Planejamento Estratégico e Competitividade

Formas de Entender a Estratégia

Profa. Me. Cristiane Marques de Mello

 Olá, seja bem-vindo!

Confira no vídeo a seguir os temas que serão estudados nesta aula.

Introdução

Nesta aula, continuaremos os estudos relacionados à estratégia. Como

você já viu, existem várias maneiras de se entender a estratégia dentro do
ambiente organizacional.

Serão apresentadas as diferentes formas de se entender a estratégia.

Veremos, ao longo dos estudos, que ela pode ser abordada tanto através da
perspectiva teórica como prática organizacional.

Bons estudos!

Formas de Entender a Estratégia

A competitividade, nas palavras de Porter (1986), é a responsável por

moldar a estratégia. Ou seja, na maior parte das vezes as estratégias são
elaboradas a partir de uma análise do mercado concorrente.

Uma das formas de estudar a estratégia é com base na Gestão de

Recursos. No quadro a seguir podemos ver os principais exemplos de recursos
organizacionais.

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Estratégia como práticas organizacionais
A estratégia também pode ser abordada como práticas organizacionais
ou, como vem sendo conhecida essa visão, estratégia como prática. Os
principais autores dessa abordagem são Jarzabkowski (2005) e Whittington
(2006; 2007).

Sobre a prática no estudo da estratégia, Whittington (2006) enfatiza

alguns elementos da estratégia e argumenta que pouco do que se fala sobre
tais elementos (por exemplo, planejamento) pode realmente ser conhecido na
prática. De acordo com o autor, a promessa das recentes iniciativas teóricas na
literatura de estratégia, que não chamam atenção sobre a teoria da prática, é
de desenvolver ligações mais estreitas entre o que se passa em profundidade
dentro e fora das organizações e em fenômenos mais amplos.

O que Whittington propõe é a união da prática com a estratégia,

oferecendo uma estrutura mais integrada para a pesquisa em prática estratégica.

Essa é uma teoria ainda em desenvolvimento e por isso existem muitas

críticas a respeito dessa visão. Por exemplo, a estratégia como planejamento
pressupõe sua elaboração no topo da organização (pessoas que ocupam o
nível hierárquico mais alto), enquanto a estratégia como prática defende a ideia
de que a estratégia pode ocorrer em qualquer nível organizacional.

Entretanto, podemos perceber que existe um objetivo comum entre as

diferentes teorias que tratam da estratégia, que é o de ganhar vantagem
competitiva em relação aos concorrentes.

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 Figura 1 – Fatores relacionados à estratégia como prática

Estratégia com base na Gestão dos Recursos

Primeiramente, vamos refletir sobre o seguinte: como transformar os
recursos em vantagens?

Os recursos podem ser estratégicos e vantajosos em relação aos

seguintes pontos:

 Disponibilidade;

 Acessibilidade;

 Custo;

 Valor do recurso;

 Raridade – o recurso é raro?

 Inimitabilidade – o recurso é imitável? O concorrente pode imitá-lo?

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  Eficiência na gestão.

Podemos observar que as fontes tradicionais de vantagem competitiva

mais exploradas e utilizadas pelas empresas na divulgação de seus produtos
e/ou serviços são as seguintes:

1. A marca – que pode refletir a reputação da empresa;

2. A tradição – como, por exemplo, tempo de mercado;

3. Algum diferencial – de produto, matéria-prima etc.;

4. Os processos – especialmente nas indústrias.

Vantagens Competitivas de Competências

A visão e a missão da empresa precisam estar apoiadas em um conjunto

de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar
as oportunidades futuras.

As empresas podem optar por elaborar a estratégia como gestão de

competências essenciais. Quando queremos identificar as competências
essenciais de uma empresa, devemos fazer a seguinte pergunta:

A organização é reconhecida no mercado por... ?

Aquilo que as pessoas fazem de melhor.

Aquilo que a organização faz de melhor.

Aquilo que a organização faz para melhorar o que faz (capacidades).

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 Competências essenciais sustentáveis
Como a organização promove a competência das pessoas?

Como a organização desenvolve a competência nas pessoas?

Precisamos entender que as competências essenciais sustentáveis das

organizações estão vinculadas à promoção e ao desenvolvimento da
competência em pessoas.

A competitividade do mercado
No que se refere à competitividade do mercado, temos as relações e a
rivalidade entre os concorrentes. Nos dias atuais, esse é um assunto muito
importante a ser discutido, especialmente porque o aumento da
competitividade entre as empresas tem exigido a implementação de novas
estratégias em um curto prazo de tempo.

Que fatores influenciaram o nível de competição entre as empresas

desde a época de Ford até os dias atuais? Assista ao vídeo a seguir para saber
mais sobre esse tema.

Porter (1986) trata da estratégia como posicionamento no mercado. Uma

forte influência no campo da estratégia é o modelo representado pelas Cinco
Forças de Porter. Confira a seguir.

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Figura 2 – Cinco forças de Porter.

Fonte: adaptado de Porter (1986).

1. Rivalidade entre as empresas – refere-se à concorrência entre empresas

do mesmo setor. Pode ser maior ou menor dependendo do tipo de produto
e/ou serviço ofertado.

2. Ameaça de novos entrantes – refere-se a novas empresas que estão

entrando no setor e que podem ameaçar aquelas já existentes.

3. Ameaça de produtos substitutos – está relacionada com a troca de um

produto pelo outro. Por exemplo, dentro de uma praça de alimentação de
um shopping existem diversas empresas oferecendo algum tipo de
alimentação. Um restaurante não apenas concorre com outros restaurantes,
mas também com outras empresas que vendem algum tipo de alimento que
pode substituir a refeição (lanche, pastel etc.).

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 4. Poder de barganha dos compradores – está relacionado com a força dos
compradores em negociar sua compra. Quanto maior o comprador (aquele
que compra em grande quantidade), maior poder de barganha.

5. Poder de barganha dos fornecedores – refere-se à força dos

fornecedores em negociar a venda de seus produtos. Se o comprador tem
um fornecedor, apenas sua dependência será maior, ou seja, nesse caso o
fornecedor terá um poder de barganha maior sobre o comprador.

Quanto maior o crescimento do setor, maior o número de indústrias

interessadas. Se o setor tem crescimento lento, haverá batalha para conquistar
uma fatia de mercado e restrições à entrada de concorrentes.

Para saber um pouco mais sobre Porter e sua influência no

desenvolvimento dos estudos em estratégia ao longo dos anos, assista ao
vídeo a seguir.

Porter (1986) afirma que são as forças competitivas que moldam a

estratégia das organizações. O modelo das cinco forças é um modelo de
análise dos fatores que afetam a competitividade das empresas. Visa
compreender o ambiente no qual a organização está inserida e identificar as
melhores ações e estratégias para obtenção de uma vantagem competitiva no
mercado.

Além dessas forças, não devemos esquecer de que as empresas ainda

têm interação com governo, meio ambiente e sociedade.

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 Acompanhe no vídeo a seguir mais detalhes sobre o modo como as
empresas interagem com governo, meio ambiente e sociedade.

Fatores de rivalidade
Agora veremos mais sobre os fatores de rivalidade entre as empresas,
buscando elucidar aqueles que são mais significativos, dentre os quais estão:
os custos fixos, excesso de capacidade produtiva, identidade da marca, custo
de mudança, interesses empresariais e barreiras de saída.

I. Custos fixos

 Grandes investimentos em infraestrutura.

 Economia de escala.

 Custo de armazenagem. Exemplo: produtos com custo oneroso (produtos

perecíveis)

II. Excesso de capacidade produtiva

 A oferta de produtos é maior que a procura – o que fazer com a produção

excedente? O empresário pode pensar em abrir novos mercados como, por
exemplo, exportando seus produtos.

 Pressão para redução dos preços – normalmente, quando há excesso de

produção e a oferta do produto é grande, há também uma pressão para
reduzir preços.

 Pressão sobre custos fixos de produção.

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 III. Identidade da marca

 Diferenças apresentadas.

 Tempo de mercado.

 Ações sociais e ambientais.

 Características físicas do produto.

 Embalagem.

 Prestação de serviços complementares.

IV. Custo de mudança

Refere-se aos custos necessários para realizar mudanças, que estão

relacionadas aos seguintes pontos:

 Conhecimento do mercado.

 Preparação da mão de obra.

 Novos equipamentos.

 Acesso às tecnologias.

 Acesso aos canais de fornecimento e distribuição.

V. Interesses empresariais

 Importância estratégica.

 Importância de caráter pessoal.

 Grau de disposição ao sacrifício da rentabilidade (espera do retorno sobre

investimentos).

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  Interesse além do lucro – que pode ser social, como geração de empregos,
contribuição para desenvolvimento econômico local ou regional, entre
outros.

VI. Barreiras de saída

Estão relacionadas com as barreiras existentes para a empresa sair do

setor onde ela atua. Exemplo: empresa aérea. Existe um alto custo para sair
desse setor, o que fazer com os aviões? E se outra empresa não quiser
comprar os ativos? E os caros equipamentos e altos investimentos realizados?
Veja os principais fatores relacionados às barreiras de saída.

 Alto custo para abandonar mercado/produto.

 Ativos com baixo valor de liquidação.

 Ativos especializados.

 Imagem projetada da empresa.

 Barreira emocional.

Para saber mais sobre marcas e a gestão estratégica de marcas, faça a

leitura do livro “Gestão estratégica de marcas”, de Kevin Lane Keller e Marcos
Machado.

Identificação dos concorrentes

Como podemos identificar quem são nossos concorrentes, o que devo
observar? A seguir, veja alguns pontos que podem ser analisados para a
identificação dos concorrentes.

 Competição baseada na escolha do cliente.

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  Concorrência baseada no uso do produto.

 Concorrência baseada na estratégia. Desenvolver vantagens competitivas

para atuar nessas relações de mercado.

Há quase 6 anos, alguns analistas e concorrentes da Apple diziam que o

iPhone não seria tão bem aceito no mercado como Steve Jobs estava prevendo.
Ao que parece, eles estavam bem enganados. Veja um dos comentários:

“O iPhone não é nada mais do que um brinquedo de luxo que vai apelar
para alguns loucos por gadgets*. Em termos de seu impacto sobre a indústria, o
iPhone é menos relevante. É pouco provável que a Apple faça algum impacto
neste mercado. A Apple vai vender um pouco para alguns de seus fãs, mas o
iPhone não vai marcar a indústria a longo prazo.”

Matthew Lynn, Analista Bloomberg, 15 de janeiro de 2007

*Gadgets são mini-aplicativos criados para proporcionar informações e

dados úteis, ou para melhorar uma aplicação ou um serviço Windows ou Web.
(Fonte: <www.taeq.com.br/data/Pages/LUMISFED3600CPTBRIE.htm>).

Para ver outros comentários a respeito da Apple, acesse o link a seguir.

<http://blogdoiphone.com/2012/07/curiosidade-o-que-os-concorrentes-e-an
alistas-diziam-do-iphone-5-anos-atras/>

Vantagens competitivas de posicionamento

Para alcançar uma vantagem competitiva de posicionamento de
mercado em um setor específico, as empresas podem:

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 Aumentar o poder de barganha – na relação com o comprador e/ou na
relação com o fornecedor;

 Reduzir as ameaças externas (provenientes do ambiente externo);

 Utilizar estratégias genéricas em custos, diferenciação ou foco, conforme

sugere Porter;

 Aumentar as barreiras de entrada no mercado;

 Utilizar os recursos da empresa, competências, capacidades, e localização

como estratégias para se diferenciar no mercado e obter uma vantagem em
relação aos concorrentes.

Considerando o que foi dito pelos autores até o momento, estratégia

pode ser definida como:

Ações e decisões que buscam uma relação entre a posição da

organização, sua estrutura e seus recursos para criar, manter ou aumentar suas
vantagens competitivas e alcançar determinados objetivos.

Para compreender melhor a definição da estratégia aqui exposta e o fato

de não existir uma definição universal para tal, assista ao vídeo a seguir.

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 Síntese

Chegamos ao final de mais uma aula. Para ver o resumo dos principais
assuntos tratados, assista ao vídeo a seguir.

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1. Qual é o objetivo das empresas ao realizarem a análise do ambiente a partir
das Cinco Forças de Porter?

a. Identificar, avaliar e diferenciar estratégias emergentes das estratégias

deliberadas.

b. Avaliar a posição da empresa no mercado em relação à preservação do

meio ambiente.

c. Analisar as forças internas da empresa.

d. Identificar oportunidades no mercado, compreender o ambiente, e

identificar quais são as melhores ações e estratégias a serem
implementadas para obter vantagem sobre o concorrente.

2. Sabemos que a Coca-Cola e a Pepsi são fortes concorrentes, visto que até
já fizeram comerciais veiculados na TV nos quais essa disputa entre as
duas empresas estava claramente explícita.

Assista a um desses comerciais no link a seguir.

<www.youtube.com/watch?v=2fC2WuRH4RA>

A partir desse breve relato e do conteúdo abordado nesta aula, podemos

identificar que essas empresas são concorrentes com base na:

a. Competição baseada na escolha do cliente.

b. Concorrência baseada no uso do produto.

c. Concorrência baseada na estratégia.

d. Competição baseada nos processos de administração.

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 Referências

JARZABKOWSKI, P. Strategy as practice: an activity-based approach.

London: Sage, 2005.

PORTER, M. P. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e

da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

WHITTINGTON, R. Completing the practice turn in strategy research.

Organization Studies, v. 27, n. 5, p. 613-634, 2006.

WHITTINGTON, R. Strategy practice and strategy process: family differences

and the sociological eye. Organization Studies, v. 28, n. 10, p. 1.575-1.586,
2007.

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