PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO

OLAMSA 2025

PRIMER TALLER DE INVOLUCRADOS

INFORME MEMORIA

TITO A. HERNÁNDEZ T.
CONSULTOR-FACILITADOR
 CONTENIDO Pág

1. ANTECEDENTES DEL PROCESO . 3

2. OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS DEL TALLER 4

3. FUNDAMENTOS Y METODOLOGÍA. 5

4. RESULTADOS DEL TALLER DE INVOLUCRADOS 6

5. RESULTADOS DEL ANALISIS ESTRUCTURAL 15

ANEXOS 20
1. ANTECEDENTES DEL PROCESO

 El día 09 de octubre del 2015, a solicitud de la Gerencia de OLAMSA, presentamos una Propuesta Metodológica para la formulación del Plan
Prospectivo Estratégico de esta empresa, conforme se ilustra en el siguiente modelo:

 Esta Propuesta se basa en el Modelo Prospectivo-Estratégico, con el cual se busca conciliar las voluntades de los diversos actores clave de la
empresa, que intervienen en el proceso de formulación y apropiación del Plan, partiendo del análisis del escenario actual, para proyectar las
tendencias posibles hacia el escenario deseado.

 El dia 19 de octubre del 2015, esta propuesta técnica fue socializada y aprobada por unanimidad, en sesión del Directorio de OLAMSA,
acordándose iniciar el proceso en el mes de noviembre, debido a compromisos asumidos con anterioridad por el consultor en el exterior.
  Efectivamente, de acuerdo con el modelo antes ilustrado, a partir del 26 de noviembre 2015, iniciamos el proceso de formulación del Plan
Prospectivo Estratégico OLAMSA 2025, con la realización del Primer Taller de Involucrados, en el que los y las asistentes revisaron y propusieron
colectivamente los componentes para una Visión empresarial y, con base en ello, se identificaron los factores (o variables) relacionados con los
componentes : 1.-Organizacional -Empresarial, 2.-Agrícola Productivo, 3.-Procesamiento (extracción), 4.-Comecialización y 5.-Ambiental

Además, los y las asistentes realizaron una autoevaluación del desempeño mínimo que se requiere para un trabajo inter institucional
articulado, a fin enfrentar los retos empresariales para alcanzar la competitividad de OLAMSA en las nuevas tendencias y escenarios del
negocio .
 Tomando en cuenta los primeros resultados e información obtenida en este primer taller de involucrados, ha sido posible identificar 27
factores, con los cuales el equipo técnico de OLAMSA, con apoyo del consultor, ha realizado el Análisis Estructural, el mismo que nos ha
permitido seleccionar los Factores Críticos de competitividad empresarial.

Estos factores críticos deberán ser analizados nuevamente mediante entrevistas con el equipo técnico y actores clave, para tener una
descripción a profundidad y tener más claridad en cuanto a su dinámica, es decir cómo ha sido su comportamiento en el pasado, presente y
sus tendencias.
Todo ello constituirá el insumo para un próximo Taller de Especialistas y Expertos, para plantear Hipótesis y Escenarios, en los que se verá
envuelta la empresa al 2025.

Este documento da cuenta de los resultados de este Primer Taller de Involucrados y de la selección de los factores críticos, asi como de los primeros
compromisos asumidos por los y las participantes para alcanzar la competitividad de OLAMSA.

2. OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS

Objetivo General: El objetivo general es la formulación del Plan Estratégico de OLAMSA al 2025

Objetivos Específicos.

1º. Identificar factores relevantes que explican la situación de competitividad de OLAMSA al 2025.
2º. Sentar las bases para un trabajo inter institucional articulado.

Resultados esperados
Para el logro de los objetivos específicos, en este primer Taller se esperan obtener los siguientes resultados:
1º. Los y las Asistentes identifican y analizan los factores favorables y limitantes , que influyen esa Visión de competitividad de OLAMSA.
2º. Los y las asistentes aclaran y/o definen sus roles institucionales, para un trabajo articulado , con miras a la gestión de la competitividad de
OLAMSA.
 3. FUNDAMENTOS Y METODOLOGÍA DE TRABAJO

Como sabemos, la Cadena de Valor del Aceite de Palma de OLAMSA se encuentra estructurada en tres eslabones básicos : 1.- El cultivo
de la palma de aceite 2.- La Industria ,con su principal producto el aceite crudo de palma y 3. La Comercialización. A ello hay que
agregar la Gestión Empresarial y la Gestión Ambiental, en términos de competitividad.

Por lo tanto, es necesario saber cuáles son los factores críticos que afectan la productividad y competitividad en estos tres eslabones de
la cadena de valor de OLAMSA, , a los que hay que agregar un nuevo factor: la certificación de la producción sostenible de aceite de
palma (RSPO)1 y también saber cuáles son los factores críticos organizacionales (del modelo organizacional que afectan la gestión de la
competitividad en esos tres eslabones de su cadena de valor.

Es decir, el éxito del actual modelo organizacional de OLAMSA dependerá de un amplio y productivo diálogo entre los actores clave del sector
industrial/comercial y del sector productivo agrícola, orientado a lograr cambios estructurales, que conduzcan al aumento de la productividad y,
consecuentemente, a la competitividad de estos sectores estratégicos. En consecuencia hay que buscar acuerdos de competitividad dentro
de la empresa y sus socios accionistas..

En consecuencia, empezamos haciendo, participativamente, un diagnóstico de los factores de competitividad. Paralelamente a esto tenemos
que conocer colectivamente el nivel de competencias y articulación de los actores organizacionales involucrados en la competitividad, a fin de
construir colectivamente las estrategias que llevarán a OLAMSA a alcanzar su visión empresarial.

Participación

La metodología aplicada es eminentemente participativa, considerando los aportes de los principales actores involucrados en la
formulación del Plan Estratégico de OLAMSA al 2025 , quienes se organizaron en grupos de trabajo, según la dinámica del Taller.

Desde la elaboración del mento Guía hasta la conducción del Taller, el consultor asumió el rol de “facilitador“, proporcionando los insumos
relativos a cada tema e incorporando los aportes de los participantes, tal como ellos lo plantearon, respetando totalmente sus opiniones, y
estableciendo una relación horizontal, desde la perspectiva de sus conocimientos, roles y experiencias, para lograr los resultados
esperados en el evento.

1
Mesa Redonda sobre Aceite de Palma Sostenible (RSPO, por sus siglas en inglés), creada en 2004 en respuesta al urgente llamamiento mundial para la producción sostenible de
aceite de palma, adopta y defiende estándares en consonancia con las leyes internacionales de los derechos humanos y el respeto de los derechos de los pueblos.
 4. DESARROLLO Y RESULTADOS DEL TALLER DE INVOLUCRADOS

Primer Momento. Revisión de visión y misión empresarial

Como punto de partida y como referencia fundamental conocemos que de acuerdo con su VISIÓN : “ OLAMSA aspira en constituirse en el
más grande complejo agroindustrial de la Región Ucayali, líder en la industrialización de aceite de palma y derivados con manejo
económico y ambiental “. Y ,de acuerdo a su MISIÓN empresarial, sus integrantes deben comprometerse a “lograr que OLAMSA
sea una empresa competitiva, transparente y empática con el medio ambiente, involucrada con el bienestar económico de los socios, que
actuarán como agentes de cambio y gestores del progreso regional y nacional”
De acuerdo con estos enunciados podemos identificar sus componentes y dentro de ellos sus “ADN”, como muestra la siguiente tabla:

COMPONENTES ADN IDENTIFICADO

 Buen manejo económico
ORGANIZACIONAL/  Bienestar económico de los socios
EMPRESARIAL  Eempresa transparente
 Socios como agentes de cambioSocios como gestores del progreso regional y nacional
PROCESAMIENTO  El más grande complejo agroindustrial
INDUSTRIAL  Líder en la industrialización de aceite de palma y derivados
COMERCIALIZACIÓN  Empresa competitiva
AGRICOLA PRODUCTIVO  Socios competitivos en su producción agrícola
 Bienestar económico de los socios
AMBIENTAL  Plantaciones e industria con manejo ambiental

En grupos de trabajo, los y las participantes del taller revisaron esta tabla, identificando los “ADN”, en esos cinco componentes.
Segundo Momento. Identificación de factores que influyen positiva y negativamente en la visión

Los y las participantes, en cada grupo, analizaron colectivamente la Visión y Misión , y luego identificaron 27 factores que favorecen
y limitan alcanzar lo expresado en los ADN de la Visión. Así, se organizaron cinco grupos de trabajo, los que completaron la siguiente
tabla:

GRUPO FACTORES
DE TRABAJO COMPONENTE ADN IDENTIFICADO IDENTIFICADOS
Con buen manejo económico 1. INCENTIVOS ECONÓMICOS A SOCIOS/ACCIONISTAS
ORGANIZACIONAL/ Con bienestar económico de los socios 2. COMPROMISO DEL SOCIO/ACCIONISTA CON LA EMPRESA
GRUPO EMPRESARIAL Una empresa transparente 3. INSUFICIENTE DESARROLLO DE CAPACIDADES EN SOCIOS
1 Los socios como agentes de cambio 4. IMAGEN INSTITUCIONAL DE OLAMSA
5. MODELO EMPRESARIAL ASOCIATIVO
Los socios como gestores del progreso regional y
nacional 6. ARTICULACIÓN INTRA E INTERORGANIZACIONAL
7. COMUNICACIÓN
8. RELACIONES INTERPERSONALES
9. INCENTIVOS TRIBUTARIOS
10. CONDICION DE VENTAS DEL ACP
11. PRECIOS DEL ACP Y RFF
GRUPO COMERCIALIZACIÓN Es una empresa competitiva 12. MANEJO DE COSTOS EN LA EMPRESA
2 13. POLITICAS DE ESTADO PARA PALMICULTURA
14. PRESENCIA DE EMPRESAS COMPETIDORAS
15. CALIDAD DEL PRODUCTO
16. GESTION COMERCIAL
17. GESTION FINANCIERA
GRUPO PROCESAMIENTO Es el más grande complejo agroindustrial 18. NIVEL TECNOLÓGICO DE LAS PLANTAS EXTRACTORAS
2 INDUSTRIAL Es líder en la industrialización de aceite de palma y 19. NUCLEO o PLANTACIÓN PROPIA DE OLAMSA
derivados 20. CAPACITACION
21. ACOPIO DE RFF
GRUPO AGRICOLA Los socios competitivos en su producción agrícola 22. PALMICULTORES COMPETITIVOS
4 PRODUCTIVO Hay bienestar económico de los socios 23. PRODUCTIVIDAD DEL CULTIVO
24. GESTIÓN AMBIENTAL EN LA PLANTA INDUSTRIAL
GRUPO AMBIENTAL Plantaciones e industria con manejo ambiental 25. GESTIÓN AMBIENTAL EN LA PARCELA AGRICOLA
5 Plantaciones e industria empática con el medio ambiente 26. CERTIFICACIÓN RSPO
27. CONSUMO DE RECURSOS NATURALES

La lista de estos factores , tal como fueron identificados y expresados por los y las participantes, se presentan en el anexo de este
informe.
Tercer Momento. Negociación de la Visión.

El modelo metodológico de planificación prospectiva Estratégica para OLAMSA 2025, exige que una visión deba ser realizable y
negociable, de lo contrario queda en “letra muerta”:

Ello implica que debe haber un punto mínimo de consenso entre los involucrados, desde el mismo momento en que la Visión se
formula.

Por tales razones, los y las participantes debieron responder a las siguientes cuestiones:

¿Qué compromisos debe asumir nuestra organización/empresa, para alcanzar esta Visión (esos ADN)?, y ¿Qué necesitamos
aprender, que capacidades necesitamos construir, para alcanzar esta visión(esos ADN)?. Las respuestas de los grupos de trabajo
se presentan en la siguiente Tabla:
 COMPROMISOS QUE DEBEN ASUMIR NUESTRAS ¿QUE NECESITAMOS APRENDER PARA LOGRAR LA VISIÓN DE
ORGANIZACIONES, PARA LOGRAR LA VISIÓN OLAMSA?
DE OLAMSA

(GRUPO 1) (GRUPO 1)
COCEPU DEBE ASUMIR MÁS LABOR FISCALIZADORA. COCEPU ASUMIRÁ LA CAPACITACIÓN DE SUS SOCIOS EN ASPECTO
COCEPU DEBE BUSCAR FINANCIAMIENTO CON BAJAS TASAS DE EMPRESARIAL, CALIDAD HUMANA Y RSPO.
INTERÉS.
COCEPU DEBE ELABORAR PROYECTOS PARA MEJORAR LA (GRUPO 2)
PRODUCTIVIDAD Y AMPLIACIÓN DE ÁREAS. EN COCEPU SE COMPROMETE A AMPLIAR Y AFIANZAR LOS CONOCIMIENTOS

COCEPU DEBE PROMOVER LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN EL EMPRESARIALES.

CAMPO Y OLAMSA EN LA PLANTA INDUSTRIAL. COCEPU SE COMPROMETE A APRENDER LA APLICACIÓN EFICIENTE DE

NUEVAS TECNOLOGÍAS AGRÍCOLAS.

(GRUPO 2) OLAMSA SE COMPROMETE A APRENDER Y APLICAR LAS NUEVAS

OLAMSA FACILITARÁ EL FINANCIAMIENTO Y RECUPERACIÓN DEL TECNOLOGÍAS PARA OPTIMIZAR LA EXTRACCIÓN DE ACP Y DERIVADOS.

CREDITO DE LOS PLANES DE FERTILIZACIÓN. OLAMSA SE COMPROMETE A CAPACITAR Y MEJORA CONTINUA EN LOS

COCEPU SE COMPROMETE A LA CALIFICACIÓN, DISTRIBUCIÓN Y PROCESOS INDUSTRIALES.

SEGUIMIENTO DEL PLAN DE FERTILIZACIÓN. COCEPU SE COMPROMETE A QUE LOS SOCIOS TENGAN MAYOR

COCEPU SE COMPROMETE A GESTIONAR EL MANTENIMIENTO Y EMPODERAMIENTO Y SENTIDO DE PERTENENCIA CON LA ORGANIZACIÓN Y SUS

APERTURA DE CARRETERAS. EMPRESAS.

OLAMSA SE COMPROMETE A OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DE COCEPU Y OLAMSA SE COMPROMETEN A APRENDER Y PONER EN

PROCESO DE RFF. PRÁCTICA LOS VALORES DE LA EMPRESA.

OLAMSA SE COMPROMETE A SEMBRAR SU PROPIA PLANTACIÓN COCEPU SE COMPROMETE A MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y ENTREGAR A

DE PALMA. OLAMSA EL 100% DE LA PRODUCCIÓN.

OLAMSA Y COCEPU SE COMPROMETEN A CAPACITAR A LOS

PRODUCTORES EN EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS (GRUPO 3)

RACIMOS DE RFF. COCEPU Y OLAMSA SE COMPROMETEN A APRENDER Y APLICAR EL

OLAMSA ACTUALIZARA SUS DOCUMENTOS DE GESTIÓN. CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE PROTECCIÓN AMBIENTAL (RSPO).

(GRUPO 3)
OLAMSA SE COMPROMETE A EJECUTAR PROYECTOS DE (GRUPO 4)

MEJORAMIENTO Y AMPLIACIÓN DE SU INFRAESTRUCTURA. EN COCEPU APRENDER TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE SUELOS

OLAMSA SE COMPROMETE A EJECUTAR PROYECTOS DE DEGRADADOS MEDIANTE APLICACIÓN DE ENMIENDAS Y MATERIAS ORGÁNICAS.

APROVECHAMIENTO INTEGRAL DE RESIDUOS SÓLIDOS Y EN COCEPU APRENDER A APLICAR LAS BPA (EN EL MARCO DE LA RSPO),

AFLUENTES ACORDES A LAS NORMAS Y LEYES EN EL MANEJO INTEGRAL DEL CULTIVO.

MEDIOAMBIENTALES.
 OLAMSA SE COMPROMETE A MEJORAR LOS SISTEMAS DE EN COCEPU SE REQUIERE CAPACITAR AL PALMICULTOR EN EL USO Y
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN INTRA INSTITUCIONAL. MANEJO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS EN EL CULTIVO.
COCEPU SE COMPROMETE A CAPACITAR Y PROMOCIONAR A LOS
PRODUCTORES EN EL MANEJO TÉCNICO DE PALMA. (GRUPO 5)
(GRUPO 4) SE REQUIERE CAPACITAR MEDIANTE TALLERES LA CONSERVACIÓN DEL
IMPLEMENTAR UN PLAN ANUAL DE LABORES AGRONÓMICAS Y MEDIO AMBIENTE Y SU IMPORTANCIA.
UN EFICIENTE PLAN DE FERTILIZACIÓN A MEDIANO PLAZO. CONCIENTIZAR A TODOS LOS PALMICULTORES A TRAVÉS DE
CUMPLIR CON LA EJECUCIÓN DE LAS BPA E INCREMENTAR LA CAPACITACIONES LA IMPORTANCIA DE LA CERTIFICACIÓN AMBIENTAL, RSPO.
PRODUCTIVIDAD. CAPACITACIÓN A LOS PALMICULTORES PARA EVITAR EL USO DE
REALIZAR UN ADECUADO DISEÑO DE PLANTACIONES. ABONAMIENTO QUÍMICO Y REEMPLAZARLO CON ABONO ORGÁNICO.
PARTICIPAR DE LOS FONDOS CONCURSABLES DEL ESTADO EN
IMPLEMENTACIÓN DE TECNOLOGÍAS INNOVADORAS.
(GRUPO 5)
OLAMSA, SE COMPROMETE A IMPLEMENTAR UNA PLANTA DE
TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES, QUE CUMPLAN CON LOS
PARÁMETROS AMBIENTALES ESTABLECIDOS POR LA AUTORIDAD
COMPETENTE.
OLAMSA, SE COMPROMETE EN IMPLEMENTAR UNA PLANTA DE
COMPOSTAJE PARA TRANSFORMACIÓN DE NUESTROS RESIDUOS
(ESCOBAJO, CASCARILLO, FIBRA, LODO, CENIZA) PARA OBTENER
MATERIA ORGÁNICA.
OLAMSA, SE COMPROMETE A IMPLEMENTAR UN MICRO RELLENO
SANITARIO PARA EL TRATAMIENTO DE NUESTROS RESIDUOS
SÓLIDOS DENTRO DE NUESTRA PLANTA.
OLAMSA, SE COMPROMETE A GESTIONAR LA IMPLEMENTACIÓN
DE ÁREAS VERDES, PARQUES ECOLÓGICOS.
OLAMSA Y COCEPU, SE COMPROMETEN A GESTIONAR LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA CERTIFICACIÓN DEL RSPO.
Cuarto Momento: La articulación sistémica para alcanzar la Visión.

Se refiere a la autoevaluación del desempeño mínimo que se requiere de las organizaciones involucradas (OLAMSA, COCEPU,
PLANTA INDUSTRIAL, TECNI PALMA), en la cadena de valor de OLAMSA. Los y las participantes, agrupados por
ORGANIZACIÓN/INSTITUCIÓN, calificaron los ocho aspectos sobre su necesaria articulación, respondiendo a las siguientes
preguntas, relativas a objetivos, confianza, roles, conflictos, problemas de coordinación:

1. Sobre los Objetivos de la articulación : ¿ Las organizaciones involucradas (OLAMSA, COCEPU, PLANTA INDUSTRIAL, TECNI PALMA) se
reúnen periódicamente para fijar acuerdos conjuntos de cooperación inter organizacional ?
2. Sobre el conocimiento de los Roles: ¿Nuestra organización conoce suficientemente los roles y competencias de las otras? ¿Las otras
organizaciones involucradas conocen suficientemente nuestros roles y competencias?
3. Sobre los Acuerdos : ¿Las acciones acordadas se cumplen con las expectativas de los involucrados(OLAMSA, COCEPU, PLANTA
INDUSTRIAL, TECNI PALMA)?.
4. Sobre la Confianza entre involucrados: ¿Cuál es el nivel de confianza entre las organizaciones involucradas (OLAMSA, COCEPU, PLANTA
INDUSTRIAL, TECNI PALMA)?
5. Sobre las Ventajas de la articulación: ¿Nuestra Organización obtiene ventajas de la articulación o cooperación inter-organizacional?
6. Sobre la Evaluación de los acuerdos: ¿Las organizaciones involucradas (OLAMSA, COCEPU, PLANTA INDUSTRIAL, TECNI PALMA)se reúnen
periódicamente y evalúan las acciones acordadas
7. Sobre la Comunicación: ¿Las organizaciones involucradas (OLAMSA, COCEPU, PLANTA INDUSTRIAL, TECNI PALMA)tienen la disposición y
medios de comunicación adecuados entre ellas?
8. Sobre el manejo de desacuerdos o conflictos: ¿Los representantes de las organizaciones (OLAMSA, COCEPU, PLANTA INDUSTRIAL, TECNI
PALMA)involucradas actúan inmediata y directamente para solucionar los desacuerdos o conflictos, que se presentan.
 Los resultados la autoevaluación realizada por los y las participantes del taller, muestran que, según los ocho criterios antes señalados y en una
escala de 1 a 5, en OLAMSA el grado de articulación horizontal entre OLAMSA, COCEPU,TECNIPALMA, LA PLANTA INDUSTRIAL, se encuentra
2
hoy en un nivel bajo , tal como se ilustra en el siguiente gráfico:

2
Uno de los problemas más importantes de desarrollo organizacional en modelos empresariales como los de OLAMSA, es su deficiente Sistema de Articulación
entre las organizaciones involucradas en su cadena de valor, por ejemplo OLAMSA, PLANTA INDUSTRIAL, COCEPU, AREA COMERCIALIZACION. Este
problema tiene su origen en la falta de definición y clarificación de los roles, y todo ello genera conflictos permanentes, dificultando el desarrollo organizacional de
la empresa
Quinto Momento: Roles de los involucrados:

En un modelo organizacional como el de OLAMSA, los roles se definen como una especie de “amalgamiento” o combinación entre
la biografía o experiencia organizacional de las organizaciones o entidades participantes, asi como de sus conocimientos y
capacidades organizacionales, y de las expectativas negociadas entre esos participantes.

En tal sentido, se pueden o articular los roles planteando las siguientes preguntas guía:¿Qué esperan los otros de nosotros?,
¿Qué esperamos de los demás?, ¿Qué esperamos de nosotros mismos?

En respuesta a estas interrogantes, los participantes del Taller agrupados en OLAMSA, COCEPU, TECNI PALMA, PLANTA
INDUSTRIAL, manifestaron abierta y francamente las expectativas sobre su propio desempeño y del desempeño esperado de los
otros, para llevar a cabo un trabajo articulado de competitividad de OLAMSA. Para ello los y las particpantes agrupados en sus
organizaciones, completaron la siguiente Matiz de Expectativas :
 ¿Que esperan las otras
organizaciones de OLAMSA? organizaciones de COCEPU?
EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA
GESTIÓN EMPRESARIAL
EFICIENMTE CONTROL
ADMINISTRATIVO Y ECONÓMICO
BUSCAR NUEVOS MERCADOS
GESTIÓN EMPRESARIAL Y
LOGÍSTICA PARA EL BUEN
FUNCIONAMIENTO DE LA
PLANTA INDUSTRIAL
COORDINACIÓN Y Y MEJORES
RELACIONES
¿Que esperan las otras
ENTREGA DEL 100 % DE LA
PRODUCCIÓN A OLAMSA
MAYOR COORDINACIÓN Y
CONTROL DE SUS EMPRESAS
ABASTECIMIENTO DE RFF DE
BUENA CALIDAD
CUMPLIR CON LA EJECUCIÓN DE
LA BPA -BUENAS PRÁCTICAS
AGRÍCOLAS
¿Que esperan las otras ¿Que esperan las otras
organizaciones de PLANTA organizaciones de TECNI
INDUSTRIAL? PALMA?
CANTIDAD Y CALIDAD E ACP PREVENCIÓN DE PLAGAS Y
CALIDAD DE RFF
PROCESAMIENTO OPORTUNO Y MEJORAR A SISTENCIA
ADECUADO PARA MEJOR TÉCNICA, PROMOVER ESCAELAS
CALIDAD DE ACP DE CAMPO-ECA
MANTENIMIENTO DE MÁQUINAS MEJORAR ASISTENCIA TÉCNICA
Y PRODUCTO DE CALIDAD PARA PRODUCTIVIDAD
SER ACTOR CLAVE EN EL
INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD

Cada organización participante (OLAMSA, COCEPU, PLANTA INDUSTRIAL, TECNI PALMA) de la cadena de valor de OLAMSA,
deberá responder, desde de hoy, a las siguientes cuestiones surgidas a partir del análisis conjunto de esta Matriz:
¿Comprendemos las expectativas de los otros?,
¿Con qué expectativas estamos de acuerdo / no estamos de acuerdo, considerando nuestras competencias, roles y mandatos?,
¿Qué es necesario e indispensable para cumplir nuestro propio rol?.
¿Qué debemos hacer, en concreto, frente a las expectativas de los otros, para desarrollar un trabajo articulado?..
 5. RESULTADOS DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS FACTORES IDENTIFICADOS

Como paso previo a un próximo Taller de especialistas, el Equipo Técnico, con el apoyo del Consultor-Facilitador, realizó el
Análisis Estructural de los 27 factores identificados por los involucrados. Este es el objetivo específico de nuestra Reunión
Técnica, realizada el dia 27 de noviembre en la sala de reuniones de OLAMSA- Pucallpa.

El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema
con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Dicho de otra manera, el OBJETIVO DEL ANÁLISIS
ESTRUCTURAL es poner en relieve la “estructura” de las relaciones entre los factores que caracterizan al sistema de
competitividad de OLAMSA que se viene analizando.

Partiendo de su identificación y descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer los principales factores influyentes y
dependientes y, por ello, los Factores Críticos y esenciales para la evolución futura del sistema objeto de estudio: La competitividad
de OLAMSA.
Valoración Sistémica de cada Factor ¿Cómo y cuánto influye o depende cada sobre el sistema yi vice-versa?.

En una visión sistémica del mundo, un FACTOR sólo existe por sus relaciones. Por ello, el análisis estructural consiste en
interrelacionar los 27 factores identificados, en un cuadro de doble entrada llamado Matriz de Análisis estructural o también Matriz de
Influencia-Dependencia
PASO 3.- Interpretación de la Matriz

Observando la Matriz de influencia debemos saber que la INFLUENCIA: Es el grado en que un FACTOR influye sobre los demás factores.( Suma
horizontal o suma activa de cada factor) y la DEPENDENCIA: Es el grado en que un FACTOR es influenciado por los demás factores.( Suma
vertical o suma Pasiva). Los factores más influyentes o de alta influencia y los más dependientes son aquellos cuya evolución condicionan más
al sistema, los factores más dependientes son las más sensibles a la evolución del sistema.

Como vemos, cada FACTOR lleva aparejado un indicador de Influencia ( o Motricidad) y un indicador de Dependencia sobre todo el sistema. Con
base en dicha Matriz, el conjunto de los factores es ubicado en un PLANO DE INFLUENCIA -DEPENDENCIA, llamado también PLANO
CARTESIANO, como ilustran las Figuras siguientes:

VALORES MAS ALTOS DE INFLUENCIA Y BAJO DE DEPENDENCIA (I)

Factores que tienen valores más altos de Influencia y baja Dependencia Ejercen una fuerte influencia sobre las demás Factores del sistema; pero
que casi no se ven afectadas por éstas. Estos FACTORES se ubican en el Cuadrante I del Plano Cartesiano o sea en la Zona I- de Poder. A estos
Factores se les llama también Factores Determinantes..

VALORES MAS ALTOS DE INFLUENCIA Y ALTOS DE DEPENDENCIA (II)

Factores que tienen valores más altos de Influencia y Altos de Dependencia: Ejercen una fuerte influencia sobre los demás Factores del sistema;
pero que se ven afectadas por éstos. Estos Factores se ubican en el Cuadrante II del Plano Cartesiano o sea en la Zona II- de Conflicto. A estos
Factores se les llama también Factores Estratégicos o FACTORES CRÍTICOS O FACTORES CLAVE.
VALORES MAS BAJOS DE INFLUENCIA Y ALTOS DE DEPENDENCIA (III)
Factores que tienen valores más Bajos de Influencia y Alta Dependencia: Ejercen una escasa influencia sobre los demás Factores del sistema;
pero se ven altamente afectados altamente por éstos. Estas Factores se ubican en el Cuadrante III del Plano Cartesiano o sea en la Zona-III de
Salida.

VALORES MAS BAJOS DE INFLUENCIA Y BAJOS DE DEPENDENCIA (IV).

Factores que tienen valores más Bajos de Influencia y Baja Dependencia: Ejercen una escasa influencia sobre los demás FACTORES del sistema;
y escasamente se ven afectadas por éstos. Estos Factores se ubican en el Cuadrante IV del Plano Cartesiano. A estos Factores se les llama
también Factores Desarticulados.

Considerando lo dicho, en el caso de OLAMSA, los factores críticos identificados se muestran a continuación:
 FACTORES CRÍTICOS PARA LA COMPETITIVIDAD DE OLAMSA
F4 IMAGEN INSTITUCIONAL DE OLAMSA

F5 MODELO EMPRESARIAL ASOCIATIVO

F6 ARTICULACIÓN INTRA E INTERORGANIZACIONAL

F7 COMUNICACIÓN

F11 PRECIOS DEL ACP Y RFF

F12 MANEJO DE COSTOS EN AL EMPRESA

F14 PRESENCIA DE EMPRESAS COMPETITIVAS

F15 CALIDAD DE PRODUCTO

F16 GESTION COMERCIAL

F20 CAPACITACION

F22 PALMICULTORES COMPETITIVOS

F26 CERTIFICACIÓN RSPO

Esto quiere decir que, si llevamos a cabo acciones estratégicas a favor de estos factores críticos todo el sistema
OLAMSA se verá favorecido hasta alcanzar su competitividad empresarial (porque estos son factores altamente
influyentes); pero si realizamos acciones en contra o dejamos de actuar sobre estos factores críticos, todo el
sistema OLAMSA se verá afectado negativamente (porque también estos son factores altamente dependientes).

Estos Factores Críticos o Factores Clave, deben ser ahora descritos adecuadamente, considerando su dinámica en el
tiempo; es decir hay que describir en cada factor clave su pasado, su situación presente y sus tendencias, con lo cual se
tendría el diagnóstico estratégico de OLAMSA. Para ello, el consultor viajará al campo a fin de realizar algunas visitas,
entrevistas y reauniones con agricultores, personal de fábrica, equipo técnico, dirigentes y representantes de la empresa,

Finalmente, con esos resultados se plantearán las Hipótesis y se construirán Escenarios de la Empresa al 2025, en un
próximo Taller de especialistas.
1. TABLA DE FACTORES IDENTIFICADOS POR LOS Y LAS PARTICIPANTES EN EL TALLER DE INVOLUCRADOS

2. LISTA DE PARTICIPANTES EN EL TALLER DE INVOLUCRADOS

 ANEXO 1 . TABLA DE FACTORES IDENTIFICADOS POR LOS Y LAS PARTICIPANTES DEL TALLER DE INVOLUCRADOS
FACTOR DESCRIPCIÓN BREVE DEL FACTOR TAL COMO LO PLANTEARON LOS PARTICIPANTES
1. INCENTIVOS ECONÓMICOS A Participación de utilidades como accionista de OLAMSA. Formalización contable de socios. Pago diario (RFF). Créditos a productores (fertilizantes y
SOCIOS/ACCIONISTAS pesticidas). Acceso al sistema financiero. Pagos inmediatos por venta de RFF. Beneficios económicos organizacionales. Promoción en el incremento
de la frontera agrícola. Incremento en el tipo de cambio del dólar. Mercado seguro de RFF.
2. COMPROMISO DEL La pérdida de compromiso del socio/accionista con su empresa puede reflejarse en el incumplimientos en la entrega de RFF( Peligro de desviar
SOCIO/ACCIONISTA CON LA producción (RFF) a otras procesadoras.), peligro de disminución de aportes, pagos de préstamos, etc.. . Hay desinterés del socio en reinvertir
ORGANIZACIONAL-EMPRESARIAL

EMPRESA utilidades.
Hace falta un programa para reforzar el vínculo de los socios con la empresa desarrollándose actividades como giras técnicas, encuentros o bajada
de bases por lo menos cada 3 meses para una mayor difusión de las actividades de la empresa-
3. INSUFICIENTE DESARROLLO Falta realizar jornadas de capacitación al socio. Desinterés del socio/accionista en capacitarse. , hace falta reforzar y aprovechar espacios de
DE CAPACIDADES EN SOCIOS capacitación en el campo como las ECAs.
La imagen corporativa o imagen institucional de OLAMSA es consistente con el posicionamiento de su producto en cantidad y calidad ante los clientes
. Cualquier incongruencia entre la imagen lograda y la calidad de su producto principal será confusa para los clientes actuales y potenciales y tenderá a
4. IMAGEN INSTITUCIONAL DE reducir la rentabilidad y competitividad de la empresa.
OLAMSA OLAMSA debe considerar que en los escenarios y tendencias globales los consumidores son llevados hacia marcas y empresas consideradas por
tener una buena reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial (hacia adentro y hacia afuera) y la eco eficiencia. Ello
también influirá significativamente en la su imagen institucional entre la comunidad empresarial, incrementando así la capacidad de la empresa para
atraer capital y aliados estratégicos, pero también para incrementar la confianza y articulación de los socios y funcionarios con la nueva visión de la
empresa.
5. MODELO EMPRESARIAL Amplia base social. Información directa a delegados y JGA. Participación de socios en JGA y Directorio. Posibilidad de contar y negociar con
ASOCIATIVO certificaciones sociales. Hay una Identidad empresarial muy fuerte.
6. ARTICULACIÓN INTRA E Insuficiente nivel de articulación intra e inter organizacional en COCEPU y OLAMSA y otros involucrados en la visión de OLAMSA. Falta definir
INTERORGANIZACIONAL objetivos y productos de cooperación y con base en ello clarificar competencias y negociarlas para un trabajo articulado.

7. COMUNICACIÓN Para reforzar la transparencia en las gestiones de las operaciones. Mejorar el traslado de la información hacía las diferentes áreas, COCEPU y las
bases.. Falta de información constante a los accionistas y/o proveedores de RFF. La falta de difusión de OLAMSA como empresa.

8. RELACIONES INTERPERSONALES
9. INCENTIVOS TRIBUTARIOS
COMERCIAL GESTIÓN Y
Hace falta una mejor atención al productor. Por ahora hay diálogo permanente entre la empresa, socios y asociación. Se debe dar el mismo trato a todo
el personal de planta, sin privilegios. Brindar a los palmicultores y público en general un servicio amable, acogedor y flexibilidad en las horas de trabajo.
Llevar un ambiente armónico con el cliente o abastecedor de la materia prima (palmicultores). La desconfianza de los socios accionistas proveedores
con los que trabajan y/ manejar la empresa, debe desaparecer para que OLAMSA y COCEPU sean organizaciones competitivas
Crédito fiscal – Ley de la Amazonia.

10. CONDICION DE VENTAS DEL ACP Facturación y cobranza en menos días, Reducción costo transporte (ACP) a Lima.
11. PRECIOS DEL ACP Y RFF Baja precio internacional (ACP).Sobreprecio local (RFF). Baja precio (RFF).
12. MANEJO DE COSTOS EN LA Hace falta reducir los costos de producción principalmente en los cargos indirectos en el procesamiento . Altos costos de producción en el manejo
FINACIERA

EMPRESA agrícola por hectárea. Alto costo de producción en el proceso de aceite crudo.Falta disciplina en gasto doméstico. inadecuado manejo de costos.
Elevados costos de extracción
13. POLITICAS DE ESTADO PARA Ausencia del Plan Nacional de Cultivo de Palma. Falta de presencia política en el Congreso de la Republica. COCEPU debe hacer más incidencia
PALMICULTURA política. Se requiera más unificación de gremios de palmicultores. Sin embargo, hay que reconocer un Incremento de cultivo de plantaciones de palma
vía Procompite y Agroideas.
14. PRESENCIA DE EMPRESAS Incremento de áreas y plantaciones de palma.Existen fabricas ( De otras empresas y se sabe del Grupo Romero) que compran y producen el mismo
COMPETIDORAS producto. Hay Parceleros que venden su fruto de palma aceitera a la competencia. Poca sensibilización de parceleros .
 15. CALIDAD DEL PRODUCTO
16. GESTION COMERCIAL
17. GESTION FINANCIERA
18. NIVEL TECNOLÓGICO DE LAS
PLANTAS EXTRACTORAS
19. NUCLEO o PLANTACIÓN PROPIA
PRODUCCION
INDUSTRIAL
DE OLAMSA
20. CAPACITACION
21. ACOPIO DE RFF
PRODUCCIÓN
22. PALMICULTORES COMPETITIVOS
AGRICOLA
23. PRODUCTIVIDAD DEL CULTIVO
24. GESTIÓN AMBIENTAL EN
GESTIÓN AMBIENTAL
PLANTA INDUSTRIAL
25. GESTIÓN AMBIENTAL EN
PARCELA AGRICOLA
26. CERTIFICACIÓN
RSPO
27. CONSUMO DE RECURSOS
NATURALES
OLAMSA está diversificando su producción: Aceite de palma, Aceite de palmiste, y se busca obtener Harina de palmiste. Almendra, e inclusive pretende
llegar a la refinación del aceite. Sin embargo se tiene considerar la adopción de sistemas de aseguramiento de la calidad que permitan optimizar
procesos. Implementación de estándares de calidad. Mejoramiento de presentación de productos. Control de calidad de RFF. Calidad de la MP (RFF)
por ejemplo: Racimos verdes, impurezas, pedúnculos... las cuales afectan directamente en TEA (Tasa de extracción de aceite) y racimos sobre
maduros los cuales afectan en la calidad del aceite final
Control de calidad deficiente de ACP y ACPK (perdidas). Limitado control de ingreso de RFF (arena, barro, etc.).
Apertura de nuevos mercados (Chile, Brasil) Actualmente se vende ACP a ALICORP y a empresa de Arequipa. Logística de venta de ACP oportuna
(transparente). Venta solo de materia prima (ACP, ACPK, HP).Hay que explorar otras posibilidades con otros productos
Hace falta un plan de gestión financiera, que permita a OLAMSA insertarse con ventajas competitivas en los mercados financieros. Las finanzas de la
empresa no deben depender de los aportes de utilidades de sus accionistas. Hay que hacer uso de instrumentos financieros
Bajo nivel tecnológico de la planta de procesamiento. Vida útil de las máquinas y equipos mayor a 10 años. Tecnología desfasada.
OLAMSA, debería contar con terrenos de propiedad para sembrío de palma aceitera. Hoy OLAMSA no es propietario de los cultivos de(palma aceitera.
Hace falta un programa sostenido de desarrollo de capacidades en todas las áreas administrativas e industriales de la empresa OLAMSA . Hace falta
más capacitación a empleados de producción industrial para mejorar, innovar, nuestro proceso productivo.
En el ámbito de COCEPU , se requiere ejecutar programas de capacitación, buscando una mayor productividad en sus parcelas y con visión
empresarial del socio. Aunque también hay que reconocer que el porcentaje de participación de los socios aún es bajo, lo que debería obligar a
redefinir los instrumentos y técnicas para la implementación de dichos planes de capacitación y asistencia técnica. La Escuelas de Campo ECAs, con
enfoque de articulación interinstitucional y para el desarrollo de agroecología sería una buena opción.
Elevado costo de transporte de RFF. Caminos y carreteras en mal estado
Hay un limitado acceso al servicio de asistencia técnica. Negligencia en el cumplimiento de las recomendaciones técnicas. Malas prácticas agrícolas
.Difícil acceso a la tecnología agrícola. Inexistencia de un plan de fertilización. Baja productividad de las plantaciones. Deficiente diseño de plantaciones.
Deficiente manejo de cosecha y post cosecha de RFF
Hace falta concientizar a los palmicultores para el incremento de su producción de RFF. Debe existir acuerdo o convenios entre OLAMSA y COCEPU,
para los productores mejoren la productividad ( Rendimiento menores a de 12 TM. de RFF), lo ideal sería, 20-25 TM. Hay Baja producción y con altos
costos de las parcelas de los socios.
LA Limitaciones para tener una certificación ambiental.
LA No contamos con una planta de COMPOST, para obtener una mayor eficiencia de materia orgánica. En su mayoría los palmicultores desechan sus
residuos al medio ambiente.
Se viene concientizando a los palmicultores sobre la conservación de plantas NECTARIFERAS para minimizar la presencia de plagas en plantaciones
de palma
Considerar la adopción de la certificación RSPO, para lograr competitividad y sustentabilidad en el mercado internacional. Tendencia a la certificación
RSPO
OLAMSA deberá considerar el consumo de RRNN. Se refiere al Consumo /Ton RFF: Agua: 0.9; Combustibles: 0.15 ton de fibra, 1 galón ACPM;
Aire:5.300 m3; Energía Térmica:663.95 MJ; Energía eléctrica:28 kW/h
ANEXO 2. LISTA DE PARTICIPANTES