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GUILHERME GOULART
BIGUAÇU
2012
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GUILHERME GOULART
BIGUAÇU
2012
iii
GUILHERME GOULART
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em 30 de
novembro de 2012.
______________________________________________
Prof. Dr. Valério Cristofolini
UNIVALI – Campus Biguaçu
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
________________________________________________
Prof. Dr. Claudio Reis Gonçalo
UNIVALI – Campus Biguaçu
Professor Orientador
_________________________________________________
Prof. Dr. Rosalbo Ferreira
UNIVALI – Campus Biguaçu
Membro
__________________________________________________
Prof. (a). Esp. Josiane da Luz
UNIVALI – Campus Biguaçu
Membro
iv
RESUMO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1: Relação entre a escolha das metas versus utilização dos recursos . .......................5
Ilustração 2: O processo administrativo . ....................................................................................6
Ilustração 3: Processo administrativo e suas principais características.................................... .. 8
Ilustração 4: Caracteristicas do empreendedor .........................................................................12
Ilustração 5: Classificação das empresas ..................................................................................14
Ilustração 6: Motivos que contribuem para o fracasso das organizações.................................15
Ilustração 7: Estratégia Competitiva.........................................................................................19
Ilustração 8: Critérios de avaliação de qualidade de serviços...................................................20
Ilustração 9: Metodologia de Bernardi......................................................................................23
Ilustração 10: Esquema para elaboração de um plano de Baron e Shane .................................24
Ilustração 11: Etapas de um plano de negócios segundo Longenecker, Moore e Petty............26
Ilustração 12: Estrutura do plano de negócio............................................................................27
Ilustração 13: Localização da Goulart Distribuidora................................................................38
Ilustração 14: Estrutura organizacional.....................................................................................39
Ilustração 15: Principais estados produtores.............................................................................44
Ilustração 16: Evolução do consumo da água envasada no mundo..........................................45
Ilustração 17: Projeção de vendas /mês....................................................................................50
Ilustração 18: Layout Goulart Distribuidora.............................................................................51
Ilustração 19: Foto fachada do galpão......................................................................................52
Ilustração 20: Foto interior do galpão.......................................................................................52
Ilustração 21: Investimentos Goulart Distribuidora..................................................................54
Ilustração 22: Projeção de receitas e despesas..........................................................................56
Ilustração 23: D.R.E..................................................................................................................57
Ilustração 24: Indicadores econômico-financeiros...................................................................58
vi
SUMÁRIO
Resumo....................................................................................................................................................................iv
Lista de ilustrações..................................................................................................................................................v
1 INTRODUÇÃO . ....................................................................................................................1
3.1 Capa..................................................................................................................................35
3.2 Sumário Executivo ...........................................................................................................36
3.2.1 Descrição do Projeto ..............................................................................................36
vii
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................60
1
1. INTRODUÇÃO
1.2 Objetivos
a) Elaborar uma revisão de literatura dos temas pertinentes com base nos autores
da área;
b) Identificar as diferentes etapas de um plano de negócios;
c) Analisar a viabilidade de abertura de uma empresa distribuidora de água
mineral.
1.3 Justificativa
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma síntese da história da administração,
suas funções, bem como os conceitos referentes à área. Em seguida, abordam-se os conceitos
de empreendedorismo, plano de negócios e suas metodologias.
Por último, ressalta-se que a fundamentação teórica será realizada com base em
autores renomados da área e justifica-se pela necessidade de elaboração de arcabouço teórico
que dê embasamento para o estudo a ser realizado.
2.1 Administração
básica de que “administrar está relacionada com a mobilização de outras pessoas para o
alcance de objetivos organizacionais”.
Na história da administração, algumas pessoas foram responsáveis por torna-la uma
ciência. Segundo Maximiano (2010, p. 31), “os dois nomes que exerceram maior impacto
dentre os pioneiros estudiosos da Administração foram, sem dúvida, Frederick Winslow
Taylor e Henri Fayol”.
Para assegurar o melhor desempenho de uma organização, é necessário que suas
ações estejam pautadas nos conceitos de eficácia e eficiência. A relação entre o uso dos
recursos e o alcance das metas determina os níveis de eficiência e eficácia, como mostrado na
figura a seguir.
Ilustração 1: Relação entre a escolha das metas versus utilização dos recursos
BAIXA ALTA
EFICIÊNCIA
Para que a organização consiga atingir seus objetivos, é necessário que seu gestor
decida qual a forma mais adequada de utilização dos recursos disponíveis. Esse processo de
tomada de decisão corresponde ao processo administrativo.
De acordo com Chiavenato (2001, p. 193), “dá-se o nome de processo a uma
sequência de atividades que formam um todo integrado ou um conjunto de operações
contínuas e recorrentes necessárias para realizar uma ação integrada”.
Na teoria clássica desenvolvida por Fayol, o processo administrativo era composto
por cinco funções a saber: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Entretanto,
tal processo sofreu uma readequação e as funções de comandar e coordenar foram substituídas
pela função dirigir. Sendo assim, o processo administrativo é composto atualmente por:
planejar, organizar, dirigir e controlar, conforme demonstrado na ilustração a seguir.
O Processo Administrativo
RECURSOS Planejamento RESULTADOS
n Humanos n Alcance de
metas;
n Financeiros
n Melhoria de
n Materiais desempenho
n Informação n Aumento de
n Tecnologia capacidades
e recursos
para metas
Controle Organização futuras
Direção
CEUT
1. PLANEJAMENTO 2. DIREÇÃO
- Estabelecer objetivos e missão - Conduzir e motivar os empregados na
- Examinar as alternativas realização das metas organizacionais
- Determinar as necessidades de recursos - Estabelecer comunicação com os
- Criar estratégias para o alcance dos trabalhadores
objetivos Apresentar solução dos conflitos
- Gerenciar mutações
3. ORGANIZAÇÃO 4. CONTROLE
- Desenhar cargos e tarefas específicas - Medir desempenho
- Criar estrutura organizacional - Estabelecer comparação do desempenho
- Definir posições de staff com os padrões
- Coordenar as atividades de trabalho - Tomar as ações necessárias para melhoria
- Estabelecer políticas e procedimentos do desempenho
- Definir a alocação de recursos
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2001)
Pode-se dizer que uma pessoa possui habilidade técnica quando compreende e tem
domínio da atividade que realiza. Exige conhecimento especializado, habilidade
9
2.2 Empreendedorismo
[...] o momento atual pode ser chamado de era do empreendedorismo, pois são os
empreendedores que são os empreendedores que estão eliminando barreiras
comercias e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos
econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando
paradigmas e gerando riquezas para a sociedade.
São Visionários Eles têm a capacidade de visualizar o futuro do seu negócio e têm a
habilidade de implantar as suas ideias.
Sabem tomar decisões Não são inseguros, sabem tomar as decisões na hora certa,
principalmente em momentos em dificuldade.
São indivíduos que Possuem a habilidade de transformar algo novo em uma boa
fazem a diferença oportunidade de negócio, transformando o abstrato em realidade.
Sabem exploram ao São aqueles que conseguem ver as ideias que todos veem mas não
máximo as oportunidades conseguem transformar aquilo em uma oportunidade.
São determinados e São inconformados com a rotina, programam todas as ações com
dinâmicos total comprometimento, ultrapassando todas as adversidades.
São dedicados Dedicam-se 24horas por dia ao seu negócio. Comprometem o
relacionamento com amigos e familiares. São trabalhadores exemplares,
incansáveis e loucos pelo trabalho.
São otimistas e O principal combustível que os matem animados e
apaixonados pelo que fazem autodeterminados é o amor por aquilo que fazem. Devido a esse otimismo
sempre enxergam o sucesso.
São independentes e Querem ser donos do próprio destino, serem patrões e não
constroem o próprio destino empregados, querem determinar os seus próprios passos.
Ficam ricos Eles acreditam que o dinheiro é a consequência do sucesso.
São liderem e Destacam-se por seu perfil de liderança incomum, sendo
formadores de equipes respeitados e agraciados por seus empregados. Querem a melhor equipe, os
funcionários mais competentes.
São bem relacionados Sabem construir uma rede de relacionamento forte que auxiliam o
desenvolvimento da empresa.
São organizados Sabem alocar os recursos disponíveis no empreendimento.
Planejam Estão sempre planejando cada passo do seu negócio.
Possuem conhecimento Querem saber e aprender frequentemente, pois quanto mais sabem
do seu ramo de negócio, maior será a possibilidade de sucesso do
empreendimento.
Assumem riscos A característica mais conhecida e a mais forte. Quanto maior o
calculados desafio mais estimulante será a jornada empreendedora.
Criam valor para a Geram empregos, geram dinamismo para a economia e inovem,
sociedade sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida
das pessoas.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p.17-18).
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universalmente aceito sobre o que seja uma pequena e média empresa, e sim uma profusão e
variedade de critérios, que conforme o enfoque apresenta valores relativos”.
Já Serviço brasileiro de apoio as micro e pequenas empresas (2011), classifica as
empresas de acordo com o setor econômico que ela está inserida e o número de pessoas
ocupadas, conforme ilustração abaixo:
Alguns critérios usados para medir o tamanho são: número de empregados, volume
de vendas, valor dos ativos, seguro da força de trabalho, volume de depósitos. Embora, o
número de empregados seja o parâmetro mais usado, o melhor critério depende do propósito
do usuário (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p.28).
Deve-se considerar também o lado negativo das micro e pequenas empresas, o
registro de fracasso nos negócios, ou seja, a sua taxa de mortalidade. Segundo Longenecker,
Moore e Petty, (1997, p. 41), “os custos do fracasso nos negócios envolvem mais do que os
custos financeiros ao dono do negócio e aos credores. Os custos incluem os de natureza
psicológica, social e econômica também”.
Com base em informações de uma pesquisa recente feita pelo Serviço Brasileiro de
Apoio as Micro e Pequenas Empresas (2007), a taxa de mortalidade das micro e pequenas
empresas em Santa Catarina é de 24,1%. Essa alta taxa de mortalidade está atrelada as micro e
pequenas empresas emergentes.
Conforme Machado (2005), alguns motivos contribuem para o fracasso das
empresas, e na ilustração a seguir destaca-se os principais:
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2.4 Varejo
Mesmo a empresa com bom produto, promoção adequada, preço certo e distribuição
correta depende muito do que acontece quando o consumidor está diante de algum
varejista para resolver suas necessidades [...] Como o gerente que realizou uma
pesquisa exploratória procurando necessidades do mercado mal atendidas e agora,
depois do trabalho de desenvolvimento de um novo produto, chega ao consumidor
por meio do varejo.
economia de escala em função do maior poder de compra, onde detacam-se rede corporativa,
cooperativas de varejistas, franquias,entre outras (KOTLER, 2009, p.497).
Hoje os varejistas procuram novas estratégias para manter e atrair novos
consumidores. Não basta apenas oferecer boa localização ou até cartões de crédito da loja,
hoje o varejista deve-se preocupar constantemente com o cliente.
De acordo com Bernardi (2010, p.96-97), “dentre as várias condições de sucesso do
comércio varejista destacam-se: imagem positiva, atendimento excelente, serviços na venda e
na pós-venda, entrega, orientação, atenção ao consumidor, aspectos objetivos e subjetivos de
imagem, controle de estoques e compras, preços competitivos”.
Também segundo GIANESI e CORREA (1994), se tem os seguintes critérios para avaliação
da qualidade de serviços, que podem ser considerados como fatores de competitividade veja na
ilustração a seguir:
Logo após será abordado temas referentes ao principal objetivo desse trabalho, o
plano de negócios de um empreendimento.
2. Descrição do Projeto
2.1 História da ideia/empreendimento
2.1.1 Produtos e Serviços
2.1.2 Localização
27
3. Plano Estratégico
3.1 O Negócio
3.2 Missão, Visão, Valores
3.3 Objetivos, Metas
3.4 Analise de SWOT: Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades, Ameaças,
4. Plano de Marketing
5. Plano Operacional
5.1 – Infraestrutura
5.2 – Fluxograma de Funcionamento
6. Plano Financeiro
6.1.1 - Investimentos
6.1.2 – Despesas e receitas
6.1.3 – D.R.E – Demonstrativo do Resultado do Exercício
6.1.4- Indicadores Econômico-Financeiros
Fonte: Dados desta pesquisa
O modelo de plano de negócios proposto para este estudo foi construido visando o
objetivo de satisfazer as necessidades do empreendedor. Através desse modelo acredita-se que
será possivel visualizar todas as areas e etapas essenciais para a realização do
empreendimento.
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Diante do que foi exposto, percebe-se que a função planejamento é muito útil e
oferece vantagens às organizações. Dessa forma, essa ferramenta é utilizada para atingir os
objetivos organizacionais e para tanto deve ser disseminada desde os níveis mais altos da
organização.
de curto prazo, os quais se tentam atingir em até dois anos, e os de longo prazo quando se
busca realizá-los em um período de três a cinco anos.
De acordo com Andrade e Amboni (2007), existem quatro fatores que afetam os
objetivos da organização: a situação de concorrência seja por clientes, recursos financeiros,
parceiros, entre outros; a negociação dos recursos entre duas ou mais organizações; a
cooptação, ou seja, a absorção de novos elementos ameaçadores à existência da organização;
a coalizão, ou interdependência de outras organizações que visam objetivos comuns.
O processo consiste em analisar o ambiente externo (ameaças e oportunidades) e
também o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) através de um diagnóstico
estratégico. Com estas análises feitas, o planejador poderá definir o negócio, a missão, os
valores, os objetivos estratégicos, as estratégias e os planos de ações (AMBONI, 2002).
A análise do ambiente externo é a identificação das ameaças e oportunidades. As
ameaças são situações presentes ou futuras que afetam a organização negativamente. As
oportunidades são fatores que influenciam a empresa positivamente e podem melhor
aproveitadas através de indicadores (AMBONI, 2002). De acordo com Giglio e Ryngelblum
(2010, p. 88), “os vários atores do ambiente externo as empresas que dão origem às
influências sobre elas, são chamadas de stakeholders”.
Na análise do ambiente interno, verificam-se os pontos fortes e fracos da
organização. Os “pontos fortes são as características da organização, tangíveis ou não, que
podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho”. Já os pontos fracos são
características que devem ser minimizadas para evitar influências negativas na organização
(AMBONI, 2002).
clientes, além da estratégia de marketing que envolve os 4 “pês “do mix de marketing, quais
sejam: Produto, Preço, Praça e Promoção.
O primeiro P refere-se ao produto que a organização oferece ao cliente, e segundo
Kotler (2006, p. 366), “um produto é tudo que pode ser oferecido a um mercado para
satisfazer uma necessidade ou um desejo”.
Os produtos podem ser classificados de acordo com sua natureza em três categorias,
definidas por Kotler (2006).
a) bens não duráveis: são tangíveis, consumidos rapidamente e comprados com
frequência, como por exemplo, cervejas e chocolates;
b) bens duráveis: são tangíveis e usados durante um determinado período, como
ferramentas, geladeiras e vestuário;
c) serviços: são produtos intangíveis, variáveis e perecíveis. Normalmente exigem
mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade. São exemplos de
serviços as refeições em restaurantes e fast-foods.
Todo produto possui um ciclo de vida, ou seja, um período para ser introduzido no
mercado, outro momento para seu crescimento até atingir a maturidade e em seguida o
declínio. Uma ferramenta muito utilizada para mensurar o ciclo de vida de um produto
denomina-se Análise de Ciclo de Vida e de acordo com Las Casas (2009) é a analise do
faturamento de um produto em determinado período.
O segundo P está relacionado ao preço que o único entre eles que produz receita.
Para a formulação do preço as empresas seguem um roteiro de seis etapas. Primeiro
estabelece seu objetivo de preço levando em consideração a sobrevivência, crescimento,
receita, lucro da organização. Em seguida estabelece a curva da demanda, ou seja, a
quantidade de produtos vendidos para cada preço estabelecido. A terceira etapa é a verificar a
variação dos custos para cada experiência de preço. Após esse momento é necessário observar
o comportamento do concorrente. A quinta etapa é estabelecer um método de preço ( preço de
mark-up, retorno-alvo, preço percebido, preço de valor, preço de mercado e preço de
licitação. Por último, determina-se o preço final (KOTLER, 2006).
De acordo com Kotler (2006) o terceiro P refere-se a promoção de venda e trata-se
de uma forma de incentivar o consumo do produto de forma mais rápida e em maior
quantidade. O veiculo escolhido para a comunicação depende do público a ser atingindo e
pode levar em consideração horários, dias da semana ou mesmo épocas do ano.
32
O payback é outra técnica utilizada no plano e calcula o tempo necessário para que o
empreendedor recupere o capital investido determinando sua atratividade. Essa informação é
de suma importância para um investidor na hora de decidir onde investir seu capital.
O Valor presente líquido (VPL) de um projeto é a soma dos valores presentes de
cada um dos fluxos de caixa, tanto negativos quanto positivos, que ocorrem nos anos
de vida do projeto Damodaran (2002). Um projeto ou investimento será rentável e
deverá ser aceito se o VPL for positivo, e rejeitado se for negativo. Para o desconto
dos fluxos de caixas, deve-se utilizar uma taxa denominada taxa de corte. Esta taxa indica
o custo de oportunidade do capital investido no empreendimento, que deve refletir o valor
do dinheiro no tempo e o risco do projeto.
Normalmente é usada uma taxa que indique a rentabilidade que se estaria ganhando
se o montante do investimento inicial tivesse sido aplicado em outro tipo de investimento
acrescida do risco envolvido no projeto.
A taxa interna de retorno (TIR) e baseada nos fluxos de caixa descontados. A TIR é a
taxa de desconto que torna o VPL igual a zero. Uma das vantagens da TIR é que ela pode ser
utilizada quando a taxa de desconto é de desconhecida. Se a TIR do projeto for maior que a
taxa de corte o projeto deve ser aceito, caso contrário não (Damodaran, 2002).
Participações ter sido vendida para o grupo VOMPAR, que por sua vez parou as atividades da
fábrica por 6 meses, até prejudicando a marca Imperatriz no mercado na época.
A partir daí, os irmãos Baracuhy passaram a investir na marca, na fábrica, para que a
água mineral imperatriz voltasse ao mercado com força. Mesmo com a forte crise enfrentada
nesses anos de reinício de atividades, os empreendedores continuaram investindo no produto
conseguindo assim em 2005 o certificado do instituto Falcão Bauer de Qualidade, um orgão
certificado pelo INMETRO, sendo assim a única água mineral do país a possuir este
certificado.
Em 2008, a empresa conquistou um certificado internacional do American National
Standart Institute (ANSI), uma espécie de INMETRO americano, abrindo as portas para uma
futura exportação dos produtos, e ainda nesse ano recebeu o selo ISO 22000/2006 que é o
Sistema de Gestão de Segurança Alimentar, sendo a primeira água brasileira a conquistar tal
título.
Já no ano de 2010, a empresa recebeu o prêmio Top One da ADVB/SC, prêmio que
foi conferido às empresas Água Mineral Imperatriz e Mercado Propaganda e Marketing pelo
case: “Mate a sede bonito: estratégias para tornar a água Mineral Imperatriz a mais lembrada e
consumida de Santa Catarina”. De acordo com o empreendedor, o prêmio foi um reflexo do
trabalho de marketing elaborado pela agência, que propôs a reformulação da marca e a criação
de novas embalagens, além da ampliação de produtos, fazendo com que superassem duas
grandes crises nos anos de 2005 e 2008. O resultado das ações foi super positivo, no período
de outubro de 2005 a março de 2006 a água mineral imperatriz obteve um incremento de 45%
nas vendas, além de um aumento de 100% na margem de fidelização dos clientes, mantendo
nos dias de hoje um crescimento nas vendas na ordem de 25% ao ano, o que já fez o
empreendedor prever a necessidade de aumento na produção, adquirindo então, em 2009, uma
nova área para a implantação de outra unidade de produção, o processo que está em trâmite
nos órgãos competentes, mas o estudo dá água encontrada no local já indica a viabilidade.
No que se refere à distribuição, o empreendedor comenta dificuldade pela falta de
capacidade logística dos distribuidores, pela falta de uma gestão de qualidade a fim de
otimizar o sistema de entregas, organizar rotas, e ter um controle total dos processos até a
entrega do pedido para o cliente. A empresa vem investindo constantemente em treinamento e
capacitação dos seus funcionários, novas formas de contato com os cliente, através da
internet, por exemplo, mas ainda há muito a ser explorado e melhorado neste quesito.
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Este trabalho tem como objetivo a elaboração de um plano de negócio para uma
empresa distribuidora de água mineral, sendo importante para a tomada de decisão do
empreendedor.
Para acalçar os objetivos deste, foram utilizados procedimentos metodológicos que
são fundamentais para uma pesquisa científica seja desenvolvida coerentemente.
A presente pesquisa é classificada como qualitativa exploratória, onde o autor obteve
maiores informações sobre o negócio a partir de dados obtidos através de informaçoes sobre o
setor e qualitativa no sentido de produzir dados a partir de observações extraídas diretamente
dos empreendedores do ramo, estabelecendo uma interação direta para a conclusão do plano
de negócio.
Para Gil (1999), a pesquisa exploratória tem como principal finalidade desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias para que sejam formulados problemas mais precisos
ou hipóteses pesquisáveis para posteriores estudos.
Para Richardson (1999) os estudos que empregam metodologia qualitativa podem
descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis,
compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sejam de indivíduos ou de
organizações, ressaltando também que pode contribuir no processo de mudança de
determinados grupos, possibilitando o maior nível de profundidade e entendimento das
particularidades do comportamento.
Goulart Distribuidora
Rua Joaquim Manoel Sarmento, Ld 215, Kobrasol
88102-400 – São José – SC
Tel: (48) 3337-4488
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Guilherme Goulart
Sócio Proprietário
Rua Das palmeiras, 352 ap 102 – Kobrasol
88102-445 – São José – SC
A ideia nasceu a partir da vontade do acadêmico em abrir seu próprio negócio após
ter observado a possibilidade de entrar no mercado de distribuição de água mineral devido a
demanda existente e a falta de um distribuidor na região postulada, que seria no bairro
kobrasol. O acadêmico sugere a elaboração de um plano de negócios para verificar a
viabilidade do negócio e assim prevenir erros ocorridos em negócios anteriores.
A idéia veio, por que a família do acadêmico já possuir um imóvel (Galpão)
localizado na Rua Joaquim Manoel Sarmento, bem próximo da região central do bairro
kobrasol e da BR 101, que está desocupado, então tendo uma posição estratégica para
implementação de uma distribuidora, então o acadêmico se propôs a fazer o plano de negócio.
3.2.4 Localização
Florianópolis, o que fez com que não só o bairro, como também todo o município de São José
fosse considerado por muito tempo como "dormitório" da Capital, apesar de, atualmente, o
município ser muito mais independente, fruto do crescimento acelerado dos últimos anos.
A Avenida Lédio João Martins, conhecida popularmente como Avenida Central do
Kobrasol é a principal via do bairro e também a de maior movimento. Concentra uma centena
de lojas, bares e restaurantes e recentemente começou a ser explorada recentemente também
por empreendimentos ligados a vida noturna.
A proximidade da empresa desses principais pólos e gargalos (BR 101) faz com que
facilite a logística da distribuição do produto.
Direção
Assessoria
Contábil
Entregadores Atendimento
Fonte: o autor
Por ser uma micro empresa, a distribuidora, terá uma administração enxuta, com
poucos profissionais, mas que possibilitará a divisão de tarefas, visando a qualidade nos
processos. O empreendedor ficará responsável pela direção e por todas as gerências e será
auxiliado por mais cinco pessoas, uma responsável pelo atendimento e duas pessoas para
realizar as entregas, dois vendedores externos que eventualmente poderão fazer entregas, além
de contar com os serviços terceirizados de uma assessoria contábil.
40
O plano estratégico é uma ferramenta fundamental para o projeto, pois através dele é
possível formular estratégias que orientem as ações da organização a fim de atingir seus
objetivos.
Neste capítulo serão definidos, o negócio, a missão, visão, valores, fatores chaves de
sucesso, os objetivos, as metas, ainda será feito a análise Swot.
3.3.1 O Negócio
A análise do ambiente para a empresa é de suma importância, pois a partir dela será
elencado as informações relevantes sobre a empresa e o seu mercado de atuação, auxiliando o
alcance do sucesso empresarial. No ambiente interno a análise é relacionada aos os pontos
fortes e fracos da empresa, no ambiente externo as oportunidades e ameaças do mercado.
Pontos fortes:
· Estrutura funcional enxuta: em razão de ser uma micro e pequena empresa a
estrutura funcional será pequena, o que garante uma folha de pagamentos reduzida, facilita a
comunicação e permite um controle maior no processo garantindo a qualidade.
· Local estratégico: a distribuidora ficará localizada no bairro Kobrasol, que é
considerado o coração do município e está concentrado um número expressivo de
estabelecimentos comerciais, grandes empresas, e diversos outros pequenos distribuidores, e
da BR 101, gargalo de saída pra todos os bairros e municípios vizinhos.
· Parcerias para a viabilidade do negócio o empreendedor possui contato com a
maior envasadora de água mineral da Grande Florianópolis.
Pontos fracos:
· Falta de experiência: os empreendedores nunca trabalharam no ramo de
distribuição de bebidas.
· Investimento para divulgação: por tratar-se de uma organização nascente será
necessário realizar investimentos para divulgar a empresa e seus serviços para o público alvo;
· Concorrência forte na região.
Oportunidades:
· A falta de qualidade da água distribuída pela rede pública está cada vez mais
prejudicada apesar do intenso investimento das estatais;
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Ameaças:
Outros MG
14% 8%
PE
8%
PR
BA
5% RS RJ 7%
6% 7%
PA
4%
O consumo per capita ainda é muito baixo quando comparado a outros países, cerca
de 24 litros (considerando-se uma população estimada em 2008 de 189 milhões de habitantes,
segundo o IBGE), enquanto que nos Estados Unidos, por exemplo, é de cerca de 110 litros
(Beverage Marketing Corporation, 2008).
Outro fator que impulsiona o consumo de água mineral no Brasil e no mundo,
segundo Zenith International, empresa de consultoria especializada no ramo, é a maior
consciência em questões relativas à saúde, especialmente entre as classes de maior renda.
A produção de água mineral de Santa Catarina é consumida cerca de 95% pelo
próprio estado. Assim como em outras regiões do país, o consumo de água engarrafada em
Santa Catarina torna-se artigo de primeira necessidade, impulsionado pela qualidade não
satisfatória da água de abastecimento público.
3.4.1.2 – Posicionamento
onde a deficiência de atendimento acaba deixando outras marcas entrarem no mercado devido
a impossibilidade de atendimento, então a Goulart distribuidora entraria no mercado para
auxiliar a suprir essa deficiência.
· Água mineral, que será fornecida pela empresa Água Mineral Imperatriz Ltda.,
fornecerá a água pelo preço de R$ 2,50 20 litros, isso só o líquido, o preço é um dos melhores
praticados no mercado, e só é possível sendo distribuidor exclusivo da marca.
· Os Galões também serão fornecidos pela própria envasadora pelo custo de R$
8,50 o galão, a empresa terá que investir um capital maior inicialmente, para possuir um
estoque mínimo de galões, e posteriormente poderá aumentar esse estoque de acordo com a
evolução das vendas.
· Serviços de qualidade;
· Entregas personalizadas;
· Localização privilegiada;
· Estoques a pronta entrega;
· Canais de comunicação cliente/empresa.
Produto
O produto que será comercializado pela Goulart Distribuidora será a água mineral
Imperatriz em garrafões de 20 litros, que já é um produto reconhecido no mercado e será
distribuída por um serviço rápido e eficiente, agregando valor ao produto.
Preço
49
O preço que vai ser praticado pela Goulart Distribuidora, vai ser de acordo com o
praticado no mercado, o que, de acordo com o pesquisado é cobrado uma média de R$ 6,50
(Seis reais e cinquenta centavos) pela água, e R$ 13,00 (Treze reais) pelo galão no varejo, já
no atacado, em quantidades maiores que 20 (vinte) unidades terão o preço de R$ 4,60 (Quatro
reais e sessenta centavos) pela água, e R$ 11,00 (onze reais) pelo galão.
Praça
Propaganda e Promoção
Como ações para promover a Goulart Distribuidora, serão feitos folders que serão
distribuídos em condomínios, nos sinais, propagandas nas rádios locais, além da visita
frequente e regular dos vendedores aos pequenos distribuidores para fazer os pedidos, fazendo
com que a marca seja fixada.
Também será criado um web site, com o objetivo de se fazer pedidos on-line, e
também será possível ter informações sobre a empresa e o produto.
Como propaganda e promoção a empresa distribuirá junto as entregas imã de
geladeira com o telefone da tele entrega e também cartão de fidelidade, com o intuito de
fidelizar os clientes.
Projeção de vendas
4 Plano Operacional
4.1 Infraestrutura
A empresa contará também com uma frota de um caminhão para transporte de até
3000 kg, duas caminhonetes de pequeno porte para transporte de até 1800 kg, e ainda duas
motos de 125cc para entregas rápidas.
5 PLANO FINANCEIRO
5.1 – Investimentos
Os investimentos que serão feitos na Goulart Distribuidora serão advindos de
recursos levantados com familiares do empreendedor que farão o investimento inicial, e vão
ser utilizados no sentido de adquirir todos os equipamentos, móveis, utensílios, caixa, o
primeiro estoque e os veículos que farão parte da frota da empresa.
Na ilustração abaixo, está relacionado o que será adquirido e também o custo das
despesas pré-operacionais.
54
R$ 665.032,56 R$ 852.320.76
Faturamento R$ 514.080,00
PAGAMENTOS
6.000 G/M 7.500 G/M 9.374 G/M
Compras à vista (GALÕES/MÊS,
R$ (282.000,00) R$(333.787,56) R$(399.614,04)
reajuste 3,5% a.a.)
Impostos ( 5,25% faturamento até R$
R$ (26.989,20) R$ (44.889,70) R$ (57.531,65)
600.000,00 e 6,75% acima de R$
600.000,00)
CUSTOS FIXOS
Salários (Reajuste 4% a.a.)
R$ (52.800,00) R$ (54.912,00) R$ (57.108,48)
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria Geral da Administração:
Das Origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo. M. Books do Brasil, 2007.
GIL, Antinio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5ª ed. São Paulo, 1999.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing. 8.ed. SÃO PAULO: Atlas, 2009.
MACHADO, José Roberto. A arte de ensinar pequenos negócios. 2ª. Ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. Ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
STONER, James A.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Tradução Alves Calado. Rio
de Janeiro: Ltc, 1994.
WESTWOOD, John. O plano de marketing: guia prático. 2.ed. São Paulo: Makron
Books, 1996.