha información se destaca el nivel de efectividad que
históricamente demuestre cada representante y a través del cual se
determina “cuántas entrevistas debe realizar para lograr una venta”.
Este importante aspecto facilita al gerente o responsable del equipo
poder establecer los objetivos de gestión para cada uno de los
representantes de su equipo.
A través del siguiente ejemplo podrá comprenderse mejor aún cómo se
aplica:
Supongamos que un representante requiere históricamente 6
entrevistas para lograr un cierre. En el caso de intentar asignársele una
meta de 8 cierres mensuales esto significa que deberá contar con más
de 48 prospectos calificados previamente como mínimo y al inicio del
mes como para que pueda lograr realmente su objetivo de ventas.
Al analizar su cartera de prospectos calificados y ver que sólo cuenta
con 36 con la calificación “A”, deberá asignársele como prioridad en su
gestión cubrir y superar los 48 prospectos calificados como para llegar a
cumplir su objetivo en dicho período.
Asimismo, corresponderá asignarle una meta adicional de obtención de
prospectos para ir cubriendo los requerimientos para el siguiente mes y
los períodos subsiguientes, permitiéndose así ir incrementando objetiva
y realmente todo su potencial productivo.

A efectos de poder visualizar la manera en que el prospecting contribuye

en la productividad de gestión del vendedor, nos basaremos en un
ejemplo en el que el representante tiene asignada una cuota de 70
prospectos mensuales entre sus objetivos de desempeño.
Dicho número representa 3 prospectos a contactar y calificar en
promedio diario, lo que es equivalente a 15 por semana o a 68 en el
mes. Como ahora comprendemos, esta asignación se basa en el
aspecto cierto de que si no comienza a conformar su cartera de
oportunidades calificadas no podrá generar los resultados de venta que
se establecerán en los objetivos mensuales.
Continuando con el ejemplo de este representante, si observamos el
siguiente gráfico veremos que su desempeño arrojó estos resultados
durante cada uno de los 6 meses de su gestión de ventas en dicho
equipo.
Lo interesante ahora es ver lo que ocurrió en cada uno de dichos

períodos con su cartera de prospectos calificados, según los resultados
que logró a través de su gestión.
Coherente con su nivel de efectividad, y desarrollando acciones
planificadas que le permitieron utilizar eficientemente su tiempo de
gestión, fue obteniendo varios cierres de venta como consecuencia de
ello.

En el gráfico de la siguiente página podrá apreciarse que los cierres

obtenidos en cada uno de los meses en análisis, fueron registrados en
la columna denominada “Ventas”.
Ve
ntas A
Al haber obtenido 5 cierres en el Mes 1 logrados sobre los Prospectos

A, estos se verán incrementados por lo que indefectiblemente ocurre
con el correr del tiempo. Esto significa que los Prospectos B (3060 días)
pasan a ser Prospectos A en el mes siguiente.
Lo mismo ocurrirá con los restantes prospectos calificados y en cada
período subsiguiente. De esta forma el gerente, luego de analizar
periódicamente esta valiosa información, podrá ir asignando objetivos de
prospecting en cada mes con el fin de continuar alimentado
permanentemente y administrando eficientemente esta fuente
imprescindible de oportunidades para vender.
Diferentes estrategias para realizar Prospecting

Todo lo que hemos desarrollado hasta aquí respecto a la aplicación del
prospecting en la venta, por motivos exclusivamente prácticos y
didácticos, fue hecho basándonos en la gestión de representantes de
venta que operan en muchas empresas en donde es viable realizarlo de
esa forma.
Si bien los conceptos son totalmente válidos, existen muchas empresas
y actividades independientes que deben optar por diferentes estrategias
para realizar su prospecting por diferentes motivos, tales como: el tipo
de producto, servicios, imagen de su marca, sus políticas, etc.

Este importante señalamiento de sus características organizacionales

no las exime de realizarlo aunque de diferente manera si desean lograr
resultados consistentes de venta en cada período de su actividad
comercial.
Por este motivo, es conveniente establecer que el prospecting puede
realizarse de diferente manera, tal como se describe a través de las
siguientes estrategias:
Estrategia Directa de Prospecting

• Muy apropiado para la acción de ventas conocida comúnmente
como Venta Directa, en donde el vendedor actúa en carácter de
“visitante”, o sea en el lugar en que se encuentra el potencial
comprador.
• La acción de contacto inicial está a cargo de la propia persona
que desea vender y es responsable de obtenerlos
permanentemente.
• Se realiza a través de medios y acciones que faciliten el primer
contacto “cara a cara” con los prospectos target, aquellos que
reúnen el perfil buscado de potenciales compradores en el
mercado.
• Metodología de contacto:
• Visita personal “en frío” (cold calls) en donde se encuentran los
suspectos
• Visita a suspectos acordada y programada previamente
• Telemarketing según listado de suspectos
• Marketing Directo a listado de suspectos
• E-mail marketing a listado de suspectos
• Participación personal en eventos sociales, empresarios,
deportivos, profesionales, etc.
Estrategia Indirecta de Prospecting

• Ideal para actividades y empresas en donde la acción de ventas
deberá realizarse en su local de atención al público, oficinas,
estudios profesionales, consultorios, centros médicos, etc.

• La acción de contacto inicial se promueve a través de diferentes

medios posibles para que la iniciativa la tomen los prospectos
target
• Esto provoca el contacto “cara a cara” requerido en el lugar que
se establezca como punto de encuentro en cada caso.
• Metodología de contacto:
• Promociones
• Conferencias, Seminarios y Eventos realizados por la empresa
• Exhibiciones, demos, exposiciones
• Participación en programas de comunicación en los medios (TV,
radio, convenciones, etc.)
• Publicación de libros y su difusión
• Publicación de artículos en medios afines
• Sitio Web posicionado destacadamente en buscadores y con
medios de contacto
• Representantes, asociaciones profesionales, referentes, etc.
Fuentes de Prospecting
A la hora de iniciar la acción de captar oportunidades de ventas, existen
muchas alternativas para lograr desarrollar eficientemente la labor de
prospecting.
Todo dependerá de la estrategia y modalidad de venta y de otras
circunstancias operativas tales como los recursos, preferencias, imagen
de la empresa y de sus marcas, el tipo de producto o servicio, entre
otras.
Por este motivo, y a modo referencial, seguidamente se describen las
fuentes más comúnmente utilizadas. Esto no limita a muchas otras
opciones que existen o puedan existir como consecuencia de la
evolución tecnológica y de la creatividad aplicada para este propósito.
• Páginas Amarillas. En muchas ocasiones suele ser una de las

más efectivas y comunes fuentes a la hora de localizar suspectos
para contactar y calificar para convertirlos en prospectos o
clientes. La calificación por rubros, especialmente para empresas

que operan dentro de un marco geográfico específico resulta muy

conveniente y efectivo.
• Guías Específicas por Actividad. En ciertos mercados existen
publicaciones específicas por rubros o actividades que brindan
valiosa información sobre los que allí figuran y pueden ser
potencialmente suspectos para calificar, según sea el tipo de
negocio o actividad.
• Medios Gráficos. Tanto en las noticias de revistas especializadas
así como también en los periódicos, puede obtenerse información
de empresas que publicitan sus productos y servicios a través de
avisos destacados o bien de artículos denominados “publinotas”.
• Listados de Bases de Datos. Son muy efectivos para la acción
de prospecting y por ello ha proliferado significativamente su
utilización. Sin embargo, tienen el riesgo de que sus datos no
estén actualizados o bien hayan sido obtenidos a través de
métodos “no convencionales” por lo que se sugiere a quienes
piensen en esta fuente analizar su procedencia y al proveedor.
• Barrido Territorial. Cuando la actividad es específica de una
zona territorial, el relevamiento visual y personal resulta muy
apropiado y efectivo.
• Buscadores de Internet. Se ha convertido en uno de los
métodos más utilizados en la actualidad y con un gran potencial
en el futuro. Representa obtener información clasificada a través
de diferentes criterios tales como rubros, especialidades, zonas
geográficas, etc., que permiten acceder sólo a aquellas personas
y organizaciones que poseen su sitio Web.
• Formularios de Suscripción. Al proveer un estímulo que permita
que los potenciales interesados puedan recibir más información
sobre una determinada oferta, los formularios de suscripción a
recibir noticias y sugerencias en la especialidad del oferente,
permite captarlos para luego efectuar los correspondientes
contactos directos.
• Torneos y competencias deportivas. Generalmente utilizados
por organizaciones que promueven torneos y competencias
deportivas tales como el golf, tenis, etc., les permite captar a los
participantes de determinado nivel socio económico motivados en
intervenir en un evento así como en sorteos al completar sus
datos personales.
• Actividades sociales y de RR.PP. Bajo esta denominación se
intenta reflejar todas aquellas acciones de prospecting que se

efectúan en eventos sociales tales como cocktails, desayunos

empresarios, conferencias, congresos, exposiciones,
competencias deportivas, etc., que permiten obtener prospectos
con un determinado target socio económico e interés en la
especialidad en la que se actúa.
Cabe destacarse que la elección de la fuente no necesariamente debe
estar orientada a una sola opción. La complementación de una o varias
y utilizadas eficientemente es lo que mejor contribuye a la permanente
alimentación de la propia base de datos de suspectos.
Resulta propicio dejar en claro que los métodos “no amigables” con las
personas a las que se desea captar para contactar y calificar, tales
como el SPAM (o correo electrónico no solicitado) así como el envío de
FAX no solicitado (utilizado hasta hace pocos años), constituyen fuentes
que predisponen mal a quienes desearíamos contactar para calificar y
convertir en clientes, puesto que dañan sensiblemente la imagen de la
empresa y a sus directivos, a sus marcas y los productos o servicios.
Los canales de la información de Prospecting

El producto de las diferentes estrategias de prospecting utilizadas
constituye un flujo de información muy valiosa para cada organización.
Su importancia radica en que de esa información deberán surgir todas
las acciones de contacto con los potenciales compradores e interesados
por parte de los representantes de venta.
Cuando todos los integrantes de una organización son conscientes de
ello y actúan consecuentemente, desarrollan un canal de información
por el que deberá planificarse, utilizarse y verificar permanentemente su
eficiente funcionamiento con el fin de que ningún dato sea
desaprovechado por negligencias o errores no previstos.
Cada día, producto de diferentes acciones que se realizan en el
mercado en el que se actúa, se generan llamadas telefónicas o
mensajes de e-mail de contacto para obtener información de diferentes
personas que potencialmente pueden convertirse en clientes, siempre
que sean debidamente atendidos, identificados y registrados para su
inmediata atención por los responsables de ventas.
Al no existir una metodología de acción interna que comienza con la
recepción de llamadas telefónicas a la organización, ni con criterios de
calidad en su atención inicial y transferencia eficiente, suelen perderse
diariamente un número significativo de oportunidades de venta.
Por los motivos descriptos, cada organización deberá establecer una
metodología que provea y transmita su calidad hacia toda persona que

se vincula con ella por diferentes motivos, y muy especialmente

estableciéndose la forma y método en que cada uno de ellos será
registrado para su correspondiente tratamiento por los diferentes
responsables de la empresa.
Esto es válido y aplicable desde un micro emprendimiento hasta para la
más grande y compleja de las organizaciones.

Luego del análisis de este importante aspecto de la gestión de ventas no
queda duda alguna de la esencial complementación que representa
para la consistencia y obtención periódica de los resultados deseados.
Esta complementación tendrá validez sólo en la medida en que sea
explícitamente asignada a los diferentes responsables que constituyen
la estructura de ventas.
La gestión de ventas implica obtener los resultados periódicamente,
tanto con la calidad deseada como en la cantidad que se refleja en el
Plan de Marketing, pero que sólo tendrá la oportunidad de materializarse
si sus responsables obtienen periódicamente una cartera de
oportunidades frescas y constantes para contactar, calificar y vender.
Cualquiera que haya sido la falencia operativa de cada gestión hasta el
presente, que hiciera que dicha responsabilidad no recayera en el
vendedor y en su gerente de ventas, no debería impedir que la misma
se le asigne a ellos a partir de este momento en que se ha conocido y
establecido su importancia para la materialización de los resultados
periódicos.
La eficiente organización de la información que se obtiene de cada
contacto “cara a cara” es otro aspecto a tener muy en cuenta. Para ello,
resultará esencial contar con una base de datos que permita utilizarla
para la planificación, desarrollo y control de la gestión del vendedor y
asegure que pueda capitalizar todo su potencial de producción en todos
los meses del año.

CAPÍTULO VIII
LAS ETAPAS CLAVE DE LA GESTIÓN
PROFESIONAL DE VENTAS
"La eficiencia con que se realizan cada una de las etapas de la gestión
de venta profesional es lo que determina que se pueda arribar a mejores
destinos.”
L
o que suele concebirse como gestión de ventas en términos
tradicionales, generalmente se refiere a la acción de ventas
representada por la escena en donde la parte interesada en
comprar se contacta con un representante de ventas o
viceversa, dentro del marco de una entrevista.
Todo lo que ocurre en ese contacto personal es precisamente el
desarrollo de la gestión de ventas propiamente dicha, puesto que es en
dicha ocasión cuando se llegan a cumplir las cinco etapas descriptas en
la misma definición de la venta profesional.
Sin embargo, en la gestión de venta profesional existen dos etapas que
no son consideradas con la suficiente profundidad y eficiencia en
muchas organizaciones y que condicionan muy especialmente la
realización consistente de dichos contactos así como la
complementación de lo que decidida el potencial comprador como
resultado de la misma.
Tal vez por esta particular observación dichas organizaciones no
alcancen con eficiencia a generar la calidad y cantidad suficiente de
entrevistas que aspiran según los resultados de venta que persiguen.
Esto se relaciona estrechamente con los cuatro pilares de la gestión de
venta profesional que se analizara en el capítulo II.

Por este motivo, es conveniente analizar la siguiente descripción de

cada una de estas etapas que complementan a la gestión de ventas
propiamente dicha denominada “entrevista”. El objeto de este análisis
contribuirá a desarrollar y establecer aspectos para mejorar y
perfeccionar cada una de ellas.
Como podrá apreciarse en el gráfico, La Pre Venta y La Posventa

constituyen los complementos indispensables para que la gestión de
ventas propiamente dicha que se realiza en La Entrevista resulte
efectiva en los términos que la hemos definido y descripto a través de
esta obra.
Las 3 etapas de la Gestión Profesional de Ventas
De acuerdo a la experiencia que podamos tener sobre la gestión de
ventas, y especialmente basándonos en el gráfico de la página anterior,
no puede negarse que existe un antes y un después a cada entrevista
de ventas que realicemos.
Estas etapas, previa y posterior, constituyen los complementos clave
para que llegue a resultar exitosa cada entrevista que se realice.

Por tal motivo, seguidamente nos concentraremos en describir cada una

de ellas y establecer los aspectos más relevantes a tener en cuenta
para su aplicación en la actividad operativa.
La Pre Venta
A modo de referencia y definición podemos incluir dentro de esta etapa
todo aquello que permite que se realice eficientemente La Entrevista. Al
referirnos como “todo aquello” significa cubrir todos los aspectos que en
toda gestión profesionalizada contribuyen, favorecen y definen la
realización exitosa de la entrevista.
Podemos señalar los siguientes aspectos como esenciales dentro de
esta etapa, sin que con ello resulte limitativo de otros que puedan llegar
a ser importantes según la modalidad, estilo y método de gestión que se
esté realizando.
Nos referimos a los siguientes aspectos clave:
• Fortalecimiento Personal. Desde la selección, la inducción y
formación inicial y continua de todos y cada uno de los integrantes
del equipo, describen este importante aspecto sin el cual
difícilmente se logre la efectividad y calidad en su gestión. El
seguimiento y soporte permanente para el perfeccionamiento de
cada vendedor por parte del gerente o responsable de su gestión,
es un aspecto especialmente determinante de su eficiencia.
• Tareas Administrativas. Comúnmente llamado “el papeleo”,
representa todo lo que se requiere realizar administrativamente
para efectuar propuestas, cotización, presupuestos, llamadas
telefónicas, completar los reportes diarios de gestión, leer y
responder correspondencia, preparación de muestras y
formularios para entrevistas, planeamiento diario, semanal y
mensual de las entrevistas y demás tareas, etc.
• Prospecting. Tal como se analizara en capítulo anterior, esta
actividad que posee sus propias metas y objetivos para alcanzar
en cada período, representa realizar la búsqueda de contactos
necesarios para entrevistar y calificar en cantidades suficientes
como para que permita generar el mayor número de entrevistas
posibles de venta y capitalizar la efectividad del representante en
cada jornada de labor.
• Planeamiento Operativo. Con esta denominación nos referimos
a todas las acciones que deben realizarse durante cada día,
semana y mes como para que la actividad que desarrolla el
representante pueda ser realizada en tiempo y forma en pos de

los resultados que debe alcanzar en su gestión durante cada

período. Para ello, contar con un sistema de información que
surge del procesamiento de los datos que alimenta diariamente
con su reporte de gestión, permite que en pocos minutos puede
establecer su posición frente a las metas, establecer las
prioridades de sus acciones, y hasta comparar su performance
con el promedio de las del equipo al que pertenece.
• Evaluación de Acciones. Todo lo que se realiza en la gestión de
ventas requiere de un permanente análisis y evaluación. A través
del análisis de la información que posee de los representantes, el
gerente o responsable del equipo debe evaluar la evolución de
cada uno de sus integrantes y tomar decisiones correctivas,
eficientes y oportunas. Esto podrá hacerse en forma individual con
cada representante que lo requiera así como grupalmente a
través de reuniones semanales con todo el equipo. Esto
representa el aspecto indispensable para ir progresivamente hacia
mayores niveles de excelencia en la actividad.
• Asegurar la calidad y la existencia de productos o servicios.
Representa estar permanentemente en contacto con la
información clave que permite asegurar que se cuenta con los
productos o servicios en condiciones de cantidad y calidad como
para no afectar la actividad de los representantes. Es una tarea
especialmente adjudicada al gerente de ventas quien debe velar
en otros sectores de la organización para mantener informados a
sus representantes, así como también efectuar las observaciones
directas a otros responsables de la estructura cuando detecte
conductas, acciones o gestiones que se alejan de los parámetros
de la calidad y eficiencia aplicados.
Luego de esta descripción de cada uno de los aspectos que intervienen
en esta etapa de la gestión puede llegar a apreciarse la verdadera
dimensión que posee en la actividad de venta profesional.
Tal es su importancia que podemos asegurar que toda carencia, falencia
o despreocupación en estos aspectos u otros que cada gestión posea y
por ello no llegaran a realizarse eficiente y efectivamente, redundará en
una merma de la calidad, consistencia, productividad y rentabilidad de
toda la gestión y que inexorablemente se verá reflejado en los
resultados que se alcancen en cada período.

La Entrevista
La etapa más conocida y difundida, es sin duda una de las más
estudiadas y perfeccionadas por las empresas que lideran las ventas en
su nicho o segmento de mercado en el que operan.
Ocurre que toda actividad, según su estrategia y tácticas operativas de
venta tiene este “momento de verdad” en donde se encuentran las
partes clave e indispensables para que se generen las ventas. Esto es:
el representante de ventas con sus potenciales compradores, ya sean
prospectos a calificar o clientes ya existentes de la empresa. Las
diferentes modalidades en las que pueda estar configurada cada
estrategia y táctica operativa no invalidan los aspectos que deberán
cubrirse en ella, los que fueran descriptos en la misma definición de La
Venta Profesional©.
Esto representa que ya sea a través de una acción de ventas telefónica
(Telemarketing), en una entrevista dentro de un local de atención al
público, en el domicilio del potencial comprador, a través de una página
Web, etc., es necesario asegurar que cada interesado transite por las
cinco etapas de La Venta Profesional©.
En cada una de las modalidades se aplican las Técnicas Profesionales
de Venta, puesto que sólo con su efectiva ejecución se logra inducir a
cada potencial comprador a transitar efectivamente por todas y cada
una de ellas si se pretende que arribe a una toma de decisión favorable
de comprar, con total convencimiento luego de haberlas completado.
En el siguiente gráfico podrán apreciarse cada una de ellas y luego
procederemos a definirlas con mayor profundidad.

Las 5 Etapas del Proceso de La Venta Profesional©

© Copyright 2004, by Martín E. Heller – Todos los derechos reservados
Despertar el Interés. Esta primera etapa del Proceso de La Venta

Profesional© es indispensable para que exista una situación posible de
vender. Su importancia es totalmente válida en diferentes modalidades
de venta, es decir cuando la gestión del vendedor la realiza en calidad
de “visitante” o actuando como “local” en un negocio de atención al
público, a través del uso de otros medios tales como el teléfono, un sitio
Web, por correo, etc.
En cada una de esas modalidades, si no logra que el potencial
comprador se interese por el propósito de la entrevista que desea tener
con él o ella o el vínculo a realizarse de diferentes formas, podemos
afirmar que no existe posibilidad alguna de vender.
En los locales de atención al público, este aspecto depende de la
exhibición de los productos en su vidriera y dentro del salón, así como la
marquesina que anuncie el tipo de negocio y su marca para que el
interés en solucionar un problema o satisfacer su necesidad consciente
lo lleven a ingresar al establecimiento y dirigirse a los representantes en
el mismo.
A través de otros medios efectivos que permitan utilizar los recursos
correspondientes se puede lograr igual resultado, tales como las
promociones, ofertas especiales, entre otros.

Reconocer Necesidades o Problemas. En esta etapa debe lograrse

que el potencial comprador exprese en forma explícita qué es lo que
necesita, qué problema desea solucionar o qué inquietud posee
relacionado con lo que el vendedor ofrece. Sólo a partir de lograrlo, el
representante podrá asesorar a través de sus acertadas
argumentaciones, tal como se describiera en el capítulo V.
Aceptar Beneficios. Cuando el representante de ventas argumenta,
está realizando un asesoramiento que deberá confirmarse “paso a
paso”. Esto es lo que permite corroborar que el potencial comprador
pueda comprender y especialmente aceptar en forma fehaciente la
manera en que logrará satisfacer su necesidad o solucionar su
problema, reconocidos en la etapa anterior al completar cada
argumentación por parte del representante.
Despertar y Acrecentar el Deseo de Compra. De la acertada y
eficiente aplicación de las técnicas en las dos etapas previamente
analizadas surgirá naturalmente en la mente, y se podrá ir confirmando
a través de su entusiasmo manifiesto por sus gestos y actitudes, que
está predispuesto a disfrutar de los beneficios que obtendrá al
convertirse en propietario o usuario del producto o servicio,
respectivamente.
Las Objeciones. Representan observaciones de signo negativo
referentes al producto o servicio que se ofrece, la empresa, la marca,
etc., de tal manera que si no son atendidas con eficiencia como para
minimizar o anular su efecto, impiden que se avance hacia a la etapa
final de cada entrevista.
Las Señales Positivas de Compra. Cuando aparecen en la entrevista,
especialmente a partir del inicio de las argumentaciones del
representante, estas señales que se manifiestan a través de
expresiones verbales, gestos y actitudes nos indican que estamos más
cerca del momento de intentar realizar el cierre de la venta. La habilidad
y destreza requeridas para identificarlas correctamente y capitalizarlas
eficientemente, permiten acortar el camino que conduce a la toma de
decisiones de compra de cada uno de los entrevistados.
Tomar y Ejecutar la Decisión de Compra. Es importante destacar que
sólo podrá lograrse cuando se hayan concretado satisfactoriamente las
distintas etapas descriptas precedentemente. De esta forma, cerrar una
venta es un paso más, natural y lógico, al que arribará con total
convencimiento el entrevistado si ha comprendido y se encuentra
resuelto a ser propietario de esa promesa cierta de disfrutar los
beneficios que le provee el producto o servicio en cuestión. Se
materializa sólo cuando la acción manifiesta y explícita prevista en cada
caso determina que el comprador ha tomado y ejecutado

satisfactoriamente la acción de compra, como por ejemplo cuando firma

el presupuesto, el convenio, emite un cheque a modo de anticipo, etc.
La Posventa
Es la otra etapa indispensable y complementaria de una gestión
profesionalizada de ventas, puesto que si no se realiza de una manera
consistente e institucionalmente, queda un aspecto esencial de la venta
sin cerrar tanto para el cliente como para la empresa.
Si la calidad de la venta, entendiéndose por ella como la satisfacción
percibida por el comprador, no es corroborada por parte de la empresa,
existirá siempre una puerta abierta para que en el futuro dichos clientes
dejen esta condición para buscarla en competidores más eficientes.
En base a lo que se desarrollara respecto a por qué compra la gente,
recordemos que “es la promesa cierta de disfrutar de los beneficios del
producto o servicio al convertirnos en propietarios o usuarios del mismo,
respectivamente”.
En esta etapa corresponderá asegurar que la satisfacción percibida en
cada comprador es un aspecto importante en nuestra diferenciación de
la competencia. Por este motivo, debe respaldarse con hechos los
valores que se difundieron y expresaron en las etapas previas de la
relación con cada uno de ellos.
Significa asumir y encarar la responsabilidad que los consumidores
esperan de la empresa que les vendió una promesa cierta de
satisfacción o solución que deseaban al momento de la entrevista. En
caso de que por algún motivo esto no esté ocurriendo, requiere tomar
las mejores decisiones que enaltezcan la buena imagen lograda en cada
uno de ellos hasta ese momento. Caso contrario, dicha imagen se
desmoronará como castillo de naipes por una inapropiada e improvisada
respuesta que impida que el cliente acceda a los beneficios adquiridos.
Esto requiere un esfuerzo humano y económico que, cuando es
eficientemente invertido, asegura dicha satisfacción y se convierte en un
inmediato retorno muy rentable para la organización.
La actitud de la dirección general, del empresario o del emprendedor se
pondrá de manifiesto según cuál sea la solución o respuesta brindada
ante cada reclamo o insatisfacción manifiesta. De esta manera el cliente
podrá valorar la coherencia entre los que la empresa declama y hace a
través de estas realidades.
De estas entrevistas Posventa surgirán en el futuro más compras por
renovación de productos o servicios, así como por la introducción de
nuevos modelos que se incorporen a la oferta del negocio.

De acuerdo a los resultados eficientes que se logren en ellas se

encuentra un largo camino de vínculo para mutuo beneficio que se
extenderá a lo largo de la vida de ambas partes, mientras se evolucione
y persista en su perfeccionamiento efectivo.
Asimismo, debemos señalar que esta etapa representa la mejor ocasión
para la obtención de referencias por parte de los nuevos clientes o de
los ya existentes. Esto es en esencia obtener prospectos calificados de
muy fácil conversión a clientes cuando surgen de estas referencias y
logrados a través de todo el accionar de la empresa como se ha
descripto.
El análisis de las tres etapas de la gestión profesional de ventas del

presente capítulo permite ampliar la visión sobre todo lo que abarca el
desempeño que debe realizar todo representante en su actividad.
A partir de este momento, puede realizarse un profundo análisis de la
actual gestión que desarrollan cada uno de los representantes que
integran el equipo.
De acuerdo a lo que se viera oportunamente, precisamente de la
eficiencia y efectividad en el desarrollo de cada uno de dichos aspectos
se podrá obtener el nivel de calidad, consistencia, productividad y
rentabilidad de su gestión.
Para ello, corresponderá realizarse un eficiente diagnóstico de la propia
gestión en dos niveles de revisión, como seguidamente se describe:
1. Gestión parcial y total de ventas. Implica realizar un profundo
análisis de todos los aspectos que integran cada una de dichas
etapas con la finalidad de establecer el nivel real de desempeño
que actualmente tienen en su gestión.
2. Gestión gerencial de ventas. Representa establecer las
fortalezas gerenciales del actual responsable con el propósito de
enriquecer y perfeccionar su gestión de conducción.

De acuerdo a la objetividad, nivel de autocrítica y profundidad aplicado

al análisis de ambos niveles de gestión surgirán todos los aspectos que
corresponderán corregirse y mejorarse.
Sólo de esa forma de análisis podrá llegar establecerse con claridad
cuáles son los motivos que están afectando el logro de los resultados
periódicos de ventas y, acorde a ello, poder tomar las más acertadas
decisiones y acciones de mejoramiento y superación de la gestión..

CAPÍTULO IX
MODALIDADES DE VENTA
"A medida que evoluciona tecnológicamente nuestra civilización y
nuestra cultura, van surgiendo nuevas formas de generar ventas que se
adaptan perfectamente a estos avances y sin modificar sus
fundamentos y conceptos clave que la sustentan”.
C
uando recordamos la frase que dice: “lo único permanente es
el cambio”, podemos tomar conciencia acerca del peso y del
valor que esto encierra en nuestros días y para cada aspecto
en nuestra sociedad y en sus diferentes mercados.
Los paradigmas más enraizados de pocas décadas atrás hoy se ven
sustituidos por nuevos paradigmas de menor alcance y más novedosos,
mejores y eficientes. Esto nos refleja una innegable velocidad de cambio
que va modificando permanentemente nuestra forma de ser y de vivir en
nuestros días.
Una cadena de negocios muy conocida en los Estados Unidos (Sharper
Image), dedicado a la comercialización de productos para beneficio y
confort de sus clientes, se caracteriza por ofrecer permanentemente
nuevos productos y artículos que nos maravillan, puesto que se aprecia
en ellos la incorporación de los últimos avances tecnológicos aplicados
a ellos con el objeto de hacer más eficiente, placentera y confortable la
vida.
Al ingresar a estas tiendas, luego de pocos meses desde la última visita,
la renovación de su oferta nos brinda una clara idea de la velocidad
evolutiva que toda nueva tecnología tiene para llevarse al campo de la
satisfacción del consumidor.
En las últimas décadas dos campos han dado grandes saltos en su
evolución tecnológica para brindarnos todo lo mejor para hacer más

eficiente, confortable y efectiva nuestra vida. Nos referimos a la

computación y a la telefonía.
Sin entrar en detalles que obviamente conocemos acerca de dichas
áreas, debemos asumir que nos ha cambiado positivamente, mejorando
nuestro nivel y estilo de vida, y que promete no detenerse en lo que hoy
conocemos.
A modo de referencia, ¿quién podría pensar hace tan sólo dos décadas
que hoy podríamos estar manejando nuestra cuenta bancaria, efectuar
movimientos de fondos y hasta liquidar y cancelar nuestros impuestos y
servicios desde nuestras PC’s hogareñas conectadas a Internet; o
comprar artículos, servicios, software, música, fotografías, y muchos
otros productos; o bien enviar un e-mail desde nuestro teléfono celular,
sacar fotos digitalizadas y hasta enviarlas a nuestras amistades en
forma instantánea?
A comienzos de la década de los 90’s, ¿pensó acaso que podría estar
hoy de viaje en otros países y recibir sus e-mail en su laptop conectada
a Internet sin cables, responder por e-mail y presupuestar cada solicitud
de sus clientes?
A esto nos referimos precisamente en cuanto a la velocidad de mejora
en nuestra forma y estilo de vida, porque esos y otros campos
innovadores en lo tecnológico que hoy existen, continuarán
evolucionando en el futuro.
Acompañando este veloz proceso de cambios en la tecnología, la venta
también ha evolucionado y lo seguirá haciendo en función de ello como
podremos apreciar seguidamente a través del análisis de sus
modalidades.
Modalidades de la Venta
Con tan sólo repasar las diferentes modalidades que existen hoy para
generar ventas, podemos tomar una completa visión de las opciones
con que contamos para hacer más eficiente y exitosa nuestra actividad o
negocio.
Es conveniente destacar que cada una de estas opciones se presenta a
título ilustrativo y no tienen el carácter de exclusividad en su utilización.
Esto significa que cada una de ellas puede coexistir en una misma
organización junto a otra u otras modalidades que las complementen.
Comprender cada una de ellas contribuye a analizar la propia actividad
o negocio a los efectos de fortalecer su generación de resultados
mediante la complementación de una o más opciones.

Según el Escenario
• Venta Ambulante. Es una de las primeras modalidades de la
venta en nuestra cultura e historia. Esta tradicional forma de
vender hoy suele apreciarse por donde transitamos diariamente a
través de puestos callejeros (legales o no), en medios de
transporte público, en plazas, parques o paseos públicos. Aquí el
vendedor ofrece sus mercancías a quienes pueda interesarle con
el atractivo de bajos precios por el incierto origen de sus artículos
y la evasión impositiva, y con pocas o inexistentes garantías
acerca de la calidad de las mismas.
• Venta Puerta por Puerta. Los representantes de esta modalidad
y dentro del territorio asignado, van visitando casa por casa,
departamento por departamento, ofreciendo así sus mercancías.
En la actualidad, la inseguridad y la desconfianza han hecho que
vaya desapareciendo en aras de otras modalidades más seguras.
• Venta de Mostrador de Tienda. Las farmacias, ferreterías,
panaderías, los almacenes tradicionales, etc., son los típicos
ejemplos de negocios que continúan utilizando esta modalidad de
ventas con muy buena efectividad.
• Venta de Tienda por Departamentos. En grandes tiendas
divididas en departamentos o secciones, los clientes recorren los
diferentes sectores acorde a su interés y son asistidos
opcionalmente si lo requieren por los correspondientes
encargados de sección. De acuerdo a estas características
mencionadas, esta modalidad también es conocida como Venta
por Autoservicio Asistida.
• Venta en Reunión Social. Una estrategia utilizada por empresas
que comercializan cosméticos (Avon) y otros productos para el
hogar (Tupperware), reclutan y forman a sus representantes para
que organicen reuniones en casa de vecinos o amistades con el
fin de realizar presentaciones y demostraciones para promover y
vender los diferentes productos que comercializan. El incentivo
para asistir se basa en el sorteo de algunos de los artículos que
se presentarán.
• Venta de Demostración. Para determinados productos o
servicios, convocar a los potenciales interesados para apreciar los
beneficios que proveen y adaptarlos a los requerimientos
previamente detectados, produce un resultado muy efectivo. Su

eficacia depende de una muy buena preparación y práctica por

parte del profesional que la realizará.
• Venta Telefónica. También denominada con el término
“telemarketing”, es aplicable tanto para productos como servicios.
A través de ella pueden generarse promociones y ventas
mediante la utilización del teléfono como medio de gestión. Es
válida también para generar prospectos para entrevistas
personales.
• Venta de Salón. Se trata de la comercialización de productos o
servicios en un salón de exhibición como lugar de atención al
público potencialmente consumidor. Esta modalidad permite
exhibir la oferta de una manera destacada y atractiva para que
sean apreciados y comprendidos sus correspondientes beneficios
por parte de los potenciales interesados.
• Venta en Oficina o Casa del Cliente. Los representantes que
operan bajo esta modalidad actúan en calidad de “visitante” para
lo cual deben detectar y acceder a donde se encuentran sus
potenciales clientes mediante entrevistas acordadas previamente
o sin ellas (visitas en frío).
• Venta por Correo. Esta modalidad, también denominada como
“marketing directo”, requiere la utilización de folletos o catálogos
que se envían periódicamente a domicilios por vía del correo
tradicional. Su diseño y presentación permite que los potenciales
clientes o prospectos puedan elegir los productos o servicios que
se ofrecen y tomar sus decisiones de compra respondiendo a una
dirección de correo tradicional, a un número telefónico, por fax o
por e-mail. Por el nivel bajo de respuesta que se obtiene, para que
resulte rentable requiere realizar un envío de correspondencia
para un gran número de potenciales compradores con productos
o servicios muy atractivos y convenientes en su precio y
condición.
• Venta en Ferias o Exposiciones. En todas las grandes ciudades
del mundo se organizan este tipo de eventos que permiten
presentar, promover y concretar operaciones con los potenciales
interesados que concurren a ellas.
• Ventas por Televisión. Esta modalidad reciente genera muchas
operaciones en diferentes ciudades y países del mundo. Mediante
la presentación audiovisual grabada previamente, los televidentes
pueden conocer de una manera muy efectiva y clara para qué
sirve cada uno de los productos o servicios ofrecidos. Los precios,
facilidades de pago, condiciones de entrega a domicilio, garantías

y otros aspectos para su adquisición expuestos llevan a transitar a

los interesados por las cinco etapas del proceso de la venta para
que, en caso de decidir su compra, la puedan resolver en forma
instantánea a través de un llamado telefónico.
• Venta por Internet. La generación de ventas a través de Internet
es una de las últimas modalidades que han permitido vender tanto
productos como servicios, a nivel local e internacional. El
desarrollo del sitio, su posicionamiento en los principales
buscadores y difusión para generar el caudal de visitantes
necesarios se encuentra contemplada dentro de una nueva
especialidad denominada “Webmarketing”. El auge y evolución de
este medio le asignan a esta modalidad un altísimo potencial en
las siguientes décadas.
Según el Tipo de Oferta

• Venta de Productos. Representa la comercialización de todo tipo
de productos, físicamente apreciables.
• Venta de Servicios. La venta de todo tipo de servicios tiene como
particularidad la intangibilidad. Esto exige de cualidades
personales especiales para lograr claridad y comprensión a través
de la gestión de sus representantes.
Según la relación con el Cliente

• Venta Directa. El proveedor vende en forma directa a los
consumidores o usuarios finales.
• Venta Mayorista. En esta condición, los proveedores venden en
cantidad a intermediarios quienes tienen el canal directo con el
público consumidor.
• Venta a Distribuidores o Representantes. Cuando las
características estratégicas de comercialización requieren de una
cierta calidad de representatividad, tanto a nivel nacional como
internacional, esta modalidad cubre esta condición que puede
llevarse a cabo en carácter de exclusividad o sin ella. Los
representantes o distribuidores designados poseen la estructura y
los canales para llegar directamente a los usuarios finales y la
atención de servicio posventa
• Venta por Franquicias. Bajo esta condición determinados
negocios con una marca e imagen posicionada en el mercado
venden sus productos y servicios a través de franquiciados

mediante la aplicación de su exitoso know-how, bajo condiciones

específicas de comercialización y atención a clientes y usuarios.
Esta modalidad ha permitido la expansión geográfica y
crecimiento de muchos negocios, entre los que pueden
mencionarse a Nike, Burger King, etc.

Oportunidad de incrementar las ventas periódicas
Por diferentes motivos, muchas empresas que potencialmente podrían
aplicar una o más modalidades de venta no poseen la inquietud
suficiente como para complementar e incrementar sus ventas
incorporando nuevas modalidades a su gestión comercial.
Tal vez por falta de información, por desinterés o por falta de acuerdo y
respaldo entre sus directivos, privan con ello al negocio o actividad de
poder incrementar sus resultados de venta como así también de lograr
una mayor penetración en los mercados en los que intervienen.
De esta descripción de modalidades de venta surge la un panorama
muy amplio para analizar la propia actividad o negocio con la finalidad
de considerar una o más opciones para complementar la que
actualmente se esté desarrollando, generando así un incremento de los
resultados de venta periódicos en cada ejercicio o ciclo anual.
Por experiencias de consultoría, la elección de otra modalidad aplicada
eficientemente, además de complementar a la principal y ya existente,
en muchas ocasiones puede llegar a convertirse en la principal con el
transcurso del tiempo y de su desarrollo.
Previo a la toma de decisiones al respecto, resulta conveniente destacar
que su implementación efectiva requerirá de:
• Un exhaustivo análisis que contemple su más aproximado
potencial de resultados
• La inversión requerida en recursos humanos, legales,
tecnológicos y de comunicación para su implementación
• La rentabilidad que su aplicación proveerá luego de la inversión
requerida
• En caso de requerirse asesoramiento, recurrir a los especialistas
con reconocida experiencia en cada modalidad de interés.
En las instancias de vida de cada negocio, emprendimiento y actividad,
y siempre que no se haya considerado en sus orígenes, llega el

momento de considerar cómo seguir avanzando en el o los mercados en

que se actúa.
Esta referencia tiene por objeto brindar un abanico de opciones para la
reflexión y consideración para una toma acertada de decisiones sobre
este importante aspecto y futuro de la actividad a iniciar o ya en marcha.


CAPÍTULO X
LAS REGLAS DE JUEGO EN LA
GESTIÓN DE VENTAS
“Desde el origen de nuestra civilización, hemos necesitado normas para
que quedara en claro la diferencia entre el bien y el mal, estableciendo
límites para el desarrollo de nuestros actos y penalidades para quienes
los infrinjan”.
D
esde el nacimiento de nuestra cultura hemos necesitado
establecer límites que sirvieran como marco de referencia y
nos permitieran actuar libremente dentro del mismo, evitando
caer en excesos y sufrir sus consecuencias.
A modo de referencia histórica podemos señalar la importancia que tuvo
para el ordenamiento del pueblo judío los Diez Mandamientos que
trajera consigo Moisés, al bajar del Monte Sinaí con las tablas de Dios.
En toda organización existe una cultura que le es propia y que posee
características únicas.
En ella podemos destacar que se encuentra incorporada su historia, su
misión, sus valores, las normas y procedimientos, los que proveen el
marco necesario para que todos sus integrantes actúen en pos de sus
metas y objetivos periódicos a través de comportamientos esperados
por sus directivos.
Probablemente por ser transmitidas de boca en boca, de generación en
generación para las organizaciones de mayor antigüedad operativa, se
encuentran sujetas a diferentes modificaciones propias de ese medio de

comunicación y también, debido a circunstancias propias de cada vida

organizativa.
Su importancia en el desempeño de cada uno de los integrantes de una
organización estriba en que debería otorgarles siempre la libertad
suficiente de acción que necesitan para lograr sus metas, pero dentro de
un marco de referencia que establezca los aspectos límites que deberán
observarse en su constante accionar y estableciendo el criterio de
responsabilidad que corresponde a cada uno de sus integrantes por lo
que realizan.
En los primeros días en que un individuo es seleccionado e incorporado
a una organización, de una u otra manera trata de comprender cómo
son “las reglas de juego” en ese nuevo ámbito de trabajo. De esta forma
se relaciona, pregunta a sus nuevos colegas, supervisores, gerentes y
nuevas amistades para que le provean esta información y sepa cómo
desenvolverse adecuadamente para realizar las tareas que motivaron su
ingreso.
Si relacionamos esto con lo que ocurre en todo ámbito social o
deportivo, llegaremos a la misma conclusión anteriormente descripta y
por ello se destaca la importancia de contar con las propias “reglas de
juego” en cada sector o área en toda organización.
¿Qué son las reglas de juego?

“Las reglas de juego constituyen una descripción clara y detallada que
transmite los deseos de los directivos para todos los integrantes de la
organización y en donde quedan reflejados los principios éticos, valores
y metodología para el desarrollo de toda gestión operativa y
administrativa.”
En una gran mayoría de organizaciones, estas reglas se encuentran
vigentes de una manera tácita. Esto significa que se deja librado a su
reiteración oral, al buen criterio, al mejor saber y entender de sus
integrantes, lo que se desea que comprendan como válido y correcto
para enmarcar su accionar.
De esta manera, se acentúan y refuerzan verbalmente cuando se
producen errores o acciones operativas no deseadas, pero a un costo
alto por las consecuencias y daños que pudieron haber ocasionado.
Para evitar esa situación perjudicial, en organizaciones de determinada
magnitud se utilizan lo que se conoce como “normas y procedimientos”,
las se aplican y actualizan permanentemente.
A través de ellas, cada empleado que desea realizar una determinada
tarea puede recurrir a las normas y procedimientos generales y

particulares sin tener que requerir los detalles a otro integrante del
sector en el que opera.
Sin querer llegar a ese extremo de detalle, en el área de ventas se
requiere contar con una descripción clara y actualizada de cómo
deberán realizarse todas las tareas para que sus actuales integrantes y
los nuevos que se incorporen, tengan el marco de referencia en que se
espera que actúen en el desempeño de tan importante rol operativo.
Tal vez resulte conveniente compartir un ejemplo de reglas de juego de
varias organizaciones que, luego de un proceso de consultoría de
gestión en ventas, se encuentran en plena vigencia.
Por tal motivo, y sólo a título referencial, seguidamente compartiremos
un modelo para que pueda ser enriquecido con todo aquello que permita
transmitir los principios, valores, filosofía y criterios de gestión propios
de cada organización que desee implementarlas y resulten efectivas
para el importante fin que se persigue.
Modelo Referencial de “Reglas de Juego para Ventas”

El siguiente modelo incluye las reglas de juego o normas destinadas a
todos los sectores de la organización.
Seguidamente, y en relación con éstas, se presenta un modelo
referencial de reglas de juego para que represente un ejemplo a aplicar
con todas las modificaciones que correspondan introducirse, para
permitir aplicarlas a todo el personal de la organización y especialmente
a los integrantes el equipo de ventas.
PARA TODAS LAS ÁREAS DE LA EMPRESA

1. Los Clientes son el capital más valioso con que cuenta LA
EMPRESA, como así también sus empleados, la imagen de la
organización, sus productos y servicios. Preservarlos, es una labor
cotidiana que exige pensar en ellos permanentemente, aún cuando las
horas laborales del día hayan concluido.
2. LA EMPRESA tiene como premisa fundamental, brindar la máxima
satisfacción a través de sus productos y servicios a todos sus clientes
actuales y futuros, como así también brindar la mayor calidad y
cordialidad de atención a todas aquellas personas que se contacten con
ella.

3. La responsabilidad de las ventas, no está asignada exclusivamente a

los vendedores. Todo otro representante de LA EMPRESA en otras
áreas administrativas u operativas, deberá atender con la mayor calidad
y cordialidad, pensando siempre en solucionar y resolver las inquietudes
y problemas que se le planteen dentro de su área de responsabilidad.
Asegurándose la transmisión o derivación inmediata, a quién
corresponda, en caso de estar fuera de las responsabilidades de su
cargo.
4. Toda llamada entrante o visita, requiere establecer claramente el
motivo de la misma. Ello es con el sólo fin de poder comunicar a dicha
persona con el responsable directo de su atención, a la mayor brevedad.
Por tal motivo, cada llamada deberá registrarse en el medio que
corresponda para poder acceder a dicha información en todo momento
futuro.
5. Todo el personal de LA EMPRESA debe saber dar su mejor cara en
todo momento: con profesionalidad y cortesía. Una llamada no atendida
por motivos de reunión o de ausencia, debe ser transmitida a su
colaborador más inmediato o bien respondida a las pocas horas de
recibida por el titular.
6. Uno puede llegar a desconocer algún aspecto referido a su trabajo, lo
que debería reconocerse con la humildad que el caso merece. Pero es
considerado negligencia no tener la inquietud de interiorizarse y
aprender sobre el mismo, luego de tomar conciencia y reconocimiento
de la falta de conocimiento al respecto.
7. Todos podemos cometer errores porque somos humanos. Pero los
humanos inteligentes aprenden de sus experiencias y descubren la
forma de no volver a cometerlos. Por este motivo, se considera
negligencia grave el hecho de incurrir en un mismo error por parte de
una persona.
8. Ante aspectos desconocidos en general, es deber del representante
preguntar al superior inmediato o al colega más antiguo, lo que es visto
como señal de sano principio de formación personal.
9. La honestidad y la sinceridad constituyen virtudes y pilares
fundamentales en todos los representantes de LA EMPRESA.
10. La actitud de brindar soluciones con eficiencia, calidad y cortesía a
quienes tienen una necesidad relacionada con los productos y servicios
que ofrece LA EMPRESA, constituyen una virtud exigible en todo
momento y a todos los representantes de LA EMPRESA
11. Todo nuevo representante que ingrese a LA EMPRESA recibirá una
capacitación denominada "curso de inducción". El objetivo que se

persigue con ello es que se familiarice con la misión, la filosofía y los

productos de LA EMPRESA. Además se le facilitará una copia de las
“Reglas de Juego Vigentes”, las que deberá firmar a su ingreso.
12. Todo aquel que ingrese a LA EMPRESA deberá conocer y respetar
las “Reglas de Juego”, aceptando las condiciones por escrito. El
incumplimiento a este respecto dará motivo a la aplicación de las
sanciones disciplinarias vigentes en la Ley de Contrato de Trabajo.
PARA TODOS LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE VENTAS

13. El Representante de Ventas deberá respetar sin excepción y en su
totalidad las “Reglas de Juego de su Gestión” de LA EMPRESA. Su
incumplimiento, según cada caso, representará la aplicación de sanciones
disciplinarias previstas en la Ley de Contrato de Trabajo.
14. Todo contacto nuevo y prospecto representa un capital valioso de LA
EMPRESA. Por lo que cada contacto hacia LA EMPRESA, a través de todos
los medios de comunicación existentes, deberán registrarse siempre en el
correspondiente Registro de Contactos y Prospectos (base de datos)
inmediatamente a continuación de producido el mismo.
15. Los contactos, prospectos y clientes, son de LA EMPRESA. Todo
representante tiene la obligación de registrar inmediatamente luego de cada
contacto, toda la información que obtenga según el detalle exigido en los
Registros correspondientes (base de datos). El Representante de Ventas será
compensado en su remuneración básica por esta gestión y se hará acreedor a
la comisión de ventas prevista como compensación de las gestiones de venta
concretadas a cada uno de ellos.
16. Cada contacto, prospecto y cliente obtenido por la gestión del vendedor o
por designación del Gerente de Ventas, estará a su cargo para su atención, la
que deberá incluir un contacto mínimo trimestral con cada uno de ellos.
17. La titularidad de atención a un prospecto y cliente, se adquiere y se
registra desde el mismo instante en que se produce el primer contacto o bien,
por designación fehaciente del Gerente de Ventas.
18. Dicha titularidad se conservará hasta que una o algunas de las siguientes
situaciones ocurra:
a. A solicitud del contacto, prospecto o cliente desde la manifestación
simple y verbal
b. En caso de ausencia de un vendedor y ante el requerimiento de
atención de venta por parte de contactos, prospectos o clientes
asignados al vendedor ausente, otro representante de ventas tomará su
lugar, dado que su atención constituye un tema de prioridad y urgencia
fundamentales.

c. Por cualquier otro motivo que el Gerente de Ventas considere propio

modificar para beneficio de LA EMPRESA y sus clientes.
19. Todas las consultas de potenciales compradores e inherentes a una
posible toma de decisión al respecto, deberán quedar resueltas y satisfechas
al momento de entregarse el Presupuesto.
20. Es considerado causa grave cerrar una venta sin haber asegurado la
fecha de entrega del producto y el comienzo de la prestación del servicio, así
como dar información falsa a los clientes y prospectos.
21. El vendedor tiene la obligación diaria de completar su Registro de
Contactos y Prospectos. No hacerlo representa una causa grave .
22. La venta se considera realizada cuando se cumplen los siguientes
aspectos que la constituyen:
a. Aceptación del cliente en forma fehaciente
b. Firma del presupuesto en señal de aprobación de los términos de la
compra que describen los artículos y servicios adquiridos, así como las
condiciones de compra, fecha de entrega e inicio de prestación de los
mismos.
c. Cheque a nombre de LA EMPRESA, en calidad de anticipo según el
monto especificado en las condiciones del Presupuesto.
22. Las visitas de cortesía posventa constituye una labor institucional y
obligatoria. La misma deberá ser siempre registrada en el Reporte Diario de
Gestión de Ventas.
Cuando una organización de ventas desarrolla e implementa sus reglas

de juego, se encuentra en inmejorables condiciones de poder informar y
formar a todos sus integrantes, actuales y futuros.
Su contenido debe ser compartido en la etapa de selección de tal
manera que cuando se materialice la incorporación de cada nuevo

miembro, desde el primer día de su gestión sepa de qué manera se

espera que desempeñe el rol para el que ha sido elegido.
Luego de su redacción y revisión final, la implementación de las reglas
de juego debe cumplir ciertos requisitos que le otorgarán el valor e
importancia para las que fueron escritas, como seguidamente se
describen:
• Dado que con el transcurso del tiempo surgirán circunstancias
diferentes a las del día de vigencia inicial, las mismas deberán ser
actualizadas, corrigiendo o incorporando todo aquello que las
perfeccione para el fin que fueron creadas. Esto obliga a
incorporar su fecha de vigencia en lugar destacado, antes de ser
compartidas y distribuidas.
• Su implementación debe hacerse en forma presencial y a cargo
del responsable del equipo de representantes con todos los
integrantes. Esto permite aclarar y ampliar cada una de las
inquietudes que puedan surgir en la reunión correspondiente.
Luego de ello, cada integrante deberá firmar un ejemplar en señal
de comprensión y de aceptación, conservando una copia.
• La importancia de la firma le otorga, además de la fuerza en su
implementación, un carácter de índole legal en caso de requerir
tomar sanciones disciplinarias como consecuencia de que algún
integrante haya incurrido en una falta grave allí especificada.
Al poner en práctica estas claves en la implementación de las reglas de
juego para el equipo de ventas, muchos aspectos se verán beneficiados
como consecuencia de su aplicación.
En primer término, cada integrante del equipo sabe qué se espera de él
y cómo deberá realizar las diferentes acciones para alcanzar los
resultados que se esperan de su gestión.
Al incluir aspectos inherentes a la forma de trabajo en el equipo, y
haberlas descripto con total claridad y objetividad, no cabe duda alguna
respecto al camino que hay que encarar para lograr las metas en cada
período del año.


PARTE III
Claves para el
Gerenciamiento y Dirección
de Venta Profesional


CAPÍTULO XI
CONFORMACIÓN DE EQUIPOS
DE VENTA PROFESIONAL
"Toda organización debe contar con un equipo que genere los
resultados de venta en forma consistente, con calidad, eficientemente y
con rentabilidad. En otros términos, debe constituir un equipo de
profesionales para tan importante gestión”.
E
n todo proceso evolutivo de una actividad, emprendimiento o
negocio en donde se requiere contar con representantes de
venta para la generación de los resultados a alcanzar
periódicamente, debe transitarse un camino hacia la
conformación de un equipo profesional de vendedores.
Si bien el objetivo consiste en conformar un equipo, no se trata de
incorporar vendedores y ponerlos en actividad a la orden de un
supervisor o gerente para que comiencen a vender inmediatamente.
Tanto a través de experiencias de consultoría y capacitación como así
también de profesionales en recursos humanos en Argentina y en varios
países latinoamericanos, se ha podido comprobar que esta
importantísima labor se lleva a cabo de manera ineficiente por diferentes
motivos que iremos compartiendo en el presente capítulo.
Entre ellos podemos destacar varios aspectos que descubriéramos a
través de una investigación de mercados, y en donde se pone en
evidencia la mala praxis de índole gerencial y profesional.

Uno de los aspectos que sustentan esta apreciación lo podemos

encontrar en los escasos conocimientos que poseen los directivos,
empresarios y gerentes sobre la actividad de vender profesionalmente,
es decir, de la manera que la hemos estado describiendo hasta esta
altura de la obra.
El error operativo y cuantitativo que genera dicho desconocimiento
termina siendo nefasto para la organización puesto que se traduce en
errores estructurales que impiden poder generar los resultados
necesarios para la subsistencia y desarrollo del negocio o actividad.
Además, cuando se intenta subsanarlos, se producen dos tipos de
errores de costo muy elevado para la misma organización que resultan
de difícil solución efectiva y eficiente como para evitar que se reiteren en
el futuro.
El primero de dichos errores se refiere a los gastos de reclutamiento y
de selección que insumen valioso tiempo cuando es dedicado en forma
reiterada por el sector responsable a lo largo de cada ejercicio y de
acuerdo al número de reemplazos que deben cubrirse estructuralmente.
El otro error, que solamente unos pocos empresarios toman
debidamente en cuenta, se refiere al daño que dichos representantes de
ventas pueden haber ocasionado a la imagen de la empresa, sus
productos o servicios a través de su ineficiente gestión en cada
entrevista que pudieron haber realizado durante su permanencia en el
cargo.
El primero de ellos puede solucionarse mediante el aporte de más
dinero, afectando así la rentabilidad operativa del negocio. En cambio,
los errores producidos por la mala praxis de los representantes
reemplazados que hayan generado daños de imagen como
expusiéramos, difícilmente puedan revertirse aún cuando se comience a
aplicar una atención más esmerada en el futuro.
Obviamente, en ambos aspectos se producirán consecuencias de alto
costo que afectará el resultado operativo del negocio en forma
cuantitativa como cualitativa en el corto y en el mediano plazo de su
trayectoria. Esta situación negativa no se modificará hasta tanto los
directivos no tomen debida conciencia e introduzcan una eficiente
metodología de selección del sector, aplicando acertados criterios que
hacen a la eficacia operativa que luego requerirán en el desempeño del
equipo.
Lo más interesante de todo lo expuesto es que cuando las gestiones de
conformación de un equipo se realizan eficientemente y con el mínimo
de errores posibles, todas estas consecuencias costosas e irreparables
pueden evitarse.

Cada criterio debidamente aplicado inexorablemente conducirá a un

resultado operativo eficiente en términos de logros inmediatos y también
para el mediano y largo plazo en la gestión que se debe realizar.
La configuración del equipo de vendedores profesionales

Antes de comenzar a tomar decisiones para configurar el equipo de
vendedores profesionales es necesario establecer todos los aspectos
que deben cumplimentarse para arribar felizmente a dicha meta.
Tal vez hasta el presente se hayan realizado algunas de las acciones
requeridas de diferente manera y orden, lo que seguramente habrá
condicionado el resultado obtenido con ello.
Si deseamos llevar adelante esta importante mejora de una manera
eficiente para conformar los valiosos recursos humanos que obtendrán
los resultados vitales para el negocio o actividad, es importante atender
a cada uno de ellos y en el orden en que serán analizados a
continuación.
Recuérdese que no se pretende incorporar y juntar representantes de
venta para que hagan lo que ya saben por experiencia previa en la
nueva asignación.
Este error tan característico en organizaciones ya en marcha y que
vienen desarrollando una venta “no profesionalizada”, puede
subsanarse de diferente forma, según cada caso y circunstancia
particular.
Las organizaciones que cuentan con equipos ya en marcha, deberán
incorporar en su accionar dos aspectos importantes y claramente
descriptibles:
• Análisis y Complementación: en donde corresponderá analizar
cada uno de los aspectos que se verán seguidamente para
establecer las carencias o errores que la actual estructura posee y
complementarla y/o corregirla con cada uno de ellos; y además:
• Vencer la Resistencia: bajo esta denominación deseamos
reflejar que deberán resolver los conflictos propios de toda
resistencia de los integrantes de la actual organización a todo
cambio que se desee implementar para su mejoramiento y
eficiencia. La única opción requerida para vencerla es la firmeza y
determinación de sus directivos.
En el caso de empresas o estructuras nuevas que se encuentran en el
momento previo a conformar su equipo de vendedores, en cambio,

tienen las mejores perspectivas para hacer la tarea eficientemente como

se describe más adelante.
Corresponde aclarar que todo lo que se deje de lado o se resuelva sin la
profundidad suficiente como para poder tomar las decisiones que se
requerirá en cada paso, determinará un efecto directamente perjudicial a
los resultados que se deseen alcanzar en cada período de gestión.
Dichos resultados serán, en definitiva, el mejor juez de lo que se haya
resuelto y hecho previamente al respecto.
Los aspectos esenciales

Con el fin de conformar un equipo de profesionales de venta,
seguidamente se describen los aspectos esenciales a considerar y
desarrollar en el orden en que se describen para una implementación
eficiente:
1. El Método Efectivo de Gestión de Ventas.

La descripción del camino lógico y comprobado para lograr resultados
de venta (Ver capítulo VI) representa el comienzo indispensable e
ineludible para establecer las acciones requeridas que generen los
resultados de venta periódicos. Su importancia es fundacional puesto
que si no se cuenta con este aspecto definido y desarrollado, se estaría
construyendo la estructura sobre una base inexistente o poco
sustentadora para los representantes a incorporar. Al carecer de
definición y no contar con una descripción clara de acciones operativas,
se corre el alto riesgo de reclutar representantes en donde cualquier
perfil resultará inapropiado para desempeñarse en dicha gestión
desconocida.
2. El Perfil Ideal del Representante de Ventas.

Según lo anterior, el desarrollo del perfil ideal de los representantes
permitirá saber quiénes serían y qué requisitos deberían cumplir para
poder ser seleccionados y realizar eficientemente la gestión definida en
el método efectivo de la actividad de ventas.
Es oportuno aclarar que el hecho de contar con este perfil no significa
que se pretenda incorporar sólo representantes “ideales”, puesto que
sabemos que ello constituye en esencia una obvia utopía. Lo que
decididamente permitirá es saber cuál o cuáles de los elementos ideales
serán negociables o no al evaluar a cada postulante en el proceso

selectivo y hacer recaer la decisión de incorporación en sólo los más

efectivos y potenciales candidatos que se ajusten a dicho perfil.
3. El número de integrantes del equipo a conformar.
La cantidad de representantes del equipo representa una estimación
que debe estar íntimamente relacionada con los resultados periódicos
que se requieren alcanzar. Esto se logra estimando el promedio de la
producción de sus integrantes más probable.
A tal efecto, el mejor criterio recomendado para su estimación es el
“pesimista”, puesto que permitirá contar con uno o más representantes
que incrementarán la posibilidad de obtener los resultados en el peor de
los casos y previendo que más de uno pueda retirarse antes de entrar
en funciones o en los primeros meses de actividad.
Asimismo, en el caso de equivocarnos por haber utilizado este criterio e
incorporar más representantes de lo que se requiere, por otro lado se
verá compensado por más ventas y además, luego de transcurrido un
razonable tiempo podrá ajustarse el número final de integrantes a lo que
realmente se necesita.
4. El estilo de gerenciamiento del equipo y el perfil del gerente de

Ventas.
El estilo de conducción deseado del equipo, las cualidades y
características de quien será su líder natural, conductor, formador y
coach para que logre de ellos el máximo potencial productivo y les
brinde contención y su experiencia, constituye una clave esencial para el
eficiente accionar de todo el equipo.
Al momento de tomar decisiones sobre este aspecto clave, y al igual
que en el caso del representante, es imprescindible desarrollar por
escrito el perfil del gerente ideal. De esta forma se agudizará con calidad
este proceso selectivo para que recaiga en el mejor candidato que
desempeñará tan importante rol en la estructura.
5. Las Reglas de Juego del Equipo de Ventas.

De acuerdo como se desarrollara en el capítulo X, y al igual como ocurre
en todo juego deportivo, deberán desarrollarse las correspondiente
reglas de juego pero en este caso dentro de un esquema operativo
clave para que el negocio o actividad cuente con una serie de normas
escritas que establezcan los criterios sobre los cuales se comprometen
a desempeñar la actividad, estableciéndose los límites, las

responsabilidades, las causas graves, y otros aspectos esenciales para

que todo miembro del equipo pueda conocer con total claridad por qué
ha sido incorporado y qué se espera que realice a partir de su
incorporación.
6. La estrategia de reclutamiento y selección a utilizar.

Las organizaciones que cuentan con un responsable en el área de
recursos humanos y que cuenta con experiencia en la selección de
personal basado en un perfil provisto por el área de la organización que
lo requiere, están en condiciones de seleccionar a los candidatos
utilizando los recursos internos exclusivamente. Luego de la
preselección, dicho responsable le presentará a los postulantes al
Gerente de Ventas o responsable del área para que sea él (o ella) quien
tome la decisión final de incorporación.
Las organizaciones que no cuenten con este recurso podrán hacer el
reclutamiento y preselección a través de alguna consultora idónea,
basándose siempre en el perfil previamente elaborado. Al igual que el
caso anterior, bajo esta modalidad de selección será el Gerente de
Ventas quien tome la decisión final de incorporación sobre los
candidatos más calificados.
7. La retribución e incentivos de la gestión.

El esquema de compensación por la tarea a realizar constituye un factor
clave que permitirá atraer a los potenciales candidatos que más
califiquen para el cargo, a la vez que debe representar un elemento de
permanente estímulo hacia el logro de metas cada vez más ambiciosas
pero siempre posibles.
Por experiencia en la materia, el mejor criterio sugerido a aplicar en este
aspecto compensatorio para que sirva a los propósitos mencionados, se
basa en establecer el mínimo porcentaje fijo que legalmente sea posible
junto con la mayor proporción variable basada en compensación por los
resultados que se obtengan.
Mediante la aplicación de este criterio remunerativo, siempre que se lo
sustente permanentemente en el tiempo, se facilitará la selección de
quienes sólo están orientados a producir y saber que ganarán buena
compensación como mérito a los resultados que obtendrán, evitándose
incorporar a quienes sólo les importa la seguridad de una alta
remuneración sin esfuerzo alguno.

8. El método de planeamiento, seguimiento y control.

La registración diaria y obligatoria de toda la gestión cotidiana que
realice cada uno de los miembros del equipo debe diseñarse para que
contribuya a un registro centralizado de la información. (ver Capítulo XII)
Esto permitirá contar en breve tiempo con los fundamentos objetivos
históricos de los integrantes del equipo, indispensables para un
planeamiento, seguimiento y control de la gestión. La valiosa
información disponible permitirá que puedan establecerse metas
posibles y, a la vez, tomar las decisiones que permitan corregir
oportunamente todo desvío de la gestión de sus integrantes y asegurar
así un logro consistente de resultados periódicos.
9. La formación inicial y continua del equipo.

La performance de la gestión deseada en los nuevos miembros del
equipo no es algo que debe quedar librado al azar o a las circunstancias
fortuitas.
La mejor experiencia previa en un representante no asegura un buen
desempeño ni tampoco que utilice recursos válidos para el logro de sus
metas periódicas.
Con este fin debe invertirse cualitativamente en su formación, puesto
que ello representa la única llave que abre las posibilidades de éxito del
equipo y de cada uno de sus integrantes.
El primer aspecto es proveer la “inducción” que logre la identificación
con la empresa, su misión, valores, filosofía, trayectoria, sus marcas,
productos y/o servicios en cada representante de ventas.
Seguidamente, y antes de ponerlos en actividad, corresponderá la
capacitación inicial acerca de la gestión que deberán realizar según el
método efectivo de gestión, los conceptos y fundamentos clave sobre la
venta profesional, el conocimiento de los productos o servicios en
términos de venta, para asesorar con argumentos efectivos aplicando
las Técnicas Profesionales de Venta que le facilitarán alcanzar su mayor
efectividad ante cada oportunidad potencial de vender en el mercado en
que actuará (ver Parte II de La Venta Profesional), dentro de los
criterios de calidad y productividad a lograr en su gestión.
Luego de dicha capacitación inicial, el Gerente o el Supervisor deberá
capacitar a cada uno de ellos en su diaria labor, perfeccionando,
corrigiendo y mejorando su accionar para que logre los más altos
rendimientos posibles durante su permanencia en el equipo.

La clave de su performance operativa radica precisamente en este

aspecto que logra llevar a un desarrollo constante y sostenido toda
capacidad individual de los representantes.
10. La evaluación periódica del desempeño.

La evaluación de desempeño es otro elemento fundamental que deberá
administrar el Gerente o Supervisor con todos y cada uno de los
integrantes de su equipo.
El objetivo es puntualizar los aspectos clave, previamente establecidos,
para analizarlos privadamente con cada uno de ellos y establecer planes
de acción para el mejoramiento de los aspectos que no estuvieran
dentro de los criterios aceptables para el desempeño.
Los niveles de performance individual requieren de un proceso
evaluativo sobre variables clave que resulten claras, objetivas e
indiscutibles sobre los cuales puedan diagnosticarse y mejorarse todos
aquellos aspectos que hacen a su desempeño como representantes de
venta.
11. Las tareas administrativas y otras actividades de oficina.

La gestión de ventas es realmente productiva cuando se logra
maximizar el tiempo posible para que cada representante esté en
contacto directo con las oportunidades del mercado para materializarlas.
Esto no implica descartar o eliminar tareas administrativas que puedan
ser verdaderamente necesarias para la actividad que realizan los
representantes. En cambio, esto significa analizar y organizar dichas
actividades para que no insuman más tiempo del que llevaría realizarlas
de una manera eficiente y sólo en los momentos del día en que no
perjudique su disponibilidad para actuar en aquellas horas clave del día
para vender.
Recuérdese que cada hora “cara a cara” con los prospectos y clientes
es esencial para que puedan lograr la obtención de los resultados
previstos en sus objetivos mensuales.
Evitar las reuniones excesivamente prolongadas, entrevistarse
permanentemente con los representantes para solicitarles detalles e
información de campo en forma rutinaria, charlar sobre temas diversos
en la cafetería, etc., constituyen algunos de los consumidores de su
valioso tiempo que deberán evitarse en forma permanente.

Todos los aspectos clave señalados precedentemente no excluyen a

otros que puedan ser apropiados de agregar de acuerdo al tipo de
negocio, actividad y preferencias de los directivos a cargo del sector.
Finalmente debemos destacar un concepto que deberá ocupar el lugar
que realmente merece:
“Los representantes con lo cuales se cuenta y su desempeño no es
responsabilidad de ellos sino de los directivos y gerentes que los
han incorporado y los conducen.”
La responsabilidad de la gestión no se aplica sólo a quienes obtienen
sus resultados sino también a la manera en que son generados y
alcanzados.
Acorde a ello, y aplicando las claves descriptas, estarán en condiciones
de realizar una eficiente y efectiva gestión en términos de resultados,
además de ser apreciados por los prospectos o clientes en el mercado.
Por consiguiente, todo lo que se desea de un “dream team de ventas”
deberá sostenerse con determinación en cada uno de los aspectos para
que no existan obstáculos que impidan que se logre materializar con
aciertos y represente llegar a contar con el grupo que logrará alcanzar y
superar las metas previstas en cada período de todo plan operativo de
la organización.


CAPÍTULO XII
LA FORMACIÓN INICIAL Y CONTINUA
DE VENDEDORES
"La formación inicial y continua de los representantes de venta
constituye la mejor inversión de tiempo y dinero dispuestos para un
recupero seguro a través de los resultados de calidad y productividad a
corto, mediano y largo plazo, permitiendo el mejor posicionamiento de la
empresa, sus marcas, productos y servicios en el mercado en que
opera”.
E
l aprendizaje a lo largo de la vida de todo individuo, tanto para
adquirir conocimientos como para aprender a hacer, no tiene
límites.
Los únicos límites que pueden existir se encuentran en la misma

persona.
Cada quien puede elegir no aprender o tal vez no posea las condiciones
que favorezcan su aprendizaje.
Desde un punto de vista positivo, su deseo de aprender y de crecer
como persona o profesional, según sea su inquietud investigadora para
encontrar sus propias fuentes, hoy por hoy dispone de diferentes medios
y formas para permitirle enriquecerse y desarrollarse.
En el ámbito empresario, las organizaciones de todo tipo y dimensión
requieren desarrollar acciones permanentes de formación con carácter

ineludible si pretenden contar con recursos humanos en diferentes áreas

en verdaderas condiciones de eficiencia y productividad.
No obstante ello, en la gestión de ventas se ha podido establecer que
muchos empresarios desestiman la importancia clave que posee la
capacitación de sus vendedores para lograr los resultados que esperan
obtener a través de su gestión.
Por diferentes motivos, resulta ser considerada más como “un gasto”
que “una inversión”. Esto ha sido analizado a través de diferentes
investigaciones de mercado en donde hemos podido comprobar la falta
de formación en los directivos y responsables del área de ventas
respecto a la gestión que realizan, lo que se pone siempre en evidencia
y representa ser uno de los motivos más generalizados de mala praxis.
De acuerdo a nuestra última encuesta sobre venta profesional (ver
Encuesta de Ventas 2002) que abarca varios países hispano parlantes,
se refleja precisamente esta realidad, puesto que el 48,5% de los
encuestados que están vendiendo aprendieron bajo la forma que
definiéramos como “haciendo camino al andar”, y el 25,4% aprendió “de
las enseñanzas y experiencias de sus colegas más avanzados”.
Si bien ambos métodos son válidos, no son eficientes por el tiempo que
insume el aprendizaje y por el costo de aprender a costa de potenciales
consumidores. Esto último es irreversible por el daño a la imagen que
produce a la empresa, marcas, productos y servicios que el aprendiz de
vendedor representa con su accionar.
Al profundizar el análisis para establecer qué ocurre con la formación de
los representantes, en esta investigación pudimos establecer que el
73,9% no ha recibido ninguna capacitación formal en ventas. En base a
lo que viéramos en otros capítulos de esta obra, esto explica uno de los
motivos de mayor peso en la inexistente calidad de atención que
recibimos cuando estamos en condición de comprar y nos contactamos
con representantes improvisados y carentes de toda idoneidad.
Intentando encontrar una explicación a este comportamiento de índole
empresarial, arribamos a varias conclusiones directas y coherentes con
este enfoque de los mismos responsables.
La explicación más recurrente en todos los casos se refiere a que,
dentro de la cultura tradicional de ejercer la venta, los directivos creen
erróneamente que al seleccionar e incorporar vendedores con mayor
experiencia en ventas que la necesaria, puede así obviarse toda
actividad formativa y economizar “gastos”.
Al proceder de esa forma, no se considera en absoluto que cada
representante experto incorporado traerá consigo su experiencia junto
con los vicios adquiridos que puedan resultar muy nocivos, según los

criterios de calidad, eficiencia, productividad y rentabilidad que existan

en sus organizaciones. Al no generar ninguna actividad formativa para
detectarlos, filtrarlos y hasta eliminarlos a través de las correcciones
correspondientes, estos pasarán a viciar su vínculo tan pronto
comiencen a relacionarse con todas y cada una de las oportunidades de
venta en cada día de su gestión.
Por este motivo, resulta oportuno compartir ciertas reflexiones sobre
este estilo tradicional de “no formar” vendedores, puesto que:
• Los vendedores con que se cuenta en todo negocio o actividad y
su correspondiente accionar es exclusiva responsabilidad de sus
directivos y gerentes. Ellos son quienes los han incorporado y los
mantienen en actividad. De esta forma es como lo ve e interpreta
todo cliente actual y potencial.
• La calidad de su representación, por la satisfacción que provean
en cada contacto para vender cotidianamente, es esencial. Más
aún si se pretende introducir y posicionar estratégicamente a la
organización, sus marcas y productos o servicios en el o los
mercados en que se opera.
• Cada vez que se ocasione una insatisfacción en prospectos y
clientes es importante aceptar que podrá solucionarse pero nunca
podrá borrarse de su memoria el disgusto que pudieron
ocasionarle.
• Cada perjudicado en el mercado es un ser social y por esta
cualidad recomendará a sus colegas, amigos y familiares que no
pasen por la experiencia desafortunada que ellos pasaron con
dichos representantes. Este aspecto social tiene un efecto
disparador inevitable que puede hasta llega a convertir en fracaso
al más potencialmente promisorio producto o servicio. (ver
“Círculovicioso de la venta tradicional” en el Capítulo I)
Las preguntas o cuestionamientos clave que seguramente surgen luego
de reflexionar sobre estos aspectos, son los siguientes:
1. ¿Qué deseamos lograr como metas cualitativas en el mercado? La
respuesta a esta pregunta es estratégicamente clave, puesto que de ello
surgirá el nivel y las cualidades de los representantes que se requieren
para que logren dichas metas de calidad y de cantidad.
2. ¿Cómo se realiza el proceso formativo para que su desempeño
efectivo resulte directamente alineado con las metas, los criterios y
valores de la empresa?
A lo largo del presente capítulo se proveen todos los elementos
necesarios para poder responder a este gran interrogante con la

finalidad de que cada responsable del sector sepa cómo definir la

manera más apropiada y conveniente para la formación inicial y
continua de sus representantes.
Conceptos clave sobre capacitación

En las últimas décadas, en cada mercado han proliferado las
instituciones que ofrecen capacitación para diferentes áreas de la
empresa y especialidades. Y como en todo rubro, existen los buenos y
los no tan buenos…
A los efectos que pueda comprenderse con toda profundidad lo que
implica desarrollar o contratar una actividad de capacitación para los
representantes de un equipo, resulta conveniente compartir ciertos
conceptos y definiciones clave que contribuirán para una eficiente toma
de decisiones al respecto.
Comencemos por definir que capacitar significa “hacer a uno apto,
habilitarlo para una cosa”, según el Diccionario de la Real Academia
Española. En lo estrictamente laboral, representa generar todas las
acciones que hagan que se asimilen conceptos, fundamentos y claves,
así como también habilidades y destrezas necesarias para
desempeñarse eficientemente en la tarea que se le asigna.
Coincidentemente, otro término se encuentra vinculado al anterior y
constituye un requisito esencial del proceso de capacitación.
Este término es el de la “capacidad” del destinatario de la acción de
capacitar. Por ello el mismo diccionario lo describe en su tercera
acepción, como la “aptitud o suficiencia para alguna cosa”.
De esto se comprenderá que el mejor esfuerzo en calidad y eficiencia de
una capacitación requerirá siempre de una determinada capacidad en
sus destinatarios como para que pueda lograrse el objetivo de
aprendizaje deseado en el proceso.
A ello debe agregarse la motivación que pueda generarse en el
destinatario que, junto con la calidad de los contenidos, el
profesionalismo del instructor, la metodología utilizada en el proceso
para que resulte de sumo interés y de eficiente asimilación, representan
los otros ingredientes que conforman una eficiente actividad formativa.
Ahora bien, cuando un empresario establece que sus colaboradores
requieren formarse y debe elegir entre diferentes opciones disponibles
del mercado para proveerles dichos recursos, si desconoce estos
aspectos aquí descriptos, seguramente incurrirá en errores que

convertirán en un gasto todo intento de invertir en una actividad de

capacitación.
De manera que cada responsable de formar a un equipo de
representantes pueda fortalecerse aún más sobre las claves para una
eficiente capacitación de sus colaboradores, es importante comprender
que toda unidad de capacitación es una tarea que debe poseer objetivos
a alcanzar en el educando, luego de haberse completado la actividad.
Para ello, el objetivo debe expresar con total claridad qué es lo que el
participante aprenderá conceptualmente, así como describir con total
objetividad qué es lo que estará en condiciones de hacer, luego de
haber aprendido una determinada habilidad o destreza.
De esta forma, y a la hora de analizar las diferentes opciones para
capacitar al personal sobre una determinada actividad, esto le permitirá
apreciar el nivel de seriedad que cada opción posee y que debe exigirse
en toda oferta a la que pueda acceder en el mercado.
Destaquemos que “los títulos más atractivos por sí solos no garantizan
absolutamente nada”.
El marketing aplicado a la capacitación ha aportado en esta actividad
grandes mejoras en recientes décadas. A través de sus estrategias
debidamente aplicadas puede otorgar a una actividad de capacitación
una apariencia e imagen atractiva y hasta de calidad, promoverse y
adquirirse mediante diferentes formas accesibles, pero todo ello no es
suficiente.
Ante esta calidad de promoción y de presentación, lo que
verdaderamente cuenta es la “promesa más cierta que asegure alcanzar
los objetivos de aprendizaje que cada quien necesita para un
determinado fin”.
Veámoslo desde un ejemplo práctico. Si tuviera que aprender a jugar al
golf, seguramente no convendría que Tiger Woods fuera elegido como
maestro para aprender todo lo que se requiere hasta adquirir un nivel
consistente y equivalente a un jugador de 10 o 15 de handicap.
Tal vez resulte mucho más conveniente aprender con el maestro de
Tigre Woods. ¿Por qué? La respuesta es obvia: el mejor jugador de golf
puede no tener la capacidad, ni la vocación, ni la habilidad y perfil
educativo como para lograr esa meta de aprendizaje en el juego de golf.
Pero su maestro, que a través de su perfil profesional en lo deportivo y
en lo educativo pudo lograr llevarlo al nivel que alcanzó Tiger, será por
ello lógicamente la mejor opción.

Esto aclara el motivo por el cual, si nos dejáramos deslumbrar por la

imagen de Tiger, seguramente cometeríamos un error al tomarlo como
maestro.
Cuando esto ocurre a través de los títulos asignados a una determinada
actividad de capacitación como por ejemplo: “Cómo vender
eficientemente”, pueden hacer creer erróneamente que el mismo
expresa que ello se logrará al término de la capacitación. Sin embargo,
esto sólo será válido en tanto y en cuanto cada una de las unidades
temáticas que la componen contenga los objetivos de aprendizaje
correspondientes.
La forma de expresar los objetivos de aprendizaje en la capacitación es
“en términos de conducta final esperada”. Esto representa describir lo
que cada uno de los participantes podrá demostrar que aprendió
conceptualmente y/o estará en condiciones de hacer determinada
gestión al haber aprendido las habilidades y destrezas
correspondientes.
Si se posee un método efectivo propio de gestión y el perfil ideal de los
representantes a seleccionar, corresponde ahora listar todos los
conceptos, fundamentos y claves que deberán aprender
conceptualmente y también qué tipo de habilidades y destrezas deberán
incorporar en forma de técnicas efectivas para realizar la gestión que se
espera de cada uno de ellos.
En dicho listado habrá obtenido los verdaderos requerimientos de
capacitación para sus representantes y su próximo paso será encontrar
al proveedor de servicios en capacitación. Éste deberá describir los
objetivos de aprendizaje, de manera tal que cada unidad que le sugiere
se corresponda totalmente con cada uno de dichos requerimientos.
Asimismo, y de acuerdo a lo que hemos reflexionado previamente, es
importante conocer el perfil de instructor, comprobar la experiencia y
trayectoria de quien tendrá la importante tarea de capacitarlos.
Recuerde siempre que lo que abone por tales servicios, según lo
acertada que resulte su decisión, deberá ser una inversión de pronto
retorno y de alcance a mediano y largo plazo en términos de resultados
a obtener con calidad, consistencia, productividad y rentabilidad.
Las etapas formativas de un vendedor

Cuando un representante de ventas es seleccionado e incorporado a
una organización para ejercer un rol eficiente y efectivo, debe recibir una
formación suficiente y conveniente para que pueda realizar su gestión y

lograr con calidad y productividad los resultados para los que fue
elegido.
A tal efecto, existen una serie de etapas formativas que deberán
tomarse en consideración para poder proveerle los recursos y
elementos necesarios para que pueda lograrlo eficientemente y desde
los primeros días de entrar en función efectiva.
Dichas etapas se describen a continuación:
a. La INDUCCIÓN. El objetivo de esta etapa es lograr que cada
representante se sienta incorporado y perteneciente a la organización
que lo seleccionó y se identifique con la Misión de la empresa, sus
valores y visión del negocio, conociendo a cada uno de los integrantes
de los diferentes sectores y la relación existente con su tarea.
Expresado en términos llanos, esto puede traducirse como “lograr que
se ponga la camiseta de la empresa y se predisponga a transpirarla”.
b. La CAPACITACIÓN INICIAL. El análisis de los productos y servicios
en términos de venta para poder argumentarlos eficientemente ante las
oportunidades cotidianas en su gestión; las tareas administrativas y de
planeamiento de sus tareas; las Técnicas Profesionales de Venta; las
acciones Posventa; etc., constituyen los temas ineludibles en toda
formación inicial del nuevo representante y antes de ponerse en
funciones efectivas de contacto de ventas.
c. El REENTRENAMIENTO. Esta etapa posterior a la capacitación
inicial tiene por finalidad brindar corrección, refuerzo y
perfeccionamiento de lo allí aprendido. Esta labor bien puede realizarse
a través de una formación directa de su gerente o, cuando es
generalizado este requerimiento en más integrantes del equipo, en una
actividad específica de carácter formal (curso).
d. La ACTUALIZACIÓN y PERFECCIONAMIENTO. Toda novedad o
avance en la tecnología de la venta que se realice, en la incorporación
de tácticas de acción, así como en el lanzamiento de nuevos productos
o servicios, requerirán una actividad formativa acorde a ello. Esto
contribuye a exitosas implementaciones operativas y evitan dejar sin
cubrir los aspectos clave para la eficiencia de gestión de los
responsables en realizarlo.
Formatos de capacitación
Al momento de elegir el formato de la actividad que se requiera realizar,
encontraremos que existen diferentes opciones disponibles.

Con la finalidad de esclarecer lo que objetivamente puede obtenerse a

través de cada una de ellas, resultará de gran ayuda conocer los
alcances y beneficios que las mismas proveen a través de la siguiente
descripción:
La Conferencia. A través de este formato, uno podrá acceder a
conocimientos, conceptos, fundamentos y actualización sobre temas
que suelen estar descriptos en su título y a cargo del conferencista, su
perfil e idoneidad para el evento.
Tienen la particularidad de ser de corta duración por lo que no debería
superar las 2 horas. Resulta conveniente si el temario y su contenido
provee lo que realmente se anuncia a través de su título y su disertante.
El Seminario. Similar al formato anterior, pero de mayor extensión
provee conocimientos, conceptos, fundamentos y actualización por más
de dos horas de duración y destinado a un público de más de 20
personas, aproximadamente.
Dentro de este formato pueden incluirse prácticas y ejercicios
individuales, así como también permitir intercambio de preguntas y
respuestas con el disertante.
El Curso. Este formato es altamente conveniente para un número de
personas que permita formarse en conocimientos, habilidades y
destrezas, verificándose el logro de los objetivos de aprendizaje
alcanzados con cada uno de los participantes y mediante una
metodología muy participativa.
Utilizando metodologías activas, permite obtener una alta participación
de cada asistente, realizando ejercicios individuales o grupales que
simulan situaciones reales en que dichos contenidos serán aplicados y
verificando permanentemente su aprendizaje en cada contenido clave.
El Taller. Similar al curso pero aplicado a un aprendizaje de casos
semejantes a los de la realidad operativa, implica un alto porcentaje de
su tiempo destinado a las prácticas de metodologías y técnicas de
gestión en donde el análisis y la toma de decisiones individuales y
grupales constituyen parte esencial del motivo del mismo.

Los conceptos aquí vertidos tienen el propósito de ilustrar a quienes

tienen a su cargo un equipo de representantes y con la finalidad de que
contribuya a que tomen siempre sus mejores decisiones sobre este
aspecto clave.
Aun cuando puedan parecer obvios, resulta conveniente tenerlos
presente antes de considerar la realización de toda actividad de
capacitación y contribuyendo a que resulte en la mejor inversión.
• La capacitación no vende más sino que provee las herramientas
(conocimientos, habilidades y destrezas) para que los
participantes lo apliquen en su gestión con eficiencia y efectividad.
• La motivación no puede enseñarse a través de una actividad de
capacitación, sino que esta surge como consecuencia natural de
varios aspectos, entre los que pueden señalarse: la seguridad que
provee sentirse fortalecido para obtener mejores y mayores
logros, el estilo de liderazgo del gerente del equipo, el buen clima
en el ambiente de trabajo, los premios e incentivos de su gestión,
el reconocimiento, etc.
• La satisfacción de clientes actuales y potenciales posee una
incalculable importancia para el futuro de todo negocio o
actividad, por lo que no debería cometerse el error de permitir que
los vendedores hagan su experiencia formativa con ellos
sometiéndolos a ineludibles insatisfacciones, puesto que las
consecuencias nefastas que esto produce no tienen retorno. Por
ello, todo nuevo representante requiere aprender a desempeñar
eficientemente su gestión antes de ponerse en funciones y
contactarse con ellos.
• Cada actividad formativa a realizarse deberá contar con objetivos
de aprendizaje expresados en términos de “conducta final
esperada”. Esto significa qué es lo que se logra que conozca y
haga cada participante al término de la sesión de capacitación.
Dichos objetivos deberán estar íntimamente relacionados con las
tareas y actividades que le corresponderán desempeñar en su
función operativa.
• El contenido del programa de capacitación deberá estar
íntimamente relacionado con lo que el vendedor deberá saber y
hacer, por lo que corresponderá adaptar su contenido y
metodología según los productos, servicios y marcas, así como

también en lo referente al método de gestión que se espera que

realicen con excelencia al término de la actividad.
• A los efectos de elegir al instructor a cargo de la actividad
formativa, es importante saber que éste deberá contar con las
siguientes cualidades esenciales:
o Amplia experiencia de ventas propia (no ajena)
o Habilidad y experiencia didáctica para la enseñanza de
adultos a través de metodologías avanzadas y efectivas
o Profundo conocimientos de los materiales y técnicas que
utilizará para que resulte efectiva su labor
o Amar lo que hace (educar por vocación y no por
necesidad).
o Toda actividad de aprendizaje de conocimientos y
habilidades o destrezas requiere de un fortalecimiento,
afianzamiento, perfeccionamiento y actualización posterior
a la actividad formal. De esta manera quien ejerce el rol de
conductor (gerente, supervisor o encargado del área)
deberá desempeñar tan importante rol en la gestión de
cada uno de los representantes.
o Por lo anteriormente expresado, el gerente de ventas o líder
del equipo, deberá formarse como un participante más en la
actividad que se realice para sus subordinados. Sólo así
podrá saber el contenido y todo lo que han aprendido para
cuando deba fortalecerlos en su diaria gestión (on the job
training).
Luego del análisis de todos los importantes aspectos referidos a la
formación de representantes de venta como se han desarrollado en el
presente capítulo, no dudamos que podrán tomarse las decisiones más
inteligentes de inversión en este aspecto clave para lograr una eficiente
gestión por parte de todos y cada uno de los representantes que
integran cada equipo.

CAPÍTULO XIII
GERENCIAMIENTO Y DIRECCIÓN DE
EQUIPOS DE VENTA
"Toda organización cuenta con los representantes de venta que se
merece. Esto es sólo consecuencia de las fortalezas, conocimientos y
las decisiones que los responsables del equipo tomen al respecto”.
G
erenciar un sector de la organización representa la importante
función de administrar todos los recursos que tiene asignados
y que cuenta con la finalidad de generar los resultados que se
requieren alcanzar durante cada período de gestión.
Dicha función, en todo tipo de organización y tamaño, podrá estar en
manos del supervisor o gerente de ventas, así como también a cargo del
director de operaciones, el gerente general o del empresario titular de la
firma.
El sector operativo clave en toda organización es el que tiene a su cargo
la obtención de los resultados vitales que le permitirán generar los
ingresos que se requieren para la subsistencia, evolución y desarrollo en
el mercado en el que actúa.
Sin embargo, y especialmente en el área de ventas, se ha podido
establecer que existe una total relación causa-efecto entre la mala
praxis en el desempeño de los representantes y los escasos
conocimientos de los directivos y gerentes que la conducen.
Como podrá apreciarse en la investigación correspondiente que figura
en capítulo I, el desconocimiento sobre “qué es, cómo se hace y qué se
requiere para vender profesionalmente” se encuentra íntimamente
relacionado con las consecuencias descriptas como mala praxis que
produce a través de la gestión de sus integrantes.

Uno de los principios de la administración moderna es que cada acción

que se genera en la empresa posee un responsable.
Aunque en la práctica cotidiana en muchas organizaciones no se
reconozcan explícitamente los errores que se cometen por decisiones y
acciones de los responsables jerárquicos que la conducen, ello no quita
que los clientes actuales y potenciales lo vean con mucha más claridad
y objetividad, incidiendo en los resultados que se logren en el mercado
de una manera directa o indirecta.
Tal vez dicho desconocimiento no les permite comprender que un
representante con carencias y hasta erróneamente conducido genera un
daño muy grave y difícilmente mensurable respecto a los resultados que
potencialmente merecen los productos, servicios, marcas e imagen de la
organización en que actúan.
Así como en toda actividad productiva, la venta requiere de la persona
que reúna las cualidades y habilidades necesarias como para que
pueda desempeñar tan importante rol en la organización a la que
pertenece.
Los errores más corrientes en la gerencia de ventas

Resulta altamente apropiado compartir diferentes errores inherentes a la
actividad gerencial en el área de ventas. A través de su análisis surgirán
muchas reflexiones válidas que permitirán mejorar y profesionalizar tan
importante cargo operativo.
El error que se comete con suma frecuencia en muchas organizaciones
consiste en promover al mejor vendedor para que ocupe el cargo
gerencial del grupo al que pertenece.
Si bien puede ser un gesto de reconocimiento muy estimulante y
motivador, en los hechos posteriores al nombramiento esta decisión
suele ser más emotiva que efectiva, por los motivos que seguidamente
se exponen.
Ambos puestos están orientados hacia el alcance y superación de
metas periódicas, pero las cualidades de uno y otro cargo son
diferentes.
De acuerdo a ello es ineludible analizar y verificar previo a todo
nombramiento que el mejor vendedor posee las cualidades que el cargo
requiere antes de ser designado como gerente.
Otro error corriente en la gerencia de ventas tradicional se aprecia en
cómo el responsable del equipo asume las responsabilidades

correspondientes a los aciertos y desaciertos de la gestión de sus

colaboradores.
Al asumir el cargo de gerente en un equipo ya constituido y en actividad,
suele encontrar diferentes justificativos a los errores de gestión o falta
de productividad de su representantes.
Ante esta recurrente situación, es importante señalar que el
representante de ventas es el que ejecuta las acciones “cara a cara”
mientras que el gerente es el responsable de conducir la acción de
todos y cada uno de ellos hacia dichas metas.
Los representantes que haya heredado, así como los que haya
reemplazado a través de nuevas selecciones e incorporaciones,
ineludiblemente son de su exclusiva responsabilidad.
En sus manos está el hecho de contar con los mejores representantes,
cualquiera haya sido la herencia recibida. El derecho de evaluar a sus
colaboradores en forma objetiva y permanentemente, le permite
establecer con qué recursos valiosos cuenta y los que no representan
un eficiente aporte para su gestión.
De una u otra forma, los resultados que obtenga a través de la acertada
conducción de la gestión de sus vendedores, es precisamente por lo
que él será evaluado por sus superiores.
Otro aspecto interesante de observar en la persona que ocupa el rol
gerencial en ventas, es su condición de líder.
Al respecto, se ha podido apreciar que en muchos casos el gerente
posee cualidades y conocimientos que no resultan suficientes como
para convertirse en el líder natural que debería ser para todos sus
colaboradores.
La importancia de esta condición en la persona del gerente de ventas se
debe a que está a su cargo la conducción del equipo de representantes
que se le asigna para influenciar positivamente a través de su dirección
más segura para la obtención de las metas periódicas.
Una forma de apreciar esta carencia de liderazgo, lo que puede
presentarse en diferentes grados de intensidad, es cuando sus
representantes actúan como agentes independientes, sin requerir de su
consejo y orientación.
También se observa cuando en las reuniones periódicas, varias de sus
decisiones son discutidas y no son tenidas en cuenta a la hora de
ejecutar las consignas operativas que ellas involucran.
Sin intentar desarrollar un tratado sobre liderazgo en la gerencia, de lo
que existen reconocidos autores, lo que se intenta es resaltar la

importancia que este aspecto tiene en el eficiente rol que se espera de

su gestión.
Lo que debería evitarse en todo gerente de ventas es que asuma un
mero rol administrativo. Esto lo excluye de toda influencia y liderazgo
sobre sus representantes al momento de conducirlos hacia una efectiva
gestión.
Cómo contar con el gerente de ventas ideal

Arribar a esta finalidad, no es tarea sencilla, lo que no quita que deba
hacerse siempre en la forma más eficiente posible puesto que de ello
dependerá el logro de los resultados que se esperan alcanzar al término
de cada período anual.
La incorporación del mejor gerente que se pueda obtener deberá ocurrir,
preferentemente, antes de comenzar a seleccionar a los representantes
que estarán a su cargo. Esta situación es la ideal, puesto que parte de
su responsabilidad inicial deberá ser precisamente la de seleccionar a
los mejores representantes acorde al perfil ideal que posea la
organización.
Al igual que en el caso de la selección de los representantes de venta, la
organización deberá desarrollar el perfil ideal del gerente de ventas que
necesita a los efectos de que sirva para tomar la mejor decisión final,
luego de entrevistarse con cada uno de los postulantes que se
presentarán en el proceso de búsqueda.
Su perfil deberá incluir todo aquello que se necesita poseer para poder
desempeñarse en el ejercicio del cargo gerencial, considerando los
aspectos que se describen en el Método Efectivo de Gestión de Ventas
que se haya desarrollado previamente.
Entre los aspectos que deberán especificarse en dicho perfil del gerente
ideal, podemos señalar los siguientes:
• Sexo
• Edad
• Estudios completos en …
• Nivel de experiencia previa, especificándola en detalle
• Logros comprobables en anteriores cargos
• Cualidades de liderazgo
• Inteligencia aplicada para las responsabilidades del cargo
• Potencial de crecimiento

Referente a las cualidades de liderazgo que figuran entre los aspectos a

considerar en el perfil gerencial a seleccionar, es una de las condiciones
clave imprescindibles para ejercer una eficiente gestión, que en la
práctica significa ser un líder natural.
El hecho de saber qué es ser líder, no nos convierte en uno de ellos.
Si bien puede llegar a aprenderse conceptualmente, ello no significa que
pueda incorporarse a su comportamiento y desempeño natural, a menos
que posea condiciones propias y se convierta en parte de él a través de
la experiencia en su gestión gerencial como para que pueda llegar a
apreciarse.
Este rasgo tan importante, generalmente no se comprueba realmente
sino hasta que el gerente comienza a desempeñarse en el cargo. Por
este motivo, deberá intentarse comprobarlo en la etapa de selección a
través de pruebas y de casos, de manera que garantice la mayor
seguridad en la toma de decisión sobre el mejor candidato a incorporar.
Un complemento destacable que contribuye a un estado de
gerenciamiento con liderazgo lo encontramos en la habilidad de
negociación y en la administración de justicia para la resolución de
conflictos personales y de gestión en su equipo.
Esta condición es altamente valorada por los supervisados, puesto que
les permite comprender que cuentan con un referente válido para allanar
situaciones conflictivas de una manera acertada, a la vez que fortalece
el liderazgo del gerente que lo posee y así lo demuestra en sus
decisiones.
La experiencia en la gestión es un aspecto del perfil gerencial que
deberá
especificarse con todo el destalle que así lo requiera, según cada
organización, rubro y metodología de gestión.
Esto significa analizar y decidir si es importante y determinante para el
candidato a incorporar que posea experiencia en el rubro en el que se
opera,
o no, así como otras determinadas habilidades o destrezas propias de la
actividad a desempeñar.
Un aspecto importante a tener presente en la experiencia requerida, se
refiere al hecho de comprobar que haya conducido eficientemente
representantes de venta de otro equipo hacia las metas periódicas.

Toda respuesta que los potenciales candidatos realicen al respecto

deberá confirmarse ineludiblemente con los superiores del gerente en su
trabajo anterior. De esta forma tendrá mayor validez la información
obtenida así como también permitirá establecerse la honestidad de cada
postulante antes de tomar la decisión de incorporarlo.
A ello también deberíamos señalar los conocimientos sobre la
metodología de la gestión a aplicarse por sus representantes en la
organización a la que pertenece.
La inteligencia aplicada a la solución de inconvenientes actuales y
potenciales en el normal desarrollo de la gestión, el sentido de la ética y
de los valores, un equilibrado sentido de la justicia aplicada en la
negociación y solución de conflictos entre sus miembros así como con
los clientes, contribuyen a describir un marco de referencia de las
cualidades que debería poseer el candidato a ocupar tan importante
papel en la estructura de la empresa.
Todo lo anteriormente descripto en el desarrollo del perfil gerencial a
seleccionar deberá estar contenido en un criterio clave. Este se refiere al
potencial que posee el candidato, tanto para su desarrollo profesional y
personal como para asumir otras y mayores responsabilidades dentro
de la organización.
Dicho criterio surge de la mentalidad de los directivos que poseen una
visión a mediano y largo plazo, en donde interviene el aspecto evolutivo
de la organización y de sus integrantes, previendo de esta forma contar
con recursos valiosos internos y asimilados a la cultura de la empresa
para asumir otros cargos de mayor responsabilidad que puedan existir
en el futuro.
Contando con un gerente que reúna todas las cualidades descriptas, y
especialmente bajo una visión a mediano y largo plazo, será menester
fortalecerlas con actividades formativas que complementen e
incrementen su potencial de gestión y desarrollo.
El orden de aparición
Si tuviéramos que definir el orden de aparición en toda empresa
podemos afirmar que la existencia de un gerente de ventas debería ser
siempre previa a la incorporación de los representantes que estarán a
su cargo.
Aunque en los hechos no siempre resulte así, esta expresión de deseos
ideal tiene sus motivos que así lo justifican.
Cuando estamos en condiciones de diseñar y constituir un equipo de
vendedores, el responsable a cargo del mismo deberá estar presente en

la empresa para poder aportar toda su experiencia y criterio, lo que

contribuirá en varios de los siguientes aspectos:
• Describir el perfil ideal de selección de los representantes
• Analizar y mejorar el “método efectivo de la gestión” a aplicar
• Escribir y perfeccionar las “reglas de juego del sector” sobre las
que se operará
• Entrevistar y seleccionar a los representantes más apropiados
acorde al perfil ideal, previamente compartido con la dirección
• Evaluar periódicamente su desempeño, brindándoles opciones de
perfeccionamiento en los aspectos de su gestión que deben
mejorarse o corregirse
• Capacitar permanentemente a sus representantes en la gestión
cotidiana, corrigiendo los vicios y errores operativos para
fortalecerlos hacia una gestión de calidad y productiva
• Orientar la operatoria a través de tácticas efectivas que aseguren
la canalización del potencial y esfuerzo de todo su equipo hacia el
logro y superación de las metas periódicas
Si bien este orden de aparición del gerente en la estructura es ideal en
el momento de constituirse el equipo de ventas, en toda empresa ya en
marcha, es normal que en algún momento el gerente de ventas pueda
ser promovido a un puesto directivo en la misma o en otra organización.
Cuando esto ocurre, el nuevo gerente deberá poseer iguales y hasta
mejores valores para ocupar la función y continuar el importante rol que
le corresponderá desempeñar.
Es conveniente recordar aquí y en este momento, que el gerente de
ventas ocupa un cargo organizativo clave del cual deberán generarse
los resultados vitales para la subsistencia y desarrollo de la organización
en la que actúa.
Será responsable de los representantes que están a su cargo, hasta el
punto de tener que tomar decisiones drásticas para aquellos casos en
que deba modificar la continuidad en su equipo de alguno de los
integrantes por motivos debidamente justificados.
Es un cargo en que deberá siempre optarse por la eficiencia en lugar de
la tolerancia, asegurando así que podrá obtener los resultados que le
asigna periódicamente la dirección de la empresa.

El coaching operativo de ventas

Esta expresión que ha ganado protagonismo en el gerenciamiento de
todo tipo de actividades, podemos definirlo como una forma especial de
interacción para generar aprendizajes.
Si bien el coaching no garantiza suceso, puede afirmarse que aumenta
significativamente la posibilidad de lograrlo. Y en caso que de que los
intentos de aprendizaje fallen, siempre es posible alcanzar el éxito, más
allá del éxito.
Del mismo modo en que un deportista de alta competición pretende
alcanzar un mayor y mejor desempeño en su actividad y recurre a un
coach especializado en su disciplina, en ventas también se aplica este
método que genera aprendizajes valiosos para la gestión.
Profundizando la descripción del coach en una especialidad, es
interesante destacar que no da consejos. Esto significa que no le dice al
aprendiz qué es lo que debe hacer, ni lo considera como a alguien a
quien debe arreglar o mejorar. En cambio, lo escucha y lo observa,
apoya y desafía para que por sí mismo encuentre perspectivas distintas
y más poderosas, diseñe cursos de acción innovadores, realice sus
elecciones honrando sus valores, consciente de las consecuencias de
corto y largo plazo, y ejecute las acciones con excelencia, mida sus
logros, evalúe lo aprendido y continúe así su desarrollo.
Se materializa a través de un tipo de conversación especial entre el
coach y su cliente, productiva y orientada a resultados. Se trata de
formular las preguntas apropiadas, con el fin de que la persona o grupo
de personas consigan los objetivos propuestos.
El método se basa, fundamentalmente en generar autoconocimiento,
establecimiento de objetivos, establecimiento de planes de acción,
generar feedback y seguimiento hasta la consecución de los objetivos
propuestos en un plazo previamente determinado.
En ventas representa incrementar la automotivación y autogestión del
vendedor, desarrollo de técnicas interpersonales y de comunicación más
eficaces, mayor autoconfianza potenciando la capacidad y la voluntad
de triunfo, mayor rendimiento, etc.
En el ámbito organizacional, y especialmente en la gestión de ventas, el
coaching operativo representa una práctica profesional orientada a
facilitar el aprendizaje de los directivos y gerentes a cargo del área,
contribuyendo a que superen sus logros continua y sostenidamente.
Esto se logra mediante el aprendizaje sobre la misma realidad, dado
que se ha comprobado que la mejor forma de hacerlo es a través de
“aprender haciendo”, lo que facilitará el modelamiento de la excelencia

personal del gerente y de sus representantes a través de prácticas

exitosas de venta para el logro consistente de sus metas operativas.
Si bien todo ser humano está en condiciones de aprender por sí mismo,
en ventas poder hacerlo con la ayuda de un coach profesional
representará que el aprendizaje y los logros consiguientes resultarán
mucho más efectivos.
Claves para lograr el mejor desempeño

Uno de los aspectos clave en la conducción de adultos en toda gerencia
es lograr que se realice lo que corresponde hacerse y también, que se
logre el consenso en las decisiones que tome el gerente.
Aquí se conjugan dos elementos que juegan un rol muy definitorio: por
una parte se encuentran la actitud y el desempeño de cada uno de los
integrantes del equipo, y por el otro, el liderazgo natural o informal que
posea el responsable de la gerencia.
Este último aspecto ha sido desarrollado previamente y a través de
varias y diferentes apreciaciones al respecto.
Para comenzar, definamos al desempeño como “todo lo que debe
hacerse, cumpliendo con las obligaciones inherentes a una profesión,
cargo u oficio”.
Esto le corresponde a cada empleado incorporado a una estructura

organizativa para ejercer un determinado puesto, en base a los
requerimientos del mismo y a las cualidades del postulando elegido.
En el área de ventas, cada uno de sus integrantes se incorpora para
producir en determinadas condiciones, instrucciones, métodos, técnicas,
observaciones, tácticas, etc., según sea la modalidad de gestión en
aplicación.
Cuando un superior detecta que su subordinado no está
desempeñándose como se esperaba en su gestión, surgen una serie de
interrogantes de análisis que deben ponerse en camino con la finalidad
de establecer el más objetivo diagnóstico para modificar el desempeño
que debe mejorarse.
El error que debe evitarse en esta etapa, es recurrir al camino más corto
y sencillo que conduce a diagnósticos genéricos y que en nada
contribuyen a modificar positivamente una determinada gestión.
Al efecto, concluir que un determinado representante no logra sus metas
periódicas de ventas es debido a que el mercado está atravesando un
proceso recesivo, en nada contribuirá a solucionar su desempeño para

los períodos futuros. En cuyo caso, y al no haberse solucionado, lo más

probable es que se vuelva a incurrir en un mismo estado de situación y
de resultados.
Esto continuará hasta tanto se arribe al diagnóstico más acertado de sus
causas y a la consiguiente implementación de la decisión más efectiva y
correspondiente a ello.
Por tal motivo, seguidamente no ocuparemos a la manera en que
corresponde analizarse la actitud y el desempeño de los representantes.
Este procedimiento de análisis será de gran ayuda para mejorar la
habilidad del gerente en la evaluación y comportamiento, especialmente
cuando se desea establecer las causas o motivos por una carencia en el
desempeño de un representante y con la finalidad de generar el cambio
que lo rectifique positivamente.
Volviendo al ejemplo que expusiéramos recientemente, si tuviéramos
que analizar el desempeño del representante con este nuevo
procedimiento de análisis, nos formularíamos las siguientes preguntas
clave hasta encontrar la verdadera causa del problema que se ha
percibido del vendedor.
Veamos cómo se utiliza esta herramienta de análisis de desempeño
para que pueda resultar beneficiosa en cada caso en que se aplique
eficientemente.

1. ¿Hace?
Si la respuesta a este interrogante inicial respecto al tema que se
analiza es afirmativa, entendiéndose que el representante realiza la
tarea de acuerdo a lo que deben ser, no existe problema alguno.
En cambio, si la respuesta es negativa, tanto porque se hace pero con
errores, defectos, omisiones, etc., según lo esperado, la respuesta será

obviamente negativa y deberá continuarse el análisis hacia los

siguientes interrogantes.
2. ¿Sabe?
“A buen entendedor, pocas palabras” es precisamente el error más
común al momento de asignar una tarea.
Resulta ser más generalizado de lo que se cree que cuando asignamos
una tarea que conocemos, se suele obviar o dar por entendido que la
persona que recibe la consigna sabe hacerlo.
El gerente profesional, primero se asegura que su subordinado sabe de
qué se trata lo que le está asignando como tarea. En caso de
desconocerlo, procede a explicar y enseñar todo lo que permite que se
realice tal como lo espera.
La capacitación en el lugar de trabajo, resulta ser una de las formas más
eficientes y efectivas de formar a un empleado. En el caso de la gestión
de ventas, la mayor contribución del gerente está en el fortalecimiento
del desempeño, en la corrección y en el perfeccionamiento posterior a lo
formalmente aprendido en la capacitación inicial.
3. ¿Cuenta con los recursos?

Asumiendo que el representante sabe con precisión el desempeño
esperado por su gerente, y aún así la tarea no lo realiza como se desea,
surge cuestionarse respecto a si se le ha provisto de todos los recursos
que se necesitan para poderlo cumplimentar.
Corresponde aquí analizar todos los aspectos que permiten que la tarea
se realice, definiendo con detalle cada uno de los elementos que
permitirán que así ocurra.
Una vez superado y resuelto este tema de nuestro análisis de
desempeño, proseguimos el mismo con la siguiente reflexión.
4. ¿Está motivado para hacer?

Tal vez el representante esté capacitado, cuenta con todos los recursos
inherentes a su gestión y sin embargo, su desempeño no se
corresponde con el deseado.
El análisis de este aspecto no puede realizarse, a menos que el gerente
haya logrado la suficiente empatía como para que el representante esté

resuelto a confiar los aspectos de su vida personal, familiar, profesional,

social, etc., que lo puedan estar afectando.
El punto de partida, si es que cuenta con cierta antigüedad en el cargo,
puede ser un estado de desempeño tal en que esta tarea se realizaba
de la manera que corresponde hacerse.
De todas formas, es conveniente aclarar que no es un tema sencillo de
resolver como los casos anteriores en este procedimiento de análisis.
No obstante ello, debe intentar resolverse de la mejor forma posible si
se desea que allane el camino hacia el desempeño que se desea
alcanzar en su gestión.
5. ¿Le agrada lo que debe hacer?

Supongamos que hemos resuelto todos los aspectos anteriores de una
manera favorable y, a pesar de ello, no logramos el desempeño
buscado.
De acuerdo a todo lo que se ha desarrollado respecto al tema de la
selección del vendedor, nos enfrentamos ante el caso de establecer si
realmente le agrada lo que hace o lo ha estado haciendo por necesidad
laboral o por obligación por otras circunstancias.
No existe el postulante al cargo de ventas que en sus entrevistas de
selección manifieste que se ha ofrecido simplemente porque necesita
obtener un trabajo para vivir, dadas las dificultades y la escasez de
empleos disponibles en el mercado.
Por este motivo, es importante saber que pudieron haber ingresado con
la expectativa de vivir y observar la aparición de oportunidades en otras
áreas que más le agradan para postularse en el momento apropiado.
De todas formas, debemos tener en claro que nadie podrá ser exitoso
haciendo lo que no le agrada. Esto impide el aporte que surge de la
creatividad, el interés, la curiosidad y el esfuerzo que se emprende con
placer cuando realmente existe el amor a dicha tarea.
En caso de detectarlo, será conveniente tomar la mejor decisión que
resuelva la carencia de productividad y calidad de su labor como aporte
de dicho puesto que ocupa al resultado de todo el equipo, y la
expectativa del representante en esa situación. Acorde a ello,
corresponderá reubicar u orientar su futuro, según la disponibilidad en la
organización.

Luego de arribar a las conclusiones que surjan del corriente

procedimiento de análisis, lo único que no debería hacerse es esperar
que las cosas se resuelvan por sí mismas y postergando así toda
profundidad en su análisis para poder arribar a la toma de decisiones
que resuelva cada caso en cuestión.
Nada más equivocado que ello en la decisión gerencial, en donde se
opta por la tolerancia en lugar de la eficiencia de esa forma.
Un lema debería estar siempre presentes en la memoria RAM de cada
gerente de ventas y todo otro responsable operativo:
“Cada tema que se detecta en la gestión de los colaboradores,
debe siempre solucionarse”.
Caso contrario, el efecto que se obtendrá sería parecido al hecho de
comenzar a tirar de un carro cada vez más pesado como para avanzar,
como producto de haber incorporado en él todo tipo de decisiones
tolerantes.
Eso se debe a que, bajo esa modalidad tolerante, el resultado que
produzca el equipo a su cargo se transformará lógica y obviamente en
inestable, incierto y pocas veces con la suficiente fortuna como para
lograr un resultado consistente, igual o superior a las metas que le han
asignado.
Para encaminar una gestión de ventas de un equipo de vendedores por
el rumbo que conduce a su excelencia en el desempeño, su
responsable deberá observar en todo momento las variables clave de su
actividad en forma permanente, de manera que pueda detectar y
analizar para resolver oportunamente todo desvío que surja en su
desempeño.
Las ventas no se producirán por obra del destino que genere una
reacción espontánea y ordenada de cada consumidor potencial que
existe en un mercado. En cambio, sólo se producirán como
consecuencia de una eficiente y consistente gestión entre los
representantes de venta de la empresa luego del contacto directo con
cada oportunidad a las que sepan acceder y asesorar a hasta arribar a
su entera satisfacción.
De la registración periódica de la información que surge del desempeño
diario de cada uno de sus colaboradores, el gerente debe aplicarlo al
análisis del avance cotidiano de su gestión hacia las metas previstas en

cada período. A través de ello estará en condición de detectar

oportunamente lo que comienza a alejarlo del desempeño.
La sumatoria de éxitos consistentes en cada período del ejercicio,
generado por los representantes a su cargo, es lo que otorgará la más
alta calificación a la gestión del gerente de ventas. Ello constituye el
principal motivo por el que se lo ha seleccionado e incorporado y es,
precisamente lo que verdaderamente se espera de su valiosa gestión.
No
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No


CAPÍTULO XIV
EL PLANEAMIENTO, SEGUIMIENTO Y
CONTROL DE LA GESTIÓN DE VENTAS
"Todo el potencial productivo existente en cada representante carece de
valor si no puede aplicarlo de una manera efectiva y eficiente para
generar los resultados de calidad y consistencia que se espera al
término de cada período”.
E l representante de ventas que trabaja en una organización o

quien venda en forma independiente sus servicios o productos
posee un determinado potencial para generar resultados según
las cualidades, condiciones y su formación para un buen desempeño.
Sin embargo, sólo podrá resultar exitoso cuando cuente con una
eficiente planificación de su gestión, de manera que pueda realizar las
acciones clave en el lugar más productivo y en el momento más
oportuno.
Aquí es donde adquieren relevancia todas las tareas relacionadas con el
planeamiento, seguimiento y control de la gestión de manera que
puedan orientar y canalizar dicho potencial oportunamente hacia las
acciones que generarán los resultados deseados en cada uno de los
períodos operativos.
El método efectivo de gestión, como se viera en la primera parte de esta
obra, constituye el marco referencial sobre el cual se desarrollará la
acción que deberá desempeñarse.
Sobre ese marco de referencia de las acciones a realizar para lograr los

resultados requeridos periódicamente, el representante deberá contar

con ciertos recursos que podrá aprender a utilizar en forma
independiente, así como estar respaldado por el gerenciamiento que
reciba del responsable del sector, en caso de poseerlo.
Planeamiento
Todo resultado periódico a alcanzar constituye una meta. En términos
de venta, estas metas se denominan objetivos de gestión.
Establecer las metas que conducen a alcanzar los resultados deseados
al término de cada período representa una tarea determinante en el
gerenciamiento de ventas.
Nadie puede producir si no tiene en claro cuánto es lo que debe
generar, en qué tiempo y con qué calidad.
Para ello es necesario establecer cuál o cuáles son las acciones
descriptas dentro del método efectivo de gestión necesarias de realizar
para que se logren los resultados esperados con el mayor nivel de
seguridad y dentro de cada período.
Claves para el Planeamiento de Gestión
1. Productividad
Dado que es de su exclusiva responsabilidad proveerse de las
oportunidades para vender con su gestión, tal como se analizara en el
capítulo correspondiente al prospecting, si el representante no cuenta
con las oportunidades calificadas suficientes al iniciarse cada mes, no
podrá lograr sus objetivos salvo casos muy esporádicos y afortunados.
Por este motivo, es importante determinar estimativamente al comienzo
de su gestión en el equipo, y luego basándonos en sus datos de gestión
reflejados por la información disponible en el Sistema de Gestión de
Ventas de la empresa, cuál es su efectividad para lograr ventas a pesar
del tiempo desaprovechado y que jamás podrá ser recuperado.
Esta realidad, pocas veces analizada en forma profunda y objetiva,
podrá resultar dramática cuando se toma conciencia de su valor
estratégico y operativo, pero es precisamente así. Todo lo que no se
haya realizado en el momento oportuno y original, tal vez pueda tener
una segunda ocasión de realizarse, pero es importante aceptar que
jamás podrá ser igual a la que no tuvo lugar en la primera ocasión, y

muchas circunstancias que contribuirían favorablemente en dicha

oportunidad, seguramente no estarán presentes en este nuevo intento.
Resulta común y corriente en muchas gerencias de venta que el tiempo
de gestión de los representantes se encuentre delegado a su exclusiva
discreción y sin que exista un verdadero planeamiento para su correcta
administración.
Si consideramos que existen 240 días hábiles en un año y que las horas
estipuladas para realizar una gestión de ventas de tiempo completo son
8 horas diarias, tendremos un total de 1.920 horas para la acción.
El tiempo “cara a cara” con los potenciales consumidores y compradores
es realmente el tiempo que debe maximizarse. Es allí donde el potencial
que posee cada vendedor se pone de manifiesto puesto que, junto con
su efectividad para convertir la mayor cantidad de ellas en resultados
efectivos, se traducirá en sus logros.
Sin embargo, dentro de esas 1.920 horas anuales también es necesario
cumplimentar otras labores de gestión previa tales como investigación
de mercado y de oportunidades concretas, llamadas telefónicas, tareas
administrativas, tiempos de viaje, tiempo de espera, visitas posventa,
etc.
De acuerdo a una reciente investigación realizada en USA con 50.000
representantes de ventas de empresas se pudo establecer que el
máximo tiempo posible “cara a cara” es del 30%.
Esto significa que con la mejor planificación posible sólo 576 horas
anuales podremos estar con las oportunidades de compra que el
mercado ofrece y que deberán ser detectadas y contactadas en el
tiempo restante (1.344 horas).
De acuerdo a ello se desprende por simple lógica que las acciones que
se realicen en el tiempo previo y posterior a las 648 horas clave
determinarán el éxito de cada representante y, consiguientemente, del
equipo de ventas de toda organización.
Para ello es esencial planificar sus tareas de manera tal que cada
representante llegue a capitalizar ese potencial de ventas que posee y
que cada minuto permita lograr el máximo de resultados posibles.
3. Los resultados a alcanzar y los objetivos a asignar
La distribución de las metas a alcanzar en cada período para cada
integrante del equipo se encuentra en íntima relación con la capacidad
individual de alcanzarlas con el mayor porcentaje de acierto.
Esto implica considerar el potencial real posible de cada uno de ellos y
asignarles las metas cualitativas y cuantitativas correspondientes.

Entre las metas cualitativas figura la obtención de oportunidades

calificadas para el presente y siguientes períodos, lo que se traduce en
una meta de búsqueda y de contacto con potenciales compradores
(prospectos) en forma permanente, de manera tal que su cadena
productiva no se interrumpa en el futuro.
La acción consistente en la obtención de prospectos está relacionada
con el tiempo efectivo de gestión y la productividad de cada
representante.
En cuanto a las metas cuantitativas, éstas se determinan según las
posibilidades reales calificadas que posee cada representante
(prospectos calificados para concretar en el corriente mes) registradas
en el Sistema de Gestión de Ventas, y la productividad históricamente
demostrada por cada vendedor.
Si lo analizamos a través de un ejemplo podremos apreciar mejor la
aplicación de los criterios recientemente expresados:
Supongamos que un representante tiene una efectividad de 4 a 1, es
decir que el promedio histórico de su accionar refleja que de cada cuatro
entrevistas “cara a cara” con sus oportunidades obtiene una venta.
Como en la distribución se intenta asignarle como objetivo 8 cierres de
ventas, según su efectividad histórica podemos prever que requerirá
realizar 32 entrevistas como mínimo para alcanzar esa meta de ventas.
Ahora bien, si no cuenta con un mínimo de 32 prospectos calificados
para cerrar durante el corriente mes, salvo que resulte ser una persona
muy afortunada en el azar, difícilmente alcanzará su meta a menos que
realice las correspondientes acciones de prospecting como para
obtenerlos en calidad y cantidad.
Acorde a este ejemplo, si se pretende que su productividad pueda
resultar beneficiosa a la organización, deberá desarrollar también todas
aquellas acciones que le permitan contar con los suficientes prospectos
calificados para los meses subsiguientes. De esta forma se obtendrá
una consistencia productiva durante los siguientes períodos de su
gestión.
Dada la importancia de este aspecto en los logros de la gestión, el
número de prospectos calificados a incorporar a la cartera deberá
constituirse en parte de los objetivos de desempeño para cada período,
al igual que los objetivos de resultados a obtener en términos de venta.

4. El Plan de Acción
La función clave del gerente o responsable del sector radica en asignar
y controlar el cumplimiento de las acciones que concluirán con los
resultados que se desean obtener en la gestión.
Por tal motivo, y una vez establecidos los objetivos de desempeño del
período expresados en términos de resultados cualitativos (prospectos)
y cuantitativos, corresponde establecer el plan de acción; viene el
momento de diseñar el plan de acción para cada uno de los integrantes
del equipo.
En dicho plan corresponderá describirse con todo detalle y en los días
en que deberán completarse las acciones que surjan del siguiente
análisis:
• Cuáles son los prospectos de la cartera que deberán convertirse
en clientes en el presente período y durante cada semana del
mes
• Cuáles serán los cierres de ventas que no se completaron en el
período anterior y los cierres que corresponderá concretarse de
acuerdo a los prospectos calificados que están en condiciones
para hacerlo durante el corriente mes, según los registros del
Sistema de Gestión Profesional de Ventas
• Cuántos son los prospectos que semanalmente deberán relevarse
y calificarse como para poder incorporarlos a la cartera de
oportunidades para los subsiguientes períodos
• Cuáles son las tareas adicionales (administrativas, de
investigación, lectura, capacitación, etc.) inherentes a su
actualización y perfeccionamiento continuo
En base a dicho análisis, realizado por el responsable del sector y para
cada uno de los representantes que integran su equipo, surgirá el plan
de acción que asegure alcanzar y hasta superar los objetivos del
corriente mes.
Luego, corresponderá realizar el seguimiento de la gestión que realizan
periódicamente cada uno de los representantes de manera que puedan
tomarse las decisiones oportunas y necesarias para arribar felizmente a
la meta establecida.
Recuérdese que el plan de acción podrá considerar contingencias
previsibles para que, aún a pesar de ellas, los resultados se
materialicen.
Asimismo, podrán surgir contingencias no previstas y que pueden
acontecer. Cuando se presenten, el responsable y el representante

deberán agudizar el ingenio y experiencia para solucionarlas o bien

compensar su incidencia de forma tal que no perjudiquen los resultados
esperados a lograr dentro del período.
En nuestros días, muchas organizaciones no desarrollan un efectivo

planeamiento, seguimiento y control de la gestión de ventas.
En innumerables casos, hasta han llegado al extremo de dejar de utilizar
objetivos para asignar las correspondientes metas periódicas a sus
representantes.
A través de entrevistas realizadas con los responsables, justificaron tal
decisión al expresar que “representaba una tarea sin sentido
establecerlos para que luego no se alcancen, salvo raras excepciones”.
Sin la intención de criticar esta decisión bastante común, cabe una
simple reflexión: ¿Puede imaginarse al comandante de un avión que
despega con usted abordo y no sabe a qué destino dirigirse?
En el terreno de la gestión de ventas, esto representa lisa y llanamente
dejar librado al criterio de cada representante que realice lo que se
supone sabe que debe hacer, puesto que para ello fue incorporado. Los
resultados que se obtienen en tales casos, hablan por sí mismo de las
consecuencias que esto produce.
En base a este extremo de aplicación, debemos aceptar el hecho de
que cada vez que vamos a emprender una acción es ineludible saber el
motivo y la cantidad del esfuerzo que implicará para darle sentido al
esfuerzo a realizar.
Probablemente por malas experiencias en su aplicación o bien por
desconocimiento en el uso efectivo de ciertos aspectos claves, no
justifica dejar de aplicarlo en una gestión en donde las metas y su logro
juega un papel esencial para la vida y evolución de toda actividad.
El eslabón perdido de tales casos podemos encontrarlo en la falta de
preocupación y dedicación hacia un estado en donde les permita aplicar
una de las claves de las ciencias de la administración, lo que se obtiene
sólo a través del fortalecimiento personal y mediante la persistencia en
mejorarlo.

Los diferentes temas desarrollados en el presente capítulo, contienen

las claves para una efectiva aplicación y que representan el único
camino que permitirá definir el camino a seguir, con todo detalle, a cada
uno de los integrantes del equipo para que logren con eficiencia y
consistencia sus metas periódicas. Asimismo, verificando que el camino
se transite por los senderos indicados para que asegure el alcance y
hasta la superación de tales objetivos en cada mes del ejercicio anual.


CAPÍTULO XV
LA CALIDAD EN LA ATENCIÓN A
CLIENTES O PACIENTES
"El primer fundamento de la venta profesional se refiere a la calidad de
la gestión, sólo apreciable por la eficiencia operativa y especialmente
por la satisfacción que debe proveerse siempre al cliente actual o
potencial a través de cada acto.”
L
a calidad de atención al cliente suele comprenderse como una
hermosa expresión de deseos, porque los destinatarios que no
logran percibir toda la satisfacción que se les brinda con tanto
esmero, es por su incomprensión y por una falta absoluta de
sensibilidad.
Aunque pueda parecer extraño, muchos empresarios opinan de esta
manera respecto a sus clientes. Para ellos, los clientes representan sólo
un medio para lograr sus fines.
Esto es válido en todo tipo de organizaciones, tanto para las dedicadas
al comercio en general así como para las organizaciones que actúan en
el campo de la salud.
Esta actitud pone de manifiesto que obviamente tienen su objetivo
empresarial centrado principalmente en los resultados cuantitativos a
alcanzar, mientras que pasa a un segundo o tercer plano la satisfacción
de los destinatarios del mercado que le proveerán tales logros.

Asimismo, este comportamiento surgido de tal actitud no les permite

comprender que en realidad los clientes son los verdaderos jueces de
las relaciones que provocan y los únicos cuyo veredicto podrá convertir
en exitoso a todo negocio, emprendimiento o actividad.
Si tan solo se calzaran los zapatos de sus clientes, o se pusieran su
sombrero, tal vez comprenderían mejor el error que se comete a través
de cada acto que no le aporte beneficios a ellos y el daño irreparable
que esto pueden estar ocasionando en el mercado para la imagen de la
empresa, sus marcas, productos o servicios.
Es verdad que cuando se contacta a un potencial comprador de la oferta
que se comercializa, cada entrevistado elige conceder la entrevista
solicitada a tal efecto.
Lo que acontezca de allí en más, también será siempre su elección,
tanto al decidir comprar o contratar lo que se les ofrece así como
postergar la decisión y hasta rechazarla en el futuro.
En todas esas entrevistas entre el representante de ventas y sus
potenciales clientes, la forma en que se haya conducido cada una de
ellas, generará siempre una cierta percepción de su parte.
A los efectos de apreciar cómo piensan los clientes actuales o
potenciales durante sus entrevistas con el representante de ventas, le
sugerimos analizar las siguientes preguntas que se formulan a sí
mismos, las que serán mejor comprendidas si se las analiza como si
estuviera en sus zapatos y en cada situación siguiente:
• El representante, ¿es idóneo o es un improvisado en el tema?
• ¿Están interesados en mis requerimientos o abocados a
solucionar mi problema, o simplemente desean que les compre o
contrate el producto o servicio, respectivamente?
• Cuando sea propietario del producto o servicio y comience a
utilizarlo como cliente, ¿de qué manera está garantizado el
resultado que espero de ello, tal como fuera comprendido a través
de los argumentos hechos por el representante en la entrevista de
ventas?
• Los directivos o propietarios de la empresa que cuentan con estos
representantes de ventas ¿Cómo están predispuestos o
dedicados a beneficiarme?
Estos y otros interrogantes lógicos más es lo que todo potencial
comprador piensa cuando está en situación de vincularse con oferentes
para solucionar sus problemas o satisfacer necesidades a través de sus
productos o servicios.

Por tal motivo, no es suficiente expresar sino demostrar con hechos lo

que realmente se desea hacer para beneficiar a los destinatarios acorde
a lo que se desea vender y seguir vendiendo exitosamente.
La siguiente frase resume y contiene mejor esta primera clave en su
verdadera esencia:
“No es importante lo que uno cree haber brindado para satisfacer,
sino lo que el destinatario reconoce haber recibido”.
Definiciones y conceptos clave

Uno de los conceptos más importantes a tener presente se refiere al
hecho de que “toda la empresa vende”.
Desde luego que nos estamos refiriendo a una venta profesionalizada
en donde su primer fundamento es precisamente el de “Obtener siempre
clientes y prospectos satisfechos”. (Ver capítulo II)
Lo importante aquí es establecer que el éxito esperado, surge como
consecuencia de la satisfacción que se haya logrado con todos los
potenciales compradores con los que se interactúe.
Luego, y como consecuencia de dicho logro, surgirán los ingresos que
se esperan obtener al completar cada cierre de ventas.
Por ello, el primer paso para modificar el orden de los factores en la
mente empresarial y con la finalidad de que todo esfuerzo de sus
colaboradores se canalice por el sendero que conduce al éxito de su
negocio, es tener siempre presente que:
“La satisfacción de los clientes actuales y potenciales es lo que
hará que se concreten las operaciones que proveen los ingresos,
porque si así no ocurre el dinero deseado jamás vendrá
espontáneamente.”
De aquí se desprende que, cuando un empresario sólo presiona a su
equipo para obtener mayores cierres pero no mejora o actualiza el
producto o servicio, sus condiciones de venta y entrega, su atención y
garantías posventa, etc., por más que insista no modificará la realidad
que es consecuencia de su negligente responsabilidad estratégica y
ejecutiva. En síntesis, esto representa lo mismo que pedirle peras a un
olmo.
En cambio, desde el momento en que se reconoce que el camino a
emprender no es sobre el dinero exclusivamente sino hacia la
satisfacción que debe generarse en quienes lo poseen y entregan con
convicción cuando se los considera y ubica en el pedestal que se
merecen, el resultado esperado llega a quedarse corto en relación al

incremento de los ingresos que surgirán como consecuencia de brindar

verdaderas satisfacciones, beneficios y deleite al cliente actual y
potencial.
Definamos entonces a la Calidad en la Atención al Cliente como el más
alto nivel de satisfacción posible que consistentemente logremos que
perciban los clientes actuales y potenciales, a través de cada contacto
que realicen con los representantes de la organización y luego de su
eventual compra de productos o servicios.
Lamentablemente, aún no se han desarrollado grageas ni
medicamentos que provean cualidades coherentes en las personas para
que brinden satisfacción a terceras personas.
En su lugar sólo existe un camino lógico y efectivo que, para poder
transitarse hasta arribar a la meta, requiere invertir tiempo y esfuerzo en
hacerlo realidad.
A partir de esta definición, al intentar aplicar un conjunto de acciones
para implementar una efectiva gestión de calidad en la atención a
clientes, surgen varias etapas que deberán analizarse para tomar
importantes decisiones al respecto:
1. El nivel de calidad de atención del mercado. Corresponde aquí

establecer qué nivel de satisfacción deseamos brindar. Para ello, es
importante conocer lo que el mercado en el que se opera considera y
hace al respecto, especialmente los competidores actuales o los que
pudieran ingresar en el futuro.
Toda especificación, detalles descriptivos, parámetros, etc., que se
estén utilizando, resultarán de gran utilidad para las etapas siguientes.
2. Definición del nivel de calidad de atención. En el caso de no existir

una estrategia de marketing desarrollada para el negocio, y que por tal
motivo esto no esté especificado, del análisis previo deberá
establecerse si conviene ser mejor o estar en el estándar en este
aspecto.
3. El Plan de Acción. Toda decisión de nivel respecto a la calidad en la

atención a clientes deberá estar acompañada por un plan de acción
para aplicarlo en su implementación, seguimiento y mejoramiento
continuo.

El mismo deberá describir para todos los integrantes de la organización,

sin excepciones, con qué actitud y cómo se deberá actuar con el fin de
lograr el nivel deseado de calidad en la atención.
En su implementación, el plan requiere que esté sustentado política y
consistentemente en el tiempo por parte de los más altos cargos
directivos de la estructura organizativa. Sin esta condición, muchos han
sido los planes de acción que quedaron a un lado del camino trazado.
De acuerdo a ello, los cuadros intermedios de la organización deberán
ser responsables de su implementación, seguimiento, control y
mejoramiento continuo del plan.
Sólo a través de estos dos requisitos es posible llegar a contarse con un
efectivo Plan de Acción en Calidad de Atención a Clientes.
Los efectos y consecuencias del mismo permitirán a toda organización
que así lo implemente y desarrolle, lograr un claro distanciamiento
perceptivo en la mente de los clientes actuales y potenciales frente a las
diferentes opciones que compiten en el mismo mercado en que se
opera.
Esta cualidad estratégica es lo que se conoce como “diferenciación” y
logra que la calificación adquirida a través de la acción efectivamente
aplicada sea tan diferente de las restantes opciones de satisfacción o
solución existentes que, ante la inminente decisión de compra o
contratación, la elección recaiga en la empresa que así lo haya logrado
demostrar.
De aquí se desprende la siguiente conclusión lógica: “A mayor nivel de
diferenciación en calidad de atención a clientes, mayor será el potencial
de ventas que pueda lograrse en el mercado.”
Toda la empresa vende

Cuando estamos en situación de compra y nos contactamos o nos
contactan desde una organización que posee y ofrece productos o
servicios que pueden llegar a aportarnos beneficios, lo hacemos
siempre a través de alguno de sus representantes.
Si la iniciativa es nuestra, el primer vínculo de contacto entre nuestra
inquietud y la respuesta buscada pasa por la recepción telefónica o
física, esta última localizada en un mostrador o escritorio desde donde
se actúa en tal función.
En caso de ser contactados, el vendedor es el representante de la
empresa y de su oferta ante nosotros.

Al tomar la decisión de compra, podremos tener algunos aspectos

administrativos o contables que atender y para los cuales deberemos
vincularnos con los representantes del sector administrativo o contable
de dicha organización.
En caso de espera por la entrega del producto adquirido, será a través
de los representantes de la distribución, despacho o entrega con
quienes deberemos contactarnos.
Si luego de haber adquirido el producto o servicio surgieran
inconvenientes que nos impiden disfrutar de los beneficios que debía
proporcionarnos, nos queda la opción de hacerlo a través de los
representantes del servicio posventa, del área de servicio de
reparaciones, mantenimiento, devoluciones, etc., que solucionen el
inconveniente a nuestra entera satisfacción.
Cuando algunos de los ejemplos mencionados no aportan el resultado
que deseamos, seguramente nos quedaremos insatisfechos. Esta
situación puede motivarnos a tomar otras acciones tales como intentar
acceder a un superior de mayor responsabilidad para que resuelva lo
que sus representantes no fueron capaces, no supieron, no pudieron o
simplemente no quisieron solucionar.
Esto es lo que ocurre en toda actividad que vende productos y servicios
en todo mercado, sin importar su dimensión.
En todos los casos en que estos temas no arriben a una razonable y
efectiva solución, es porque obviamente ningún directivo se ocupó de
prever cómo resolver cada uno de estos aspectos que ineludiblemente
ocurrirán en ciertas oportunidades por la actividad que se desarrolla con
los clientes actuales y potenciales en todo mercado.
De haberlo previsto a través de un plan de acción como el que
esbozáramos, seguramente habría dado instrucciones precisas a cada
uno de sus representantes de las diferentes áreas de contacto
referentes a cómo proceder para que no sólo se solucionen los
inconvenientes previsibles sino que además, lo realicen a través de
actitudes y comportamientos para que se satisfaga y hasta se deleite a
cada individuo que tenga un reclamo o inconveniente.
Lo anteriormente expresado es la realidad con la que se enfrentan los
clientes actuales o potenciales y, aunque tales directivos lo nieguen, es
lo que puede hacer que lleve al fracaso al mejor producto o servicio que
posee un cierto potencial de éxito en el mercado. Con ello, se lo está
sepultando de a poco y mucho antes de que comience a andar.
En la medida en que esto no esté previsto y siga ocurriendo, lo que se
estará generando es hacer ingresar a toda la organización, sus marcas,

productos y servicios en un círculo vicioso característico de las

empresas que ejercen un estilo tradicional de vender.
Esta actitud de negligencia en la atención de los representantes,
provoca las consecuencias de toda mala praxis que señaláramos en el
capítulo II y que podemos apreciar repasando aquí dicho gráfico:
Consecuencias de la “mala praxis”
Afortunadamente, estas consecuencias son totalmente evitables cuando
se inicia todo negocio, emprendimiento o actividad si existe una sólida
creencia y convicción al respecto, por parte de sus directivos.
Asimismo, es mejorable y reversible sustancialmente en organizaciones
en marcha y que tengan deficiencias en la calidad de atención a sus
clientes o pacientes, tal como se comprenderá a continuación.
No obstante ello, deberá aceptarse que los efectos de daños graves
generados en clientes o pacientes debido a una mala praxis resultará
difícil poder llegar a borrarlo de su memoria, aún cuando pueda apreciar
el cambio de actitud y comportamientos de los representantes que
produzca una significativa mejora en tales aspectos.
El círculo vicioso de la venta tradicional

Cliente
Cliente
Insatisfecho
Insatisfecho
Se
Sedifunde
difundesu sumala
mala No
imagen en el mercado Novuelve
vuelveaacomprar
comprar
imagen en el mercado oono
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© Copyright 1993, by Martín E. Heller

El programa de mejora continua

El único camino efectivo de evitar las consecuencias descriptas en el
gráfico anterior, es a partir de que el empresario, presidente o sus
directivos resuelven con determinación irreversible hacer efectivo el
deseo de diferenciarse de su competencia a través de la calidad en la
atención a clientes o pacientes.
En muchas organizaciones líderes en sus mercados, la calidad en la
atención al cliente o paciente se ha llegado a incorporar en la misma
misión de la empresa. De esta forma, su estandarte rector representa la
más sólida declaración de la dirección que pueda izarse como bandera
institucional hacia la calidad en cada comunicación interna y al mercado,
generando así un claro mensaje para todos sus integrantes así como
también para todos los clientes o pacientes actuales y potenciales.
Sólo de cumplirse dicha condición, el siguiente paso para la
organización es el de implementar lo que se denomina como un propio
programa de mejora continua. Caso contrario, sólo se podrá aplicar una
serie de medidas concretas y aisladas, las cuales tendrán una vigencia
incierta y poco efectivas a lo largo del tiempo, lamentablemente.
Un programa de mejora continua es el que desarrolla toda organización
involucrando a todos sus integrantes en el concepto y en las metas de
calidad que deberán establecerse, asignarse y verificarse
periódicamente, especificando responsabilidades y enriqueciéndolas en
forma permanentemente mediante la incorporación de mejoras que sean
producto de las experiencias obtenidas en su ejecución.
Métodos efectivos de investigación

A los efectos de iniciar el diseño del propio programa de mejora
continua, el primer aspecto a establecer es cuál es el nivel de
satisfacción que se provee actualmente a los clientes y pacientes.
De ello podrá establecerse cuáles son las situaciones que no proveen
satisfacción, identificando con precisión cuáles son las áreas y los
representantes que lo provocan. Esto es con el único propósito de
detectar los temas y aspectos puntuales que no se están realizando al
nivel que se desea que perciban los destinatarios.
Existen varios métodos para obtener esta valiosa información, puesto
que de allí podrá establecerse qué es y cómo deberían realizarse las
diferentes acciones que es necesario mejorar.

El libro de quejas. Tal vez sea uno de los medios más tradicionales
utilizados para esta finalidad. Sin embargo, debemos aceptar que las
circunstancias que rodean la insatisfacción no siempre son lo
suficientemente poderosas como para que el cliente o paciente se
motive a asentar su queja o reclamo.
Asimismo, cuenta con el inconveniente que el encargado del sector en
donde se guarda este valioso registro, no siempre lo expone como para
estimular su utilización al temer una probable represalia por las quejas
que están en el ámbito de su responsabilidad.
La existencia de este medio no garantiza absolutamente nada a quienes
hayan asentado su reclamo. Lo importante es que adquiera un
verdadero sentido, lo que sólo ocurrirá realmente cuando se encuentre
instrumentado por la dirección de la organización y en donde se
especifique cómo analizar y decidir los cambios a implementarse.
Por todo ello, este método de registración de insatisfacciones se
encuentre en el camino de franca reducción en su utilización en
nuestros días.
El buzón de sugerencias. Ubicado en algún lugar visible y al alcance

de los clientes o pacientes, provisto de un formulario e instrumento de
escritura, pretende captar toda sugerencia de mejora que corresponde a
su interés en mejorar un determinado aspecto de la actividad de la
organización.
Al igual que el anterior, su efectividad depende exclusivamente de los
procedimientos vigentes para su análisis y decisiones de mejora
correspondientes.
El departamento de reclamos. En estructuras medianas y grandes,

este departamento es el encargado de atender las quejas o
inconvenientes surgidos en el accionar de la organización, tanto a través
de sus productos o servicios.
El responsable del sector, no sólo registra y reporta cada caso a la
gerencia o a la dirección que tiene a su cargo la calidad de atención,
sino que además cuenta con una autoridad que le permite ser la cara
visible para allanar y hasta solucionar cada caso que se le formule.
Tanto con el libro de quejas como con el buzón de sugerencias y este
medio de captación de opiniones valiosas, los resultados obtenidos no
permiten evitar los daños como podrá lograrse con el que veremos
seguidamente.

La encuesta de satisfacción. Este es uno de los métodos más

efectivos para obtener información sobre insatisfacciones y, por tal
motivo, va incorporando cada vez más organizaciones que la utilizan.
Mediante ellas, la información obtenida permite llegar a que se
cuantifique inicialmente lo cualitativo de cada aspecto inherente a la
prestación de servicios, así como los resultados alcanzados en la
utilización de los productos vendidos.
Es oportuno destacar que dicha información inicial tiene el carácter de
ser el punto de partida que proveerá todos los aspectos a analizar y
mejorar.
Luego de desarrollar el propio programa de mejora continua, en donde
se logre mejorar los aspectos detectados, corresponderá medirlo con
otras encuestas similares respecto a las mismas variables utilizadas en
la primera de ellas.
El estímulo para obtener las respuestas de los encuestados, clientes o
pacientes actuales y potenciales, es muy importante. Para ello, es
necesario manifestar en la comunicación correspondiente los principios
y valores de calidad para su mejoramiento continuo.
A ello, y a los efectos prácticos de su aplicación, resulta muy
conveniente incrementar la motivación a responderla a través de
aspectos tales como bonificaciones concretas a los respondentes
mediante descuentos, así como otras opciones efectivas.
El Plan de Acción
La implementación de todo programa de mejora continua requiere de un
plan de acción que establezca todos y cada uno de los siguientes
aspectos para que pueda llevarse exitosamente a su implementación y
aplicación permanente:
• El responsable del programa
• Las consignas de mejora iniciales y futuras
• Las reuniones del programa
• Evaluación de resultados
• Incentivos y reconocimientos
La designación de un responsable en la organización representa definir
quién será el responsable de administrar el programa, tal y como se
haya diseñado por la organización.

Dicho responsable se ocupará de las comunicaciones que permitan

recibir las sugerencias, avances y nuevas ideas de todo el personal de
la organización, así como también anunciarles la realización de cada
evento periódico para el desarrollo de los temas más prioritarios.
También corresponderá que dicho responsable del programa informe al
directorio de la empresa sobre todos los aspectos relevantes que
acontezcan, según cada caso en particular.
Las consignas iniciales surgirán de los medios utilizados para su
obtención y constituirán el punto de partida más sólido en la primera
reunión de implementación del programa.
Las reuniones deberán realizarse en forma periódica, tanto quincenal
como mensualmente y en horarios de trabajo habituales, puesto que
esta inversión de tiempo es de toda la organización. La finalidad que
persigue el programa es obtener resultados altamente efectivos, lo que
justificará con creces la inversión realizada a través de los resultados
que arrojen sus decisiones e implementaciones.
El propósito de estas reuniones de mejora continua sólo podrán aportar
los valiosos resultados que se desean, al considerar cada uno de los
siguientes aspectos y recomendaciones de índole netamente práctico:
• Esta reunión no debiera exceder nunca las 2 horas desde su
puntual inicio. Para ello, cada empleado deberá notificarse sobre
el lugar, fecha y hora del evento, junto con los temas prioritarios a
desarrollarse.
• El ambiente de las reuniones debe estar asegurado una total
libertad de expresión de todos los asistentes, prohibiéndose la
crítica o rechazo a toda idea o sugerencia de los empleados con
el fin de no coartar la espontaneidad necesaria para su
manifestación. Para ello, es conveniente asentarlas en un listado
previo para luego comenzar a compartirlas entre todos los
concurrentes en donde, quien postula una idea o sugerencia
debería aportar al menos una sugerencia de solución.
• La presencia de directivos, gerentes o propietarios, es importante
y determinante para reflejar el respaldo que se le asigna a cada
reunión. Su intervención y presencia, no debería limitar la libertad
requerida para alcanzar sus propósitos efectivos, para lo cual es
recomendable una presencia con actitud más de índole pasiva y
reflexiva.
• Verificar la aplicación y resultados obtenidos de las consignas a
través de cada uno de los responsables de realizarlas en las
reuniones anteriores. De acuerdo a ello, corresponderá estimular

los logros y reconocer los aciertos, así como revisar los aspectos
que no resulten exitosos y volver a analizarlos hasta encontrar
nuevas opciones hasta lograr ese fin.
• Proveer nuevos temas de mejoramiento en la atención a
clientesque surjan de los medios de captación descriptos
precedentemente, de las sugerencias de los asistentes, para
proceder a su análisis y búsqueda de soluciones más
convenientes y efectivas para implementar su mejoramiento.
Estos aspectos son solamente recomendaciones con la finalidad de que
puedan enriquecerse junto con todas aquellas otras que cada directivo
considere conveniente para su implementación y continuidad, para
beneficio de todos sus integrantes y de los destinatarios de todo lo que
de ello surja.
Todos los aspectos importantes referidos a la calidad en atención a

clientes y pacientes se encuentran reflejados y descriptos en este
capítulo.
De acuerdo a la manera en que se han presentado permite comprender
el valor que representa el aporte de cada integrante de la organización
como contribución para el éxito del negocio o actividad que representan.
La descripción detallada de conceptos y acciones a emprender, provee
los elementos básicos y necesarios para que pueda dejar de ser un
interesante concepto teórico al especificar cómo llevarlo a su
implementación efectiva de mejoramiento de la práctica cotidiana, en
cada uno de los sectores y áreas de la organización.
Toda inversión de tiempo, adecuadamente administrado en este valioso
aspecto para la diferenciación y el posicionamiento de la empresa, sus
marcas, productos o servicios, representará un inmediato mejoramiento
de la gestión de atención al cliente y generará un retorno rápido y
sustancioso por el acierto en las mejoras eficientemente implementadas.
A partir de este momento, todos estos logros están a disposición del
directivo o empresario que posea determinación y tome la
correspondiente decisión de llevarla a su efectiva implementación en su
negocio, emprendimiento o actividad.

Esta edición ha sido realizada por Ediciones Heller Consulting para

ser vendida y distribuida exclusivamente a través del sitio Web:
www.HellerConsulting.com
Las obras completas del autor podrás hojearlas virtualmente y

bajarlos en: http://www.hellerconsulting.com/libros_de_ventas.htm

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Claves Gerenciales para Una Venta Exitosa

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Prohibida su traducción a cualquier

Dedicado a quienes cumplen el importante rol de conducir

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©Copyright 2011, by Martín E. Heller Página 3

PARTE I: Los Fundamentos y Conceptos Clave

PARTE II: Claves de la Gestión Profesional de Ventas

©Copyright 2011, by Martín E. Heller Página 4

• Las Claves del Capítulo

PARTE III: Claves para el Gerenciamiento y Dirección

Capítulo X Las Reglas de Juego 114

©Copyright 2011, by Martín E. Heller Página 5

Capítulo XII La formación inicial y continua 134

©Copyright 2011, by Martín E. Heller Página 6

Este libro es producto de una motivación.

De una investigación sobre la gestión de venta profesional, respondida

Del análisis de estos resultados se arribó a interesantes conclusiones

Entre otras, la siguiente reflexión intensificó aún más esta motivación:

Esto me produjo un intenso deseo de aportar valiosas experiencias en

©Copyright 2011, by Martín E. Heller Página 7

Durante su desarrollo, reconozco haber sentido “el síndrome del pionero

En mi caso particular, este síndrome se refiere al esfuerzo invertido en

En la primera parte de esta obra, se accede a los Conceptos y

En la segunda parte, se ingresa al terreno de la acción de vender

La tercera parte está especialmente orientada a quienes obtienen los

En ella se desarrollan los temas inherentes para la conformación de un

Al encontrarse esta función de conducción en diferentes tipos de perfiles

©Copyright 2011, by Martín E. Heller Página 8

particularmente válido para emprendedores, empresarios, profesionales

Cada capítulo posee sus claves. Éstas encierran el producto de más de

Precisamente dichas claves, que representan el aporte para lograr tan

Este libro podrá leerse a través de dos enfoques: el de la adquisición de

En ambos casos, el lector se enriquecerá: conceptualmente o bien,

Una visión estuvo siempre presente mientras completaba cada uno de

La misma se refiere a que el libro llegue a enriquecer profesional y

Por ello se agrega mi deseo de que llegue a convertirse en el libro de

Pues bien, ha llegado el momento de la verdad, en el que se comiencen

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Reciba mi más sincero deseo de éxito en todo lo que aprenda y

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• Es Licenciado en Administración, graduado en la Universidad de

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través de cursos, seminarios y conferencias, presenciales y

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l recordar nuestras experiencias como consumidores, nos cuesta

A olvidar las malas experiencias vividas frente a representantes

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También ocurre lo mismo en los países más evolucionados, aunque tal

La responsabilidad sobre la “idoneidad”

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apreciable por todos nosotros como consumidores potenciales en varios

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con ello. Esto sólo se producirá cuando la mejora implementada

1. ¿Qué los motiva a vender?

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ventas. Si bien podrá tener un determinado grado de acierto, debemos

2. ¿Cómo aprendí a desempeñarme en ventas?

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Otro grupo importante (14,2%) aprendió a vender sólo a través de

3. ¿Con qué oportunidades pretende cumplir sus objetivos