Tugas Kelompok

Management Strategi
Dr. Ir. Dedy Dewanto, MM,ACII

Nama :
Anita Natiur P ( 20160309039)
Vitasya Nusantari (20160309057)
Harry Ansis (20160309062)
Abdul Rasyid Salam (20160309066)
Johanes Tantra Wijaya (20160309068)
Teddy (20160309072)
Simotyan Hernita (20160309097)
 ANTARA MELAKUKAN DIVERSIFIKASI ATAU TIDAK
(TO DIVERSIFY OR NOT TO DIVERSIFY)

Salah satu keputusan yang paling challenging bagi perusahaan adalah apakah melakukan
diversifikasi: antara penghargaan dan risiko bisa sangat strategis. Kisah-kisah sukses banyak
dialami oleh perusahaan-perusahaan seperti General Electric.
Disney, dan 3M. Namun di sisi lain, sejumlah perusahaan mengalami kegagalan yang
menyebabkan kerugian dan ketidakpopuleran, seperti Quaker Oat’s, keluar masuk dalam
berbagai industri, seperti bisnis jus buah, Snapple dan RCA dari Foray ke bisnis computer,
karpet dan sewa mobil.

Apa yang membuat diversifikasi tidak dapat diprediksi, seperti suatu games atau misteri?
Pertama, sejumlah perusahaan biasanya, memutuskan suatu kebijakan dalam atmosfir yang tidak
menguntungkan atau tidak tepat. Misalnya, suatu perusahaan yang dinamis, sedang masuk dalam
suatu persaingan. Dan pesaing pun tertarik juga untuk ikut di dalamnya.

Atau Dewan direksi sangat antusias untuk melakukan ekspansi ke market baru. Tiba-tiba para
manajer senior harus melakukan sintesis sejumlah database, termasuk perhitungan tingkat
pengembalian (internal rate of return), prediksi market, dan pengujian tingkat persaingan, di
bawah tekanan.

Untuk memetakan masalah, diversifikasi sebagai suatu strategi koorporasi dalam praktik bisnis
yang umum. Dengan kata lain, terdapat semacam kesepakatan sebagai acuan para manajer dalam
mempertimbangan apakah upaya2 yang dilakukan bisa meningkatkan nilai bagi pemegang
saham atau malah menurunkannya.

Tetapi diversifikasi tidak perlu seperti itu permainan anak dadu. Betul, umumnya ada nsur
ketidakpastian, seperti lazimnya semua keputusan bisnis. Dan memang, ada banyak rekomendasi
yang bagus tentang pendekatan diversifikasi.

Tetapi penelitian penulis merekomendasikan bahwa jika manajer mempertimbangkan enam

pertanyaan berikut, mereka dapat mendorong pemikiran lebih jauh untuk mengurangi resiko

[Type text] Page 2

diversifikasi. Menjawab sejumlah pertanyaan tersebut, tidak akan mengarah pada keputusan
mudah atau bahkan tidak menjalankan keputusan, melainkan dengan pengujian dapat membantu
para manajer mencapai keberhasilan.

Masalah-masalah yang diajukan melalui pertanyaan tersebut, dan pembahasan yang dilakukan,
bisa dipadukan dengan analisis financial yang rinci, dari proses diversifikasi pengambilan
keputusan. Di samping itu, alat-alat ini dapat mengubah keputusan yang kompleks dan urgent
menjadi lebih terstruktur dan punya argumentasi yang tepat.

Jadi, ketika para manajer mempertimbangkan apakah melakukan diversifikasi atau tidak, mereka
harus menjawab pertanyaan berikut ini.

1. Apa yang dapat dilakukan perusahaan yang lebih baik daripada perusahaan lain yang
menjadi pesaing di pasar sekarang ini?

Sama halnya dengan, pentingnya mengecek lebih dahulu persediaan di dapur sebelum pergi
berbelanja kebutuhan rumah tangga, sangat penting bagi perusahaan untuk mengidentifikasi
keunggulan kompetitif, yang unik dan tiada bandingnya. sebelum menerapkannya.
Selanjutnya, langkah pertama, adalah menentukan dengan tepat karakter dari keunggulan-
keunggulan tersebut yang dapat juga disebut sebagai asset strategis.
Bagaimana pengujian atas hal tersebut bisa dilakukan dan berhasil? Belum tentu.
Masalahnya adalah kebanyakan perusahaan kesulitan mengidentifikasi aset strategis dengan
mendefinisikan jenis bisnis mereka. Suatu bisnis secara umum didefinisikan dengan
menggunakan salah satu dari tiga kerangka kerja: produk, fungsi pelanggan, atau kompetensi
utama. Mislanya, tergantung pada pendekatannya, Sony bisa memutuskan bahwa mereka masuk
bisnis elektronik, entertainment, atau peralatan saku (portable).
Ketika menghadapi keputusan untuk melakukan diversifikasi, bagaimanapun para manajer perlu
memikirkan bukan saja tentang apa yang perusahaan mereka lakukan, tetapi tentang apa yang
dilakukan lebih baik dari para pesaingnya. Jadi, penentuan aset strategis merupakan penggerak
berbasis pasar (market) dalam pendekatan definisi bisnis yang dijalankan.
Ini memaksa organisasi untuk mengidentifikasi bagaimana itu bisa menambah nilai pada
perusahaan yang diakuisisi atau dalam pasar yang baru melalui jalur distribusi yang tepat dan

[Type text] Page 3

memadai, karyawan yang kreatif, atau pengetahuan yang di atas rata-rata tentang transfer
informasi.
Dengan kata lain, keputusan diversifikasi dibuat bukan atas dasar definisi bisnis yang luas atau
tidak jelas, seperti "Kami dalam bisnis hiburan. Sebaliknya, itu dibuat atas dasar identifikasi
yang realistis, dari asset strategis. Kemampuan distribusi kami yang sangat baik dapat secara
drastis meningkatkan kinerja perusahaan yang diakuisisi."
Contoh kasusnya adalah Blue Circle Industries, perusahaan yang berbasis di Inggris yang
merupakan salah satu produsen semen terkemuka di dunia.
Di tahun 1980-an, Blue Circle memutuskan untuk mendiversifikasi dengan definisi yang tidak
jelas bisnisnya. Manajer perusahaan waktu itu telah mendefinisikan sebagai bisnis produsen
produk-produk terkait bangunan rumah tinggal. Lalu Blue Circle melakukan ekspansi ke bisnis
real estate, batu bata, manajemen limbah, kompor gas, bak mandi, bahkan alat pemotong rumput.
Menurut salah satu pensiunan eksekutif, "Kami pindah ke alat pemotong rumput didasarkan
pada logika bahwa Anda memerlukan mesin pemotong rumput untuk taman, di mana itu ada di
sekitar rumah.” Tidak mengherankan, sejumlah diversifikasi Blue Circle terbukti berhasil.
Pendekatan definisi bisnis Blue Circle yang kurang fokus pendekatan definisi bisnis untuk
diversifikasi tidak menjawab pertanyaan yang relevan seperti: Apakah asset strategis
perusahaan, dan bagaimana dan di mana kami dapat menggunakannya secara optimal
dan efektif?
Satu perusahaan yang menjawab pertanyaan itu dan menuai hasilnya adalah Grup Boddington
dari Inggris. Pada tahun 1989, Presiden Direkturnya, Denis Cassidy, melakukan pemetaan
keunggulan kompetitif perusahaan. Pada saat itu, Boddington adalah produsen bir yang
terintegrasi secara vertikal yang memiliki tempat pembuatan bir, grosir, dan pub di seluruh
negara. Tetapi konsolidasi mengubah bir industri, menyulitkan pemain kecil seperti Boddington
untuk mendapat laba.

Perusahaan telah berjuang sampai pada posisi di mana aset strategis utamanya berada di bisnis
ritel dan perhotelan, dan unggul mengelola pub. Jadi Cassidy memutuskan untuk melakukan
diversifikasi arah itu. Dengan cepat, perusahaan menjual tempat pembuatan bir dan mengakuisisi
hotel resort, restoran, panti jompo, dan klub kesehatan sembari mempertahankan porto folionya
yang besar di bisnis klub malam (pub). "Keputusan untuk meninggalkan pembuatan bir adalah
suatu bisnis yang penuh tantangan, terutama karena tempat pembuatan bir menjadi bagian dari

[Type text] Page 4

kami selama lebih dari 200 tahun" demikian kata Cassidy. "Tetapi mengingat perubahan yang
terjadi di bisnis, kami menyadari bahwa kami tidak dapat berbuat banyak di bisnis pengolahan
bir dengan pemain besar. Kami memutuskan untuk membangun bisnis di mana kami unggul, di
ritel, perhotelan, dan manajemen property untuk memulai bisnis/industry baru.” Diversifikasi
Boddington menghasilkan pencapaian yang luar biasa bagi nilai pemegang saham terutama bila
dibandingkan dengan strategi yang diadopsi oleh pembuat bir regional yang memutuskan untuk
tetap dalam bisnis. Ini juga mengilustrasikan apa yang terjadi ketika sebuah perusahaan bergerak
melampaui suatu pendekatan definisi bisnis dan sebagai gantinya meluncurkan upaya
diversifikasi berdasarkan aset strategisnya.

2. Aset strategis apa yang kita butuhkan agar berhasil di pasar baru?

Setelah perusahaan mengidentifikasi aset strategisnya, itu bisa mempertimbangkan pertanyaan

kedua ini. Meskipun pertanyaannya tampaknya cukup lugas, penelitian penulis menunjukkan
bahwa banyak perusahaan berakibat fatal kesalahan. Mereka berasumsi bahwa memiliki
beberapa yang diperlukan aset strategis cukup untuk bergerak maju dengan diversifikasi.
Faktanya, perusahaan biasanya memiliki semuanya. Kesalahpahaman diversifikasi sejumlah
perusahaan minyak di akhir 1970-an menyoroti betapa berbahayanya itu adalah naik melawan
Royal Flush ketika semua Anda memiliki sepasang jack. Perusahaan seperti British Petroleum
dan Exxon masuk ke bisnis mineral percaya mereka bisa mengeksploitasi kompetensi mereka
dalam eksplorasi, ekstraksi, dan manajemen proyek berskala besar. Sepuluh tahun kemudian,
perusahaan-perusahaan telah putus permainan. Alasannya: selain kemampuan perusahaan
minyak, bisnis mineral diperlukan kemampuan ekstraksi biaya rendah dan akses ke deposito,
yang tidak dimiliki perusahaan minyak.
Pertimbangkan juga pengalaman Coca-Cola Perusahaan, lama digembar-gemborkan karena
pengetahuannya yang mendalam konsumen, keahlian pemasaran dan mereknya, dan kemampuan
distribusi superiornya. Berbasis pada aset strategis tersebut, Coca-Cola memutuskan di awal
1980-an untuk mendapatkan jalannya ke bisnis anggur, di mana kekuatan semacam itu sangat
penting. Perusahaan dengan cepat belajar, bagaimanapun, bahwa ia tidak memiliki kompetensi
kritis: pengetahuan tentang bisnis anggur. Memiliki 90% dari apa yang dibutuhkan untuk
berhasil dalam industri baru tidak cukup untuk Coke, karena 10% tidak memiliki kemampuan
untuk membuat kualitas anggur - adalah komponen yang paling penting dari kesuksesan. Seperti
dalam poker, pelajaran untuk perusahaan mempertimbangkan diversifikasi adalah sama: Anda

[Type text] Page 5

harus tahu kapan untuk menahan mereka dan kapan melipatnya. Jika sebuah perusahaan
memegang hanya sepasang aset strategis dalam suatu industry di mana sebagian besar pemain
memiliki tangan yang lebih baik, tidak ada gunanya menaruh uang di atas meja kecuali, yaitu,
pertanyaan berikutnya dapat dijawab afirmatif.

3. Bisakah kita mengejar atau melompati pesaing di mereka permainan sendiri?

Bagaimana jika Coke sudah tahu sebelumnya tidak memiliki aset strategis yang penting dalam
pembuatan anggur bisnis? Haruskah itu ditinggalkan begitu saja rencana diversifikasinya?
Belum tentu. Perusahaan mempertimbangkan diversifikasi perlu menjawab sepasang pertanyaan
lain. Jika kami kehilangan satu atau lebih faktor penting untuk sukses di pasar baru, dapatkah
kita membelinya, berkembang mereka, atau membuatnya tidak perlu dengan mengubah aturan
kompetitif industri? Bisakah kita melakukannya dengan biaya yang wajar? Pertimbangkan
sejarah diversifikasi Sharp Corporation. Pada awal 1950-an, perusahaan memutuskan untuk
memanfaatkan kekuatan yang ada di manufaktur dan ritel radio dengan pindah pertama ke
televise dan kemudian masuk ke microwave oven. Tajam berlisensi teknologi televisi dari RCA
dan mengakuisisi teknologi microwave oven dengan bekerja dengan Litton, inovator AS dalam
teknologi itu. Demikian pula, Sharp melakukan diversifikasi ke elektronik bisnis kalkulator pada
1960-an dengan membeli yang diperlukan teknologi dari Rockwell. The Walt Disney Company
telah melakukan diversifikasi berikut strategi yang sama, berkembang dari intinya bisnis animasi
menjadi taman hiburan, hiburan langsung, jalur pelayaran, resort, perumahan yang direncanakan
komunitas, siaran TV, dan ritel membeli atau mengembangkan aset strategis yang dibutuhkan
sepanjang jalan. Misalnya, hubungan lintas promosi Disney dengan McDonald's dan Mattel
memberikannya keunggulan dalam ritel, dan hubungan kerja yang erat dengan pemerintah
negara bagian Florida member perusahaan keahlian yang dibutuhkan dalam tema bisnis taman.
Kita dapat kembali ke Sharp untuk mengilustrasikan bagaimana perusahaan kekurangan aset
strategis yang penting dapat membangunnya di rumah. Pada tahun 1969, Sharp
menginvestasikan $ 21 juta per tahun seperempat dari ekuitas perusahaan di waktu untuk
membangun pabrik sirkuit terpadu berskala besar dan laboratorium R & D pusat untuk
memfasilitasi masuk ke bisnis semikonduktor. Pada 1990-an, itu bahkan membuat investasi yang
lebih besar untuk membawa perusahaan hingga kecepatan dalam layar kristal cair industri.
Antara tahun 1990 dan 1992 saja. Tajam diinvestasikan $ 540 juta di pabrik-pabrik liquid-
crystal-display dan mengalokasikan tambahan $ 550 juta untuk investasi masa depan. Pilihan

[Type text] Page 6

terakhir bagi perusahaan yang kurang tepat Aset strategis untuk bermain di pasar baru adalah
menulis ulang bahwa aturan persaingan pasar, dengan demikian membuat aset yang hilang sudah
usang. Salah satu contohnya adalah Canon, yang ingin melakukan diversifikasi dari bisnis
intinya, bisnis kamera menjadi mesin fotokopi di awal 1960an. Canon membanggakan
kompetensi yang kuat dalam fotografi teknologi dan manajemen dealer. Tapi itu menghadapi
persaingan yang tangguh dari Xerox, yang mendominasi pasar high-speed-copier, menargetkan
bisnis besar melalui direct-nya yang terhubung dengan baik tenaga penjualan. Selain itu, Xerox
disewakan bukan menjual mesin-mesinnya pilihan strategis yang dimiliki bekerja dengan baik
untuk perusahaan dalam pertempuran sebelumnya dengan IBM, Kodak, dan 3M. Setelah
mempelajari industri. Canon memutuskan untuk melakukannya bermain game secara berbeda:
Perusahaan menargetkan bisnis kecil dan menengah, serta konsumen pasar. Kemudian ia
menjual mesin-mesinnya secara langsung melalui jaringan dealer daripada melalui tenaga
penjualan langsung, dan lebih lanjut membedakannya produk dari Xerox dengan berfokus pada
kualitas dan harga daripada kecepatan. Akibatnya, sedangkan IBM dan Kodak gagal membuat
terobosan signifikan menjadi mesin fotokopi. Canon muncul sebagai pemimpin pasar (dalam
penjualan unit) dalam 20 tahun memasuki bisnis. Namun, itu sangat berbeda bisnis karena cara
Canon mengubahnya. Tidak semua perusahaan memiliki keterampilan, financial kekuatan, dan
kejelian manajerial untuk melakukan apa Canon melakukannya. Tapi, bersama Sharp dan
Disney, Canon memberikan contoh yang bagus untuk perusahaan mempertimbangkan
diversifikasi tanpa semua yang dibutuhkan aset strategis di tangan. Aset itu harus diperoleh satu
atau lain cara: kalau tidak, bergerak maju ke pasar baru kemungkinan akan meretas.

4. Akankah diversifikasi memecah aset strategis itu harus tetap bersama?

Jika manajer telah membersihkan rintangan yang sebelumnya pertanyaan meningkat, mereka
kemudian perlu bertanya apakah aset strategis mereka bermaksud untuk ekspor memang
diangkut ke industri baru. Terlalu banyak perusahaan secara keliru menganggap bahwa mereka
bisa memecah gugus kompetensi atau keterampilan. Bahkan, bekerja hanya karena mereka
bersama, memperkuat satu sama lain dalam konteks persaingan tertentu. Anggapan yang salah
seperti itu dapat merusak diversifikasi pindah. Latihan akademis dilakukan beberapa kali dengan
manajer yang menghadiri London Business School program pendidikan eksekutif
menggambarkan tepatnya betapa mudahnya jatuh ke dalam perangkap dari breaking up aset
strategis yang paling baik dibiarkan bersama. Para eksekutif diminta untuk memutuskan bisnis

[Type text] Page 7

baru McDonald's harus masuk: makanan beku, tema taman, atau pemrosesan foto. Empat puluh
persen dari para eksekutif menyarankan itu karena perusahaan kompetensi utama adalah
menemukan real estat yang bagus lokasi dan menawarkan hiburan keluarga, itu harus memasuki
bisnis taman hiburan. Tiga puluh persen memilih McDonald's untuk pengelolaan distribusinya
outlet dan keterampilannya di membuat produk dengan kualitas yang konsisten, dan
menyarankan bahwa photoprocessing bisnis akan menjadi tepat langkah diversifikasi. Itu Sisa
30% menunjuk pada kompetensi dalam distribusi, ritel makanan, dan hubungan dengan
pemasok, dan menyimpulkan bahwa bisnis makanan beku paling masuk akal. Yang menarik,
beberapa eksekutif menyuarakan keprihatinan tentang risiko kompetensi yang tidak
diintegrasikan (unbundling competencies) dan penerapan mereka dalam kombinasi yang berbeda
di pasar baru. Namun kenyataannya, kesuksesan McDonald's masuk bisnis makanan cepat saji
dapat dikaitkan dengan sinergi yang ada di antara kompetensi yang mana didukung satu sama
lain dan kesesuaian antara kompetensi yang telah dimiliki tersebut dan tuntutan persaingan pasar
di industry makanan cepat saji.

Pertanyaan Penting untuk Keberhasilan (Proses) Diversifikasi

Kebanyakan manajer menangani keputusan untuk melakukan diversifikasi dengan menggunakan
analisis keuangan. Itu perlu tetapi tidak cukup. Enam pertanyaan yang dieksplorasi dalam artikel ini
dirancang untuk membantu manajer mengidentifikasi risiko dan peluang strategis yang diberikan oleh
diversifikasi.
1. Apa yang dapat dilakukan perusahaan lebih baik daripada pesaingnya di pasar saat ini?
Manajer sering melakukan diversifikasi atas dasar definisi bisnis mereka yang tidak jelas dan
bukan pada analisis sistematis tentang apa yang membedakan perusahaan mereka dari para
pesaingnya. Dengan menentukan apa yang dapat mereka lakukan lebih baik daripada pesaing
yang ada, perusahaan akan memiliki peluang yang lebih baik untuk berhasil di pasar yang baru.
2. Aset strategis apa yang kita butuhkan agar berhasil di pasar yang baru?
Unggul dalam satu pasar tidak menjamin kesuksesan pada pasar yang lain atau yang baru.
Manajer mempertimbangkan diversifikasi harus bertanya apakah perusahaan mereka memiliki
aset strategis tertentu yang diperlukan untuk membangun keunggulan kompetitif di area yang
diharapkan untuk dikuasai.
3. Bisakah kita mengejar atau melompati pesaing dengan cara atau metode mereka?
Semua belum tentu hilang jika manajer menemukan bahwa mereka tidak memiliki aset strategis

[Type text] Page 8

 yang penting. Selalu ada prospek pembeli tentatif untuk membeli apa yang hilang,
mengembangkannya di rumah, atau menjadikannya tidak perlu dengan mengubah aturan
permainan yang kompetitif.
4. Akankah diversifikasi memecah aset strategis yang perlu dipertahankan bersama?
Banyak perusahaan memperkenalkan aset strategis teruji waktu mereka di pasar baru dan masih
gagal. Itu karena mereka telah memisahkan aset strategis yang mengandalkan satu sama lain
untuk efektivitas mereka dan karenanya tidak dapat berfungsi sendiri.
5. Akankah kita hanya menjadi pemain di pasar baru atau akankah kita muncul sebagai
pemenang?
Diversifikasi perusahaan sering dengan cepat dikalahkan oleh pesaing baru. Mengapa? Dalam
banyak kasus, mereka gagal mempertimbangkan apakah aset strategis mereka dapat dengan
mudah ditiru, dibeli di pasar terbuka, atau diganti.
6. Apa yang dapat dipelajari perusahaan kami dengan melakukan diversifikasi, dan apakah
kami cukup terorganisir untuk belajar?
Perusahaan yang cerdas tahu bagaimana membuat diversifikasi menjadi pengalaman belajar.
Mereka melihat bagaimana bisnis baru dapat membantu meningkatkan yang sudah ada, bertindak
sebagai batu loncatan untuk industri yang sebelumnya tidak terjangkau, atau meningkatkan
efisiensi organisasi.
Akankah diversifikasi memecah aset strategis yang seharusnya tetap bersama?

Jika manajer telah membersihkan rintangan yang sebelumnya, mereka kemudian perlu
bertanya apakah aset strategis mereka bermaksud untuk diangkut ke industri baru. Terlalu
banyak perusahaan secara keliru menganggap bahwa mereka bias memecah kompetensi atau
keterampilan gabungan, padahal mereka bekerja bersama dan memperkuat satu sama lain dalam
konteks persaingan tertentu. Anggapan yang salah seperti itu dapat merusak diversifikasi.
Latihan akademis dilakukan beberapa kali dengan manajer yang menghadiri Program Pendidikan
Eksekutif di London Business School yang menggambarkan betapa mudahnya jatuh ke dalam
perangkap. McDonald's harus masuk ke dalam bisnis makanan beku, taman hiburan atau photo
processing. Empat puluh persen dari para eksekutif menyarankan hal itu, karena perusahaan
memiliki kompetensi utama untuk menemukan lokasi real estate yang bagus, menawarkan
hiburan keluarga dan harus memasuki bisnis taman hiburan. Tiga puluh persen memilih
McDonald's untuk pengelolaan distribusi outlet dan keterampilannya dalam membuat produk
dengan kualitas yang konsisten dan menyarankan bahwa bisnis photoprocessingakan menjadi

[Type text] Page 9

tepat sebagai langkah diversifikasi. Namun didapatkan kesimpulan bahwa bisnis makanan beku
paling masuk akal. Dan kenyataannya, kesuksesan McDonald's dalam memasuki bisnis makanan
cepat saji dapat dikaitkan dengan sinergi yang ada di antara kompetensi yang mana yang saling
mendukung dan memperkuat satu sama lain dan kesesuaian antara koleksi kompetensi tersebut.

Untuk memasukkannya ke dalam istilah yang lebih praktis, jika sebuah perusahaan
berencana untuk membongkar, menggabungkan dan merelokasi aset strategisnya, juga harus
dipersiapkan untuk membuat lingkungan baru yang ramah untuk mereka. Mempertimbangkan
Kisah Swatch, jam tangan yang dibuat oleh Societe Suisse de Microelectroniqueetd'Horlogerie
(SMH). Hingga 1980-an, SMH mempunyai bisnis menjual jam tangan mahal kepada orang-
orang tertentu. Aset strategis utamanya dipatenkan dalam hal pengetahuan tentang precision
movement tecbnology, pengetahuan tentang otomatisasi proses dan reputasi untuk kualitas.
Untuk mengatasi masalah, SMH mengakuisisi desain keterampilan dari awal dengan menetapkan
Desain Swatch Lab di Milan, yang mempekerjakan seniman, desainer, dan arsitek dari seluruh
dunia. Untuk mendapatkan distribusi yang lebih baik, SMH mengadakan joint venture dengan
perusahaan lain. Akhirnya, menggabungkan aset strategis barunya dengan kompetensi yang ada
dalam precisionmovementtecbnology. Sekarang, dunia tahu tentang Swatch dan sukses sebagai
sebuah produk. Manajer perusahaan tahu aset strategis mana yang diperlukan atau dibuat lalu
menggabungan mereka dengan aset strategis yang ada, menciptakan simbiosis, penguatan
diriorganisasi.

Apakah kita hanya seorang pemain di pasar baru atau akankah kita muncul pemenang?

Bahkan jika perusahaan menyerbu masuk ke pasar baru, walaupun semua kompetensi yang
dibutuhkan disatukan dalam kombinasi benar, mereka masih bisa gagal untuk mendapatkan
pijakan. Mengapa? Untuk mencapai keuntungan yang berkelanjutan, diversifikasi perusahaan
perlu menciptakan sesuatu unik. Perusahaan yang mempunyai keuntungan kompetitif akan
berumur pendek dan diversifikasi akan gagal, jika kompetitor di industri baru meniru perusahaan
bergerak dengan cepat dan murah, beli aset strategis yang diperlukan di pasar terbuka atau
mencari pengganti yang efektif untuk mereka. Dengan kata lain, tidak ada gunanya terburu-buru
ke pasar baru kecuali perusahaan memiliki cara untuk mengalahkan pemain yang ada di
permainan mereka sendiri. Ambil pengalaman barang-barang konsumen Jepang seperti raksasa
Kao. Divisi kimia Kao telah mengembangkan teknologi yang memungkinkan perusahaan untuk
mengubah atau menghaluskan permukaan produk seperti pakaian dan pita magnetik. Pada akhir

[Type text] Page 10

1980-an, Kao memperkenalkan tehnologinya ke divisi deterjen, di mana hal ini berkembang
cepat dan sukses besar yang memungkinkan perusahaan untuk menciptakan jenis deterjen baru
“Attack” dan dilindungi oleh 91 Hak Paten. Dalam dua tahun, pangsa pasar Kao di bisnis
deterjen meningkat dari 30% menjadi 56%. Berharap untuk membangun kesuksesan itu, Kao
kemudian ditransferteknologi yang sama ke divisi floppy-disk-nya. Namun upaya itu tidak
berhasil. Sederhananya, teknologi berubah dan meningkatkan cucian bisnis deterjen, tetapi itu
adalah berita lama di bisnis floppy-disk. Pesaing memiliki sesuatu yang mirip yang melakukan
pekerjaan itu. Kao mencoba masuk pasar dengan aset strategis yang tidak membelinya
keunggulan kompetitif. Perusahaan bisa bermain dalam industri floppy-disk, tetapi tidak bisa
menang.

Bagaimana manajer dapat menilai apakah perusahaan mereka aset strategis yang memiliki
kemungkinan kuat melontarkannya ke kepemimpinan pasar?

Pertama, manajer harus menanyakan “apakah aset strategis mereka bermaksud untuk
memperkenalkan ke pasar baru?” Sebagai contoh: Laker Airways melonjak dibisnis paket
liburan dari 1966 hingga 1976 berdasarkan dari strategi biaya rendah dan harganya rendah. Tapi
pada pertengahan 1970-an, ketika Laker mencoba melakukan diversifikasike dalam bisnis
penerbangan terjadwal Trans Atlantik, ditemukan bahwa biaya rendah merupakan kompetensi
yang tidak unik. British Airways menggunakan sistem reservasi dan keterampilannya dalam
memprediksi volume penumpang pada penerbangan untuk ditawarkan penawaran serupa.
Akhirnya Laker bangkrut pada tahun 1982.

Kedua, manajer harus bertanya, Bisakah aset strategis ditiru? 3M, misalnya, terus melakukan
diversifikasi secara menguntungkan atas kekuatan suatu kompetensi yang sangat sulit untuk
disalin: budaya organisasi yang menumbuhkan kreativitas, inovasi, dan kewirausahaan.
Meskipun banyak perusahaan membayar layanan bibir untuk cita-cita itu, sangat sedikit yang
bisa membangun dan mempertahankan kesuksesan dengan cara yang dimiliki 3M.

Ketiga, manajer perlu menanyakan apakah aset strategi yang mereka rencanakan untuk diekspor
dapat diganti. Bahkan jika pesaing tidak dapat menyalin aset strategis, mereka mungkin bisa
menciptakan sesuatu yang serupa.

[Type text] Page 11

Komputer Dell adalah ahli untuk menggantikan dealer hingga memaksa penjualan IBM menjual
langsung ke konsumen. Pepsi dan pembuat minuman ringan lainnya tidak dapat mereplikasi atau
menggantikan Coca-Cola yang kuat nama merknya.

Tentu saja, tidak ada perusahaan yang secara sengaja akan melakukan diversifikasi
menjadi sebuah industri di mana mereka akan kehilangan uang. Tapi manajer harus
mempertimbangkan usaha pasar baru dan memutuskan berapa banyak uang yang ingin mereka
hasilkan. Untuk pemegang saham, menjadi pesaing saja tidak cukup. Mereka mencari pemenang
dan menang adalah sesuatu yang unikdan suatu aset strategis kompetitif yang bermakna.

Apa yang dapat dipelajari oleh perusahaan dengan melakukan diversifikasi dan apakah
kita cukup terorganisir untuk mempelajarinya?

Manajer yang berpikiran maju tidak hanya akan peduli dengan kesuksesan di pasar baru,
tetapi harus bagus seperti pemain catur yang juga akan berpikir dua atau tiga kali sebelum
bergerak maju. Mereka akan bertanya pada diri sendiri sebagai pertanyaan final saat
mempertimbangkan langkah diversifikasi. Apa yang akan kita pelajari dengan memasuki bisnis
baru dan apakah akan berfungsi sebagai batu loncatan strategis untuk membantu kita memasuki
ke bisnis lain? Seringkali, perusahaan bias menggunakan apa yang telah mereka pelajari dari satu
diversifikasi lalu pindah ke pasar ketiga lebih cepat dan murah. Misalnya, melakukan
diversifikasi ke bisnis mesin fotokopi. Canon belajar cara membangun pemasaran organisasi
yang ditargetkan untuk pelanggan bisnis dan bagaimana mengembangkan dan memproduksi
pencetakan elektrostatik yang andal. Akibatnya, ketika Canon melakukan diversifikasi ke bisnis
printer laser yangmembutuhkan kompetensi yang sama, Canon bias bergerak dengan kecepatan
dan kemudahan. Manajer juga harus memeriksa apakah suatu diversifikasi akan memungkinkan
bergerak untuk mempelajari kompetensi yang dapat diterapkan kembali di bisnis mereka yang
sudah ada. Misalnya, ketika Canon memasuki bisnis Printer Laser, Canon mengembangkan
kemampuan yang dibutuhkan untuk mendukung desain, manufaktur dan layanan elektronik yang
canggih. Perusahaan kemudian mengambil pengetahuan ini dan menerapkannya pada bisnis
mesin fotokopinya yang sangat meningkatkan control elektronik yang memungkinkan mesin-
mesinnya untuk menghitung salinan dan merasakan kertas yang macet.

Terakhir, manajer harus bertanya pada diri sendiri, apakah organisasinya bisa melakukan
semuanya untuk mentransfer informasi yang relevan dan kompetensi dari satu lini bisnis ke yang

[Type text] Page 12

lain. Agar aliran seperti itu terjadi, perusahaan harus memiliki proses yang memfasilitasi dan
mempromosikan pembelajaran di berbagai fungsi dan divisi. Contoh yang sangat baik dari
dinamika pekerjaan ini pekerjaan adalah Denmark’sLan& Spar Bank. CEO Peter Schou
menjelaskan bahwa kunci pergerakan diversifikasi bank seperti baru-baru ini masuk ke dalam
directbankingbusinesss telah didukung dan sepenuhnya dipanen oleh 17 kelompok kerja
karyawan dari seluruh organisasi yang bertemu secara teratur untuk berbagi ide dan informasi
bisnis baru. Selain itu, orang-orang tertentu di perusahaan itu terus-menerus di transfer dari satu
area ke area lain untuk bertindak sebagai "integrator" dan "kurir" informasi baru. Dalam
memindahkan pengetahuan di dalam perusahaan dengan cara ini, Lan & Spar memanfaatkan
sepenuhnya diversifikasi. Memang, meski perusahaan menempati posisi keempat puluh di
Denmark dalam hal ukuran deposito, ia memiliki peringkat pertama dalam profitabilitas industri
dalam lima dari tujuh tahun terakhir.

Pelajaran yang bisa dipelajari dari perusahaan langkah diversifikasi bisa signifikan, tetapi
seperti kita telah melihat ada lima pertanyaan penting lainnya bagi para manajer untuk bertanya
sebelum mengambil lompatan menjadi pasar baru. Pertanyaan-pertanyaan itu seharusnya
membantu manajer berjalan di garis halus antara menjadi sangat dalam fokus bahwa mereka
kehilangan peluang pertumbuhan yang sangat baik dan fokus lahiriah yang mereka habiskan
modal pemegang saham pada usaha yang sia-sia. Diversifikasi bukanlah permainan yang mudah
dan manajer harus mempelajari kartu mereka dengan hati-hati. Dibutuhkan pemain pintar untuk
tahu kapan harus menaikkan taruhan dan kapan sebaiknya harus dilipat.

[Type text] Page 13