os

s de las
han
ón.
el énfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece a un intento de aplicar los métodos de la ciencia a los p
ón son la observación y a la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de este sig
uvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Brath y otros) y provocó una verdadera revoluc

r el fantasma del desperdicio y de las perdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y elevar los niveles de p

brero y, más tarde amplio sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo haci

n famoso, permaneció hasta 1889 cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusion
procesos de trabajo. En 1985 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental titula
dirección de la remuneración de los obreros.

ción de su libro Shop Management (Administración de talleres) en 1903, en el que se preocupaba exclusivamente po
 dministración científica, cuando concluyo la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una est
n general, a la cual denominó administración científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del obrero.

que podrían agruparse en tres factores:

adamente la producción.

bajo y el tiempo necesario para realizarlas.

denomino administración científica, conocido en los países de lenguas de origen latino con los nombres de sistema
, ante todo, una evolución más que una teoría, y tiene como ingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común.

unidenses desarrollaban la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásic
za el obrero, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para logra
ciencia se lograba a través de la racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual.

ctura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos,
n la organización como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupación por entender la estructura
geniero francés fundador de la teoría clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal d

dida en ser grupos de funciones, a saber:

s o servicios de la empresa.
 o el intercambio.

cia de capitales.

servación de los bienes y personas.

gistros, los balances, los costos y las estadísticas.

las otras cinco funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás

encionadas tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir el cuerpo social, coo
pues éstas constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración”.

a humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos
osición a la teoría clásica de la administración.

arial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocup
portante durante las cuatro primeras décadas del siglo XX, sus principios no siempre se aceptaron de manera soseg

a necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de méto

relaciones humanas son:

ndola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de la vida d

sicología y la sociología, así como la creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organi

ogía dinámica de Kurt Lewin: Fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerad

entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clá

cio algunos estudios para verificar la correlación entre la productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de
n una fabrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y de rotación anua
de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuándo deberían parar las máquinas, y contrató una enfer

mento en una fabrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalida
so, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también el estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, d
ue los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutra
1929.

a clásica (por su mecanicismo) como a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron
nueva teoría de la organización en los escritos del economista y sociólogo, ya entonces fallecido, Max Weber. Así s

n hacia la década de 1940 debido a las siguientes circunstancias:

relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global, integrado y totalizador d

paz de caracterizar todas las variables involucradas, así como el comportamiento de sus integrantes, aplicable no só

odelos organizacionales mejor definidos. Tanto la teoría clásica como la teoría de las relaciones humanas se mostra

escubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre con exactit
 en la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máx
eñala que el sistema moderno de producción, eminentemente racional y capitalista como afirmaba Karl Marx, sino a

omo un tipo de poder.

de se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rápidas y eficientes. El términ
ción.

una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabras, se basa
n por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las situaciones de la organización.

organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y reg
documentación adecuadas.

eriza por la división sistemática del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por alcanz
blece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias.

s es impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas, cuya

egún el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior. Ningú
dad, los cuales constituyen la estructura jerárquica e la organización. La autoridad es inherente al cargo y no al indiv

glas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer lo que quiera
con las rutinas y procedimientos fijados por aquellas. Todas las actividades de cada cargo se desempeñan según es
o ideal. Estos estándares facilitan la evaluación rápida del desempeño de cada participante.

ección de las personas en el merito y la competencia técnica, y no en preferencias personales. La admisión, transfer
culares y arbitrarios.

la separación de la propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar completame
s de la empresa.

teriza por la profesionalización de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional.

cracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrático de Weber parte de la suposición de que
ormas y reglamentos de la organización para que alcance la máxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se es
stración significó una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del
ía de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, p

exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economía en 1978. Chester B

n son los siguientes:

manas a la teoría clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento. Ésta represen

as relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien comparte algunos de los con

ica. Algunos autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la organización formal, de los principi

ocracia y amplió el campo de la teoría administrativa.

nicio de la teoría del comportamiento en la administración: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon.

portamiento se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cómo se comportan las
nistración es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió una voluminosa contribución.

a de la motivación según la cual las necesidades humanas están jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo c

as las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de alimentación, su

s necesidades humanas. Incluyen búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o la privación,

s necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las nec

manera como el individuo se ve y evalúa a sí mismo. Comprenden la autoprotección, la autoconfianza, la necesidad

án en la cima de la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de autodesarrollars

para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de

mbiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su trabajo. Como estas con
cos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superio
s, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individu

con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el con
miento profesional y las necesidades de autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su tra

stilos de administración que están a disposición del administrador. La administración de las organizaciones en gene
e administración dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportam
y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciert
aciones.

portamiento en la administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: un estilo basad
miento humano (teoría Y).

s erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, la teoría X refleja un estilo de administración estricto, ríg
s esquemas y estándares previamente planeados y organizados, es decir, la teoría X representa un estilo de admin

a teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la natu
strar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento inte

pativo y democrático, basado en valores humanos y sociales.

guras.

nsar.

alemán Ludwing Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. la TGS no busca solucionar problemas ni proponer solu
básicos de la teoría general de sistemas son:

ciencias naturales y sociales.

mas.

de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias sociales.

e atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo

ca.
los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de
premisas básicas:

n dentro de las células, las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los org

la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistema

los sistemas biológicos y mecánicos, esta afirmación es intuitiva.

ados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y d
aracterizó por primera vez.
n y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de

laneación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesi
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de result
e desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución pu
dad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su

uperior
to conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de
e iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
ón
e objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o fin

ias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
asis en la medición y el control
utivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, ta

medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeado

de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por a
erior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso,

previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por

a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cad
ón fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y com
entes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados".
aspectos.
Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el lidera
er.
grande de necesidades personales.
a los objetivos y metas de la empresa.

como tareas o actividades.

oordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

en relación con las metas.

uencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
an a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.

te, definen aspectos prioritarios.

en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
ediendo a las correcciones que sean necesarias.