INTRODUCCIÓN

MARCO NORMATIVO

El alineamiento normativo del Plan Estratégico Institucional de la Cooperativa de

Vivienda “Vivienda Ecuatoriana-COOPVIVE” es indispensable para la ejecución de
las actividades empresariales sin perjuicios legales que puedan afectar los intereses
institucionales; por lo tanto, se describe a continuación una serie de articulados
legales que sustentan las operaciones y atribuciones concernientes a COOPVIVE.

CONSTITUCIÓN DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR

La Constitución de la República del Ecuador con relación al acceso a viviendo

menciona lo siguiente:

Art. 30.- Las personas tienen derecho a un hábitat seguro y saludable, y a una
vivienda adecuada y digna, con independencia de su situación social y
económico.

Art. 375.- El estado, en todos sus niveles de gobierno, garantiza el derecho al

hábitat y a la vivienda diga, para lo cual:

1. Generará la información necesaria para el diseño de estrategias y programas

que comprendan las relaciones entre vivienda, servicios, espacio y transporte
públicos, equipamiento y gestión del suelo urbano.
2. Mantendrá un catastro nacional integrado georreferenciado, de hábitat y
vivienda.
3. Elaborará, implementará y evaluará políticas, planes y programas de hábitat
y de acceso universal a la vivienda, a partir de los principios de universalidad,
equidad e interculturalidad, con enfoque en la gestión de riesgos.
4. Mejorará la vivienda precaria, dotará de albergues, espacios públicos y áreas
verdes, y promoverá el alquiler en régimen especial.
5. Desarrollará planes y programas de financiamiento para vivienda de interés
social, a través de la banca pública y de las instituciones de finanzas populares,
con énfasis para las personas de escasos recursos económicos y las mujeres
jefas de hogar.
6. Garantizará la dotación ininterrumpida de los servicios públicos de agua
potable y electricidad a las escuelas y hospitales públicos.
7. Asegurará que toda persona tenga derecho a suscribir contratos de
arrendamiento a un precio justo y sin abusos.
8. Garantizará y protegerá el acceso público a las playas de mar y riberas de ríos,
lagos y lagunas, y la existencia de vías perpendiculares de acceso.
PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR

La Senplades a través del Plan Nacional del Buen Vivir 2017 – 2021, establece los
objetivos nacionales 7, en el cual, se encuentran políticas que hacen relación con el
fortalecimiento institucional; de lo cual, el Plan Estratégico del GADM-AA, se
articula.

Objetivo 1: Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las
personas.

1.2 Generar capacidades y promover oportunidades en condiciones de equidad, para

todas las personas a lo largo del ciclo de vida.

1.8 Garantizar el acceso a una vivienda adecuada y digna, con pertinencia cultural y a
un entorno seguro, que incluya la provisión y calidad de los bienes y servicios públicos
vinculados al hábitat, suelo energía, movilidad, transporte, agua y saneamiento,
calidad ambiental, espacio público seguro y recreación.

LEY ORGANICA DE ECONOMIA POPULAR Y SOLIDARIA

En base a lo establecido en el artículo 45 de la Ley Orgánica de Economía Popular y

Solidaria(LOEPS), que menciona:

“El gerente es el representante legal, judicial y extrajudicial de la cooperativa, siendo

de libre designación y remoción por parte del Consejo de Administración y será
responsable de la gestión y de su administración integral, de conformidad con la Ley,
su Reglamento y el estatuto social de la cooperativa”

En concordancia con lo establecido en el artículo 44 del Reglamento a la Ley

Orgánica de Economía Popular y Solidaria (RLOEPS), que menciona:

Atribuciones y responsabilidades. -Son atribuciones y responsabilidades del Gerente:

1. Ejercer la representación legal, judicial y extrajudicial de la cooperativa de

conformidad con la ley, este reglamento y el estatuto social de la misma;
2. Proponer al Consejo de Administración las políticas, reglamentos y
procedimientos necesarios para el buen funcionamiento de la cooperativa;
3. Presentar al Consejo de Administración el plan estratégico, el plan operativo y
su pro forma presupuestaria; los dos últimos máximos hasta el treinta de
noviembre del año en curso para el ejercicio económico siguiente;
4. Responder por la marcha administrativa, operativa y financiera de la
cooperativa e informar mensualmente al Consejo de Administración;
5. Contratar, aceptar renuncias y dar por terminados contratos de trabajadores,
cuya designación o remoción no corresponda a otros organismos de la
cooperativa y de acuerdo con las políticas que fije el Consejo de Administración;
6. Diseñar y administrar la política salarial de la cooperativa, en base a la
disponibilidad financiera;
7. Mantener actualizado el registro de certificados de aportación;
8. Informar de su gestión a la asamblea general y al Consejo de Administración;
 9. Suscribir los cheques de la cooperativa, individual o conjuntamente con el
Presidente, conforme lo determine el estatuto social. Cuando el estatuto social
disponga la suscripción individual, podrá delegar esta atribución a
administradores de sucursales o agencias, conforme lo determine la normativa
interna;
10. Cumplir y hacer cumplir las decisiones de los órganos directivos;
11. Contraer obligaciones a nombre de la cooperativa, hasta el monto que el
estatuto, reglamento o la asamblea general le autorice;
12. Suministrar la información personal requerida por los socios, órganos internos
de la cooperativa o por la Superintendencia;
13. Definir y mantener un sistema de control interno que asegure la gestión
eficiente y económica de la cooperativa;
14. Informar a los socios sobre el funcionamiento de la cooperativa;
15. Asistir, obligatoriamente, a las sesiones del Consejo de Administración, con voz
informativa, salvo que dicho consejo excepcionalmente disponga lo contrario;
y, a las del Consejo de Vigilancia, cuando sea requerido; y,
16. Las demás que señale la ley, el presente reglamento y el estatuto social de la
cooperativa

Por la tanto la elaboración de Plan Estratégico de COOPVIVE 2018 – 2020 se sustenta

en los artículos mencionados de la normativa vigente y contribuirá a la consecución
de las políticas públicas.

METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El esquema conceptual para el desarrollo del Plan Estratégico toma como punto de
partida al análisis situacional organizacional actual, a través de la cual se determina
y se concluye con la matriz de resumen FODA, a continuación, se desarrolla el
análisis estratégico que permitirá determinar el horizonte y las acciones
encaminadas hacia el cumplimiento del objeto social por el cual las organizaciones
son creadas. Paralelamente se describe los elementos orientadores como son la
misión, visión y principios institucionales, que permitirán empoderar a los
colaboradores. Posteriormente se establecen los objetivos y estrategias articulando
con los programas y proyectos, para finalmente determinar el sistema de monitoreo
y evaluación para medir el avance de la ejecución y cumplimiento del Plan.

Gráfico No. 1:Metodología de la Planificación

Visión

Misión

Principios - Valores

DIAGNÓSTICO OBJETIVOS PROGRAMAS

FODA Estrategias Proyectos

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Monitoreo -
Evaluación

Fuente: PATHROS CONSULTING

Elaboración: Jonathan León, Gerente
ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO

Entender el sector de influencia y el efecto que tienen las fuerzas existentes en el

mismo, suponen la posibilidad de aprovecharlas o protegerse de su impacto; en este
sentido se analiza los principales factores del entorno en el que se desarrolla
COOPVIVE.

PRODUCTO INTERNO BRUTO

El Producto Interno Bruto (PIB) es el indicar macroeconómico que expresa en

valores monetarios la producción corriente de bienes y servicios de un país, con el
fin de mostrar el crecimiento económico de un país. Como se evidencia en la tabla #,
el PIB nacional al 2017 ha sufrido un incremento aproximado del 1,5% con respecto
a 2016.

Tabla No. 1: Producto Interno Bruto Nacional

AÑO PIB
2017 $ 100.093.182
2016 $ 98.613.972
2015 $ 99.290.381
2014 $ 101.726.331
2013 $ 95.129.659
Fuente: Cuentas Nacionales BCE, 2016
Elaboración: Jonathan León, Gerente

El PIB de la provincia de Pichincha representa aproximadamente el 27,5% del PIB

nacional, realizando una disgregación adicional; Quito y Rumiñahui representan el
92% y 3% respectivamente del PIB provincial, como se muestra a continuación:

Tabla No. 2: Producto Interno Bruto de Pichincha

CANTON PIB %
Quito $ 24.932.593 91,92%
Rumiñahui $ 878.763 3,24%
Cayambe $ 435.596 1,61%
Mejía $ 413.525 1,52%
Pedro Moncayo $ 285.940 1,05%
Puerto Quito $ 72.226 0,27%
San Miguel De Los Bancos $ 65.214 0,24%
Pedro Vicente Maldonado $ 39.799 0,15%
Fuente: Cuentas Nacionales BCE, 2016
Elaboración: Jonathan León, Gerente

NIVELES SOCIO ECONÓMICOS EN PICHINCHA

Los niveles socioeconómicos se clasifican como Alto (A) y Medio Alto (B)
conformado por la población de mayores ingresos; Medio Típico (C), un grupo
amplio y de ingresos medios con altos niveles de consumo; Medio Bajo (D) muy
significativo en número, aunque con restricciones en su capacidad económica; y el
Bajo (E), grupo numeroso en la parte inferior de la pirámide y con bajo poder de
compra. Con esta aclaración, centramos el análisis en el segmento Medio Típico de
la sociedad quiteña.
En Pichincha aproximadamente el 30% del total de hogares cuenta con un nivel
socioeconómico tipo Medio Típico (C). En la pirámide de ingresos familiares
mensuales podemos ubicarlo en el rango de entre USD 850 y USD 3.199, que luce
bastante amplio, pero implica que dentro de él existan tres niveles: un Medio Típico
Inferior en el rango de ingresos familiares mensuales entre desde USD 850 hasta
USD 1.600; el Medio está entre USD 1.601 y USD 2.300; y el Medio Típico Superior
que llega al límite de USD 3.199.
El conocimiento de estas variables es muy importante para promotores y
constructores cuando se aprestan al lanzamiento de nuevos proyectos, o realizan la
administración de sus portafolios, pues deben lograr identificar los segmentos de
clientes potenciales y definir estrategias efectivas, para “capturar” la mayor porción
de ese mercado.
ESTADO DEL SECTOR INMOBILIARIO EN PICHINCHA

El sector inmobiliario en el País ha tenido un crecimiento notable y sostenible a

partir del año 2007, debido al impulso brindado por el Gobierno Central enfocado a
desarrollar este tipo de actividades; sin embargo, actualmente se denota cierto
estancamiento de este sector. Según datos de la Cámara de la Industria de la
Construcción el status de los proyectos desde 2007 a 2016 se muestra en el siguiente
cuadro:
Tabla No. 3: Evolución del sector inmobiliario en Pichincha
Proyectos con Unidades Disponibles
Status del Proyecto
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
En Marcha 542 725 632 483 511 418 415 403 439 524
Nuevos (creados por año) 344 308 194 224 298 281 27 241 288 208
Proyectos con unidades
644 820 698 707 809 699 688 644 727 732
disponibles
Proyectos 100% Vendidos y Detenidos
Proyectos 100% Vendidos
129 226 509 718 1044 127 1577 1819 1934 2210
(Inventario Acumulado)
Proyectos Detenidos (En
13 37 33 9 22 34 36 31 23 32
el período)
Fuente: CAMICON
Elaboración: Jonathan León, Gerente

Con respecto a los proyectos En Marcha se evidencia que su pico más alto de
crecimiento fue en 2008 y en adelante se denota una reducción sostenida con ciertas
variaciones eventuales hasta 2015; constatando esta realidad se evidencia que la
venta de los proyectos se ha ido incrementando en comparación a los primeros años.
La tendencia indica que en los dos últimos años se esta emprendiendo en menor
cantidad en negocios inmobiliarios, sin embargo, esto no indica que se deba
abandonar este sector, sino más bien hay que procurar la regulación del mismo de
acuerdo a las condiciones actuales del país.
En cuanto la distribución de los Proyectos con Unidades Disponibles en cada una de
las zonas establecidas para la ciudad de Quito se muestra los siguientes gráficos:
Gráfico No. 2: Proyectos Inmobiliarios puestos en marcha en Pichincha 2015 - 2016

Proyectos puestos en marcha 2015 - 2016

141
150 127
108
88 95
100 78 86
61
50 40 46
20 17 17 19
3 1 7 9
0
Centro Centro Centro Sur Norte Sur Valle Valle Valle de los Valle
Norte Calderón Cumbayá Chillos Pomasqui

En marcha 2015 En marcha 2016

Fuente: SMART RESEARCH

Elaboración: Jonathan León, Gerente

Gráfico No. 3: Proyectos Inmobiliarios nuevos en Pichincha 2015 - 2016

Proyectos nuevos 2015 - 2016

80 70 66
58 59
60 46 44
37
40 30
19
20 13
3 1 5 7 8 8
0 2
0
Centro Centro Centro Sur Norte Sur Valle Valle Valle de Valle
Norte Calderón Cumbayá los Chillos Pomasqui

Iniciados 2015 Iniciados 2016

Fuente: SMART RESEARCH

Elaboración: Jonathan León, Gerente

Se puede identificar que la zona con un mayor número de proyectos puestos en

marcha en la ciudad de Quito es el Centro Norte, Valle de los Chillos y Valle de
Cumbayá; sin embargo, se evidencia un decrecimiento notable en el número de
proyectos nuevos en estas mismas zonas.
ESTADO DEL SECTOR ECONÓMICO POPULAR Y SOLIDARIO

Las organizaciones del sector económico popular y solidario están conformadas por
los sectores: cooperativo, asociativo y comunitario. De manera más específica, las
organizaciones de la EPS se presentan en las siguientes formas:

 Cooperativas de producción;
 Cooperativas de consumo;
 Cooperativas de vivienda;
 Cooperativas de servicios;
 Asociaciones productivas; y,
 Organizaciones comunitarias.

Por otro lado, las organizaciones que conforman el SFPS son:

 Cooperativas de ahorro y crédito;

 Cajas solidarias y de ahorro;
 Cajas centrales;
 Bancos comunales; y,
 Corporaciones y fundaciones cuya actividad principal sea la intermediación
financiera.

Las formas económicas más pequeñas conocidas como UEP involucran a actores
como: emprendimientos unipersonales, familiares, domésticos, comerciantes
minoristas, talleres artesanales y personas responsables de la economía del cuidado.

El diagrama del Sistema Económico Social y Solidario en Ecuador, representado en

el gráfico 4, muestra a los agentes económicos que corresponden a cada sector del
sistema y a los que se ubican en los sectores mixtos; según la forma de organización
y el fin de las actividades que llevan a cabo.

Gráfico No. 4: Sector Económico Popular y Solidario

Fuente y elaboración: SEPS

LA ECONOMIA POPULAR Y SOLIDARIA EN CIFRAS

Como se muestra en el gráfico 5, correspondiente a las organizaciones del sector no

Financiero; en Ecuador existen actualmente 2.670 organizaciones que son parte del
sistema cooperativo, concentradas en los grupos de transporte, vivienda y
agropecuaria. El 85% de cooperativas se encuentra entre los tres grupos.

Gráfico No. 5: Distribución de las organizaciones EPS por clase de actividad

Organizaciones por clase de actividad

2000 1853 80%
1800 69% 70%
1600
60%
1400
1200 50%
1000 40%
800 30%
600 268
218 187 20%
400 8%
7% 144 5% 10% 10%
200
0 0%
TRANSPORTE VIVIENDA AGROPECUARIA ACUICOLA OTROS

Total general %

Fuente: Reporte de organizaciones SEPS, 2018

Elaboración: Jonathan León, Gerente

Como se muestra en el gráfico 6, en el ámbito geográfico también se evidencia una

marcada concentración, pues en apenas cuatro provincias concentran el 75% del
total de organizaciones del sector cooperativo a nivel nacional: Pichincha, Santo
Domingo de los Tsáchilas, Guayas y Chimborazo.

Gráfico No. 6: Distribución de las organizaciones EPS por provincias

Distribución de las organizaciones

100 39% 45%
90 40%
80 35%
70 30%
60 25%
50 15%
40 20%
30 11% 10% 15%
20 10%
10 5%
- 0%

Cuenta de RUC %

Fuente: Reporte de organizaciones SEPS, 2018

Elaboración: Jonathan León, Gerente
BENEFICIOS TRIBUTARIOS PARA EL SECTOR ECONOMICO POPULAR Y
SOLIDARIO

A través del decreto No. 866, que reforma al Reglamento de aplicación de la Ley de
Régimen Tributario Interno; permite acoger a las organizaciones del Sector No
Financiero de Economía Popular y Solidaria al Régimen Simplificados, otorgando un
tratamiento preferente en cuanto a la obligación de llevar contabilidad, tratamiento
del IVA, anticipo de impuesto a la renta, retenciones y declaraciones.
En cuanto al manejo de la información contable, estas sociedades podrán llevar
registros contables de conformidad con las normas simplificadas que establece la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.
En cuanto a los incentivos especiales para estas organizaciones tenemos:
 Exoneración en impuesto a la renta por ingresos provenientes de actos
económicos solidarios
 Exoneración en impuesto a la renta sobre utilidades que se reinviertan en la
misma organización
 Para el pago de impuesto a la renta se utilizará la tabla de personas naturales.
 En el pago del anticipo de impuesto a la renta si la organización no está
obligada a llevar contabilidad, aplicara la formula del 50% del Impuesto a la
Renta del ejercicio anterior menos retenciones de Impuesto a la Renta
practicadas; teniendo derecho a devolución de los saldos de crédito
tributario no utilizado, originados por anticipo.
 En cuando al IVA, lo declararán de manera semestral cuando no hayan
efectuado transacciones, si sus transacciones corresponden a actos
solidarios y cuando los bienes y/o servicios comercializados están gravados
con tarifa 0% de IVA.
 Las organizaciones no obligadas a llevar contabilidad, no se constituyen en
agentes de retención, salvo las excepciones establecidas en la norma.

DEFICIT DE VIVIENDA EN EL PAÍS

El déficit de vivienda, es el indicador que mide el porcentaje de las familias en un

territorio determinado que no cuenta con vivienda propia o su vivienda no cumple
con los estándares mínimos de calidad para habitar; en el Ecuador este indicador
existen actualmente alrededor de 3.8 millones de hogares de los cuales el 45%
aproximadamente habita en viviendas inadecuadas; de igual manera
aproximadamente 1.37 millones de viviendas que representan el 36% de los
hogares cuentan con déficit cualitativo, es decir, son viviendas inseguros, con
problemas de hacimientos, carencia de servicios básicos o construidas con
materiales inadecuados. Mientras que el 9% restante de hogares cuentan con déficit
cuantitativo, es decir, viven en unidades de vivienda improvisadas o comparten su
vivienda con uno o más hogares.

Contrastando con el déficit de vivienda del país; acercándose al área de influencia

de COOPVIVE, según datos del INEC al 2010, la tenencia de Vivienda en Pichincha
muestra el comportamiento reflejado en el gráfico 7:
Gráfico No. 7: Clase de tenencia de Vivienda en Pichincha

Tenencia de Vivienda en Pichincha

Arrendada
8%
Propia y totalmente pagada
9%
37%
Prestada o cedida (no
pagada)
10%
Propia(regalada, donada,
heredada o por posesión)
Propia y la está pagando

34%
Por servicios

Fuente: Censo INEC, 2010

Elaboración: Jonathan León, Gerente

En cuanto al tipo de Vivienda con el que cuentan los habitantes de Pichincha, un

56,5% son casas o villas, seguido del 29,4% representan los departamentos y el
porcentaje residual se distribuye entre cuarto y mediagua.

COOPERATIVAS DE VIVIENDA

Existen 218 cooperativas de viviendas activas en el Ecuador, de las cuales el 39%

están establecidas en la provincia de Pichincha.

Gráfico No. 8: Distribución de las cooperativas de vivienda en el país

Cooperativas de vivienda en el país

100 45%
90 86
39% 40%
80 35%
70 30%
60
25%
50
20%
40 33
30 15% 24 15%
21
11% 10% 10%
20
10 5%
0 0%
PICHINCHA SANTO DOMINGO GUAYAS CHIMBORAZO
DE LOS TSACHILAS

VIVIENDA %

Fuente: Reporte de organizaciones SEPS, 2018

Elaboración: Jonathan León, Gerente
De igual manera, como se muestra en el gráfico 9, en Pichincha la mayor
concentración de cooperativas de vivienda se presenta en el catón Quito; mientras
que en el área de influencia u operaciones de COOPVIVE se evidencia la existencia
de cinco cooperativas dedicadas a la misma actividad.

Gráfico No. 9: Distribución de las cooperativas de vivienda por cantones de Pichincha

Número de Cooperativas de Vivienda por Cantón

80 72 90%
84% 80%
70
60 70%
60%
50
50%
40
40%
30
30%
20 20%
7% 6% 2% 1%
10 6 5
2 1 10%
0 0%
QUITO MEJIA RUMIÑAHUI PEDRO PEDRO VICENTE
MONCAYO MALDONADO

VIVIENDA %

Fuente: Reporte de organizaciones SEPS, 2018

Elaboración: Jonathan León, Gerente

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Las tecnologías de la información (TIC’s) representan un recurso estratégico para

las organizaciones, contar con TIC´s actualizadas y recurso humano comprometido
con el desarrollo y utilización de las mismas podría resultar en la presencia de
ventaja competitiva empresarial. Las cooperativas del país, en su mayor parte, no
hacen uso de las TIC´s, debido a la desconfianza de las mismas frente a la innovación
y ligado también al grado de desconfianza que aún mantiene la población.

El adecuado uso de las Redes Sociales en complemento a las TIC’s, cambia el

concepto de comunicación interna y externa de la organización, ya que contribuye a
una mejora de la imagen institucional, expansión empresarial y satisfacción del
cliente. Adicionalmente esta práctica permitirá la generación de información
estratégica para la toma de decisiones y reducción de la incertidumbre.
ANALISIS INTERNO

Es indispensable el identificar los factores involucrados en el diario accionar de

COOPVIVE, con el fin de establecer las fortalezas y debilidades con las que la
organización cuenta.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Debido a su reciente creación la estructura de COOPVIVE, cuenta con los

integrantes que la norma establece para las organizaciones del sector económico,
popular y solidario; como se muestra a continuación:
Gráfico No. 10: Estructura orgánico de COOPVIVE

Fuente y elaboración: Jonathan León, Gerente

CADENA DE VALOR

La cadena de valor de los servicios propuesta por Eiglier y Langeard en 1987 fue
representada en la siguiente gráfica:
Gráfico No. 11: Cadena de valor de los servicios genérica

Fuente y elaboración: Eiglier & Langeard, 1987

Mencionada cadena de valor abarca los principales procesos que intervienen en la
prestación de servicio, con el fin de adaptar a la realidad de COOPVIVE, que por su
naturaleza de reciente creación, no cuenta con todos los procesos propuestos la
Cadena de Valor Institucional es:
Gráfico No. 12: Cadena de Valor COOPVIVE

Fuente y elaboración: Jonathan León, Gerente

MAPA ESTRATÉGICO

ANALISIS DE CAPACIDADES

DIRECTIVA

COMPETITIVA

FINANCIERA-ADMINISTRATIVA

TECNOLÓGICA

TALENTO HUMANO

GESTIÓN ACADÉMICA

GESTIÓN DE LA COMUNIDAD
INFRAESTRUCTURA

La Infraestructura con la que COOPVIVE cuenta se compone de:

 Oficina móvil
 Computador personal
 Material publicitario

MATRIZ FODA

La matriz resumen FODA, permite vislumbrar una radiografía de COOPVIVE,

identificado y ordenando sus fortalezas, debilidad, oportunidades y amenazas
existentes en el sistema del cual forma parte.

FORTALEZAS
 Liderazgo y empoderamiento del recurso humano
 Contar con alianzas estratégicas
 Ubicación geográfica privilegiada
 Costos operativos reducidos
 Oficina propia
 Buen manejo de la imagen corporativa
 Experiencia en el manejo de Redes Sociales
 Institución nueva con gente joven, que quiere trabajar con honestidad y
responsabilidad

DEBILIDADES
 Debido a su reciente creación, el público no conoce la cooperativa
 No existe procesos definidos
 Recurso Humano limitado para las operaciones
 Desprestigio de las cooperativas de vivienda
 Fuerte rivalidad entre competidores

OPORTUNIDADES
 Proyección de crecimiento de la economía ecuatoriana
 Abundantes fuentes de Financiamiento para proyectos inmobiliarios
 El 30% de la población de Pichincha cuenta con vivienda arrendada
 Bajo número de cooperativas de vivienda en el cantón Rumiñahui
 Desarrollo tecnológico el país
 Mercados cautivos no considerados en proyectos inmobiliarios
 Preferencias tributarias
AMENAZAS
 Desprestigio del sector inmobiliario
 Grado de desconfianza de la población hacia proyectos inmobiliarios
 Sobreoferta de proyectos inmobiliarios
 Tendencia de la ejecución de proyectos inmobiliarios en el valle de los
chillos
 Estancamiento en las ventas del sector inmobiliario durante 3 años
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

La Orientación Estratégica es sumamente importante en las organizaciones ya que

proporcionan el motor y el horizonte hacia el que COOPVIVE debe enfocar sus
acciones diarias. Para el presente PEI se desarrollo un taller de formulación, a partir
del cual se definió misión, visión y principios organizacionales.

MISIÓN

“Construimos soluciones habitacionales para personas

emprendedoras, brindando seguridad y confianza”

VISIÓN

“En 2020 seremos conocidos por la veracidad en la entrega de

nuestros proyectos”

PRINCIPIOS

1. Membresía abierta y voluntaria;

2. Control democrático de los miembros;
3. Participación económica de los miembros;
4. Autonomía e independencia;
5. Educación, formación e información;
6. Cooperación entre cooperativas;
7. Compromiso con la comunidad;

“CUMPLIR CON LO OFRECIDO”

1. Inclusión
2. Honestidad
3. Confianza
4. Responsabilidad
5. Transparencia
6. Respeto
7. Calidad de Servicio
8. Veracidad
ENFOQUE ESTRATÉGICO

Tabla No. 4: Desarrollo estratégico

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS LÍNEAS DE ACCIÓN

Generando sostenibilidad financiera Desarrollar el Plan de ventas e inversión

Orientar a la organización hacia un
manejo eficiente de las finanzas, a
Financiera través de la adecuada gestión del gasto Gestionando eficientemente el gasto Mantener los bajos costos operativos
operativo con el fin de generar
sostenibilidad institucional. Manteniendo un óptimo índice de Desarrollar adecuados índices financieros que
solvencia permitan el acceso a fondeo externo

Elaborar el Plan de Marketing y Medios

Medición continua del posicionamiento de la

Creando valor de marca institucional marca

Apoyar eventos de desarrollo comunitario en el

Brindar servicios eficientes que se Valle de los Chillos
adapten a las expectativas del cliente,
Cliente a través de la creación de valor Definir beneficios adicionales para socios de la
agregado con el fin de procurar su Brindando beneficios para los socios y cooperativa
satisfacción clientes
Desarrollo de investigación de mercados

Establecer indicadores de satisfacción con el

servicio
Midiendo la satisfacción del cliente
Realizar procesos de seguimiento post venta
 Levantar los procesos establecidos en la cadena de
valor
Desarrollando una gestión basada en
Aplicar metodologías de mejora continua de
Procesos
procesos

Fortalecer la gestión institucional, a Automatizar los procesos

través de la estandarización de
Procesos Internos
procesos que permita la eficiencia
institucional
Generando información estratégica
para la toma de decisiones
Generar un sistema de información
Desarrollar bases de datos de clientes
Identificar puntos de mejora en la gestión
institucional

Generando una cultura de cuidado

Implementar una cultura de cero desperdicios
ambiental

Implementar alianzas estratégicas con

Impulsar el liderazgo y desarrollo de
las capacidades del talento humano,
Crecimiento y
infraestructura, trabajo cooperativo y
Desarrollo
uso de TIC's que contribuya al
crecimiento institucional.
Desarrollando alianzas estratégicas
Desarrollando las capacidades del
talento humano
Generando eficiencia en la gestión
cooperativas de ahorro y crédito
Desarrollar convenios con instituciones
educativas
Capacitar al personal en Tendencias del Sector
Inmobiliario
Desarrollar un sistema de indicadores de gestión

Potencializando el uso de TIC's Desarrollar Servicios y Aplicaciones Web

Fuente y elaboración: Jonathan León, Gerente
MAPA ESTRATÉGICO