‫اﻟﺟﻣﮭــورﯾﺔ اﻟﺟزاﺋــرﯾﺔ اﻟدﯾﻣﻘــراطﯾﺔ اﻟﺷﻌﺑﯾـــﺔ‬

‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬

‫وزارة اﻟﺗﻌﻠﯾــم اﻟﻌــﺎﻟﻲ و اﻟﺑﺣــث اﻟﻌﻠﻣـﻲ‬
‫‪Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique‬‬
‫ﺟــﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣــﻣداﻟﺻدﯾق ﺑن ﯾﺣﻲ –ﺟﯾﺟل–‬

‫ﻛــﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠــوم اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ و اﻟﺗﺟــﺎرﯾﺔ و ﻋﻠــوم اﻟﺗﺳﯾﯾــر‬

‫ﻗﺳـــم ﻋﻠـــوم اﻟﺗﺳﯾﯾــر‬

‫ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫د‪ .‬ﻣﻘراش ﻓوزﯾﺔ‬

 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬
‫‪I‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت ‪.........................................................................‬‬
‫‪III‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول ‪...........................................................................‬‬
‫‪IV‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل ‪...........................................................................‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ ‪...................................................................................‬‬
‫‪2‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط ‪...............................................‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد ‪....................................................................................‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪ . 1.1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺣﯾط‪....................................................‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪ .2.1‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺣوﻻت ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪...........................‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪ .3.1‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط‪...................................................‬‬
‫‪9‬‬ ‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‪..................................................................................‬‬
‫‪10‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹداراة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪..................................................‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‪.....................................................................................‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪ .1.2‬ﻣﻔﻬوم وﺳﯾرورة اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل‪...................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪ .2.2‬اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط إﻟﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.......................................‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪ .3.2‬ﻣدارس اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.................................................‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪ .4.2‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.......................................................‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪ .5.2‬ﺳﯾرورة اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪...........................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪ .6.2‬ﺧطوات ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪........................................‬‬
‫‪22‬‬ ‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‪..................................................................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‪.....................................................................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪ .1.3‬ﻧﺷﺎطﺎت وﻫوﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظور اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪............................‬‬
‫‪27‬‬ ‫‪ .2.3‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف واﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪...............................‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪ .3.3‬اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.......................................‬‬
‫‪32‬‬ ‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‪..................................................................................‬‬
‫‪33‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪...............................................‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‪.....................................................................................‬‬
‫‪I‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪ .1.4‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪...............................................‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪ .2.4‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪...................................................‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪ .3.4‬أدوات اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪...................................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪ .4.4‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪....................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‪..................................................................................‬‬
‫‪45‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪............................................‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‪......................................................................................‬‬
‫‪46‬‬ ‫‪ .1.5‬أدوات اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ‪....................................................‬‬
‫‪48‬‬ ‫‪ .2.5‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪............................‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪ .3.5‬ﺗﺷﺧﯾص وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪....................................‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪ .4.5‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪........................................‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪ .5.5‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.......................................‬‬
‫‪54‬‬ ‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‪.................................................................................‬‬
‫‪55‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.......................................‬‬
‫‪55‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‪......................................................................................‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪ .1.6‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪...........................................‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪ .2.6‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻧﺷﺎط‪......................................‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪ .3.6‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪......................................................‬‬
‫‪69‬‬ ‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‪..................................................................................‬‬
‫‪70‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬إﺟراءات وﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.......................‬‬
‫‪70‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‪......................................................................................‬‬
‫‪71‬‬ ‫‪ .1.7‬اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.......................................‬‬
‫‪73‬‬ ‫‪ .2.7‬ﺗﺳﯾﯾر اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪...................................................‬‬
‫‪74‬‬ ‫‪ .3.7‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪.....................................................‬‬
‫‪78‬‬ ‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‪..................................................................................‬‬
‫‪79‬‬ ‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ ‪..................................................................................‬‬
‫‪80‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‪.............................................................................‬‬

‫‪II‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫‪20‬‬ ‫ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻧﻣوذج اﻟﻌﺎم ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪......................‬‬ ‫‪1.2‬‬

‫‪III‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫‪5‬‬ ‫درﺟﺎت ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ‪................................................‬‬ ‫‪1.1‬‬
‫‪16‬‬ ‫ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪..................................................‬‬ ‫‪1.2‬‬
‫‪24‬‬ ‫أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻣﻧظور اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪...................................‬‬ ‫‪1.3‬‬
‫‪35‬‬ ‫ﺧطوات اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.........................‬‬ ‫‪1.4‬‬
‫‪37‬‬ ‫اﻟﻘوى اﻟﻣﺣرﻛﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ طﺑﻘﺎ ﻟﻧﻣوذج ‪.............. Porter‬‬ ‫‪2.4‬‬
‫‪47‬‬ ‫ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.................................................‬‬ ‫‪1.5‬‬
‫إطﺎر ﻋﺎم ﻟﺗراﺑط اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات وﺻوﻻ إﻟﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬ ‫‪2.5‬‬
‫‪50‬‬ ‫واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪..................................................‬‬
‫‪51‬‬ ‫ﺗﺷﺧﯾص وظﯾﻔﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪....................................‬‬ ‫‪3.5‬‬
‫‪56‬‬ ‫ﻧﻣوذج ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪.....................................‬‬ ‫‪1.6‬‬
‫‪58‬‬ ‫ﻧﻣوذج ﺟﻧرال إﻟﻛﺗرﯾك ﻟﻺﺷﺎرت اﻟﺿوﺋﯾﺔ‪.................................‬‬ ‫‪2.6‬‬
‫‪64‬‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟـ ‪.....................................Porter‬‬ ‫‪3.6‬‬
‫‪71‬‬ ‫إطﺎر اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺳﺑﻌﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺎﻛﯾﻧزي‪................‬‬ ‫‪1.7‬‬
‫‪75‬‬ ‫ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪................................................‬‬ ‫‪2.7‬‬
‫‪76‬‬ ‫ﻣراﺣل ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.........................................‬‬ ‫‪3.7‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫ﻣـــــــﻘـــدﻣـــــــــﺔ‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن أﻫم اﻟﻣواﺿﯾﺢ اﻟﺗﻲ ﺗﺷد اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟدارﺳﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﺛﯾر اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﻫذا ارﺟﻊ إﻟﻰ ﻣﺟﺎل إﻫﺗﻣﺎم ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻹدارة‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ أي‬
‫دراﺳﺔ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ أﻫداﻓﻬﺎ وﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط ﻗوة وﻧﻘﺎط ﺿﻌف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛذﻟك‬
‫اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗم ﻣن ﺧﻼل ذﻟك ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻣﺎﺷﻰ‬
‫ﻣﻊ ظروف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣدﯾد ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎر وﺗﺑدأ ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫وﻛﺧطوة ﺿرورﯾﺔ ﺗﺄﺗﻲ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌرف ﻫل ﺗم اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻣﺎ ﺗم اﻟﺧطﯾط ﻟﻪ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ‬
‫أم أﻧﻪ ظﻬرت اﻧﺣراﻓﺎت‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﺣدﯾد طﺑﯾﻌﺔ اﻻﻧﺣراﻓﺎت وﺗﺻﺣﯾﺢ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ ودﻋم اﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫زادت أﻫﻣﯾﺔ دراﺳﺔ اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺳﺑب اﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ وﻛذﻟك ظﻬور اﻟﻌوﻟﻣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﺗﻐﯾر‬
‫أذواق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣﻣﺎ زاد ﻣن ﺗﻌﻘﯾد ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﺷﺗداد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ .‬ﻓﺄﺻﺑﺣت اﻹدارة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣرﺷد ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ .‬ﻓدراﺳﺔ ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻘﺎﺑﻠﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔرص اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺧﻠق ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺗﻣﯾزة ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﯾﺿﻣن ﻟﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق اﻷرﺑﺎح واﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ داﺋﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬

‫ﯾﺗﻣﺛل اﻟﻬدف ﻣن دراﺳﺔ اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط؛‬

‫‪ .2‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺗطور اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ .3‬دراﺳﺔ طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺗﯾن اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ .4‬دراﺳﺔ أﻫم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ .5‬دراﺳﺔ إﺟراءات ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺧطوات اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ؛‬
‫‪ .6‬أن ﯾﺻﺑﺢ ﻟﻠطﺎﻟب اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗوظﯾف اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺣور اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟذي ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﯾﻪ اﻻﻗﺗﺻﺎد وذﻟك ﺑﺳﺑب أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ وﻣﺧﺗﻠف اﻷدوار اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻠﻌﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﯾﺎدﯾن ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟذا ﺳﯾﺗم دراﺳﺔ ﻣﻔﻬوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺣﯾطﻬﺎ ﺑﻧوﻋﯾﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ واﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬وﺳﺗﺗم دراﺳﺔ‬
‫ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺣﯾط ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺄﺛرﻩ ﺑﻬذﻩ اﻷﺧﯾرة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط‬

‫‪ .1.1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺣﯾط‬

‫ﻗد أﻋطﯾت ﻋدة ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗم اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﯾﺗم اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣﯾط اﻟذي ﺗﻧﺷط ﺑﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .1.1.1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫أدرج ﺑوﻏﺎﺑﺔ )‪ (1993‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﻌﺎرﯾف ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺳب ﻋدد ﻣن اﻟﻣﻔﻛرﯾن‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‬
‫)ص‪:(9 .‬‬

‫ﻋرف ﻛﺎرل ﻣﺎرﻛس ‪ Karl Marx‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ﻋﻣﺎل ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﺗﺣت إﺷراف‬
‫أﺻﺣﺎب رؤوس اﻷﻣوال ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﻛﺎن ﻗﺻد إﻧﺗﺎج ﻧوع ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﺳﻠﻊ‪.‬‬

‫ﯾﻌرف م‪ .‬ﺑودﯾن ‪ M. Baudin‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟذي ﯾﺗم ﻓﯾﻪ ﺗﻧﺳﯾق ﻋواﻣل اﻻﻧﺗﺎج ﻣﻊ اﻟﻌﻠم أن‬
‫ﺻﺎﺣب رأس اﻟﻣﺎل ﻫو اﻟﻣﻧﺳق اﻟوﺣﯾد وﻫو اﻟذي ﯾﺷرف ﻋﻠﻰ ﻛل اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﺗروﺷﻲ ‪ Truchy‬ﻓﻌرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻋﺑﺎرة ﻋن وﺣدة اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﺟﻣﻊ وﺗﻧﺳف اﻟﻌواﻣل اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ .‬إذ رﻛز ﻓﻲ اﻟﺗﻌرﯾف ﻋﻠﻰ اﻟﻬدف اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺑﯾﻧﻣﺎ رﻛول ‪ Rouquerol‬ﻓﺄﻛد أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻧظﺎم أي ﻣﺟﻣوع ﻋواﻣل ﻣﺗداﺧﻠﺔ وﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ‬
‫اﻟﺑﻌض ﺣﺳب اﻟﻧظﺎم واﻟﻬﯾﻛل واﻟﻘواﻋد اﻟﻣطﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺟم ﻋن ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻗد ﻋرف ﺑروطون ‪ Breton‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺷﻛل أو ﻧظﺎم اﻗﺗﺻﺎدي وﻣﺎﻟﻲ ﻣﺳﺗﻘل ﯾﻬدف إﻟﻰ‬
‫إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﻗﺻد ﺗﺳوﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺗﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌدة ﺧﺻﺎﺋص‪ ،‬ﻣن أﻫﻣﻬﺎ ﻧذﻛر ﻣﺎ ﯾﻠﻲ )ﺻﺧري‪ ،2007 ،‬ص ص‪:(26 ،25 .‬‬

‫‪ .1‬ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻣﺗﻼﻛﻬﺎ ﻟﺣﻘوق وﺻﻼﺣﯾﺎت أو ﻣن ﺣﯾث واﺟﺑﺎﺗﻬﺎ‬
‫وﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬﺎ؛‬
‫‪ .2‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺗﺎج وأداء اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ وﺟدت ﻣن أﺟﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ .3‬أن ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﻟﻬﺎ ﺗﻣوﯾل ﻛﺎف وظروف ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ﻣواﺗﯾﺔ وﻋﻣﺎﻟﺔ ﻛﺎﻓﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻛﯾﯾف ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة؛‬
‫‪ .4‬اﻟﺗﺣدﯾد اﻟواﺿﺢ ﻟﻸﻫداف واﻟﺳﯾﺎﺳﺔ واﻟﺑراﻣﺞ وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل؛‬
‫‪ .5‬ﺿﻣﺎن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﺳﺗﻣر ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻋن طرﯾق اﻻﯾرادات اﻟﻛﻠﯾﺔ أو ﻋن طرﯾق اﻟﻘروض‬
‫أو ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻣوﯾل اﻟﻣﺧﺗﻠط؛‬
‫‪ .6‬ﻻ ﺑد أن ﺗﺳﺗﺟﯾب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات وﺗﺗﻛﯾف ﻣﻌﻬﺎ؛‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط‬

‫‪ .7‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺣدة اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬إذ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻻﻧﺗﺎج وﻓﻲ ﻧﻣو اﻟدﺧل‬
‫اﻟوطﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ .2.1.1‬ﻣﻔﻬوم ﻣﺣﯾط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫إن ﺗطور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﻫون ﺑﻣﺎ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺣﯾطﻬﺎ وﻛذﻟك ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﯾطﻬﺎ‪ .‬ﻓﻣﺣﯾط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻐﯾرات أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن أو أﺻﺣﺎب‬
‫اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟذﯾن ﯾؤﺛرون ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺑﺎﺷرة أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬ﺑﺗﺄﺛﯾرﻫم ﻋﻠﻰ طرﯾﻘﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻣل ﺿﻣن‬
‫ﻣﺣﯾط ﻣﺗﻐﯾر ﯾﺳﺗوﺟب ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺣﯾطﻬﺎ اﻟداﺧﻠﻲ ) ‪Voiculet, Belu,‬‬
‫‪.( Parpandel, & Rizea, 2010, p. 23‬‬

‫ﻋﻧد ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺳﯾﺎﺳﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻷﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن‬
‫ﻣﺣﯾطﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻓﻘدرة ﺑﻧﺎﺋﻬﺎ ﻟﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﯾﺗﺄﺛر ﺑﻣﺗﻐﯾرات ﻣﺣﯾطﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﯾﺷﻣل اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ )‪:(Voiculet et al, 2010, pp. 23, 24‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﺗﺷرﯾﻌﯾﺔ‪ :‬وﻫو ﻛل اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻠواﺋﺢ اﻟﺗﺷرﯾﻌﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ وﺗﻧظم‬
‫اﻟﺗﺟﺎرة ﻛﺎﻟﻘﺎﻧون اﻟﺗﺟﺎري وﻗﺎﻧون اﻟﺿراﺋب وﻗﺎﻧون اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻗﺎﻧون اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬وﻛل اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺗﻲ ﺗﺣرص‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿﻣﺎن ﻣﻧﺎخ ﺳﯾﺎﺳﻲ ﻣﺳﺗﻘر واﻟﺗﻲ ﻗد ﺷﺟﻊ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﺗﺛﺑط أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻌواﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻛل اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن ﺧﻼل أﺳﻌﺎر اﻟﻔﺎﺋدة‪ ،‬واﻟﺗﺿﺧم‬
‫وﺳﻌر اﻟﺻرف‪ ،‬واﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﺗﻘﻠﺑﺎت اﻷﺳﻌﺎر ‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ :‬إن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺟدﯾدة ﺗﺳرع اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧﺗﺟﺎﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺧق‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة وظﻬور ﺣﺎﺟﺎت ﺟدﯾدة ﺑﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬ﻟذا ﻻ ﯾوﺟد أي ﻣؤﺷر ﻓﻲ اﻟﺳوق ﯾدﻓﻊ ﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﺿﻐوط اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻷن ﻫذا اﻷﺧﯾر ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗوﻟﯾد أﺳواق ﺟدﯾدة‪.‬‬

‫وﻟﺗﺳﻬﯾل دراﺳﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﯾﻘﺳم إﻟﻰ ﻣﺣﯾط ﺧﺎرﺟﻲ ﺟزﺋﻲ وﯾﺷﻣل اﻟﻣوردﯾن واﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن واﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑدﯾﻠﯾﺔ وأﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻵﺧرﯾن‪ .‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻓﯾﺷﻣل ﻛل اﻟﻌواﻣل واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات ﻻ ﺗﻛون‬
‫ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬إذ ﯾﻛون ﺗﺄﺛﯾر ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻛﺑﯾر ﺟدا ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬إن دراﺳﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗم وﻓق ﻣراﺣل ﻫﻲ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؛ ﺗوﻗﻊ اﻟﻔواﺋد ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل؛ ﺗﺣﻠﯾل ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺣﯾط‬
‫اﻟﻛﻠﻲ؛ ﺗوﻗﻊ ﺗطور اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ )‪.(Voiculet et al, 2010, p. 24‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻣﺣﯾط اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻬو ﻋﺑﺎرة ﺗﻧظﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻛون ﻟﻪ آﺛﺎر ﻣﺑﺎﺷرة وﻣﺣددة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬إذ ﯾﻬﺗم أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑدراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣﯾط ﻋن طرﯾق ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‬
‫واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻬﺎ وﺗﺟﻧب اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﯾﻔرﺿﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ .‬ﻓدراﺳﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻟداﺧﻠﻲ ﻗد ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻧظرﯾﺔ‬
‫‪4‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط‬

‫ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد‪ ،‬أو ﻋن طرﯾق ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺣﯾط ﺣﺳب اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ) ‪Indris & Primiana,‬‬
‫‪.(2015, p. 190‬‬

‫إن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑدراﺳﺔ ﻣﺣﯾط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺎﺗﺞ ﻋن ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ واﻟذي ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﻪ ﻣن ﺧﻼل ﺑﻌدﯾن‪ :‬اﻟﺑﻌد‬
‫اﻷول ﻫو درﺟﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد أي ﻣدى ﺗﻌدد اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣدى ﺗﺟﺎﻧﺳﻬﺎ؛ أﻣﺎ اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻓﻬو درﺟﺔ ﻋدم اﻻﺳﺗﻘرار اﻟﺑﯾﺋﻲ واﻟذي ﯾﻌﻧﻲ اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬واﻟﺷﻛل رﻗم )‪(1.1‬‬
‫ﯾوﺿﺢ أرﺑﻊ درﺟﺎت ﻣن ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ ) ﺷرﯾف‪ ،‬ﻣﺳﻠم‪َ ،‬و ﻣﻧﯾر‪ ،2007 ،‬ص‪.(100 .‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(1.1‬درﺟﺎت ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ‬

‫ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﻣﺗوﺳط ‪ -‬ﻣﻧﺧﻔض‬

‫‪ -‬ﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﺑﺗﺔ‬ ‫‪ -‬ﻣﻌدل ﺗﻐﯾﯾر ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫‪ -‬ﻣﻌدل ﺗﻐﯾر ﻣﻧﺧﻔض‬
‫ﻣﺛﺎل‪ :‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻷﺣوال اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺛﺎل‪ :‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت وﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺄﻣﯾن‪.‬‬
‫درﺟﺔ‬
‫‪-‬‬
‫ﻋدم‬ ‫ﻋدم ﺗﺄﻛد ﻣﺗوﺳط ‪ -‬ﻣرﺗﻔﻊ‬ ‫ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﻣرﺗﻔﻊ‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫ﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺑﯾﺋﻲ‬ ‫ﻣﻌدل ﺗﻐﯾﯾر ﻣرﺗﻔﻊ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻌدل ﺗﻐﯾﯾر ﻣرﺗﻔﻊ‪.‬‬
‫ﻣﺗﻐﯾرة‬ ‫ﻣﺛﺎل‪ :‬ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﻼﺑس اﻟﺟﺎھزة‪،‬‬ ‫ﻣﺛﺎل‪ :‬ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻻﻟﻛﺗروﻧﯾك‬
‫وﻟﻌب اﻷطﻔﺎل‪.‬‬

‫ﺑﺳﯾطﺔ‬ ‫ﻣﻌﻘدة‬

‫درﺟﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد اﻟﺑﯾﺋﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺷرﯾف‪ ،‬ﻣﺳﻠم‪َ ،‬و ﻣﻧﯾر‪ ،2007 ،‬ص‪.101 .‬‬

‫‪ .2.1‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺣوﻻت ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﺗوﺿﯾﺢ ﺗﺄﺛﯾر ﺑﻌض ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )ﻋرﺑﺎﺟﻲ‪،‬‬

‫‪ ،1996‬ص ص‪:(23 -21 .‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ :‬إن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻠﻌب دور ﻛﺑﯾر وذﻟك ﻟﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧطﻘﺔ ﻣن ﺣﯾث‬
‫اﻟﻣﻛﺎن واﻟﻣﻧﺎخ‪ ،‬ﻓﻬل اﻟﻣﻧطﻘﺔ ﺗطل ﻋﻠﻰ ﺳﺎﺣل اﻟﺑﺣر وﻫل ﻫﻲ ﻣﻧطﻘﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أم أن‬
‫اﻟﻣﻧطﻘﺔ ﻧﺎﺋﯾﺔ وﻻ ﺗﺗوﻓر ﻋﻠﻰ ﻣﻘوﻣﺎت ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗطور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻫذا ﻓﻠﻺﻧﺳﺎن ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﺎﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺣﯾط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن طرﯾق‬
‫ﻗﯾﺎﻣﻪ ﺑﺗوﻓﯾر اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﺳﯾن؛‬
‫‪5‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط‬

‫‪ .2‬اﻟﻌﻣل اﻟدﯾﻣوﻏراﻓﻲ‪ :‬اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻫو ﻣﺣور اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻓﻬو اﻟﻣﺑدع واﻟﻣﻔﻛر اﻟذي ﺗﻧﺗﺞ وﯾﺳﯾر‬
‫اﻵﻟﺔ‪ .‬إذ ﯾﺧﺗﻠف ﻫذا اﻟﻣورد ﻣن دوﻟﺔ ﻷﺧرى وذﻟك ﺣﺳب اﻟﺳن واﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﻧﺻر اﻟدﯾﻣوﻏراﻓﻲ اﻟذي ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺻﻔﺎت ﺗﺟﻌل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ وﺿﻌﯾﺔ ﺟﯾدة‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﺻﻔﺎت أن‬
‫ﯾﻛون اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻣﻌدل ﺳن ﯾﺳﺎﻋد اﻹﻧﺗﺎج ﻛوﻓرة اﻟﺷﺑﺎب وروح اﻟﻣﺑﺎدرة وﺣب اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺟﯾدة وروح اﻻﺑداع واﻟﺗﻧﺎﻓس واﻟﺗﺂﻟف واﻟﺗﻧظﯾم وﺗطوﯾر اﻷﻓﻛﺎر ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﺻر؛‬
‫‪ .3‬اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻧﻘل ووﺳﺎﺋﻠﻪ‪ :‬ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻟﺗﺣرك وذﻟك ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑوظﺎﺋﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻣوﯾن وﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ وﺳﺎﺋل اﻟﻧﻘل وطرق‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟوﺳﺎﺋل ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺷراﯾﯾن‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺄﺳﯾس اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟطرق اﻟﻣﻌﺑدة واﻟﻣواﻧﺊ ٕواﻧﺷﺎء اﻟﺳﻛك اﻟﺣدﯾدﯾﺔ وﺑﻧﺎء‬
‫اﻟﻣطﺎرات ﯾزﯾد ﻓﻲ إﻧﺷﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬إذ ﯾﻠﻌب ﻫذا اﻟﻌﺎﻣل دو ار ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺳﯾر اﻟﻌﺎدي ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ .4‬اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ واﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‪ :‬ﯾﻠﻌب اﻟﺟو اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ دور ﻫﺎم ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻔﻲ اﻟﻧظﺎم اﻟرأﺳﻣﺎﻟﻲ ﯾﺳود‬
‫ﻓﯾﻪ ﺟو ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻣل اﻷﺧطﺎر وﺣرة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗ ارراﺗﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧظﺎم اﻻﺷﺗراﻛﻲ ﻓﺗﺳﯾﯾر‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺧطﯾط اﻻﻗﺗﺻﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻠﻲ أي أﻧﻬﺎ ﺧﺎﺿﻌﺔ إﻟﻰ ﻗ اررات ﻓوﻗﯾﺔ أﺛﻧﺎء ﻗﯾﺎﻣﻬﺎ‬
‫ﺑﺄﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻘواﻧﯾن اﻟﻧظﺎم إذ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻘواﻧﯾن اﻟﺗﺷرﯾﻌﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل واﻟﻧﻘﺎﺑﺎت واﻟﻘواﻧﯾن‬
‫اﻟﺟﺑﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺳﯾﺎﺳﺔ ﺗﺎﺳﯾس اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ .5‬اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﺗﻘﻧﻲ‪ :‬إذ ﯾﻠﻌب ﻫذا اﻟﻌﺎﻣل دو ار ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﻣردودﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وذﻟك ﻋن طرﯾق ﺗطوﯾر‬
‫اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﺑﺎﺳﺗﻔﺎدﺗﻪ ﻣن اﻟﺑﺣوث اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻛﻧﻧﺔ وﺳﺎﺋل اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺎﻵﻻت اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر اﻟﺟودة‬
‫وﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫‪ .3.1‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط‬

‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺣﯾطﻬﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ذات اﺗﺟﺎﻫﯾن‪ ،‬إذ ﺗﺗﺄﺛر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺣﯾطﻬﺎ وﺗؤﺛر ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺷرح‬
‫ﺗﺄﺛﯾر ﻧوﻋﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﻣن اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟذي ﺗﻣﺎرﺳﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺣﯾطﻬﺎ ﻫﻣﺎ‪ :‬اﻵﺛﺎر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬واﻵﺛﺎر‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .1.3.1‬اﻵﺛﺎر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ آﺛﺎر اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣﯾط ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻫو إﯾﺟﺎﺑﻲ وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻫو ﺳﻠﺑﻲ‪ ،‬وﯾﺧﺗﻠف ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺣﺳب‬
‫اﻟﻧظﺎم اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﻣطﺑق وﻛذﻟك ﺑﺎﺧﺗﻼف ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ووزﻧﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻟﻣﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬إذ ﺗؤﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ )ﻋدون‪ ،1998 ،‬ص ص‪:(88 ،87 .‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط‬

‫‪ .1‬ﺗوﻓﯾر اﻟﺷﻐل‪ :‬إﻧﺷﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﻣﻧﺎﺻب اﻟﻌﻣل وﯾزﯾد ﻋددﻫﺎ أو ﯾﻧﻘص ﺗﺑﻌﺎ ﻟﺣﺟﻣﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺣﯾز اﻟزﻣﻧﻲ اﻟذي ﺗوﺟد ﻓﯾﻪ‪ ،‬إذ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻣﺗﺻﺎص اﻟﺑطﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﯾﻬﺎ ﻟﻬﺎ دور ﻫﺎم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ؛‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻷﺟور‪ :‬ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ دور ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﺟور‪ ،‬ﻓﺑﻘوة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ووزﻧﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﻲ ﺗﻘوم ﺑرﻓﻊ‬
‫أﺟورﻫﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧد ﻣﺣﺎوﻟﺔ إﺳﺗﻘطﺎﺑﻬﺎ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﻛﺎن ﺗﻘل ﻓﯾﻪ ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة‪ ،‬ﻓﯾﻛون ﻟذﻟك أﺛر‬
‫ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ اﻷﺟور ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺑﺎﻗﯾﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠف ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻧﺟﺢ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻓﻲ ﺟﻠب اﻟﻌﻣﺎل ﻣن ﻗطﺎﻋﺎت أﺧرى‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻐﯾﯾر ﻧﻣط اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ‪ :‬إن ظﻬور ﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺟﻬﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﻧﻔس اﻟﺑﻠد‪ ،‬أو ﻓﻲ ﺑﻠدان ﻣﻌﯾﻧﺔ ﯾؤدي‬
‫إﻟﯨﺎﻧﻔﺻﺎل اﻟﺳﻛﺎن اﻟذﯾن ﯾﺳﺗﻌﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻋن ﻧﻣط ﺣﯾﺎﺗﻬم اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻔرض ﻋﻠﯾﻬم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﺟدﯾدة ﻧظم ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن وﻗت اﻟﻌﻣل ووﻗت اﻟراﺣﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﻧﺗﺟﻪ ﻣن طرق ﻋﯾش‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ ﻋﺎداﺗﻬم؛‬
‫‪ .4‬اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗﻬﻼك‪ :‬إن ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺑﯾﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺔ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ إﺳﺗﻬﻼك اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﻣﺎ وﻧوﻋﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺑزﯾﺎدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت وﺗﻧوﻋﻬﺎ ﺗﺷﺗد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻧﺧﻔﺎض اﻷﺳﻌﺎر ﻣﻊ اﻟﺗﻧوع ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻊ اﻟﻣﻌروﺿﺔ‪،‬‬
‫وﻫذا ﯾﻔﯾد اﻟطﺑﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾزﯾد ﻣن إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إﺳﺗﻬﻼﻛﻬﺎ ورﻓﺎﻫﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻧﻣﺎط اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗروﯾﺞ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺣﺳب ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳوق‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدف؛‬
‫‪ .5‬اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﺑطﺎﻟﺔ‪ :‬زﯾﺎدة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﻣﺗص اﻟﺑطﺎﻟﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن أن ﺗظﻬر اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻋﻧد‬
‫ﺗﺻﻔﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﻓﻼﺳﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺳرﯾﺢ اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾزﯾد ﻋدد اﻟﺑطﺎﻟﯾن‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗطور اﻟﺗﻘﻧﻲ اﻟﻣﺳﺗﻣر ﯾؤدي ﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺣﯾﺎن إﻟﻰ ﺗﺳرﯾﺢ ﻫؤﻻء‪.‬‬

‫‪ .2.3.1‬اﻵﺛﺎر اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ دور ﻫﺎم ﻓﻲ ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻷﻧﻬﺎ أﺣد أﻫم اﻷﻋوان اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ أﻫم‬
‫اﻵﺛﺎر اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ )ﻋدون‪ ،1998 ،‬ص ص‪:(89 ،88 .‬‬

‫‪ .1‬دﻓﻊ ﻋﺟﻠﺔ اﻟﺗﻌﻣﯾر‪ :‬إن ﺑروز ﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﻣﻧﺎطق رﯾﻔﯾﺔ أو ﻓﻲ أﻣﺎﻛن ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺗﺄﺧر ﻋﻣراﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻌﻣﯾر وذﻟك ﺑﺈﻧﺷﺎء ﻣﺳﺎﻛن ﻟﻌﻣﺎﻟﻬﺎ‪ٕ ،‬واﻋدادﻫﺎ ﻟﻠطرق واﻟﻣراﻓق اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬إذ ﯾﺗم إﻧﺷﺎء اﻟﻣدارس‬
‫واﻟﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت‪ ،‬وﻗد ﯾؤدي ذﻟك إﻟﻰ ظﻬور ﺗﺟﻣﻌﺎت ﺳﻛﻧﯾﺔ أو ﻣدن ﺟدﯾدة؛‬
‫‪ .2‬ظﻬور ﻣﻧﺷﺂت ﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ :‬إن زﯾﺎدة ﻋدد اﻟﺳﻛﺎن ﻓﻲ ﻣﻧطﻘﺔ أو ﻣدﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﻧﺗﺟﻪ ظﻬور ﻣؤﺳﺳﺔ أو‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺟدﯾدة‪ ،‬ﯾﺟﻌل ﻣن اﻟﺿروري اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺈﻋداد ﻣﻧﺷﺂت ﺗﺟﺎرﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﺎل اﻟﺟدد وﯾﺗﺑﻌﻬﺎ ﻣﺧﺗﻠف ﻣراﻓق اﻟﺣﯾﺎة اﻟﺿرورﯾﺔ؛‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻹﻗﺗﺻﺎدي‪ :‬ﺗﺣﺗﺎج اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺛﻘﯾﻠﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ إﻟﻰ ﻋدة ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫وﺳﯾطﺔ‪ ،‬أو ﻧﺻف ﻣﺻﻧﻌﺔ وﻣﻛﻣﻠﺔ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬ﻟﻬذا ﻓﺈن ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﺗم ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو‬

‫‪7‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط‬

‫اﻟﻘطﻊ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻛﻠﻬﺎ ﯾﺧدم أو ﯾﺻب ﻟدى ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘوم ﺑﺈﺳﺗﻌﻣﺎل ﻫذﻩ اﻟﻘطﻊ ﻓﻲ إﻧﺗﺎج‬
‫ﻣﻧﺗوﺟﺎت ﺗﺗﻛﻔل ﺑﺗﺳوﯾﻘﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﻌد؛‬
‫‪ .4‬اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻌﺎر‪ :‬ﺑﻧﻔس اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻷﺟور‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﯾظﻬر ﻫذا اﻷﺛر ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﯾﻧﺗﺞ ﻣن ﻫذا ﻋدة ﻣزاﯾﺎ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط‬

‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن وﺣدة اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ وﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﻣرار ﻋن طرﯾق ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻛﯾف‬
‫ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﯾﻔرﺿﻬﺎ ﻣﺣﯾطﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا اﻷﺧﯾر ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻧوﻋﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﻣن اﻟﻌواﻣل‪ ،‬ﻋواﻣل ﺗﻘﻊ داﺧل‬
‫ﺣدود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﺻطﻠﺢ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﺣﯾط اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬وﻋواﻣل ﺗﻛون ﺧﺎرج ﺣدود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺳﻣﻰ اﻟﻣﺣﯾط‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻣﺣﯾط ﻣﻌﻘدا وﻓﻲ ﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻣر ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬

‫ﺳﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل وطرﯾﻘﺔ ﺳﯾرورﺗﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﻧدرس ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط إﻟﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وأﻫم ﻣدارس اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺳﯾرورة اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﯾﺗم دراﺳﺔ اﻟﺧطوات اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ .1.2‬ﻣﻔﻬوم وﺳﯾرورة اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل‬

‫أﻛد اﻟﻛﻠوﻓﻠن )‪ (2010‬أن اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻧظرة ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻸﺷﯾﺎء واﻷﻣور ﻣن أﺟل إﺣداث ﻣوازﻧﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة وﺑﯾن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أي أن ﯾﻛون اﻟﻬدف اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻋﻠﻰ اﺳﺗﺛﻣﺎر ﻟﻠﻣوارد ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻲ ﻣن اﻷﻫداف ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺧﺻﯾص اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣﺎ ﻫو ﻣﺗﺎح ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ وﻣوارد ﺑﻘﺻد اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ ﺧطوط‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات اﻟراﻫﻧﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﻏوﺑﺔ )ص‪.(26 .‬‬
‫وﻗد ﻋرف اﻟﻘطﺎﻣﯾن )‪ (1996‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻫداﻓﻬﺎ وﺧططﻬﺎ وﺳﯾﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ .‬ﻓﻬﻲ إذن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧطﯾطﯾﺔ أي اﻟﺗدﺑﯾر اﻟﻣﺳﺑق اﻟذي ﯾﺣدد ﻣﺳﺎر‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ أي اﻟذي ﯾﺣدد ﺗوﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ )ص‪ .(92 .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ أﻫداف ﻣﺣددة ﻋﻠﻰ ﻣر اﻟزﻣن‪ .‬أي أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻐﺎﯾﺎت‬
‫‪Dibrell,‬‬ ‫واﻷﻫداف اﻟﻣدرﺟﺔ ﺿﻣن ﺧطﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋن طرﯾق اﺳﺗﺧدام ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ) & ‪Craig,‬‬
‫‪.(Neubaum, 2014, p. 2002‬‬
‫أﻛد اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس )‪ (2015‬أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﻫﻲ )ص ص‪:(102 ،101 .‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ :‬أي ﺿرورة ﺗﺣدﯾد ﺑداﺋل ﯾﻣﻛن اﺗﺑﺎع أي ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﻋﻧد‬
‫اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣطروﺣﺔ ﯾﺻﺑﺢ ذﻟك اﻟﺑدﯾل اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼل دﻣﺟﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗوﻓر ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﻼﺋم ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻛﺗﺷﺎف اﻟﺗﻬدﯾدات‬
‫وﺗﺟﻧﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻏﺗﻧﺎم اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أي أن ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر ﯾﻣﺛل ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﯾﻠﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ؛‬
‫‪ .2‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺑدأ ﺑﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف ﺛم اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت وطرق اﻟوﺻول إﻟﻰ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬وﺗطوﯾر اﻟﺧطط اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﻧﻔﯾذ ﺗﻠك اﻷﻫداف‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺑق ﻷﻧواع اﻟﺟﻬود اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬وﻣﺗﻰ ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ؟‪ ،‬وﻣن ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ؟‪ ،‬وﻣﺎذا ﺳﯾﺗم ﻓﻌﻠﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ؟ ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﺑﺳﺑب اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﻐﯾر ﯾوﻣﯾﺎ‪ ،‬إذ ﻻ ﺑد ﻣن اﺣداث ﺗﻐﯾﯾرات ﺑﺻورة‬
‫ﻣﺳﺗﻣرة وﺑﻣﺎ ﯾﻧﺳﺟم ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط؛‬
‫‪ .3‬اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو طرﯾﻘﺔ واﺗﺟﺎﻩ ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة‪ ،‬وﺟزء ﻣﻬم ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﯾﻣﺛل‬
‫ﻓﻘط ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﻘواﻋد واﻹﺟراءات و اﻟوﺳﺎﺋل‪ ،‬إذ ﻻ ﺑد ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ أي ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻻﻗﺗﻧﺎع‬
‫ﺑﻣدى أﻫﻣﯾﺗﻪ‪ ،‬وﯾﺟب ﻣﻣﺎرﺳﺗﻪ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻻ ﯾﺗم إﻻ ﻣن ﺧﻼل وﺟود ﻓﻠﺳﻔﺔ‬
‫راﺳﺧﺔ ﻟدى اﻟﻣدراء ﻓﻲ أي ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻋﺗﻣﺎد ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻣل؛‬
‫‪ .4‬اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ‪ :‬ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻐﺎﯾﺎت واﻷﻫداف واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫أﯾﺿﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻟﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ وﺻوﻻ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط‬
‫‪11‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﺧطط ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺧطط‬
‫أو اﻟﺑراﻣﺞ ﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﻣدى‪ ،‬واﻟﺧطط أو اﻟﺑراﻣﺞ ﻗﺻﯾرة اﻟﻣدى‪ ،‬إذ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫ﻣن إﯾﺟﺎد ﻋﻼﻗﺔ ﻫﯾﻛﻠﯾﺔ ﺗرﺑط اﻟﺧطط اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﺳﺎﻟﻔﺔ اﻟذﻛر ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل اﻟﺧطط اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ إﻟﻰ ﻗ اررات ﻣﺣددة اﻻﺗﺟﺎﻩ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .2.2‬اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط إﻟﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﯾرى اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس )‪ (2015‬أﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط إﻟﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ )ص ص‪-132 .‬‬
‫‪:(136‬‬

‫‪ .1‬اﻻﺳﺗﻌداد ﻹﺟراءات وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط‬

‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﻣﻬﻣﺔ ﺟدا ﻷن اﻟﺑدء ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺳﺗوﺟب أن ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ٕوادارﺗﻬﺎ اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣﺳﺗﻌدة ﻓﻌﻼ وﻣﻠﺗزﻣﺔ ﻟﺑذل اﻟﺟﻬد اﻟﻣطﻠوب‪ ،‬وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻧﺟﺎﺣﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻌدة ﻟﻠﺑدء ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻔﺗرض أن ﺗﻘوم ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻷدوار واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط؛‬
‫‪ ‬ﺗﺷﻛﯾل ﻫﯾﺋﺔ ﺗﺧطﯾط ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺳﺗوى اﻟ ﺗﻘدم ٕواﺟراءات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ٕ ،‬واﺟراء ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻪ أو إﺣداث ﺑﻌض اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺷﻛﯾل أﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔواﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﯾﺔ اﻟداﻋﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺣدﯾد اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﯾﻣﺛل اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻷوﻟﻰ واﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬وﯾوﺿﺢ اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻷداء وﻛﻔﺎءﺗﻪ ﻟﻺدارات واﻷﻗﺳﺎم واﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت واﻷﻓراد ﯾﻣﺛل اﻧﻌﻛﺎﺳﺎ طﺑﯾﻌﯾﺎ ﻟﻘدرة إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ أن ﻻ ﺗﻛون ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷداء ﺟﯾدة إذا ﻛﺎن اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻏﺎﻣﺿﺎ وﻏﯾر واﺿﺢ‪ ،‬وﯾﺗﺣدد اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟرؤﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌطﻲ إﺟﺎﺑﺎت واﺿﺣﺔ ﻋن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻛﯾف ﺳﯾﻛون اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﺗﺳﺎﻋد‬
‫اﻟرؤﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗرﻛﯾز اﻟﺟﻬود‪ ،‬وﺗوﺻل ﻗﯾم وﻗﻧﺎﻋﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﺟﻬﺎت‪ ،‬ﻓﻬﻲ إذن ﺗوﺣد‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻣﺗﺟددة ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺳﺗﻣرة وﺗﻣﺛل طرﯾﻘﺎ ﻣﻔﺗوﺣﺎ ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل؛‬
‫‪ ‬اﻟﻘﯾم‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣؤطرة ﺑﻘﯾم ﺗﺣﻛم ﺗﺻرﻓﺎت وﺗﻣﺛل ﻗﻧﺎﻋﺎت وﻣﻌﺗﻘدات ﺗﻧﻌﻛس‬
‫ﺑﺗﺻرﻓﺎت وﺳﻠوﻛﯾﺎت وﻋﺎدات وطﻘوس وﺷﻌﺎﺋر ﻟﻣﺧﺗﻠف أﻋﺿﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ٕ ،‬واذا ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬

‫‪12‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ ﺧﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻘﯾم ﻓﺈﻧﻧﺎ ﺳﻧﺟد ﺗﻧﺎﻗﺿﺎ واﺿﺣﺎ ﻋﻧد دراﺳﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻓﺗرات زﻣﻧﯾﺔ‬
‫طوﯾﻠﺔ‪ ،‬ﺑل ﻗد ﺗﺷﻛل ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻏﺗراﺑﺎ وﻓﺟوة ﻗﯾﻣﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺎ ﺗطرﺣﻪ إدارﺗﻬﺎ اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻛﺗﺻورات ﻧظرﯾﺔ‬
‫وﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻛﻣﻔردات وﺳﻠوﻛﯾﺎت ﯾوﻣﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﺗﺣدد اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺳﺑب ﺗواﺟد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وطﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻟﯾﺳت ﻣﺟرد وﺛﯾﻘﺔ‪ ،‬ﺑل ﻫﻲ‬
‫اﺣﺳﺎس ﺷﺧﺻﻲ ﻋﻣﯾق واﻟﺗزام واﻋﻲ ﺑﺎﻟﻬدف اﻟذي أﻧﺷﺄت ﻣن أﺟﻠﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻻﺣﺳﺎس‬
‫ﯾﻔﺗرض أن ﯾﺗﺣول إﻟﻰ اﻟﺗزام وﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﯾﺷﺗرك ﻓﯾﻬﺎ أﻋﺿﺎء اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﺗﻌطﻲ اﻟرﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾن إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﺧﺻﯾص اﻟﺟﯾد ﻟﻠﻣوارد ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ .‬إن اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﯾدة ﻻ ﺗﺣﺗﺎج‬
‫إﻟﻰ ﺗﻌدﯾل دوري ﻣﻊ أﻧﻬﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌدل أو ﺗﺗﻐﯾر ﻟﻣرات طﯾﻠﺔ ﻓﺗرة ﺣﯾﺎة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﺷﺗق ﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻐﺎﯾﺎت واﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺗوﺿﺢ وﺗﺑﯾن ﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻛﯾف ﺗﺳﺎﻫم ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻫداف ﻓﻲ ﺗﻘرﯾب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺗﺻف ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺑﺎﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ واﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‪،‬‬
‫وﺗﻌطﻲ ﻻﺣﻘﺎ ﻣؤﺷرات ﻻﺷﺗﻘﺎق أﻫداف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬وﺗﻣﺛل اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺧﯾﺎرات أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل‬
‫ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺎت ﻧﻣو وﺗﻣوﺳﻊ أو ﺗﻧوﯾﻊ أو اﻧﻛﻣﺎش واﻧﺳﺣﺎب‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوﻗف‬

‫إدراك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟرؤﯾﺗﻬﺎ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ ﯾﻣﺛل ﻗﺎﻋدة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻼﻧطﻼق واﻟﻧظر ﺑﺗﻣﻌن ﻓﻲ اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن ﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫وﯾﻣﺛل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗف ﺟﺎﻧﺑﺎ ﻣن ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ واﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ ،‬وﯾدﺧل‬
‫ﻓﻲ إطﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗف ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻻﻋﺗﺑﺎرات ﯾﻧدرج ﻓﻲ إطﺎرﻫﺎ أﺳﺎﻟﯾب اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص وﻗﺿﺎﯾﺎ‬
‫اﻟﺗﻣوﯾل واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء واﻷﺳواق‪.‬‬

‫‪ .4‬وﺿﻊ اﻟﺑداﺋل ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺧطﺔ‬

‫ﺑﻌد أن ﺗﺣدد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗوﺟﻬﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻗﯾﻣت ﻣوﻗﻔﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬ﺗﻘوم ﺑﻌدﻫﺎ ﺑﺗﺣدﯾد‬
‫ﻣﺎذا ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﺗﻔﻌل‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻧدرج ﻓﻲ إطﺎر ذﻟك آﻟﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻧﻘﺎش وﺣوار‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ٕ ،‬واﻗ ار ار ﻧﻬﺎﺋﯾﺎ ﻟﻠﺑداﺋل اﻟﻣﻌﺗﻣدة واﻟﺗﻲ ﺳﺗﻧﻔذ ﻻﺣﻘﺎ‪ .‬إن ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﺗﺣدد أطر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬إﻛﻣﺎل اﻟﺧطﺔ‬

‫إن ﻣﺟﻣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻗد ﺗﻛون ﻣوﺿوﻋﺔ ﺑﺻﯾﻎ رﺳﻣﯾﺔ ﻣﻛﺗوﺑﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻛﺎﻓﺔ ﻫذﻩ اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ‬
‫ﺗوﺿﻊ ﻋﻠﻰ اﻟورق ﻓﻘط‪ .‬وﺗﻘوم ﻫﯾﺋﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﯾن وﻣن اﻟﺿروري إطﻼع‬
‫وﻣﻌرﻓﺔ آراء ﻛﺑﺎر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻟﻐرض ﺗرﺟﻣﺔ ﻫذﻩ اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﺧطط ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ وﺑراﻣﺞ ٕواﺟراءات‬
‫ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﺑﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻟﻔﺗرات زﻣﻧﯾﺔ ﻗﺻﯾرة‪ٕ ،‬وان اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻫذﻩ اﻟﺧطوات ﯾﺗﻣﺛل ﺑﺧطﺔ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻌﺗﻣدة وﺟﺎﻫزة ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫‪13‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ .3.2‬ﻣدارس اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﻟﻘد ﺗطور اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺟﻬود اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣﺳب ﻣدارس ﻓﻛرﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن أﻫم ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣدارس ﻧذﻛر )اﻟﺳﻛﺎرﻧﺔ‪ ،2015 ،‬ص‪:(56 .‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻛﯾﯾﻔﯾﺔ‪ :‬ﺣﺳب ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺎﺳق واﻟﺗطﺎﺑق ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪ ،‬إذ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻬذا ﻓﻬﻲ ﺗﻬﺗم ﻓﻲ‬
‫ﻣﻼﺣﻘﺔ ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾﯾرات واﻟﺗﻛﯾﯾف ﻟﻬﺎ وﺗﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗﻌدﯾل ﺑراﻣﺟﻬﺎ وﺗﻣد ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑﻬدف ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ وأﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ؛‬
‫‪ .2‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪ :‬ﺗؤﻛد ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻋﻠﻰ إﺟراء دراﺳﺎت ﺗﺷﻣل ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬
‫أﺟل ﺗوﻓﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺻﺎﺋﺑﺔ‪ ،‬وﻟﻬذا ﺗدﻋو ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ إﻟﻰ إﯾﺟﺎد ﻗﺎﻋدة‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻷﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﻟﺔ اﻟوﺿوح واﻟﺗﻛﯾف ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻗﺑل اﻟﺷروع ﻓﻲ‬
‫ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬

‫وﻗد أدرج اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس )‪ (2015‬ﻣدارس أﺧرى اﻫﺗﻣت ﺑدراﺳﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‬
‫)ص ص‪:(113 -111 .‬‬

‫‪ .1‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ :‬ﺗرﻛز ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ وﻣرﺗﺑﺔ ذات طﺎﺑﻊ ﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺗﺣﺎول أن ﺗﺻوغ‬
‫اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪،‬‬
‫ورﻏم أن ﻧﻘطﺔ اﻟﻘوة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﺑﺳﯾط اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ووﺿوﺣﻬﺎ‪ ،‬أﻻ أﻧﻬﺎ ﻏﯾر ﻣرﻧﺔ وﺗﺗﺳم‬
‫ﺑﺎﻟﺛﺑﺎت؛‬
‫‪ .2‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟرﯾﺎدﯾﺔ‪ :‬إن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺷﻛل اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد‬
‫اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﻣؤﺳس ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻟذي ﯾﻣﺗﻠك طﻣوﺣﺎ ﻋﺎﻟﯾﺎ ﯾﺗﺟﺳد ﻓﻲ رؤﯾﺔ ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺧطﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻣوﺟﻬﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﻫذﻩ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل اﻟﻘوة‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺑﺗرﻛﯾزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد ورؤﯾﺗﻪ ﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن ﻧﻘطﺔ‬
‫اﻟﺿﻌف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ ﻧﻘص اﻟﻧظم اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﻣل؛‬
‫‪ .3‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‪ :‬ﺣﺳب ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﻌرﻓﯾﺔ ﻓﻛرﯾﺔ‬
‫ﺗﺳﺗﻧد إﻟﻰ اﻟﺗﺄوﯾﻼت وﺗﻔﺳﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وﺗرﻛﯾب ﻫذﻩ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺧﯾﺎرات ﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫أﻫم ﻣﺎ ﯾﻣﯾز ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ أﻧﻬﺎ ﺗراﻋﻲ اﻷوﺿﺎع اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺿوء رؤﯾﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ وﻋﻠﻣﯾﺔ‬
‫ﻟﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﻘطﺔ ﺿﻌﻔﻬﺎ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻋدم اﻧﺗظﺎﻣﯾﺔ ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻹﺟراءات واﻻرﺗﺑﺎطﺎت‬
‫ﺑﻘدرات اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن واﻟﻣدراء اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ واﻟﻔﻛرﯾﺔ وﺗﺟﺎرﺑﻬم اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ؛‬
‫‪ .4‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻌﻠم‪ :‬ﺗرى ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ أن اﻟﻘ اررات وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط ﺗﺻﺣﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺟرﺑﺔ واﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟواﻗﻌﯾﺔ‬
‫اﻟراﻫﻧﺔ‪ ،‬وﺑﻬذا إن اﻟﺣدﯾث ﻫﻧﺎ ﯾدور ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺎت طﺎرﺋﺔ ﺗطور ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺧطط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻓق اﻻﻋﺗﺑﺎرات‬
‫‪14‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ .‬إن ﻧﻘطﺔ اﻟﻘوة ﻟﻬذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻫو ﻛون اﻟواﻗﻊ ﯾﺳﺗﻧد إﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﻌﻠم ﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬وﻻ ﯾﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﺑؤات‬
‫ﻣﺳﺑﻘﺔ ﻓﻘط‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن ﻧﻘطﺔ ﺿﻌﻔﻬﺎ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﺟرﺑﺔ واﻟﺗﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ ﻋدم اﻣﺗﻼك رؤﯾﺔ‬
‫ﺗوﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﺑﻌﯾد؛‬
‫‪ .5‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ :‬ﺣﺳب ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻠﺧص درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣل‬
‫اﻟﻣﻧﺎورات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣداث اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺑﻬذا اﻹطﺎر ﻻ ﺗﺑﺗﻌد ﻛﺛﯾ ار ﻋن اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗرى ﺿرورة إﯾﺟﺎد اﻟرد اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻣواﻗف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬إن اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﺑﻘدرة‬
‫اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ إﯾﺟﺎد ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻫذا ٕوان ﻧﻘطﺔ‬
‫اﻟﻘوة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺗرﻛﯾزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ ٕواﻋطﺎﺋﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﻘطﺔ ﺿﻌﻔﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺗ ﻣﺛل ﻓﻲ ﺳﻠﺑﯾﺗﻬﺎ وﻋدم أﺧذ اﻹدارة ﻛﻣﺣرك أﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻟﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأﻧﻬﺎ ﻟﯾﺳت ﻣﺟرد ﻣﻌطﻠﯾﺎت ﺑﯾﺋﯾﺔ ﻓﻘط‪.‬‬

‫‪ .4.2‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻧﺳﻘﺔ وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻻﺟراءات واﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺷﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺗﻧوي اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟطوﯾﻠﺔ اﻷﺟل وأﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬واﻋﺗﻣﺎد ﻣﺳﺎر ﻋﻣل ﻣﺣدد وﻛذﻟك اﻟﺣرص‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧﺻﯾص اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف )‪.(Nickols, 2011, p. 4‬‬

‫ﺗﻌددت آراء اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣول ﻋدد ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﺗوﺟد ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت وﻫﻲ‬
‫ﻛﺎﻵﺗﻲ )ﺧﻠﯾل‪ ،1994 ،‬ص ص‪:(30 -27 .‬‬

‫‪ .1‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ أو اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪Corporate Strategy‬‬

‫ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل أي ﻋﻠﻰ ﺻورﺗﻬﺎ وﺗوﺟﻬﻬﺎ اﻟﻌﺎم‪ ،‬إذ ﯾﺗم اﻟﺗﺄﻛد‬
‫ﻫﻧﺎ ﻣن أن ﻛل وﺣدة ﻧﺷﺎط ﺿﻣن ﻣﺣﻔظﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘدم إﺿﺎﻓﺔ ﻣﺎ إﻟﻰ اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ‪ .‬إذ ﯾواﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﺟﻛﻲ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق أداء ﻣرﺗﻔﻊ وﻣﺳﺗﻘر ﻣن ﺧﻼل ﻣﺣﻔظﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﺗﻘﻊ‬
‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻠس إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛﺑﺎر اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬إذ ﯾﻘوﻣون ﺑﺑﻧﺎء‬
‫ٕوادارة ﻣﺣﻔظﺔ أﻧﺷطﺗﻬﺎ وﻛذﻟك ﺗوﺟﯾﻪ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرت ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻼءم ﻣﻊ اﻟﻔرص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل ‪Business Strategy‬‬

‫ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﺧطﺔ ﻣوﺿوﻋﺔ ﻟﺗوﺟﯾﻪ ٕوادارة وﺣدة ﻧﺷﺎط ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﺗﻬﺗﺑر‬
‫ﻣرآة ﻋﺎﻛﺳﺔ ﻟﻠﻣداﺧل واﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻹدارة ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أداء ﻣﺗﻣﯾز ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﺧط ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫ﻣﻌﯾن‪ .‬أي أن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺑﺷﻛل واﺿﺢ وﻧﺎﺣﺞ وﺗوﺿﯾﺢ أي ﻧوع ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ؛‬
‫‪15‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣداﺧل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﺿﻣن ﻛل ﻣﺟﺎل وظﯾﻔﻲ أي ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد طرﯾﻘﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪Functional Strategy‬‬

‫ﺗﻬﺗم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻣداﺧل وﺗﺣرﻛﺎت اﻟﻣﻧﺗﻬﺟﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة ﺑﻐرض دﻋم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫ﻟوﺣدة اﻟﻧﺷﺎط‪ .‬وﺗﺑرز اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟوظﺎﺋف اﻻﻧﺗﺎج‪،‬‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻣوﯾل‪،‬اﻟﻣوارد واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﺗﺗﻛون اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﻧﺗﺎج ﻣن ﺧطﺔ اﻹدارة ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺑﻔﯾذ أﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ ﺑﻐرض ﺗﺣﻘﯾق اﻫداف اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‬
‫ودﻋم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺣدة اﻟﻧﺷﺎط‪.‬‬

‫وﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺣﺳب ﻋدة ﻣﻌﺎﯾﯾر‪ ،‬واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ أﻫم ﻫذﻩ اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(1.2‬ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫إدارة ﻋﻠﯾﺎ‬ ‫اﻹدارة‬

‫إدارة إﺷراﻓﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬
‫إدارة ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻣوﯾل‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻻﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﻔرص‬
‫اﻷﻣد اﻟﺑﻌﯾد‬
‫اﻟﺗﮭدﯾدات‬
‫أﻧواع‬ ‫اﻷﻣد اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟزﻣن‬ ‫اﻷﻣد اﻟﻘﺻﯾر‬
‫اﻟﻣﺗطﻠب اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‬ ‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﺑﺣﺳب‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫اﻟﻘﯾم‬ ‫اﻟﻣﺟﺎل‬
‫اﻻدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻧﻣو‬ ‫اﻟﻣﮭﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر‬ ‫اﻟﻐﺎﯾﺎت‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‬ ‫اﻻھداف‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،2008 ،‬ص‪.27 .‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ .5.2‬ﺳﯾرورة اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻧﺷﺎطﺎ أﺳﺎﺳﯾﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟرﺟل اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﺟوﻫر أي ﻋﻣل ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ رﺟل‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻋﻧﺻر ﺣﯾوي وﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )‪ .(Martinsons & Davison, 2007‬وﻗد ﻋرف )‪(2001‬‬
‫‪ Stefanelli‬اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﺗزام اﻷﻓراد أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط ﺿﻣن ﻧﺳق ﻣﺣدد ﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻬدف واﻟﻐﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ وﻛذﻟك ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻧﺑﺄ ﺑﻬﺎ واﻷﻓﻛﺎر اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎرة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ أن اﻟﻘ اررات أﻧﺷطﺔ ﻣﺧﺗﺎرة ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾوﺟد ﻧﻣوذﺟﯾن ﻣﻬﻣﯾن‬
‫ﻋﻧد ﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ :‬اﻟﻧﻣوذج اﻟرﺷﯾد‪ ،‬وﻧﻣوذج اﻟﻣراﺣل )‪.(p.33‬‬

‫أﻛد )‪ Martinsons and Davison (2007‬أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل واﻟﻣؤﺛرات‬
‫ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺳﯾﺎق اﻟذي ﺗﺗﺧذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ ﻧطﺎﻗﻪ‪ ،‬ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻋﻧد ﺗﻠﻘﯾﻪ وﻓﻬﻣﻪ ﻟﻠﻣﺷﻛل ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫ﻣدى ﻗﯾﻣﺔ وأﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘرار اﻟذي ﺳﯾﺗﺧذﻩ‪ ،‬ﺣﯾث إن ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﯾﺗﺄﺛر ﺑﻘﯾﻣﺔ اﻟﻘرار اﻟذي ﻫو ﺑﺻدد اﺗﺧﺎذﻩ وﻛذﻟك‬
‫ﻣدى إدراﻛﻪ ﻟذﻟك وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﯾﻘوم ﺑﺎﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠظروف واﻟﺷروط اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﯾﺗم اﺗﺧﺎذ ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﻘ اررات ﻣن ﻗﺑل ﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات ﺑﯾن ﻗ اررات ﻣﻬﯾﻛﻠﺔ وﻗ اررات ﻏﯾر‬
‫ﻣﻬﯾﻛﻠﺔ ﻫذا اﻟﻧوع اﻷﺧﯾر ﯾﻠﺟﺄ إﻟﯾﻪ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌﺗﻣد وﯾﻠﺟﺄ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار إﻟﻰ‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻛﻣﻲ ﻣن أﺟل ﺗﺷﺧﯾص اﻟوﺿﻊ ٕوادراك اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻘرار ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻪ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺻﺎﺋب )‪ .(Srinivas & Shehar, 1997, p. 100‬وﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻬﯾﻛﻠﺔ ﻋﺑر ﻋدة‬
‫ﻣراﺣل ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﺧطوات ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ )‪:(SDM Fact Sheet, 2008, p.2‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛل‪ :‬ﻟﻣﺎذا ﺳﯾﺗم اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﻣﺣدد؟ ﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﯾز اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ واﻟزﻣﺎﻧﻲ ﻟﻠﻘرار؟ ﻫل اﻟﻘرار ﺳﯾﺗﻛرر‬
‫ﻋﺑر اﻟزﻣن؟؛‬

‫‪ .2‬اﻷﻫداف‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫداف اﻹدارة؟ ﯾﺣدد ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺑطرﯾﻘﺔ ﻛﻣﯾﺔ وﺗرﺑط ﺑﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ .‬ﯾﺗم وﺿﻊ‬
‫اﻷﻫداف ﺿﻣن ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻛون ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻔوﯾض ﻣن ﻗﺑل اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻼك اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺑدون وﺟﻬﺔ ﻧظرﻫم اﺗﺟﺎﻩ ﻫذﻩ اﻷﻫداف؛‬

‫‪ .3‬اﻟﺑداﺋل‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة؟ ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣرﺗﻛزات ﺟﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺑداﺋل اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ .‬ﯾﺗﺧذ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﺳﻣوح ﺑﻪ ﻟﻬذﻩ اﻟﺑداﺋل ﺑﺎﻷﺧذ ﻓﻲ اﻟﻧظر اﻻﻋﺗﺑﺎرات‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﻧظم ﻣﻣﻛن أن ﯾؤدي إﻟﻰ ﺧﻠق ﺑدﯾل ﺟدﯾد؛‬

‫‪ .4‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋن اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻺدارة؟ ﻋدد اﻷﻫداف اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫ﺗطﺑﯾق أو ﺗﺑﻧﻲ ﻛل ﺑدﯾل؟ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﻣﻬﯾﻛﻠﺔ( ﯾﺗم اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻟﻠﺑداﺋل‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻧﻣﺎذج اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻓرة أو ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﻣذﺟﺔ ﺑﺎﻟﺣﺎﺳوب‬
‫أو اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻛم اﻟﺷﺧﺻﻲ اﻟﺷﻔﺎف ﺑدون ﺗﺣﯾز وﺑﻛل ﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر اﺳﺗﺧدام‬

‫‪17‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻻ ﻧﺣﺗﺎج إﻟﯾﻬﺎ داﺋﻣﺎ‪ ،‬ﺑل إن أﻫم ﺷﻲء ﻫو أن ﯾﻛون اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺎﻟرﺑط ﺑﯾن ﻛل ﻧﺷﺎط‬
‫واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻧﻪ؛‬

‫‪ .5‬اﻟﻣﻔﺎﺿﻼت‪ :‬إذا ﻛﺎﻧت اﻷﻫداف ﻣﺗﻌددة وﯾﺟب أن ﻻ ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺧﺳﺎرة ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ أي ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻫدف ﻻ ﯾﺿر ﺑﺎﻷﻫداف اﻷﺧرى‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟﻘ اررات ﺗﻌﺗﺑر أﻛﺛر اﻟﻘ اررات ﺗﻌﻘﯾدا‪ ،‬أﻓﺿل ﺧﯾﺎر ﻫو اﻟذي ﯾﺗم‬
‫ﺑطرﯾﻘﺔ ذﻛﯾﺔ أي اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل أﻗﻠﻬﺎ وأﻛﺛرﻫﺎ ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ‪ .‬ﺗوﺟد ﻋدة أدوات ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫﻣﯾﺔ‬
‫واﻷوزان ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻷﻫداف اﻟﻣﺗﺿﺎرﺑﺔ وﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل ذات اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻌددة ﺣﺗﻰ ﯾﺗم‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﺣل اﻷﻓﺿل أو اﻷﻣﺛل؛‬

‫‪ .6‬ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ :‬ﺑﺳﺑب ﻧدرة اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟدﻗﯾﻘﺔ ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﻧﺷﺎط اﻹدارة ﻓﻬذا ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم اﻟطﺑﯾﻌﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘ اررات‬
‫ﺗﺗم ﻋﺎدة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ .‬اﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل أﻛﺛر ﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ .‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟﺟﯾدة ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣدى ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻷﻣور اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‬
‫اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺎﺣﺗﻣﺎﻻت ﻗوﯾﺔ؛‬

‫‪ .7‬ﺗﺧطﻲ اﻟﺧطر‪ :‬إن ﺗﺣدﯾد ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟذي ﯾﻌﯾق اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﻛذﻟك ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺧطر اﻟذي ﯾﺗﺿﻣﻧﻪ ﻋدم‬
‫اﻟﺗﺄﻛد ﯾﻌﺗﺑر ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻺدارة ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﺟدا ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺟﯾد‪ .‬إن ﻓﻬم واﺳﺗﯾﻌﺎب ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺧطر ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻘﺑﻠﻪ ﻣن ﻗﺑل ﻣﺗﺧذ اﻟﺧطر‪ ،‬أو أن اﻟﺧطر ﯾﺣدد ﺣﺳب اﻟﻧظﺎم أو ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻫﻧﺎ ﺗﻛون أﻛﺛر ﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺷﻔﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣﻣﻛن اﻟدﻓﺎع ﻋﻧﻬﺎ ﺑﺣﺟﺔ ﻗوﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .6.2‬ﺧطوات ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫إن اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﺣدد ﻟﻠﺗوﺟﻪ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﺟدواﻫﺎ ﻓﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ أو ﻋدم‬
‫ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﺗﻐﯾرات ﻏﯾر اﻟﻣﻌروﻓﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﺑﻬﺎ ) ‪Llopis, Gonzalez , & Gasco,‬‬
‫‪ .(2010, p. 323‬ﻫذﻩ اﻟﻧظرة ﺗﺗﻔق ﻣﻊ وﺟﻬﺔ ﻧظر)‪ Srinivas and Shehar (1997‬اﻟذي أﻛد أن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺣدد ﻟﻠﺗوﺟﻪ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )‪.(p.99‬‬

‫واﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺗﯾن ﺑﺎﻟﻐﺗﯾن ﻣن ﺣﯾث ﻧوع اﻟﻣواد اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻋﻧد اﺗﺧﺎذﻩ ﻫذا‬
‫اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﻛذﻟك ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن اﺗﺧﺎذ ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات )‪ .(Nutt, 2007‬ﻓﺎﻟﺗﻐﯾر اﻟﺳرﯾﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺟﻌل ﻣن ﺗﻘﯾﯾم ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺳﯾﺎق ﺑﻧﺎء ورﻓﻊ اﻷداء‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ) ‪Demirbag, Tatoglu,‬‬
‫‪.(Glaister , & Zaim, 2010, p. 95‬‬

‫ررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﺑر أرﺑﻊ ﺧطوات أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻫﻲ ) ‪Pinson, LouÇa, & Moraitis,‬‬
‫وﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ ا‬
‫‪:(1997, p. 36‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺣﯾط أو اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؛‬

‫‪18‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﺗﺧطﯾط )أي ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻔﻛر اﻟﺗﺧطﯾطﻲ(؛‬

‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ؛‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫وﺗوﺟد ﻋدة ﻣﻧﺎﻫﺞ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺳﯾﺗم ﺗوﺿﯾﺢ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻛل ﻋﻠﻰ ﺣدى‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﯾﺗم‬
‫ﺗوﺿﯾﺢ أﻫم اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣوﺿوع اﻟﻣﻬم ﻓﻲ دراﺳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻧﻬﺞ أو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﺗم اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار وﻛﯾف ﯾﺗم ﻫﯾﻛﻠﺔ أو ﺗرﻛﯾب ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ .‬ﻓﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟرﺷﯾدة ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﻛذﻟك دراﺳﺗﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻧﺻﻔﺔ أي ﻣن دون ﺗﺣﯾز‪ ،‬أي ﯾﺗم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إطﺎر‬
‫ﺑﺗﺄن ووﺿﻊ ﺧطط ﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻠﻘرار اﻟﻣﺗﺧذ واﻵﺛﺎر اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻘرار‬
‫دراﺳﺔ اﻟواﻗﻊ واﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻪ ٍ‬
‫اﻟذي اﺗﺧذ‪ .‬إن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ ﯾﻔﺗرض أن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻣﺟﻠس اﻹدارة ﻛﺎﻓﯾﺔ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ أﻓﺿل وﺟﻪ ﻣﻣﻛن‪ ،‬ﻓﻲ ظل اﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺑﯾﺋﺔ اﻟﻘرار‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ أو اﻟرﺷد‬
‫ﻣﺗﺿﻣﻧﺔ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ‪ .‬إن ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣرﻛب ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﯾﺗﻣﯾز ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻟﻘدرة ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﺣﻘﯾﻘﺔ أن اﻟﻘرار ﯾﺗﺧذ ﻋن طرﯾق ﻣراﺣل ﻣﺗﻣﯾزة ﯾﺗم ﺑرﻣﺟﺗﻬﺎ ﻓﻲ وﻗت ﻣﻌﯾن وﯾﻣﻛن‬
‫ﻣﻼﺣظﺗﻬﺎ ودراﺳﺗﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ وﻣوﺿوﻋﯾﺔ )‪.(Citroen, 2011, p. 1‬‬

‫وﻗد أﻛد )‪ Citroen (2011‬أﻧﻪ ﺗم وﺿﻊ ﻋدة ﺷروط ﻟﻧﺟﺎح ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل ﻋدة‬
‫ﻣﻔﻛرﯾن ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ‪ Drucker‬ﺳﻧﺔ ‪ Mintzberg ،1967‬ﺳﻧﺔ ‪ Nutt ،1976‬ﺳﻧﺔ ‪،1999‬‬
‫و‪ Whittington‬ﺳﻧﺔ ‪ ،2005‬ﺗﻣﺛﻠت ﻫذﻩ اﻟﺷروط ﻓﻲ اﻵﺗﻲ )‪:(p.2‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌرﯾف اﻟواﺿﺢ واﻟﺟﯾد ﻟﻠﻘﺿﯾﺔ أو اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وأﻫداف اﻟﻘرار ﻣن ﻗﺑل ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار؛‬

‫‪ ‬اﻟﺑﺣث اﻟﺟدي ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ؛‬

‫‪ ‬ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم ﺳﻠﺑﯾﺎت ٕواﯾﺟﺎﺑﯾﺎت ﻛل ﺑدﯾل وﺗﻘدﯾر اﺣﺗﻣﺎل ﻧﺟﺎح ﺗطﺑﯾﻘﻪ؛‬

‫‪ ‬ﺣﺗﻰ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗم ظﻬور اﻟﺣل اﻷوﻟﻲ‪ ،‬ﯾﺟب اﻷﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺟدﯾدة إن ﺗوﻓرت وﻛذﻟك‬
‫رأي اﻟﺧﺑراء واﻟدارﺳﯾن واﻟﻣﺣﻠﻠﯾن ﻟﻬذا اﻟﺣل‪ ،‬ﺣﺗﻰ ٕوان ﻛﺎن رأﯾﻬم ﻣﺧﺎﻟف ﻓﻲ وﻗت ﻣﺑﻛر ﻟﻸﻓﻛﺎر‬
‫واﻟﺧﯾﺎر اﻟﻣطروح؛‬

‫‪ ‬ﻗﺑل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﯾﺟب إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻵﺛﺎر اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ واﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻟﻛل ﺑدﯾل؛‬

‫‪ ‬إذا ﻛﺎن اﻟﻘرار اﻟﻣﺗﺧذ ﻗﺎﺑﻼ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﯾﺟب وﺿﻊ ﺧطﺔ طوارئ ﺗﻌد ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺧطﺔ ﺑدﯾﻠﺔ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻔﺷل ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﻘرار اﻟﻣﺗﺧذ؛‬
‫‪19‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ ‬ﯾﺗم إﺟراء ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻘرار اﻟﻣﺗﺧذ ﺣﺗﻰ ﯾﺗم اﻟﺗﺄﻛد ﻫل ﺗم ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻐرض ﻣﻧﻪ أو ﻻﺑد ﻣن إﻋﺎدة اﻟﻧظر‬
‫ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة أﻧﻪ ﻟﯾس ﺑﺎﻟﺿرورة ﺗوﻓر ﻫذﻩ اﻟﺷروط ﻛﻠﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ أو رﺷﯾدة‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻟدﯾﻧﺎ ﺧﯾﺎر واﺣد ﻓﻘط ﺻﺎﻟﺢ وﻗﺎﺑل ﻟﻠﺗطﺑﯾق ﻧﻛون ﺑﺻدد اﺗﺧﺎذ ﻗرار رﺷﯾد‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻧﻬﺞ اﺳﺗﺧدام ﻧﻣوذج ﻋﺎم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﯾؤﻛد )‪ McKinnon (2003‬أن ‪ Mintzberg‬اﻗﺗرح ﺳﻧﺔ ‪ 1979‬ﻧﻣوذج ﻋﺎم ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺿﻣن ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﺧﻣﺳﺔ ﻣﻛوﻧﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدول أدﻧﺎﻩ )‪:(p.5‬‬
‫اﻟﺟدول )‪ :(1.2‬ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻧﻣوذج اﻟﻌﺎم ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻌرﯾف‬ ‫اﻟﻌﻧﺻر‬

‫إدراك اﻟﻣﺣﻔزات‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺣﻔزات ﺗﺷﻣل اﻟﻔرص‪ ،‬اﻟﺗﻬدﯾدات‪ ،‬أو اﻷزﻣﺎت‪.‬‬ ‫اﻹدراك‬

‫اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺟدﯾدة ﻟﺗﻌرﯾف اﻟﻘﺿﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺗﺷﺧﯾص‬

‫اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺣﻠول ﻟﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ أو ﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗﺻﻣﯾم‬

‫اﺳﺗﺧدام إﺻدار اﻟﺣﻛم‪ ،‬رأي اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ واﻟﺗﺣﻠﯾل ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﺣل‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌددة اﻟﻣراﺣل ﻣن‬ ‫اﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫أﺟل ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل‪.‬‬

‫اﻟﺗرﺧﯾص ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻟﺣل ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺗرﺧﯾص‬

‫‪Source: McKinnon, 2003, p.5.‬‬

‫ﯾﺑﯾن اﻟﺟدول رﻗم )‪ (1.2‬أن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺑدأ ﺑﺈدراك ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻌﻪ إﻟﻰ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻛظﻬور ﻓرص ﯾﺟب اﻏﺗﻧﺎﻣﻬﺎ أو ﺗﻬدﯾدات ﯾﺟب ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ وﺗﻘﻠﯾل ﻣﺧﺎطرﻫﺎ‪ ،‬ﻫذا ﻣﺎ ﯾدﻓﻊ ﻣﺗﺧذ‬
‫اﻟﻘرار إﻟﻰ ﺗﺷﺧﯾص اﻟوﺿﻊ ﻋن طرﯾق ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻌد ذﻟك ﺗم اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ﻓﻲ وﻗت ﻻﺣق ﻣن أﺟل اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل ﺣل ﻣﻣﻛن‪ ،‬أﻣﺎ آﺧر ﻣرﺣﻠﺔ ﻓﯾﺗم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗرﺧﯾص ﺑﺗطﺑﯾق اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أي أن ﯾﺣظﻰ اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﺧﺗﺎر ﺑﺎﻟﻘﺑول ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣﻧﻬﺞ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﺗرى ﻋدة دراﺳﺎت ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﯾﺗوﺻﻠون إﻟﻰ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﺗدرس ﺑﺷﻛل ﺟﯾد اﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗوﻓرة وﻛذﻟك ﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻗب أو اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋن ﻛل ﺑدﯾل‪ .‬ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ أو اﻟطرﯾﻘﺔ ﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ رﺷﯾدة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺣﺗﺎج‬

‫‪20‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬اﻷﺳواق‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗوﺟﻬﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ذات اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺄﺳﺎس ﻹﺻدار اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ آﺛﺎر اﻟﺑداﺋل‬
‫وﺗرﺗﯾب ﻫذﻩ اﻟﺑداﺋل‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﻛون اﻟﻘرار اﻟﻣﺗﺧذ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ‪ .‬ﻓﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن )‪.(Citroen, 2011, p. 1‬‬

‫وأﺿﺎف )‪ Citroen (2011‬أن اﻟواﻗﻊ ﯾﺛﺑت إﻏﻔﺎل دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ .‬إذ اﻷوﻟﻰ أن‬
‫ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟدور وﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد واﻟوﺻول إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣدﯾﺛﺔ ﺑﺷﺄن ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﻛﺷرط ﻣﺳﺑق ﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎح‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗدﻗﯾق ﻓﻲ ﺗﻔﺎﺻﯾل اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أﺛﻧﺎء اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺛﺑت أﻧﻪ ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﻟﯾس ﻋﻠﻰ ﺟوﻫرﻫﺎ أي اﻟﻘرار اﻟﻣﺗﺧذ ﺧﻼل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ وﺟودﺗﻪ )‪.(p.1‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أول ﺧطوة ﻓﻲ اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬إذ ﯾﺗم اﻹﻧﺗﻘﺎل ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط إﻟﻰ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺣﺿﯾر ﻟﻪ وﺗﺣدﯾد اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ووﺿﻊ اﻟﺑداﺋل وﺻﯾﺎﻏﺔ أﻓﺿل ﺑدﯾل ﺑﺻﯾﻐﺔ رﺳﻣﯾﺔ‪ .‬وﻗد اﻫﺗﻣت ﻋدة ﻣدارس ﺑدراﺳﺔ وﺗطوﯾر اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻛﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ ،‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟرﯾﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣدرﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻌﻠم‪ ،‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ .‬وﺗﺷﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻫﻲ‪ :‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‪،‬‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻧﺎﻫﺞ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل ﺳﺗﺗم دراﺳﺔ ﻧﺷﺎطﺎت وﻫوﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظور اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺳﯾﺗم اﻟﺗطرق‬
‫ﻟطرﯾﻘﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف واﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻌرف ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .1.3‬ﻧﺷﺎطﺎت وﻫوﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظور اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺗﺗﻣﺛل ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻣﻧظور اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ أﻧﺷطﺔ وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ ،‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺧﯾﺎرات‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻫوﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﺗﻣﺛﻠﻬﺎ رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .1.1.3‬ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻣﻧظور اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﺧﺗﻠﻔت وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر ﻓﻲ طرﯾﻘﺔ ﺗرﺗﯾب أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظور اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬إﻟﻰ أﻧﻪ ﺗم ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ‬
‫إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ ﻧﺷﺎطﺎت ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(1.3‬أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻣﻧظور اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﺻﯾﺎﻏﺔ‬ ‫اﻟﺗﺣﻠﯾل‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾﺋﻲ‬

‫اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إدرﯾس َو اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،2013 ،‬ص‪.37 .‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ أو اﻟرﺻد اﻟﺑﯾﺋﻲ ‪Environmental Scanning‬‬

‫أﻛد اﻟﺳﺎﻟم )‪ (2005‬أن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫واﺳﺗﻌراض وﺗﻘﯾﯾم وﺗوزﯾﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻬدف اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻣن‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ ﻫو اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺣدﯾد أﻛﺛر اﻟﻌواﻣل ﺗﺄﺛﯾ ار وﺗﺣدﯾدا ﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣﻠﯾل ‪ SWOT‬ﻣن أﻫم وأﺑﺳط اﻟطرق‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ )ص‪.(25 .‬‬

‫ﯾﺗﻛون ﻣﺻطﻠﺢ ‪ SWOT‬ﻣن أرﺑﻊ ﻣﻛوﻧﺎت‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص ‪ ،Opportunities‬واﻟﺗﻬدﯾدات ‪،Threats‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺣﻛم واﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﻣد اﻟﻘﺻﯾر‪ ،‬ﺑل‬
‫ﺗﺣﺎول اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص وﺗﻔﺎدي اﻟﺗﻬدﯾدات‪ ،‬ﻷن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺗﺷﻛل ﻣن ﻣﺗﻐﯾرات‬
‫ﺗﻛون ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ اﻟﻣﺣﺗوى أو اﻹطﺎر اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻋواﻣل اﻟﻘوة ‪ ،Strengths‬وﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺿﻌف ‪ ،Weaknesses‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣدد ﺿﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن ﻫﯾﻛل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﺗﺷﻛل ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺧﺻﺎﺋص‬

‫‪24‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﻧﺎﺷﺋﺔ ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫واﺳﺗداﻣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﯾزة )اﻟﺳﺎﻟم‪ ،2005 ،‬ص‪.(25 .‬‬

‫‪ .2‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪Strategy Formulation‬‬

‫أﻛد )‪ Hitt, Ireland and Hoskisson (2007‬أن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﺋدات ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻔﺎدة‬
‫ﻣن ﻣواردﻫﺎ وﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )‪ .(p. 18‬ﻛﻣﺎ أن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻫﻲ وﺿﻊ ﺧطﺔ طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد ﻟﻺدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﻧﻘﺎط ﻗوة وﺿﻌف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺗﻣﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ ﻋن طرﯾق ﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪ ،‬وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬ووﺿﻊ‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت )‪.(Hunger & Wheelen, 2011, p. 23‬‬

‫‪ ‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ اﻟﻐرض أو ﺳﺑب وﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻧﻬﺎ وﺛﯾﻘﺔ‬
‫ﻣﻛﺗوﺑﺔ ﺗﻣﺛل ﻋﺎدة دﺳﺗور اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣرﺷد اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘرارت واﻟﺟﻬودن وﺗﻐطﻲ ﻋﺎدة ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ‬
‫طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد‪ ،‬إذ ﺗﺟﯾب رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺋﻠﺔ ﻫﺎﻣﺔ )اﻟﺳﺎﻟم‪ ،2005 ،‬ص‪:(27 .‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫو اﻟﻌﻣل اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﺳﯾﻛون اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل؟‬
‫‪ -‬ﻟﻣن ﯾؤدى ﻫذا اﻟﻌﻣل؟‬
‫‪ -‬ﻟﻣﺎذا ﺗوﺟد اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘﯾق‪ :‬أﻛد اﻟﺳﺎﻟم )‪ (2005‬ﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ وﺟود اﻷﻫداف‪ ،‬ﻷن‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ وﺿﻊ ﻏﺎﯾﺎت ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻻ ﺗﺿﻣن ﻓﻘط ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺑل ﯾﻣﻧﻊ ﺣدوث‬
‫اﻻﻧﺣراف واﻟﻧﺷﺎط ﻏﯾر اﻟﻬﺎدف واﻻرﺗﺑﺎط ﻋﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ وﺿﯾﺎع اﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣن وﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻷﻫداف ﻫﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻟﻣﺧطط اﻟذي ﺗرﻏب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ .‬ﻓﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف ﯾﺗم ﻋن‬
‫طرﯾق اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ‪ :‬ﻣﺎذا ﯾﺟب إﻧﺟﺎزة؟‪ ،‬ﻣﺗﻰ ﯾﺟب أن ﯾﺗم؟ )ص‪(28 .‬؛‬
‫‪ ‬وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺗطوﯾرﻫﺎ‪ :‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ ﺧطﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺣدد طرﯾﻘﺔ‬
‫اﻧﺟﺎز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟرﺳﺎﻟﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن اﻟﻣﯾزات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺗﻘﻠﯾص‬
‫اﻵﺛﺎر اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣﺧﺎطر واﻟﻣﺳﺎوئ اﻟﺗﻲ ﺗﻔرزﻫﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ .‬ﻓﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻓﻌﺎل‬
‫ررات اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣدراء ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻔوق ﻣن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ؟ )اﻟﺳﺎﻟم‪ ،2005 ،‬ص‪.‬‬
‫واﻟﻘ ا‬
‫‪(28‬؛‬
‫‪ ‬وﺿﻊ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ‪ :‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﻫﻲ وﺻف اﻟﻘواﻋد اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ وﺗﻧﺑﻊ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﻟﺗﺷﻛل ﺧطوط إرﺷﺎد ﻋرﯾﺿﺔ‪ ،‬ﯾﺳﺗرﺷد ﺑﻬﺎ اﻟﻣوظﻔون ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ذات اﻟﻣدى‬
‫اﻟزﻣﻧﻲ اﻟﺑﻌﯾد ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف أﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺑﺎدئ واﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ‬

‫‪25‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻛﻲ ﺗﻬﺗدي ﺑﻬﺎ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻋﻧد وﺿﻊ ﺧططﻬﺎ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ‬
‫دﺳﺗور ﻟﻠﻌﻣل ﻓﻬﻲ اﻹطﺎر اﻟداﺋم اﻟذي ﯾوﺟﻪ اﻟﻔﻛر ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﻓﻲ ﻧطﺎﻗﻬﺎ ﺗﺗم ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗﺻرﻓﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻧﺳﺟﺎم وﺗواﻓق وﺻوﻻ إﻟﻰ اﻟﻬدف اﻟﻣﺷﺗرك )اﻟﺳﺎﻟم‪ ،2005 ،‬ص‪.(31 .‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪Strategy Implementation‬‬

‫أﻛد )‪ Hunger and Wheelen (2011‬أن ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﺗم وﺿﻊ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﺣﯾز اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر اﻟﺑراﻣﺞ واﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت واﻹﺟراءات‪ .‬وﻗد ﺗﺗﺿﻣن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻐﯾﯾرات ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻧظﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺎﻟﺛﻘﺎﻓﻔﺔ أو اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬أو ﺑﻌض أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺗﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋﺎدة ﻋﻧد ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﺗطرب اﻷﻣر ذﻟك‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗرﻛز اﻹدارة ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻧد اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻟﻠﻘ اررات ﻋﻠﻰ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد وﺗﺣﺎول ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﺗﺧﺻﯾص اﻷﻣﺛل‬
‫ﻟﻬذﻩ اﻷﺧﯾرة‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺷرح ﻟﻛل ﻣن اﻟﺑراﻣﺞ واﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ واﻹﺟراءات ) ‪:(pp. 24- 25‬‬

‫‪ ‬اﻟﺑراﻣﺞ‪ :‬اﻟﺑراﻣﺞ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﺧطوات اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﻧﺟﺎز اﻟﺧطﺔ وﺗﺳﺗﺧدم ﻣرة واﺣدة‪ .‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺗﺟﻌل اﻟﻌﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣوﺟﻪ‪ .‬وﻗد ﺗﻧطوي اﻟﺑراﻣﺞ ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻐﯾﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑداﯾﺔ أﻋﻣﺎل ﺑﺣﺛﯾﺔ ﺟدﯾدة؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗرﺟﻣﺔ ﻟﻠﺑراﻣﺞ ﻓﻲ ﺻﯾﻐﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻧﻘدﯾﺔ‪ ،‬إذ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑراﻣﺞ‪ .‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت ﻟﻠﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻷرﺑﺎح وﻛذﻟك ﻟﻠﺗوﻗﻊ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻻﺟراءات‪ :‬اﻹﺟراءات وﺗﺳﻣﻰ أﺣﯾﺎﻧﺎ إﺟراءات اﻟﺗﺷﻐﯾل اﻟﻘﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻧظﺎم ﻣن اﻟﺧطوات اﻟﻣﺗﺗﺗﺎﺑﻌﺔ أو‬
‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺻف ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل ﻛﯾﻔﯾﺔ أداء ﻣﻬﻣﺔ أو وظﯾﻔﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﯾﺗﻌﯾن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪Evaluation and Control‬‬

‫ﯾرى )‪ Hunger and Wheelen (2011‬أن اﻟرﻗﺎﺑﺔ أو اﻟﺗﻘﯾﯾم وﻫﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻟرﺻد أﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷداء‪ ،‬إذ ﯾﺗم ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻷداء اﻟﻣﺗوﻗﻊ‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد اﻟﻣدراء ﺑﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم واﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻧﺻر رﺋﯾﺳﻲ ﻓﻲ اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺣدد ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﻔذة‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر ذﻟك ﺗﺣﻔﯾز ﻟﻠﺑدء ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﺟدﯾدة )‪.(p. 25‬‬

‫وﯾﻌﺗﺑر اﻷداء اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻸﻧﺷطﺔ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺑرر ﻣن ﻣدى‬
‫ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻘﺎس ﻋﺎدة ﻣن ﺧﻼل اﻷرﺑﺎح واﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ .‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﺗﺳﺗوﺟب ﺣﺻول اﻟﻣدراء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت واﺿﺣﺔ وﺳرﯾﻌﺔ وﻏﯾر ﻣﺗﺣزة ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺎ ﻫو ﻣﺣﻘق ﻣﻊ ﻣﺎ‬
‫ﻗد ﺧطط ﻟﻪ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪26‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﻘوم اﻹدارة ﺑﺿﺑط ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو ﺿﺑط ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ أو ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺿﺑط اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ واﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣﻌﺎ‬
‫)‪.(Hunger & Wheelen, 2011, p. 26‬‬

‫‪ .2.1.3‬ﻫوﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻣﻧظور اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺗﺗﺣدد ﻫوﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻣﻧظور اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟرﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘد أﻛد اﻟرﻛﺎﺑﻲ )‪ (2004‬أن‬
‫اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻔرﯾدة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾزﻫﺎ وﺗﺑرزﻫﺎ ﻋن ﺑﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﻲ‬
‫ﻧﻔس ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ ان اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻷﻏراض اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﺎﻟﺣﺳﺑﺎن ﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫ﻓﺋﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻣﺎ اﻟﻣطﻠوب إﻧﺟﺎزﻩ وﻟﻣن ﯾﺗم إﻧﺟﺎزﻩ‪ .‬ﻓﺎﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺗﻌﺑﯾر ﻋﺎم‬
‫ﻋن اﻟﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻣﻧطﻘﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﺑﺷﻛل أﻧﻣوذﺟﻲ ﻣﻧﺳﺟﻣﺔ ﻣﻊ ﻗﯾم وﺗوﻗﻌﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﯾن‪.‬‬
‫وﻣن اﻟﻣﺣﺗﻣل أن ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻐرض اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣداﻫﺎ وﺣدودﻫﺎ وﯾﺷﺎر إﻟﯾﻬﺎ أﺣﯾﺎﻧﺎ ﺑﻠﻐﺔ اﻟﺳؤال اﻟذي ﯾﺗﺿﺢ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﺑﺳﯾط وﻟﻛﻧﻪ ﻣﻬم ﺟدا‪ :‬ﻣﺎ ﻫو اﻟﻌﻣل اﻟذي ﻧﻘوم ﺑﻪ؟‪ ،‬ﻓﺎﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻫﻲ اﻟﺳﺑب ﻓﻲ وﺟود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )ص ص‪.‬‬
‫‪.(171 ،170‬‬

‫ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌﺑﺎرات واﺿﺣﺔ ﻣﺣددة ﺗﺷﻛل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺟﻣﻠﺔ ﻣﻔﯾدة ﺗوﺿﺢ ﻣﺎ ﺳﺑق‬
‫اﻹﺷﺎرة إﻟﯾﻪ‪ .‬وﯾﻌد وﺿوح رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدى اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﻣوظﻔﯾن ﺿرورة ﻻ ﯾﻣﻛن اﻹﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬إذ‬
‫ﯾﺳﺎﻫم اﻟﺗﻌﺑﯾر اﻟواﺿﺢ ﻟﻠرﺳﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد وﻣﻌرﻓﺔ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻧﻣو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌد اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﻪ‬
‫اﻟﯾﻬﺎ ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أي ﺗﻌﻣل ﻛﻣرﺷد وﺣﺎﻓز ﻟﻸﻓراد ﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺳﻠوﻛﻬم ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷداء‪،‬‬
‫وﯾﻠﻌب اﻟﺗﻌﺑﯾر اﻟواﺿﺢ ﻟﻠرﺳﺎﻟﺔ دو ار ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾزود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄداة ﻹﯾﺟﺎد‬
‫اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻏرﺑﻠﺗﻬﺎ واﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺗﻌﻣل اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻛﻣﻌﺎﯾﯾر ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ )اﻟرﻛﺎﺑﻲ‪ ،2004 ،‬ص‪.(172 .‬‬

‫‪ .2.3‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف واﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺳﺗﺗم دراﺳﺔ وﺗوﺿﯾﺢ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻛذﻟك رؤﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .1.2.3‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﺗوﺟد ﻋدة ﺧطوات رﺋﯾﺳﯾﺔ ﯾﻣﻛن اﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺳطﯾر اﻷﻫداف‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﻫذﻩ اﻟﺧطوات ﻓﻲ اﻵﺗﻲ )ﻣﺧﯾﻣر‪ ،2005 ،‬ص ص‪:(92 -89 :‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻷوﻟﯾﺔ أو اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣطﻠوب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ‬

‫ﺗﻘوم اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑوﺿﻊ اﻷﻫداف اﻷوﻟﯾﺔ‪ ،‬إذ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣدﯾرﯾن اﻵﺧرﯾن اﻟذﯾن ﯾﻣﺗﻠﻛون‬
‫اﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻻﻗراح ﻣﺛل ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻷﻫداف‪ ،‬أو ﺗﺳﺗﻌﯾن ﺑﺧﺑراء اﺳﺗﺷﺎرﯾﯾن ﻣﻣن ﺗﺗواﻓر ﻟدﯾﻬم‬
‫ﺧﺑرة ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ .‬ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻷوﻟﯾﺔ اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم‬
‫ﺟﻣﻌﻬﺎ ﻣن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺗﯾن اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ وﺿﻌﻔﻬﺎ وﻛذﻟك اﻟﻔرص اﻟوﺗﻬدﯾدات‬
‫‪27‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﻬﻬﺎ‪ .‬ﻓوﺿﻊ اﻷﻫداف اﻷوﻟﯾﺔ ﯾﺗم ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﺳؤال رﺋﯾﺳﻲ ﻫو‪ :‬ﻣﺎ اﻟذي ﺗرﻏب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ؟ ﺗﻧطوي اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺳؤال ﺟواﻧب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﺛل‪ :‬ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬أو زﯾﺎدة اﻷرﺑﺎح‪ ،‬أو‬
‫ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻷداء أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬أو زﯾﺎدة اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﺣدﯾد ﻛﯾف ﺳﯾﺗم ﻗﯾﺎس اﻷداء‬

‫ﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳؤال اﻵﺗﻲ‪ :‬ﻛﯾف ﯾﺗم اﻟﺗﻌرف ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻬدف ﻗد ﺗم ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ أم ﻻ؟‬
‫وﻫﻧﺎ ﯾﺟب اﻟﺗﻔرﻗﺔ ﺑﯾن ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻷﻫداف‪ :‬اﻷﻫداف اﻟﻛﻣﯾﺔ واﻷﻫداف اﻟوﺻﻔﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن اﻟﻬدف ﻛﻣﻲ ﻓﺈن‬
‫ﻣﻌﯾﺎر ﻗﯾﺎس اﻷداء ﺳﯾﻛون ﺿﻣن اﻟﻬدف ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ﻣﺛﻼ ﻫدف زﯾﺎدة اﻻﯾرادات ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ % 12‬ﺧﻼل اﻟﺳﻧﺔ‬
‫اﻟﻣﻘﺑﻠﺔ‪ .‬ﻫﻧﺎ ﺗﻛون اﻟﻧﺳﺑﺔ ‪ % 12‬ﻫﻲ اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﻗﯾﺎس ﻣدى ﺗﺣﻘق اﻟﻬدف‪ .‬ﺑﯾﻧﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻬدف‬
‫ﻧوﻋﯾﺎ أو وﺻﻔﯾﺎ ﻛﺗﺣﻘﯾق أﻗﺻﻰ اﺷﺑﺎع ﻣﻣﻛن ﻟﻠﻌﻣﻼء‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎ ﺳﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺻﻌوﺑﺔ ﻗﯾﺎس اﻷداء‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﻗد‬
‫ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎس ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ ﻣﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟذا ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﯾﺳﺗﺣﺳن ﻗﯾﺎس اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت وﻟﯾس‬
‫اﻟﻧﺎﺗﺞ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوى اﻟﻧﺎﺗﺞ أو اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟواﺟب ﻗﯾﺎﺳﻪ‬

‫ﯾﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺧطوة اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟﻣطﻠوب‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ .‬ﻣﺛﻼ إذا ﻛﺎن اﻟوﻗت ﻫو اﻟﻣﻌﯾﺎر وﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف ﺑﺎﻧﺟﺎز ﻣﺷروع ﻣﻌﯾن ﻓﻲ ﺗﺎرﯾﺦ ﻣﺣدد‪ ،‬ﻓﺈن اﺣﻘﯾق ﻫذا‬
‫اﻟﻬدف ﯾﺗطﻠب وﺿﻊ ﺟدول زﻣﻧﻲ ﺗﻔﺻﯾﻠﻲ ﻟﻣواﻋﯾد اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺷروع ﻓﻲ ﺿوء‬
‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺗواﻟﻲ واﻟﺗﺗﺎﺑﻊ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬ﺣﯾث إن ﻓﺷل إﻧﺟﺎز أي ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد ﻗد ﯾؤدي ﻓﻲ‬
‫اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ إﻟﻰ ﻋدم ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻣﺷروع ﻛﻠﻪ أو إﻧﺟﺎزﻩ ﻓﻲ اﻟﻣوﻋد اﻟﻣﺣدد ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺗﺣدﯾد اﻟوﻗت أو اﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‬

‫ﺗﺳطﯾﻊ اﻟﻣظﻣﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﺎﺋﺞ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ إذا ﺣددت اﻟﻬدف ﺑﻣدى زﻣﻧﻲ ﻣﺣدد ﻹﻧﺟﺎزﻩ‪ ،‬أي اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺳؤال‪ :‬ﻣﺗﻰ ﯾﺗﺣﻘق اﻟﻬدف؟ وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻬدف ﻫو ﺳرﻋﺔ إﻧﺟﺎز ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﻣواطﻧﯾﻧن ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﯾﺟب أن ﺗﺣدد ﻫذﻩ اﻟﺳرﻋﺔ ﺑﻣدى زﻣﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺛﻼ ﻛﺄن ﻻ ﺗﺗﺟﺎوز اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟواﺣدة ﻧﺻف ﺳﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺗﺣدﯾد أوﻟوﯾﺎت اﻷﻫداف‬

‫ﻗد ﺗﺗﻌدد اﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﺟب ﺗﺣدﯾد أوﻟوﯾﺎﺗﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣوارد‬
‫واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺣﺳب اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻷﻫداف‪ .‬ﻷن ﻋدم ﺗﺣدﯾد اﻷوﻟوﯾﺎت ﻗد ﯾﺗم ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺟﻬود‬
‫واﻟﻣوارد ﺑﺷﻛل ﺧﺎطﺊ‪ ،‬وﯾﻔﯾد ﺗﺣدﯾد أوﻟوﯾﺎت اﻷﻫداف ﻓﻲ اﻛﺗﺷﺎف ﺣﺎﻻت اﻟﺗﻌﺎرض اﻟﻣﺣﺗﻣل ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬واﻟذي‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻧﺷﺄ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ .‬ﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﯾﺟب ﺗﺣدﯾد ﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻘﺎم اﻷول‪ ،‬وأي ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪ ...‬وﻫﻛذا‪ ،‬وﻛﯾف ﯾﻣﻛن اﻟﺗوﻓﯾق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .6‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻧﺳﯾق‬

‫ﻗﺑل اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻸﻫداف ﯾﺟب اﻟﺗﻘﺻﻲ ﻓﯾﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ﯾﺗطﻠب ﻣﺷﺎرﻛﺔ وﺗﻌﺎون ﻋدة‬
‫ﺟﻬﺎت أو أﻓراد ﻣن ﻛﯾﺎﻧﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ أو ﺗﺗﺑﻊ رﺋﺎﺳﺎت ﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن اﻷﻣر ﻛذﻟك‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺟب ﺗﺣدﯾد‬
‫آﻟﯾﺎت وأدوات ﻟﻠﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻛل اﻟوﺣدات اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪ ،‬ﻟﺗﺟﻧب ﻛل أﻧواع اﻟﺻراع‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣل ظﻬورﻫﺎ‪ ،‬وﺗﺳﻬﯾل ﺗﺣدﯾد ﻣراﻛز اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وأطراف اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪.‬‬

‫‪ .2.2.3‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣﻬﻣﺔ وأﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑر اﻟرؤﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ أداة ﺣﻛم ﻗوﯾﺔ ﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﺳﺗﯾﻌﺎب ٕوادراك أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺻورة ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﺗﺗﺣدد ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻏﯾر ﻣؤﻫﻠﺔ ﻷن ﺗﺗطور‬
‫ﻣﺎ ﻟم ﺗﺗﺣدد ﺑﻬﺎ رؤﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﺗﻌﻣل ﻛﻣوﺟﻪ وﻣﺣﻔز ﻟﻛل أﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠوﺻول ﻟﺗوﺟﻬﺎت إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ )‪.(Logan, 2004, p. 5‬‬

‫ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻓﻘد اﺧﺗﻠﻔت وﺟﻬﺎت ﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣول ﻣﺣﺗوى اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ إذ ﻟم ﯾﺗوﺻﻠوا إﻟﻰ اﺗﻔﺎق‬
‫ﻣﺷﺗرك ﻟﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ ﺧﻠق ﺻﻌوﺑﺎت ﻟﻠﻘﺎدة ﻋﻧد ﺗﺣدﯾدﻫم ﻟﻣﺣﺗوى اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم‪ ،‬إذ‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣن ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت واﻷﺳواق‪ .‬وﻫﻧﺎك ﻣن ﯾرى أن اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣﻼء وﻛذا اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣدد ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻣﯾﯾز ﻣﺣﺗوى اﻟرؤﯾﺔ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﻧوع ﻣن اﻟﻣﺛﺎﻟﯾﺔ‬
‫)‪.(Kantabutra & Avery, 2009, p. 12‬‬
‫وأﻛد )‪ Vandebroek (2012‬أن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗرى ﺑﺄن رؤﯾﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧﺣو ﻛل ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﺳوق‪ ،‬وﻛذا اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺗﺣدد اﻟﺗطﻠﻌﺎت‬
‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أي ﺗﺟﯾب ﻋن ﺗﺳﺎؤل ﻣﻬم "إﻟﻰ أﯾن ﻧﺣن ﻣﺗﺟﻬون؟"‪ ،‬وﻫﻛذا ﻓﺎﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺗﺣدد اﺗﺟﺎﻩ‬
‫از ﻣﻌﯾﻧﺎ ﯾﻌطﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻫوﯾﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺎر ﻣﻌﯾن وﺗرﺳم ﻣﺳﺎرﻫﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﺗﻣﻧﺣﻬﺎ طر ا‬
‫ﺗﻧﻔرد ﺑﻬﺎ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﻫذا ﻓﺈن اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟواﺿﺣﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻪ ﻗدرات‬
‫وﻣﻬﺎرات اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ ﻫدف ﻣﺷﺗرك )‪ ،(p.25‬ﻓﺎﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ واﻟﺷﻌﺎرات )اﻟﻌﺑﺎرات( اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻻ‬
‫ﺗﺗرﺟم ﺑﺳﻬوﻟﺔ إﻟﻰ ﻋﻣل ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ‪ ،‬وﻫذا ﯾﻧطﺑق أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺣو اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬إذ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء رؤﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗرﺟﻣﺔ إﻟﻰ أﻫداف وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب‬
‫إﺑﻼغ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﺑﻬﺎ‪ ،‬إذ أن اﻟﻐﻣوض ﻓﻲ اﻟرؤﯾﺔ ﺳﯾﻛون ﻟﻪ ﺗﺄﺛﯾرات ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫)‪ .(Blom & Josefsson, 2013, p. 13‬وﻋﻠﯾﮫ ﻓﺈن ﻣواﺻﻔﺎت اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺟﯾدة ھﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬وﺿوح ودﻗﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬أي ﺑﻌدﻫﺎ ﻋن اﻟﻐﻣوض؛‬

‫‪ .2‬ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﻛون ﻣﺟرد ﺣﺑر ﻋﻠﻰ ورق؛‬
‫‪29‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .3‬ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪.‬‬

‫وﻗد أﻛد اﻟﺳﻛﺎرﻧﺔ )‪ (2015‬أﻧﻪ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟرؤﯾﺔ ﻋﺑر ﻋدة ﻣراﺣل ﻧﻠﺧﺻﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ)ص ص‪:(117 -113 .‬‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﺷﺧﺻﻲ‬

‫ﯾﻘوم اﻟﻣدﯾر أو اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﺟﺎرﺑﻪ اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر ﻟﻧﻔﺳﻪ اﻟدواﻓﻊ واﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ أﺛﻧﺎء‬
‫ﺗوﺟﯾﻬﻪ ﻟﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣواﻗﻔﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد طرﯾﻘﺔ ﺗﺄﺛﯾرﻩ وﻗﯾﺎدﺗﻪ ﻟﻶﺧرﯾن‪ ،‬إذ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ اﺳﺗﺧدام ﻛل ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻟﺗﻌﻣﯾق اﻟﺗزاﻣﻪ ﻟﻔرض طﺎﺑﻌﻪ اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن‪.‬‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺧﻠق اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺑرز اﻟﻣﻣﯾزات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﻲ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻣﻊ ﺷرﻛﺎﺋﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﯾن‪.‬‬
‫اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻌﻛس ﺻورة اﻟﻘﺎﺋد وﻛذﻟك ﻛﺎﻓﺔ أﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬إن ﻫذا ﻫو ﻣﺟﺎل اﻻﺑداع ﺣﯾث ﯾﺗﻌﺎﺿﻰ ﻓﯾﻪ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻋن اﻟﻘﯾود اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ ﻣﻧطﻠﻘﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻣﺧﺗﺑ ار ﻣﻣﯾزات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﺣدد ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻷﻣر اﻟﺑﯾﺎن اﻟذي‬
‫ﯾﺷﻣل ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻗﺳﺎم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﺗﻌرﯾف وﺗرﻛﯾز اﻟرؤﯾﺔ‬

‫ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺣﯾوﯾﺔ ﺣﯾث ﺗﺑدو ﻓﯾﻬﺎ اﻟرؤﯾﺔ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎل ﻋن طرﯾﻘﻬﺎ ﯾﺟﻧد اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗزاﻣﻪ اﻟذاﺗﻲ‪ ،‬واﻟﺗﻌﺑﯾر‬
‫ﻋن اﻟرؤﯾﺔ ﺑﺷﻛل واﺿﺢ‪ ،‬وﻗﺎﺑل ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ وﯾﺛﯾر اﻷﻣل‪ ،‬وﺗﻘرر ﺟﺎﻫزﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ .‬إذ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟرؤﯾﺔ‬
‫ﻋن طرﯾق ﺷق ﻣن ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﯾﺷﻣل وﺻﻔﺎ ﻟﻠﺻورة اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ وﻟﺟﻬﺎز اﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط إرﺗﺑﺎطﺎ‬
‫وﺛﯾﻘﺎ ﺑﺎﻟطﺎﺑﻊ اﻟﺷﺧﺻﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﺣوﯾل اﻟرؤﯾﺔ إﻟﻰ ﺷﻲء ﻣﻠﻣوس‬

‫ﺗرﻛز ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬أي ﺗﺣوﯾل اﻟﻔﻛرة اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ إﻟﻰ ﺷﻲء ﻣﺣﺳوس أﻛﺛر‪ ،‬ﻣﺛل‬
‫إﻧﺗﺎج ﺷرﯾط ﻓﯾﻪ ﯾﺣﺎول اﻟﻣدﯾر أن ﯾﻛون ﻟﻧﻔﺳﻪ ﺻورة ﻣﺣﺳوﺳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠرؤﯾﺔ وﻫذﻩ اﻟرؤﯾﺔ ﺗﺷﻣل ﻣﻧﺎﺧﺎ‬
‫ﺧﺎﺻﺎ‪ ،‬ﻣﺷﺎﻋر وأﻧﻣﺎط ﺳﻠوﻛﯾﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺷﺑﻪ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺗطﻠب ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻟﯾﺷﺧص ﻓﻲ ﻛل‬
‫ﻋﻣل وﻓﻲ ﻛل ﺣدث ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗﻌﻣﯾق اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ رؤﯾﺗﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ :‬إﺑراز اﻟرؤﯾﺔ وﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟواﻗﻊ‬

‫ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷﺧﯾرة ﻓﻲ ﻣﺳﺎر اﻟرؤﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد إدﺧﺎل اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻧﻌﻛﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫إطﺎر ﻣﻧﻬﺟﻲ‪ .‬وﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﯾﺟب أن ﯾﺟﻌل ﻓﻌﺎﻟﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻼﺋم اﻟرؤﯾﺔ وﺗﺣوﻟﻬﺎ إﻟﻰ واﻗﻊ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﻧﻘطﺔ‬
‫اﻟوﺻل ﺑﯾن ﺗﻌرﯾف اﻻﺗﺟﺎﻩ وﺑﯾن اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬدف ﻫو ﺗﺣوﯾل اﻟرؤﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﺑﺎدئ ﻋﻣل ﯾوﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺗﺄﻛﯾد ﻣدى ﻧﺟﺎﺣﻪ ﻓﻲ ﺗﺣوﯾل اﻟرؤﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﺑدأ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .3.3‬اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ وظﺎﺋف ﺗﻘوم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺑﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وزﯾﺎدة اﻟﻔواﺋد أو اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﺗﻘﺳم أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ ﻫﻣﺎ‪ :‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔز وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺳﯾﺗم ﺷرح ﻫذﯾن‬
‫اﻟﻧوﻋﯾن ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ )‪:(Hill & Jones, 2008, pp. 83- 85‬‬

‫‪ .1‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺧﻠق وﺗﺳﻠﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻟﻠﻌﻣﻼء‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗزوﯾد اﻟﻌﻣﻼء ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﺗﺗﺷﻛل ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻣن‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧﺎوﻟﺔ واﻟﺗﺧزﯾن اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣوارد؛‬
‫‪ ‬اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت أي اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ واﺟراء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣدﺧﻼت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧﺎوﻟﺔ واﻟﺗﺧزﯾن اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﺎﻣﺔ اﻟﺻﻧﻊ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﺑﯾﻊ أي ﺿﻣﺎن وﺻول اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻼء ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻼﺋﻣﺔ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣزﯾﺞ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺧدﻣﺎت أي ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ ﻣن ﺗرﻛﯾب وﺻﯾﺎﻧﺔ ٕواﺻﻼح ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺑﯾﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺑﺄداء ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‬
‫واﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻛون ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻣن‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﻧﻰ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ :‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛون ﻣن اﻹدارة اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻟﺗﻣوﯾل واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ؛‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬واﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءات واﻟﻣﻬﺎرات‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺧﻠق ﻗﯾﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪ :‬أي اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر وﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻻﻣدادات واﻟﺷراء‪ :‬أي ﺗوﻓﯾر ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣوارد اﻷوﻟﯾﺔ واﻵﻻت وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻛﻣﯾﺎت واﻟﺟودة اﻟﻣطﻠوﺑﺔ وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‬

‫ﺣﺳب اﻟﻣﻧظور اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﺄﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن أﻧﺷطﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺗﺑدأ ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ‪،‬‬
‫ﺛم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺑﻌدﻫﺎ ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻓﻲ اﻷﺧﯾر اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻫوﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻓﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺻﯾﺎﻏﺔ أﻫداﻓﻬﺎ وﻛذﻟك اﻟرؤﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋن طرﯾق ﺧطوات ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ ودﻗﯾﻘﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺿﻣن ﻟﻧﻔﺳﻬﺎ اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬ﻷن أي ﺧطﺄ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾؤدي إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺳﻠﺑﯾﺔ ﯾﺻﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻼﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬

‫ﺗﻌﺗﺑر دراﺳﺔ وﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﻫم اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﯾﻬﺗم ﺑﻬﺎ رﺟﺎل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻟذا ﻓﻲ‬
‫ﻫذا اﻟﻔﺻل ﺳﺗﺗم دراﺳﺔ ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬وأدوات اﻟﺗﺷﺧﯾص‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ دراﺳﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .1.4‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫أﻛد إدرﯾس َو ﻣرﺳﻲ )‪ (2006‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﻷﻣور اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄن‬
‫ﺗﻛون ﻧﺎﺟﺣﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﯾطور ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﺗﺧذوا اﻟﻘرار اﻟرﺋﯾﺳﯾون ﻓﻬﻣﻬم‬
‫ﻟﻠﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬أي ﻛل اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺎﻟﯾﺎ وﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣدراء ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬم‪ ،‬إذ ﯾﺗم اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص وﺗﻔﺎدي اﻟﺗﻬدﯾدات )ص‪.(147 .‬‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﺄﻛﯾد أﻫﻣﯾﺔ دراﺳﺔ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ )اﻟﻣرﺳﻲ‪ ،‬أﺑو ﺑﻛر‪َ ،‬و ﺟﺑﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ص ص‪:(154 ،153 .‬‬

‫‪ .1‬ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﯾﻔﺗرض وﺟود أﺛر وﺗﺄﺛر ﻣﺗﺑﺎدل‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪ ،‬إذ ﯾﻣﺛل وﺿﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧد ﻧﻘطﺔ زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺗﻔﺎﻋﻼت ﺑﯾن‬
‫ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺧﺻﺎﺋص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ .2‬ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗواﺟﻊ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻔرض ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺿﻐوط أو اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﺳﻠوﻛﻬﺎ؛‬
‫‪ .3‬ﺗﺗﺄﺛر أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﻰ ﺑﺄﺳﻠوب وﺧﺻﺎﺋص ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻷﻧﺷطﺔ ﺑداﺧﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺿطرة ﻟﺗﻐﯾﯾر وﺗﻌدﯾل وﺗطوﯾر أﻫداﻓﻬﺎ ﺣﺳب درﺟﺔ أﻫﻣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻷﻫداف واﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ؛‬
‫‪ .4‬وﺟود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻧﺟﺎﺣﻬﺎ وﺑﻘﺎﺋﻬﺎ وﻧﻣوﻫﺎ ﻣرﻫون ﺑﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋل واﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺷط ﺑﻬﺎ؛‬
‫‪ .5‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﯾﺎت واﻟﺧطط ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗﺄﺛر ﻛذﻟك ﺑظروف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﺛﻠﻣﺎ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف ظروف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫وﯾﺳﻣﺢ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ )إدرﯾس َو ﻣرﺳﻲ‪ ،2006 ،‬ص ص‪،148 .‬‬
‫‪:(149‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد ﺑدﻗﺔ اﻷﻫداف اﻟواﺟب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻧطﺎق ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺛﻠﻰ ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬أي اﻟﺗﺧﺻﯾص اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد؛‬
‫‪ .3‬ﺗﺣدﯾد ﻧطﺎق اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف وﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎﻣﻪ‪ ،‬ﺳواء ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫وﻛذﻟك ﺗﺣدﯾد ﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺗوزﯾﻊ وأﺳﺎﻟﯾب اﻟدﻓﻊ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾود اﻟﻣﻔروﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺳواء ﻛﺎﻧت اﻟﺗﺷرﯾﻌﯾﺔ أو اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ أو اﻻﺧﻼﻗﯾﺔ ‪...‬اﻟﺦ؛‬
‫‪ .4‬ﺗوﺿﯾﺢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻟﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻣﺛل ﻣﺻدرا‬
‫ﻟﻣدﺧﻼﺗﻬﺎ أو ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﻟﻣﺧرﺟﺎﺗﻬﺎ أي ﻟﻠﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت أو ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﺗﻌﺎون أو ﺷراﻛﺔ؛‬
‫‪34‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .5‬ﺗﺣدﯾد ﺳﻣﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﺟﻣﺎﻫﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾم‬
‫واﻟﻌﺎدات واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد اﻟﺳﺎﺋدة واﻷوﻟوﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻰ ﻟﻬﺎ؛‬
‫‪ .6‬ﺗﺷﺧﯾص أﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ واﻻﺳﺗﻬﻼﻛﻲ ﻟﻸﻓراد واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟذﯾن ﯾﻣﺛﻠون ﻗطﺎﻋﺎت ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻔﯾد ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺧﺻﺎﺋص ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وأﺳﻌﺎرﻫﺎ وﺗوﻗﯾت إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ وﺗﺳوﯾﻘﻬﺎ‪...‬اﻟﺦ؛‬
‫‪ .7‬وﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣدﯾد ﻛل ﻣن اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات ﻧﻘطﺗﺎ ارﺗﻛﺎز ﻓﻲ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫وﯾﺗم اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓق ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧطوات واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(1.4‬ﺧطوات اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫ﻓﺣص وﺗدﻗﯾق ﺗﺄﺛﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬

‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻗوى اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﺗﮭدﯾدات اﻟﻣﮭﻣﺔ‬

‫اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس‪ ،2015 ،‬ص‪.280 .‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﺑﺎﻟﺷﻛل ﯾﺗم اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ )اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس‪،‬‬
‫‪ ،2015‬ص‪:(279 .‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .1‬ﺗدﻗﯾق وﻓﺣص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺗﺄﺛﯾراﺗﻬﺎ ﺑﻬدف اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻛﺛر ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﺗﺄﺛﯾ ار ﻓﻲ‬
‫اﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺳﺗوى أداﺋﻬﺎ؛‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺛﺑﺎت واﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫اﻟواﺟب اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺗوﺿﯾﺢ إﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻌﻬﺎ واﻟطرق اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟذﻟك؛‬
‫‪ .3‬إﺟراء اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻬﯾﻛﯾﻠﻲ ﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻟﺗﺣدﯾد ﺗﺄﺛﯾر ﻗوى اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻋن طرﯾق‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ .4‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﯾﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟذﯾن ﯾﻘدﻣون‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ وﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺳوق وﯾﺳﺗﻬدﻓون ﻧﻔس اﻟﻌﻣﻼء؛‬
‫‪ .5‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات واﻟﺗﻲ ﯾﺳﺎﻫم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺈﻛﺗﺷﺎﻓﻬﺎ‪ ،‬أي ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎﻻت اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر واﻟرﺑﺢ‬
‫واﻟﺳﻌﻲ ﻟﺗﺟﻧب اﻟﺗﻬدﯾدات؛‬
‫‪ .6‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣرﻛز اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات ﻣﻊ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺗم ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .2.4‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬

‫ﯾرى أﺑو ﻗﺣف )‪ (1997‬ﻗد ﯾﺧﺗﻠف ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أي اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط‬
‫ﺿﻣن ﻧﻔس اﻟﺑﯾﺋﺔ أي ﯾﻛون ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﺗﺳﺎوي ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻓﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫ﯾﺗﺄﺛرون ﺑﺎﻟﺗذﺑذب ﻓﻲ اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠﻊ أو اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾطرﺣوﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺳواق أو ﯾﺗﺄﺛرون ﺑﺄي ﺑﻐﯾر ﻗد‬
‫ﯾﺣﺻل ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﺎت وﻋﺎدات اﻻﺳﺗﻬﻼك اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬذﻩ اﻟﺳﻠﻊ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن ﺟزء ﻣن ﻫذا اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣﺻدرﻩ اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ )ص‪.(119 .‬‬

‫إن وﺟود ﺣﺎﻻت ﻋدم اﻟﺗﺳﺎوي ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﺑدرﺟﺎت اﻟﺗﺄﺛر ﺑﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻧﺟد‬
‫أن اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ وﺟود اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻣﺛل ﺿرورة‪ ،‬أي أن ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺷدﯾدة اﻟﺗﻧﺎﻓس ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺳﺑب‬
‫اﻟﺟوﻫري ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ ووﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﺎﻫل ﺣﻘﯾﻘﺔ أن ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻫﻲ ﺣﻘل اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ وﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف واﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺑﻠوﻏﻬﺎ )أﺑو ﻗﺣف‪ ،1997 ،‬ص‪.(122 .‬‬

‫ﺗﺗﺷﻛل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﺻطﻠﺢ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻗوى اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻟـ ‪ Porter‬وﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻟﺟدد أو اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن دﺧوﻟﻬم ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﻣوردون‪ ،‬اﻟﻣﺷﺗرون‪ ،‬ﺷرﻛﺎت ﻟدﯾﻬﺎ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑدﯾﻠﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ أي اﻟذﯾن ﯾﻧﺗﺟون ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻛذﻟك أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻵﺧرون‪ ،‬وﻫذا‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻷﺧﯾر ﺗﻣت إﺿﺎﻓﺗﻪ ﻣن طرف ‪ .Freeman‬واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﻫذﻩ اﻟﻘوى اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟﻠﻣﺣﯾط‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(2.4‬اﻟﻘوى اﻟﻣﺣرﻛﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ طﺑﻘﺎ ﻟﻧﻣوذج ‪Porter‬‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻟﺟدد‬
‫أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻵﺧرﯾن‬ ‫واﻟﻣﺣﺗﻣل دﺧوﻟﮭم‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‬ ‫ﻣﺧﺎطر‬
‫اﻟﻘوة اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠون‬ ‫اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫ﻟﻼﺗﺣﺎدات‬
‫واﻟﺣﻛوﻣﺔ‬
‫اﻟﻘوة‬
‫اﻟﻘوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻣﺷﺗرون‬ ‫اﻟﻣوردون‬
‫اﻟﺻراع ﺑﯾن‬
‫ﻟﻠﻣوردﯾن‬
‫ﻟﻠﻣﺷﺗرﯾن‬ ‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬ ‫ﻣﺧﺎطر‬
‫اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬ ‫اﻟﺧدﻣﺎت‬

‫ﺷرﻛﺎت ﻟدﯾﮭﺎ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑدﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ‪ ،2006 ،‬ص‪.84 .‬‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻘوى اﻟﻣﺣرﻛﺔ ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ طﺑﻘﺎ ﻟﻧﻣوذج ‪ Porter‬ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ )اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ‪ ،2006 ،‬ص‬
‫ص‪:(83 ،82 .‬‬

‫‪ .1‬ﺗﻬدﯾد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻟﺟدد أو اﻟﻣﺣﺗﻣﻠون ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬

‫ﯾﺷﻛل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻟﻣﻧظﻣون ﺣدﯾﺛﺎ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ ﻗدرات ﺟدﯾدة ﻓﻘد ﯾرﻏﺑون ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ‬
‫ﻛﺑﯾرة أو أﻛﺑر ﻛﻣﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻣن اﻟﻣوارد‪ ،‬وﻫذا ﯾﺷﻛل ﺗﻬدﯾدا ﺣﻘﯾﻘﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﺗﺣﺎول‬
‫ﺗﺧﻔﯾض اﻷﺳﻌﺎر ﻟﺗﻌزﯾز ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ اﻷﺳواق‪ ،‬إﻻ ان وﺟود ﺑﻌض اﻟﻘﯾود ﻟدﺧول اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻛﺎرﺗﻔﺎع‬
‫ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻻﻧﺗﺎج ووﺟود ﻣزاﯾﺎ ﺗﻔﺎﺿﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن أو اﻟﻘﯾود اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻟﺑداﯾﺔ اﻟﻣﺷروع ﻛﻠﻬﺎ ﺗﺷﻛل ﻗﯾودا وﻋواﺋق ﺗﻘف ﺣﺎﺟ از ﻣﻧﯾﻌﺎ ﻻﻧظﻣﺎم ﻣؤﺳﺳﺎت ﺟدﯾدة إﻟﻰ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .2‬اﻟﻘوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣوردﯾن‬

‫ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻘوة ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﻣوردﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ أﺳﻌﺎر اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺷﺗراة ﻣﻧﻬم‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟﻘوة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺳﯾطرة ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣوردﯾن؛‬

‫‪ ‬ﺻﻌوﺑﺔ إﯾﺟﺎد ﺑداﺋل اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣوردون؛‬
‫‪ ‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺷﻛل اﻟﻣوردون ﺗﻬدﯾدا ﺣﻘﯾﻘﯾﺎ ﻷي ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺗﻛﺎﻣل اﻟرأﺳﻲ اﻷﻣﺎﻣﻲ؛‬
‫‪ ‬ﻋدم ﺗواﻓر ﻣواد ﺧﺎم ﺑﻧﻔس ﺟودة اﻟﻣواد اﻟﺗﻲ ﯾوﻓرﻫﺎ اﻟﻣوردون؛‬
‫‪ ‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻣﺛل اﻟﻣواد اﻟﺧﺎم ﻋﻧﺻ ار رﺋﯾﺳﯾﺎ وﻣدﺧﻼ ﻫﺎﻣﺎ ﻣن ﻣدﺧﻼت اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻘوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﺗرﯾن‬

‫ﻟﻠﻣﺷﺗرﯾن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻷﺳﻌﺎر ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﻌﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن أي ﺗﻐﯾﯾر ﯾﺣدث ﻓﻲ ﺳﻠوك‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﯾﯾن ﻗد ﯾؤﺛر ﺑطرﯾﻘﺔ أو ﺑﺄﺧرى ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻌر واﻟﺟودة واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻛون اﻟﻣﺷﺗرﯾن ﻓﻲ ﻣرﻛز ﻗوة ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻟﻠﻣﺷﺗرﯾن دراﯾﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ؛‬

‫‪ ‬اﺣﺗﻣﺎل اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﺧﻠﻔﻲ ﺑﺈﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻌﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬وﺟود وﺗوﻓر ﺑداﺋل ﻟﻠﺳﻠﻊ أو اﻟﺧدﻣﺎت؛‬
‫‪ ‬ﺗﺟﺎﻧس اﻟﺳﻠﻊ أو اﻟﺧدﻣﺎت؛‬
‫‪ ‬ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ ﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟطﻠب ﻟﻠﺗﻐﯾر ﻓﻲ أﺳﻌﺎر اﻟﺳﻠﻊ أو اﻟﺧدﻣﺎت أي ﻣروﻧﺔ ﺳﻌرﯾﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻬدﯾد اﻟﺳﻠﻊ أو اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﺣددات اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﻣل أن ﺗﻛون اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯾص ﻋﺎﺋدات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﻗد‬
‫ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ وﺿﻊ ﺳﻘف ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻌﺎر اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗطﻠﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن‬
‫أن ﺗﺣﻘﯾق ﻟﻬﺎ ﻋواﺋد وأرﺑﺎح‪.‬‬

‫إن وﺟود ﺑداﺋل ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك ﻓرﺻﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺑدﯾﻠﺔ وﯾﺧﻠق ﻧوﻋﺎ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﺧﺻوﺻﺎ ﻓﻲ ﻏﯾﺎب اﻟوﻻء ﻟﺳﻠﻌﺔ أو ﺧدﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬أو ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ أو‬
‫اﻻﺳم اﻟﺗﺟﺎري‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬

‫ﯾﻛون اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻗﺎﺋﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﯾﻛون ﻫذا اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺣﺎدا ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ إذا ﻗدم‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓس ﺳﻠﻌﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﺑدﯾﻼ ﻛﺎﻣﻼ ﻟﺳﻠﻌﺔ ﻣﻧﺎﻓس آﺧر‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ ظﻬور ﺣرب ﺳﻌرﯾﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﻛذﻟك زﯾﺎدة اﻋﺗﻣﺎدﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﺗروﯾﺞ‪ ،‬ﻓﻌدم وﺟود ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﯾﻌﻧﻲ ﻋدم وﺟود‬
‫‪38‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣن ﯾﻔرض ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺑطﻰء واﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﺳوق وزﯾﺎدة اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺛﺎﺑﺔ وﻋدم‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻐطﯾﺗﻬﺎ وﻣن ﺛم اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟطﻠب ﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋن طرﯾق ﺗﺧﻔﯾض اﻷﺳﻌﺎر‪ .‬وﺑﺎﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﺗﺷﺗد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﺳﺑب ﻫذﻩ اﻟظروف‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻟﻘوة اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻷﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻵﺧرﯾن‬

‫ﺗﻣت إﺿﺎﻓﺔ ﻗوة ﺳﺎدﺳﺔ إﻟﻰ ﻧﻣوذج ﺑورﺗر ﻣن طرف ﻓرﯾﻣﺎن‪ ،‬ﻓﻘد أﻛد ﻫذا اﻷﺧﯾر أن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺷﻣل‬
‫ﺟﻣﺎﻋﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ واﻟذﯾن ﯾؤﺛرون ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺟﻧﺎﻋﺎت ﻫﻲ‬
‫ﺣﻛوﻣﺎت وﻧﻘﺎﺑﺎت‪ ،‬ﻣﺟﺗﻣﻌﺎت ﻣﺣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻘرﺿﯾن‪ ،‬اﻟﻐرف اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻌض اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ذات اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺧﺗﻠف أﻫﻣﯾﺔ وﺗﺄﺛﯾر ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺧرى وﻣن ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻷﺧرى‪.‬‬

‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أي ﺗﺣدﯾد طرﯾﻘﺔ اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬﺎ ﻟطﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬إذ ﯾﺷﯾر اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻟﻰ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛﯾف ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ أو اﻷﻋﻣﺎل\ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ(‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﺑﺣوث ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫رﻛزت ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد وﻓﻬم ﻣﺳﺗوى اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ داﺧل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﻋﺑر اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت‪ .‬وﺣﺳب ﻧظرﯾﺔ ﻫﯾﻛﻠﺔ‬
‫اﻟطوارئ أو اﻟﺣﺎﻻت اﻟطﺎرﺋﺔ ﻟـ‪ Weber‬ﺳﻧﺔ ‪ 1947‬ﻓﺈن اﻟﺑﺣوث رﻛزت ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﺑر‬
‫ﻣﺧططﺎت ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أﻧﻣﺎط اﻟﺗﻛﯾف اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟدراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﻣوﺟودة ﺑﯾن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأداﺋﻬﺎ )‪.(Avci et al.,2011, p.148‬‬

‫وﻗد أﻛد )‪ (Avci et al., 2011‬أن ﻛل ﻣن ‪ Miles and Snow‬ﺳﻧﺔ ‪ 1978‬وﺿﻌﺎ أﺣد أﺑرز اﻷﻧﻣﺎط‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺻف اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وأداﺋﻬﺎ‪ .‬وﻓﻘﺎ ﻟﺗﺻﻧﯾف ﻫذﯾن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﺈن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﺑﻊ ﻧوﻋﺎ ﻣن ﺑﯾن اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷرﺑﻌﺔ )اﻟﻣﻧﻘب‪ ،‬اﻟﻣداﻓﻊ‪ ،‬اﻟﻣﺣﻠل‪ ،‬اﻟﻣﺗﻔﺎﻋل( ﻟﺗﺣﻘﯾق أداء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻟﯾس ﺳوى أﺣد اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻧطﺎق واﺳﻊ ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﺑﺣوث اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻛﻧﻪ أﯾﺿﺎ وﺻ ف ﯾﺷﻣل وﯾﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﻋﻧﺎﺻر رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﻬﯾﻛل‪ ،‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻋﻼﻗﺗﻬم‬
‫ﺑﺎﻷداء‪ .‬ﻓﻬذا اﻟﺗﺻﻧﯾف ﯾوﻓر وﺻﻔﺎ دﻗﯾﻘﺎ ﻟﻠﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬إذ ﯾﻣﻛن ﻋرض ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺗوﺟﻬﺎت ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ )‪:(p.148‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻣﻧﻘﺑون‪ :‬ﻫﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾظﻬر ﺗوﺟﻬﻬﺎ وﺳﻌﯾﻬﺎ ﻧﺣو ﺧﻠق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻟرﯾﺎدة ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة وﻛذﻟك ﻓﻲ ﺗطوﯾر واﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ .‬ﯾﻘوم اﻟﻣﻧﻘﺑون‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﺑﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ رﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ وﺑﺳرﻋﺔ وﻣﺑﻛ ار ﻷي إﺷﺎرة ﻟﻠﻔرص واﻏﺗﻧﺎم ﻓرص‬
‫اﻟرﺑﺢ ﻓﻲ ﻛوﻧﻬم أول ﻣن دﺧل أو اﻟراﺋد ﻓﻲ إﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗﺞ ﺟدﯾد أو اﻟﻌﻣل ﺿﻣن ﻧطﺎق ﺳوق ﺟدﯾدة‪ .‬ﻟدﯾﻬم‬
‫ﻣﺟﺎل ﺳوﻗﻲ واﺳﻊ وﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣرﻧﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻬم ﯾﻘوﻣون ﺑﺗﻌدﯾﻼت وﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن إدراﻛﻬم‬
‫ﻟﻠﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﻧﺟد أﻧﻬم ﯾﺣﺗﺎﺟون ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ وﯾﻌﺗﻣدون ﺑﺷﻛل رﺋﯾﺳﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬
‫‪39‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .2‬اﻟﻣداﻓﻌون‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻧﻘﯾض اﻟﻣﻧﻘﺑون ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣداﻓﻌﺔ ﺗﻛون ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ داﺧﻠﯾﺔ‪ .‬إذ ﯾؤﻛدون ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻬﺗﻣون ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺟﯾد ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﯾرﻛزون ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻧﺗﻬم ﺿﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺣدودة‬
‫ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺧدﻣﺎت‪ .‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗرﻛﯾزﻫﺎ اﻟﺿﯾق ﻧﺎد ار ﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎج ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ إﺟراء ﺗﻌدﯾﻼت‬
‫ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬أو طرق وأﺳﺎﻟﯾب ﻋﻣﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺗرﻛز ﺟﻬودﻫﺎ إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺣﺎﻟﯾﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣداﻓﻌون ﻻ ﯾﺣﺑون اﻟﻣﺧﺎطرة‪ ،‬إذ أﻧﻬم ﯾﻣﯾﻠون إﻟﻰ أن ﯾﺗﺧﻠوا ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬم ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬وﯾﺑﺣﺛون ﻓﻘط ﻋن اﻟﻔرص اﻷﻛﯾدة ﻓﻲ ﻧطﺎق ﺧﺑرﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣﺣﻠﻠون‪ :‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧوع ﻫﻧﺎك ﻣزﯾﺞ ﺑﯾن ﺗوﺟﻬﺎت ﻛل ﻣن اﻟﻣﻧﻘﺑﯾن واﻟﻣداﻓﻌﯾن‪ .‬ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﺳوق ﻣﺳﺗﻘر‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻧﻔﺳﻪ ﺗﺗﺣرك ﺑﺣذر ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫ﺟدﯾد ﻋن طرﯾق اﻟﻔﺣص اﻟدﻗﯾق واﻹﺑداع ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﺳوق دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ أو ﻣﺿطرب‪ .‬إن اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو‬
‫اﻟﺳوق اﻟﺟدﯾد ﯾﺗم ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺛﺑت ﺟدواﻩ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧﻘﺑﯾن‪ .‬ﻓﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻘوم ﺑﺄداء ﻛل ﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﻪ‬
‫اﻟﻣداﻓﻌون ﻟﻛن ﺑﺎﻋﺗدال وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﺗﻘوم ﺑﺗﻘﻠﯾد وﺗﺄﺧذ أﻓﻛﺎر ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى وﺗﻘوم ﺑﺗﺳوﯾﻘﻬﺎ ﺑﻧﺟﺎح‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻣﺗﻔﺎﻋﻠون‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧوع ﻟﯾس ﻟدﯾﻬﺎ ﺗوﺟﻪ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪-‬اﻟﺳوق ﺑﺷﻛل ﺛﺎﺑت ﺑل وﻓﻘط ﺗﻘوم‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠظروف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺗﻛون ﻣﺟﺑرة ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑذﻟك ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﻣﺗﺿﺎرب وطرﯾﻘﺔ ﻏﯾر ﻣﺳﺗﻘرة‪ .‬إن ﻫذا‬
‫اﻟﺳﻠوك ﻏﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘر واﻟﻘ اررات ﻣوﺟﻬﺔ ﻧﺣو اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر ﻣﻘﺎﺑل اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻣدى اﻟطوﯾل‪ .‬إن ﻫذا‬
‫اﻟﺻﻧف ﻻ ﯾﺣﺎول اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻛﺎﺳب اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻣن ﺗﻌرﯾف ﻣﺟﺎل اﻟﻣﻧﺗﺞ\ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻻ ﯾﺣﺎول‬
‫اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻔرص اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘﯾق أو أﺧذ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .3.4‬أدوات اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬

‫ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺳﺗﺧدم ﺛﻼﺛﺔ أدوات ﻟﺗﺷﺧﯾص ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬إذ ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﻫذﻩ اﻷدوات ﻓﻲ‬
‫اﻵﺗﻲ )اﻟرﻛﺎﺑﻲ‪ ،2004 ،‬ص ص‪:(147 -144 .‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ ‪Environmental Scanning‬‬

‫ﺗﻘوم اﻷدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻗﺑل ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬أي ﺗدرس اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫ﻟﻬذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻟﺗﺣدد اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣدﯾد ﻣؤﺷرات اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟﻣﺣﺗﻣل‪ ،‬أي أن اﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ ﺳﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻔﺎﺟﺂت أو‬
‫اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗواﺟﻬﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻫﺗﻣﺎم ﻣﺑﺎﺷر ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر‬
‫اﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻛﺟﻬﺎز إﻧذار ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻧﺷﺎط ﻏﯾر‬
‫ﻣﻧﺗظم ﻷن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﻌﻘدة ﺟدا وﻓﻲ ﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾدﻓﻊ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬذﻩ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ وﺗﺣرس ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻐﻼل ﻗدراﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗﺷراﻓﯾﺔ وﻛذﻟك ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﺣﺗﻰ‬
‫ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺗﺟﻧب اﻟﺗﻬدﯾدات وﺗﺳﺗﻐل اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺟﯾدة‪ .‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻋﻧﺻر ﻣﻬم ﯾﺟب‬

‫‪40‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻪ ﻋﻧد ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﯾزود ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﺑﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ‬
‫ﯾﺗﺣدد ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻣﺻﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻣراﻗﺑﺔ‬

‫ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ أﻧﻬﺎ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﺣداث واﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم رﺻدﻫﺎ ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ .‬ﯾﺗﺿﻣن ﻫذا اﻟﻧﺷﺎط ﺗﺄﻛﯾد اﻟﺣدس واﻷﺣﻛﺎم اﻟﻣﺳﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ أﺻدرﻫﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻐﺎﻣﺿﺔ اﻟﺗﻲ ظﻬرت أﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ .‬أﺛﻧﺎء اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﯾﻛون اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣرﻛزا‬
‫وﻣﻧظﻣﺎ‪ .‬وﺗﺻﺑﺢ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت أﻛﺛر دﻗﺔ وﺗﻣرﻛ از ﺑﺎﺳﺗﻣرار اﻟﻣراﻗﺑﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻘوم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾرى أﻧﻬﺎ ﻟﯾﺳت ﺿرورﯾﺔ أو اﻟﺗﻲ ﻟﯾس ﻟﻬﺎ ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳﺗﺗﺧذ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﺗﻧﺑؤ‬

‫ﻋﻧد ﺟﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻌرف ﻋن ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣﺳﺗﻣرة ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ أم ﻻ‪ ،‬ﻋن طرﯾق ﺗطوﯾر ﺗﻘدﯾرات ﻋن‬
‫ﻣدى وﺳرﻋﺔ وﺣدة اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ .‬أي أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﻻﻛﺗﺷﺎف اﻷﺳﺑﺎب واﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗؤدي‬
‫إﻟﻰ ظﻬور اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﺗﻲ أﺑرزﺗﻬﺎ اﻟﻣراﻗﺑﺔ‪ ،‬وﺑﻧﺎء اﻷﻧﻣوذج ﻟﺗطور اﻟﺗوﺟﻬﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬واﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺿﺎﻣﯾن‬
‫اﻟﺗﻧﺑؤات اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻔرﺿﯾﺎت واﻟﺗﻘدﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أن اﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ ﯾﻘدم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻟﻛن ﯾﺟب أن ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫واﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﻘدﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﺑطرق ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺑﻌﯾدة ﻋن اﻟﺣظ واﻟﺗﺧﻣﯾن واﻟﺣدس‪ ،‬وﺗوﺟد اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت ﺗﺳﺗﺧدم ﻋﻧد اﻟﺗﻧﺑؤ ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬اﻟﺳﻼﺳل اﻟزﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺣﺎﻛﺎة‪ ،‬اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت‪ ،‬واﻟﺗﺣﻠﯾﻼت اﻟﺷرطﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .4.4‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬

‫ﺗﻌﺗرف اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ واﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ وﺟود طرﯾﻘﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ واﻟﺗﻲ ﺗزﯾد ﻣن ﺗﻌﻘﯾد اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗواﺟﻪ‬
‫ﺻﻌوﺑﺎت ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر ٕوادارة اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﺻﻼ ﻣﻬﻣﺎ ﻣن أﺻوﻟﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻟذا أﺻﺑﺣت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻘوم ﺑرﺻد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وﺗﺗﻧﺑﺄ ﺑﻬﺎ وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﺑذﻟك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾزودﻫﺎ ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﺷﺧﯾص ﻟﯾس ﻣﺟرد أداة ﻟﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ذات‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ﺑل إﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻟﺟﻣﻊ واﺳﺗﺧدام ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗدرس اﻟﻣﺳﺎر اﻟذي ﺗﺗﺑﻌﻪ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟوﺿﻊ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻓﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ أﺣد أﻫم اﻟرﻛﺎﺋز اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻌﯾن ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻓﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺻدر اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ )‪.(Nosella, Petroni, & Salandra, 2008, p. 322‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫وأﻛد اﻟﻧﺟﺎر )‪ (2006‬أن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ ﻋدة ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ )ص ص‪.‬‬
‫‪:(109 ،108‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻔﻧﻲ اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛‬

‫‪ .2‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻲ اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ؛‬
‫‪ .3‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻘطﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬أي ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ؛‬
‫‪ .4‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻘوﻣﯾﺔ‪ ،‬أي ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟدوﻟﺔ؛‬
‫‪ .5‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟﺟﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ‪ ،‬أي ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫وﺗﺧﺗﻠف اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أﺧرى‪،‬‬
‫ﻛذﻟك طرق وﺿﻊ وﺗﻧﻔﯾذ أﻧﺷطﺔ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﺷﺧﯾص إذ ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ) ‪Savioz, Luggen‬‬
‫‪:(&Tschirky, 2003, p. 42‬‬

‫‪ .1‬طﺑﯾﻌﺔ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗزاوﻟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬

‫‪ .2‬ﻛذﻟك درﺟﺔ ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛذا طرق ﺗﺧﺻﯾﺻﻬﺎ ﻟﻠﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻬﺎ؛‬

‫‪ .3‬درﺟﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺿﻣن دورة ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ أي إﻟﻰ أي ﻣرﺣﻠﺔ وﺻﻠت ﻓﻲ دورة ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟﻣراﺣل اﻷوﻟﻰ ﻣن دورة اﻟﺣﯾﺎة‬
‫ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ أﻧﺷطﺔ ﻣﻛﺛﻔﺔ ﻣن اﻟﺗﺷﺧﯾص ﺧﺻوﺻﺎ ﻣﻊ اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ أﻧﺷطﺔ ﺳرﯾﻌﺔ ﻹدارة اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫ﻟﻣﺳﺎﯾرة اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬

‫وأﺿﺎف )‪ Savioz et al (2003‬أن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻣﺎﺳﺢ ﺑﯾﺋﻲ ﺟﯾد ﯾﺳﺎﻋد‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد طرق اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﻫﯾﻛل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﯾﺟﻌﻠﻬﺎ أﻛﺛر دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ وﻗﺎﺑﻠﯾﺔ‬
‫ﻣرور اﻟوﻗت ﻓﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾوﻓرﻫﺎ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن‬ ‫ﻟﻠﺗطور ﻣﻊ‬
‫ﻣدﺧﻼت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﺧطط واﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﺻوﺻﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺳرﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر وأﻛﺛر ﻏﻣوﺿﺎ‪ ،‬وﺑﻬﺎ ﺗﻬدﯾدات ﻗوﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﺎﻟﺗﺷﺧﯾص ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺈﻋطﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧوﻋﺎ ﻣن‬
‫اﻟﻣﯾزة ﻋن طرﯾق ﺗطوﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻬﺎ وﻛذﻟك ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺷﺎرك ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾوﻓرﻫﺎ ﻫذا اﻟﺗﺷﺧﯾص ﻟﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻪ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺟﯾدة واﻟذي ﻟن ﯾﺗﺄﺗﻰ إﻻ إذا ﺗم وﺿﻊ‬
‫اﻟﺗﺷﺧﯾص ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ أﻧﺷطﺔ وﺗم اﻟﺗﻧﺳﯾق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻫﻲ )‪:(p. 43‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ؛‬

‫‪ .2‬ﺗﺣدﯾد ﻧوع اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ؛‬

‫‪ .3‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺻﺎدر ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت؛‬

‫‪42‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .4‬واﺳﺗﺧدام أﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫ﻷﻏراض ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﺗﺣدﯾد اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء واﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻣن ﻣﺣﻔزات اﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻏراض ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ )‪.(Savioz et al, 2003, p. 43‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‬

‫ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋﺑر ﺧطوات ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬وﺗﻘوم ﺑﺗﻘﺳﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﺑﯾﺋﺔ ﻛﻠﯾﺔ وﺑﯾﺋﺔ ﺟزﺋﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺳﺗﺧدم ﺗﺣﻠﯾل ‪ Porter‬ﻟدراﺳﺔ اﻟﻘوى‬
‫اﻟﻣﺣرﻛﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣن آﺛﺎر ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋدة وﺳﺎﺋل ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬اﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ ،‬اﻟﻣراﻗﺑﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻧﺑؤ‪ .‬وﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‬
‫ﻣﻬم ﺟدا ﺑﺳﺑب اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺳرﯾﻊ ﻟﻬذا اﻟﻣﺗﻐﯾر واﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻋﺎﻣل ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺧطوة ﻣﻬﻣﺔ ﺟدا ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟذا ﺳﯾﺗم دراﺳﺗﻬﺎ ﺑﺗوﺿﯾﺢ أﻫم‬
‫اﻷدوات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬وﻛﯾف ﯾﺗم اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ دراﺳﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻛل ﻣن وظﯾﻔﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻛذﻟك‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .1.5‬أدوات اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫ﯾﻘﺻد ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ إﻟﻘﺎء ﻧظرة ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ إﻟﻰ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء‪ ،‬ﻣﺟﺎﻻت‬
‫اﻟﻘوة‪ ،‬ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺿﻌف‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﯾود‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻛون ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل أﻫم ﻣن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻷﻫﻣﯾﺗﻪ‬
‫اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻛﺛرة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﯾﻐطﯾﻬﺎ‪ .‬وﯾﺑﻧﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻋن اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬اﻷرﺑﺎح‪ ،‬اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻧﻣط اﻹدارة ‪...‬اﻟﺦ ) إدرﯾس َو اﻟﻣرﺳﻲ‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ص‪.(209 .‬‬

‫أﻛد إدرﯾس َو اﻟﻣرﺳﻲ )‪ (2003‬ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ )ص‪:(210 .‬‬

‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻘدرات واﻻﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟوﺿﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻣﺎﺛﻠﺔ أو اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻧﻔس‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة وﺗﻌزﯾزﻫﺎ ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺑﺣث ﻋن اﻟطرق اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟدﻋﻣﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﺑﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫زﯾﺎدة ﻗد ارﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص أو ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺧﺎطر؛‬
‫‪ ‬اﺳﺗﻛﺷﺎف ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف أو ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻘﺻور اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ أو اﻟﺣد ﻣن‬
‫آﺛﺎرﻫﺎ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪ ،‬ﻧﺎﺗﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬وﻣﺟﺎﻻت اﻟﻔرص واﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬ﻧﺎﺗﺞ‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎرة‪.‬‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻋدة أدوات ﻣن أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻣوارد ﻛﺄداة ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫ﻻﺑد ﻟﻠﻣدﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أن ﯾﻧظر ﻟﻠﻣوارد اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﯾدرﺳﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوارد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫أي ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص ﻓﻲ اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب وﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺗﺟﻧب ﻓﯾﻪ اﻟﺗﻬدﯾدات أو اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬أي اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻣﺳﺢ اﻟداﺧﻠﻲ أو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟذي ﯾﻬﺗم ﺑﺗﺷﺧﯾص وﺗطوﯾر اﻟﻣوارد‪ .‬ﻓﺎﻟﻣورد ﯾﻌﺗﺑر ﻣوردا اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ إذا اﻣﺗﻠك أرﺑﻌﺔ‬
‫ﺧﺻﺎﺋص ﻫﻲ‪ :‬اﻟﻘﯾﻣﺔ؛ اﻟﻧدرة؛ اﻟﺗﻘﻠﯾد؛ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾم‪ .‬وﯾﺗم ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوارد ﺣﺳب اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ )اﻟﺳﺎﻟم‪،‬‬
‫‪ ،2005‬ص ص‪:(117 -114 .‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد وﺗﺻﻧﯾف ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف؛‬

‫‪ ‬اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق واﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺟﯾد ﻟﻘدرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﻟﻠرﺑﺢ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ إذا ﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ‬اﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﺗﺛﻣﺎر واﺳﺗﻐﻼل ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻔرص اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ؛‬

‫‪46‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻓﺟوات اﻟﻣوارد وﺗوﺿﯾﺢ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾص ﻣن ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف وﺗﻧﻣﯾﺔ أﺳﺎس ﺳﻠﯾم ﻟﻠﻣوارد‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ أداة ﻣﻬﻣﺔ ﺟدا ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إذ ﺗﻘﺳم ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫أﻧﺷطﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ أو أوﻟﯾﺔ وأﻧﺷطﺔ داﻋﻣﺔ‪ ،‬إذ ﺗﺗﻣﺛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗزوﯾد‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أي ﺗﺷﻣل‪ :‬اﻹﻣدادات اﻟداﺧﻠﯾﺔ؛ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت؛ اﻻﻣدادات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ؛ اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت؛‬
‫وﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪ .‬أﻣﺎ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ ﻓﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪ :‬اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ؛‬
‫اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ؛ واﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﻣﻛوﻧﺎت ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ) & ‪Wheelen‬‬
‫‪.(Hunger, 2008, p. 113‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(1.5‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ )اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻣوﯾل‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ(‬

‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ )اﻻﺧﺗﯾﺎر‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬اﻟﺗطوﯾر(‬

‫اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ )اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت(‬

‫ھﺎﻣش اﻟرﺑﺢ‬

‫اﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت )ﺷراء اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻵﻻت‪ ،‬اﻻﻣدادات(‬

‫اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫اﻻﻣدادات‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫اﻻﻣدادات‬

‫واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬ ‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬ ‫)اﻟﻣﻛﺎﺋن‪،‬‬ ‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫)اﻻﻋﻼن‪،‬‬ ‫)اﻟﻣﺧﺎزن‬ ‫اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ‪،‬‬ ‫)ﻣﻧﺎوﻟﺔ‬
‫)اﻟﺗرﻛﯾب‪،‬‬ ‫اﻟﺗروﯾﺞ‪،‬‬ ‫وﺗوزﯾﻊ‬ ‫اﻻﺧﺗﺑﺎر‪،‬‬ ‫اﻟﻣواد‬
‫اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﺗﺳﻌﯾر‪،‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬ ‫اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ‬ ‫اﻷوﻟﯾﺔ‬
‫ﻗطﻊ اﻟﻐﯾﺎر(‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ‬ ‫ﺗﺎﻣﺔ‬ ‫واﻟﻣﺧﺎزن(‬
‫واﻟﺗﻐﻠﯾف(‬
‫اﻟﻣوزﻋﯾن(‬ ‫اﻟﺻﻧﻊ(‬

‫‪Source: Wheelen and Hunger, 2008, p. 113.‬‬

‫ﺣﺳب ﺑورﺗر ﻓﺈن دراﺳﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺟﯾدة ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ وﺿﻌﻔﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ‬
‫أﺣﺳن‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﺧﺗﻼف ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ ﻣﻧﺎﻓﺳوﻫﺎ ﻗد ﯾﻛون ﻣﺻد ار ﻣﻬﻣﺎ‬
‫ﻟﻠﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ .‬إذ ﯾﺗم ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ وﻓق ﺛﻼث ﻣراﺣل ﻛﺎﻵﺗﻲ ) ‪Wheelen & Hunger, 2008, pp.‬‬
‫‪:(113, 114‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬دراﺳﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻛل ﺧط ﻣﻧﺗﺞ ﺑدراﺳﺔ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ إﻧﺗﺎج ﻫذا اﻟﻣﻧﺗﺞ‪،‬‬
‫وﺗﺣدﯾد ﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻣﺻدر ﻗوة واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻣﺻدر ﻟﺿﻌف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ اﻟرواﺑط اﻟﻣوﺟودة ﺿﻣن ﻛل ﺧط ﻣﻧﺗﺞ ﺑﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾق ﻟﻪ رواﺑط ﻫﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﻊ إدارة اﻟﺟودة؛‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن ﺳﻼﺳل ﻗﯾﻣﺔ ﻟﺧطوط ﻣﻧﺗﺟﺎت أو وﺣدات أﻋﻣﺎل ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣﻠﯾل اﻷداء ‪Performance Analysis‬‬

‫إن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﯾﺗم ﻋن طرﯾق ﺗﺣﻠﯾل اﻷداء‪ ،‬ﻓﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺳﺗوى أداء ﻧﺷﺎط اﻷﻋﻣﺎل ﯾﻣﻛن أن ﯾﺳﺎﻋد‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد أي اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﯾﺟب ﻣراﺟﻌﺗﻬﺎ أو ﺗﻐﯾﯾرﻫﺎ‪ .‬إذ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻘوة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻛذﻟك‬
‫ﻣﺟﺎﻻت ﺿﻌﻔﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد أي اﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺗﺑر أداؤﻫﺎ ﺿﻌﯾﻔﺎ‪ .‬ﻓﺗﺣﻠﯾل اﻷداء ﺧطوة ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺷراف‪،‬‬
‫واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ﺣﺟم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت واﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻣﻌﺎﯾﯾر رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء وﻣن ﺛم‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ) إدرﯾس َو اﻟﻣرﺳﻲ‪ ،2003 ،‬ص‪.(229 .‬‬

‫‪ .4‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔﺟوة ‪Gap Analysis‬‬

‫ﺣﺳب إدرﯾس َو اﻟﻣرﺳﻲ )‪ (2003‬إن ﺗﺣﻠﯾل اﻷداء ﯾؤدي ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﻣطﺎف إﻟﻰ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻷداء اﻟﻣﺧطط‬
‫واﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬وﻫل ﻫﻧﺎك اﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻷداءﯾن ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻫل ظﻬرت ﻓﺟوة ﺑﯾن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻷداء اﻟﻣﺧطط‪،‬‬
‫ﻓﺈذا ظﻬرت ﻫذﻩ اﻟﻔﺟوة ﻓﻣن اﻟﻣﺣﺗﻣل اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺳﯾﺗرﺗب ﻋن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔﺟوة‬
‫ﻋدة ﻗ اررات ﻣﻬﻣﺔ ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻧوع اﻟﻔﺟوة ﻓﻘد ﺗﻛون اﻟﻔﺟوة إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أو ﻗد ﺗﻛون ﺳﻠﺑﯾﺔ )ص‪.(230 .‬‬

‫‪ .5‬دراﺳﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﻣراﺟﻌﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أﺣد أﻫم اﻟوﺳﺎﺋل ﻟﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻓﻘد ﺗﺑرز اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻋﻣﺎ ﻛﺎن ﯾﻌﺗﻘد ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ أﻧﻪ‬
‫اﺗﺑﺎع ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺣددة‪ .‬إذ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻣﻔﯾدا ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗطرح ﻋدة ﺗﺳﺎؤﻻت ﺣول‬
‫ﺳﺑب ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ أو ﻓﺷﻠﻬﺎ وﻣﺎ ﻫﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ) إدرﯾس َو اﻟﻣرﺳﻲ‪ ،2003 ،‬ص ص‪.‬‬
‫‪.(231 -230‬‬

‫‪ .2.5‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫إن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻧطﻠق ﻣن ﺗﺣدﯾد وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻣﻧﺎطق اﻟﻘوة‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻷن ﺟواﻧب اﻟﻘﯾﻣﺔ أو اﻟدﻻﻟﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﻰ ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗﺣﻘق إذا )أﺑو ﻗﺣف‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ص‪:(138 .‬‬

‫‪ ‬إذا ﺳﺎﻫﻣت اﻟﻣوارد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬إذا ﺳﺎﻋدت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣن‬
‫اﻷداء ﯾﺗﺳﺎوى ﻣﻊ ﻧظﯾرﻩ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻛﻛل؛‬
‫‪ ‬وﺿﺣت ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺟﯾدﻫﺎ؛‬
‫‪ ‬إذا ﺗم رﺑط اﻟﻣوارد ﺑﺎﻟﻔرص اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ إذا اﺳﺗطﺎﻋت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺳﺗﺧدام ﻣواردﻫﺎ ﻟﺗﻧﺟب اﻟﺗﻬدﯾدات؛‬
‫‪ ‬إذا ﺗﻌرﻓت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺟواﻧب ﺿﻌﻔﻬﺎ اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻟﻣوارد‪ ،‬ﻓﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗرﻛﯾز ﺟﻬودﻫﺎ ﻻﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﻣوارد ﺑطرﯾﻘﺔ ﺟﯾدة‪.‬‬

‫إن ﺟواﻧب ﻗوة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻣوارد ﯾﻛون ﻟﻬﺎ دﻻﻟﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺗﯾن ﻫﻣﺎ )أﺑو ﻗﺣف‪،2002 ،‬‬
‫ص‪:(142 .‬‬

‫‪ ‬إذا اﺳﺗطﺎﻋت اﻟدﺧول واﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﻣﺟﺎل أﻋﻣﺎل او أﻧﺷطﺔ ﺟدﯾدة‪ .‬وﯾﺗﺣﻘق ذﻟك ﻋن ﺑﺎﺳﺗﺧدام طرق‬
‫ﻋدﯾدة ﻣﻧﻬﺎ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗوﻟﯾد ﻧﻘدﯾﺔ إﺿﺎﻓﯾﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬أو أﻧﻪ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺟﯾد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﺗوﺟد طرﯾﻘﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠدﺧول ﻣﻼل أﻋﻣﺎل ﺟدﯾدة ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻫﻲ‬
‫اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻔرﯾدة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟدﺧول ﻟﻠﻣﯾدان اﻟﺟدﯾد‪ .‬أﻣﺎ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻓﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬
‫اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣﻬﺎرات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺗواﻓرة ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم ﻓرص ﺷراء \ ﺗﻣﻠك ﺷرﻛﺎت أﺧرى‪ ،‬أو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻸﻋﻣﺎل اﻟﺟدﯾدة ﻣﻊ اﻻﻧﺷطﺔ واﻷﻋﻣﺎل اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق وﺗﻌظﯾم اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﻟﻌواﻣل اﻹﻧﺗﺎج أو اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ ﺑﺣﯾث‬
‫ﯾزﯾد ﺗﺄﺛﯾر ﻛل ﻋﺎﻣل ﻣن ﻣﻔﻌول اﻟﻌﺎﻣل اﻵﺧر‪ .‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﺛر ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣوارد واﻷﻋﻣﺎل اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬أو‬
‫اﻷﺛر اﻟﻣﺷﺗرك اﻟذي ﯾزﯾد ﻧواﺗﺞ اﻷﻧﺷطﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﺑدرﺟﺔ أﻛﺑر ﻣن اﻟﺟﻣﻊ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻟﻧواﺗﺞ ﻛل ﻧﺷﺎط ﻋﻠﻰ ﺣدى‪.‬‬

‫أﻛد اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس )‪ (2015‬أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻧﺷط ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺷدﯾدة اﻟﺗﻧﺎﻓس وﺳرﯾﻌﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر وﻋﺎﻟﻣﯾﺔ اﻷﺑﻌﺎد‪،‬‬
‫ﻟذا ﺗﺣﺎول اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣواردﻫﺎ وﻗدراﺗﻬﺎ وﻛﻔﺎءاﺗﻬﺎ ﻹﯾﺟﺎد ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﺳﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ وﺣدة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل وﺗراﺑط ﻫذﻩ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻧطﻘﯾﺔ وﻣﻧﻬﺟﯾﺔ إﻟﻰ اﺳﻧﺎد ﻛﻔوء ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺗﻣﺎﺷﯾﺔ‬
‫ﻣﻊ واﻗﻊ ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻣواردﻫﺎ وﻣﺎ ﯾﺣﯾط ﺑﻬﺎ ﻣن ﻣﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺷﻛل رﻗم‬
‫)‪ (2.5‬ﯾوﺿﺢ ذﻟك )ص‪.(307 .‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(2.5‬إطﺎر ﻋﺎم ﻟﺗراﺑط اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات وﺻوﻻ إﻟﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -4‬ﺗطوﯾر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺗﮭﺎ ﺑﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ إﺳﺗﺛﻣﺎرھﺎ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻛﻠﻲ وﻓﺎﻋل‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺗﮭﺎ ﺑﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف وارﺗﺑﺎطﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺑﺗﺣدﯾد ﻓرص ﻣوﺟودة ﯾﺳﺗﻐﻠﮭﺎ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺿﻌف ﻣن ﺧﻼل إﻣﺗﻼك‬
‫وﺗطوﯾر ﻣوارد وﻗدرات إﺿﺎﻓﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﻘﯾﯾم ﻣوارد وﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬ ‫دﯾﻣوﻣﺔ اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫‪ ‬أھﻣﯾﺗﮭﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗوﺗﮭﺎ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-2‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻘدرات واﻟﻘدرات اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻘدرات‬
‫‪ -2-2‬ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات واﻟﻘدرات‬
‫اﻟﻣﺗﻣﯾزة‬ ‫اﻟﻘدرات‬
‫اﻟﻣﺗﻣﯾزة‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺣدﯾد ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس‪ ،2015 ،‬ص‪.308 .‬‬

‫‪ .3.5‬ﺗﺷﺧﯾص وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﯾرى َدرة َو اﻟﺻﺑﺎغ )‪ (2010‬ﺗﻠﻌب اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ دور ﻣﺣوري ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ ﺗﺷﺎرك‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟرﺑط ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ أﻫداف واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﯨﺔ ﻋن‬
‫ررات واﻟﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗﻛﺎﻣل وظﺎﺋف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ )ص‪.‬‬
‫طرﯾق اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ ا‬
‫‪ .(119‬إن ﺗﺷﺧﯾص وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗم ﻣن ﺧﻼل اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻧظﺎم ﻋن طرﯾق دراﺳﺔ طرﯾﻘﺔ‬
‫ﺗﺣوﯾل ﻣدﺧﻼت ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ دورﻫﺎ ﺿﻣن اﻟﻧظﺎم اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗوﺿﯾﺢ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(3.5‬ﺗﺷﺧﯾص وظﯾﻔﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺧرﺟﺎت‬ ‫ﻧﺷﺎطﺎت‬ ‫اﻟﻣدﺧﻼت‬
‫أداء ﺑﺷري ﻋﺎﻟﻲ اﻟﻣﺳﺗوى‪ ،‬وﻻء واﻧﺗﻣﺎء واﻧدﻣﺎج ﻟدى اﻟﻌﻧﺻر‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت وظﺎﺋف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻟﺑﺷري‪ ،‬رﺿﺎ وظﯾﻔﻲ‪ ،‬ﺗﻌﺎون وﺣب اﻟﻌﻣل‪ ،‬دوران ﻋﻣل ﻣﻧﺧﻔض‬
‫‪ ‬ﺗﺻﻣﯾم وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻘطﺎب‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ أداء ﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫ﻛﻔﺎﯾﺔ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫‪ ‬ﻛﻣﯾﺔ ﻋﻣل ﺟﯾدة‬ ‫رﻏﺑﺔ‬ ‫‪ ‬اﻻﺧﺗﯾﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬ﺟودة ﻣﻧﺗﺞ ﻋﺎﻟﯾﺔ‬ ‫‪ ‬ﺳﻠﻌﺔ‪ ،‬ﺧدﻣﺔ ﺑﻣواﺻﻔﺎت‬ ‫وﺗﺣﻔﯾز‬
‫‪ ‬اﺑداع‬ ‫ﻣطﻠوﺑﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻣﺳﺗوى‬ ‫‪ ‬اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺑﺗﻛﺎر وﺗﺣدﯾث‬ ‫‪ ‬ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫اﻷداء‬
‫‪ ‬اﺳﺗﺛﻣﺎر ﻟﻠوﻗت واﻟﺟﮭد‬ ‫دﻣﺞ‬ ‫ﻣﻘدرة × رﻏﺑﺔ‬ ‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬
‫ﺗﻛﺎﻣل‬
‫‪ ‬اﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺑﯾﺋﺔ وﻣﻛﺎن‬ ‫ﻣﻘدرة‬
‫ﻋﻣل‬ ‫ﺧﺑرة‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬
‫ﻣﻧﺎﺳﺑﯾن‬ ‫ﻣﮭﺎرة‬
‫رﺿﺎ وﺳﻌﺎدة اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺣﺻﺔ‬
‫ﺳوﻗﯾﺔ أﻛﺑر‪ ،‬رﺑﺣﯾﺔ أﻛﺑر‬ ‫‪ ‬اﻟﻌوﯾﺿﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورﺳﺎﻟﺗﮭﺎ‬ ‫‪ ‬ﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻣواد‪ ،‬ﻣﻧﺎخ ﺻﺣﻲ‪ ،‬وﺳﺎﺋل ﺣﻣﺎﯾﺔ‬ ‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺑﻘﺎء واﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻘﯾﻠﻲ‪ ،2009 ،‬ص‪.34 .‬‬
‫‪51‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺷﺧﯾص وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋن طرﯾق دراﺳﺔ وﺗﺣدﯾد ﻣﺎ ﯾﻠﻲ )اﻟﺳﺎﻟم‪ ،2005 ،‬ص‪.‬‬
‫‪:(116‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ؛‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣزاﯾﺎ وﻋﯾوب ﺑراﻣﺞ اﻟﺗطوﯾر واﻟﺗدرﯾب اﻹداري؛‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ اﻟظروف اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل؛‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷﺟور واﻟرواﺗب واﻟﺣواﻓز؛‬
‫‪ ‬درﺟﺔ وﻻء اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣدى ﺷﻌورﻫم ﺑﺎﻹﻧﺗﻣﺎء إﻟﯾﻬﺎ وﺣﻣﺎﺳﻬم ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬دواﻓﻊ‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن ﻧﺣو اﻟﻌﻣل؛‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن واﻟﻣدراء؛‬
‫‪ ‬ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن؛‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ٕواﺟراءات وﻗواﻋد اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ .4.5‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬

‫أﻛد اﻟﺳﻛﺎرﻧﺔ )‪ (2015‬ﯾﺗم اﻟﺗﻣوﯾل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺑﺣث ﻣﺻﺎدر اﻷﻣوال واﺳﺗﺧداﻣﺎﺗﻬﺎ‪ٕ ،‬واﺟراء ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻫذا إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﺑﺣث ﻣوﻗف اﻟﺳﯾوﻟﺔ واﻟرﺑﺣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻹﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺈدارة اﻟﻧﻘدﯾﺔ واﻷﺻول اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ واﻟﻣﺗداوﻟﺔ‪ .‬وﻟﻬذا ﻓﻣن اﻟﺿروري دراﺳﺔ ﻣﺻﺎدر اﻻﻣوال اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫وأﻫﻣﯾﺔ ﻛل ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻣﺧﺗﻠف أﻧواﻋﻬﺎ اﻟطوﯾﻠﺔ اﻷﺟل واﻟﻘﺻﯾرة وﺑﺣﯾث ﺗطور ﻗﯾﻣﺔ اﻷﺳﻬم‪ ،‬وﺗﻘدﯾر أﻋﺑﺎء‬
‫اﻟدﯾون‪ ،‬ﻫذا إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﺑﺣث ﻣدى اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن ﻣﺻﺎدر اﻷﻣوال واﺳﺗﺧداﻣﺎﺗﻬﺎ ﺳواء ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﺟﺎﻻت أو‬
‫اﻵﺟﺎل )ص‪.(162 .‬‬

‫ﻓﺗﺷﺧﯾص وظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺗﺗم ﻋن طرﯾق دراﺳﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ)اﻟﺳﺎﻟم‪ ،2005 ،‬ص‪:(116 .‬‬

‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣوﺟودات‪ ،‬اﻟﺳﯾوﻟﺔ‪ ،‬اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي اﻟﻣﺗوﻗﻊ؛‬

‫‪ ‬ﻫﯾﻛل رأس اﻟﻣﺎل وﺣﻘوق اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ‪...‬؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل ﻣﻔﺻل ﻟﻣﺻﺎدر واﺳﺗﻌﻣﺎﻻت رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻌﺎﻣل؛‬
‫‪ ‬ﻫﯾﻛل اﻟﻣدﯾوﻧﯾﺔ وﻣدى اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻐﯾر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻣوﯾل؛‬
‫‪ ‬ﻧظم اﻟﻣراﺟﻌﺔ‪ ،‬ﻧظم ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬إدارة اﻟﻣﺧزون‪.‬‬

‫‪ .5.5‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﯾرى أﺑو ﺑﻛر )‪ (2000‬أن دراﺳﺔ وﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗﺳﯾﯾر داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻬدف ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻣﺛل ﻣﺳﺎﻋدا أو أﻧﻬﺎ ﻗﯾد ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﯾﻘﻬﺎ أﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫‪52‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺑﻧﺎء اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻛذﻟك ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﺿرورة ﺗطوﯾر‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم وﻧظم اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻓﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗطوﯾر ﻫذﻩ ﻻ ﺗﺗم ﻣن ﻓراغ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﯾﺗﺣدد ذﻟك ﺑدرﺟﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﺳﺗﻌراض ودراﺳﺔ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﻪ‪ ،‬واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﻧﻘﺎط ﻗوة وأوﺟﻪ ﺿﻌف‪ .‬إذ ﯾﺷﻣل ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ )ص ص‪:(273 - 271 .‬‬

‫‪ ‬ﺗﺗﺑﻊ اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻧذ ﻧﺷﺄﺗﻬﺎ ﺣﺗﻰ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر وﺗﺣﻠﯾل ﻣﺎ ﯾﺧدم إﻋداد اﻟﺧطﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﻐﯾرات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘﯾﯾم ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻟﻺﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ وﺿﻊ‬
‫اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺷﺎرﯾﻌﻬﺎ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ وﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ وﻣوﻗف ﺗﺳوﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد‬
‫ﺗﺄﺛﯾر ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾم وﻧظم اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋن اﻟﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن ودراﺳﺔ ﻣدى ﻗدرﺗﻬم واﺳﺗﻌدادﻫم‬
‫ﻹﻧﺟﺎح وﺗطوﯾر اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳوق وﺗﺣدﯾد ﺗﺄﺛﯾر ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣﻼك وﻣﯾوﻟﻬم ﻧﺣو ﺑﻌض اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ واﻟﻣواﺿﯾﻊ ذات اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻘوي ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ ﻧذﻛر‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﻣط أو أﺳﻠوب اﻹدارة اﻟﻣرﻏوب؛‬
‫‪ -‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ واﻹدارة؛‬
‫اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣﻼك ﺑﺷﺄن ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺎت واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت ﻟﻠﺗﺻرف ٕواﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻟرؤﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟدى اﻟﻣﻼك ﻋن ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣوﻗﻌﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻋﻠﻰ ﺧرﯾطﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﻲ ﻧﻔس ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎطﻬﺎ وﺗﺣدﯾد ﺗﺄﺛﯾر ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‬

‫ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻛﻲ ﺗﺣدد ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ وﺿﻌﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻋدة أدوات ﻛﺎﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﻣوارد أداة ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل اﻷداء‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔﺟوة‪ ،‬ودراﺳﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﺗﻬﺗم ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣﺻدر ﻣﻬم ﻟﻠﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻠﯾل وظﺎﺋﻔﻬﺎ ﻛﺎﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ٕوادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣورد‬
‫اﻟﺑﺷري ﻫو اﻟﻣﺳؤول ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻧواع ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺣﺳب ﻋدة ﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬ﻟذا ﺳﯾﺗم دراﺳﺔ اﻟﺧطوات‬
‫اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻛذﻟك أﻫم أﻧواع ﻫذﻩ اﻟﺧﯾﺎرات‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﯾﺗم دراﺳﺔ أﻧواع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .1.6‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺳﯾﺗم ﺷرح أﻫم اﻟﺧطوات اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﯾﺗم اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧواع ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺧﯾﺎرات‪.‬‬

‫‪ .1.1.6‬ﺧطوات اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻋﺗﻣﺎد ﻋدة ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻼﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﯾﺎر ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل ﻋدة‬
‫ﺧطوات ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﺑﺷﻲء ﻣن اﻻﺧﺗﺻﺎر ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ )ﻣﺎﻫر‪ ،1999 ،‬ص ص‪:(189 -167 .‬‬

‫‪ .1‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﺗوﺟد ﻋدة أدوات ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬إذ ﺗﻘﺳم ﻫذﻩ اﻷدوات إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن‬
‫ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫اﻟﻧوع اﻷول‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬واﻟذي ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺣﺎﻓظ‪ ،‬وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻷدوات‪:‬‬

‫)‪Boston Consulting Group (BCG‬‬ ‫ﻧﻣوذج ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‬

‫ﻗدﻣت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ﻧﻣوذﺟﺎ ﻟﺗﺣﻠﯾل ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ أو ﻛل اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ﻣرة واﺣدة‪ ،‬أو ﺣﺗﻰ‬
‫ﺗﺣﻠﯾل ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣدى‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺣﺻﺔ اﻟﺳوق وﻣﻌدل اﻟﻧﻣو‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﺑﺎﻟﺷﻛل‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(1.6‬ﻧﻣوذج ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‬

‫ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫ﻋﻼﻣﺔ اﻻﺳﺗﻔﮭﺎم‬ ‫اﻟﻧﺟوم‬

‫ﻣﻌــدل اﻟﻧﻣو‬

‫اﻟﻛﻼب‬ ‫اﻟﺑﻘرة اﻟﺣﻠوب‬

‫ﻣﻧﺧﻔض‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺎﻫر‪ ،1999 ،‬ص‪.172 .‬‬

‫‪56‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﯾﺗم ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺣﻔظﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل أﻋﻼﻩ ﻋن طرﯾق‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﺣﺻﺔ‬
‫اﻟﻧﺷﺎط ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻷﻛﺑر ﻣﻧﺎﻓس وﺗﺣدﯾد ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﺣﺻﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ أم ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ؛ ﺗﺣدﯾد ﻣﻌدل اﻟﻧﻣو ﻓﻲ‬
‫ﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ؛ ادﻣﺎج اﻟﺧطوﯾﺗﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﺗﯾن ﻓﻲ ﺷﻛل واﺣد؛ اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻛل ﻧﺷﺎط أو ﻧوع ﻣن اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺷﻛل واﺿﺢ وﯾﺗم رﺳم داﺋرة ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻧﺎﺳب ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل وﺑﺣﺟم ﻣﻌﯾن ﻓﺣﺟم اﻟداﺋرة ﯾﻌﺑر ﻋن ﺣﺟم‬
‫اﻟﻧﺷﺎط‪ .‬وﯾﺿﻣن اﻟﺷﻛل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋﻼﻣﺎت اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم‪ :‬وﻫﻲ وﺣدات وأﻧﺷطﺔ ﺗﻣﺛل ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻣﻊ ﻣﻌدل ﻧﻣو ﻋﺎﻟﻲ‪ ،‬ووﺿﻊ‬
‫ﻫذا اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﯾؤدي اﻟﻰ اﻟﺗﺳﺎؤل ﺣول اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‪ ،‬ﻷن ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﯾﻌﺗﻣد ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ وطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻛون ﻫذا اﻟﻣرﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ ﯾﺑدو‬
‫أن ﻟﻬﺎ أﻣل ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ .‬ان اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد وﺑدل‬
‫ﺟﻬود اﻟﺗوزﯾﻊ‪ .‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗواﺟﻪ ظروف ﺳﯾﺋﺔ وأن اﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻧﺟﺎح ﺿﻌﯾﻔﺔ إذ ﯾﻔﺿل‬
‫اﻻﻧﻛﻣﺎش واﻻﻧﺳﺣﺎب ﻣن اﻟﺳوق؛‬
‫‪ ‬اﻟﻧﺟم اﻟﺳﺎطﻊ‪ :‬ﻫﻲ وﺣدات وأﻧﺷطﺔ ﻟﻬﺎ ﺣﺻﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وﻣﻌدل ﻋﺎل ﻟﻠﻧﻣو ﻓﻲ ﻧﺷﺎط‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻫﻧﺎ ﻫﻲ اﻟﺗوﺳﻊ واﻟﻧﻣو ﻓﻲ ﻫﺎذ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﺣﺗﻰ ﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﻣرﻛزﻫﺎ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣزﯾد ﻣن اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﺳﺗﻌطﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺟﯾدة‪ ،‬وﯾﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﺗروﯾﺞ ﻟﺗﺣد ﻣن دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫ﺟدد وﺧﻔض اﻷﺳﻌﺎر ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺳوق؛‬
‫‪ ‬اﻟﺑﻘرة اﻟﺣﻠوب‪ :‬ﺗﺷﯾر إﻟﻰ أﻧﺷطﺔ ﻣدرة ﻟﻠﻧﻘدﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺻف ﺑﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ وﻣﻌدل ﻧﻣو ﻣﻧﺧﻔض‪،‬‬
‫وﻫﻲ أﻧﺷطﺔ ﺗدر دﺧﻼ ورﺑﺣﺎ ﻛﺑﯾ ار ﻟوﺟود ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺳوﻗﻲ ﺛﺎﺑت وﻣﺳﺗﻘر إﻟﻰ ﺣد‬
‫ﻣﺎ‪ ،‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻫﻧﺎ اﻻﺳﺗﻘرار واﻟﺗرﻛﯾز‪ ،‬وﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺟﻧﻲ ﺛﻣﺎر اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرو ﺗﻌظﯾم‬
‫اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻛﻠب اﻟﺳﻌران‪ :‬ﻫﻲ أﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﺗدﻫور أذ ﺗﻣﻠك ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﺿﻌﯾﻔﺔ وﻣﻌدل ﻧﻣو ﺿﻌﯾف‪ ،‬وﻻ ﻓﺎﺋدة‬
‫ﺗرﺟﻰ ﻣن ﻫذا اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬وﻫو وﺿﻊ ﻏﯾر ﺳﺎر‪ ،‬وﺑﻘﺎء اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﯾﺷﺑﻪ اﻟﻛﻠب اﻟﺳﻌران اﻟذي ﯾﻧﺑﺢ دون‬
‫ﺟدوى‪ .‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ دورة ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻛون ﻣن اﻷﻓﺿل اﻟﺗﺧﻠص ﻣﻧﻬﺎ‬
‫وﺗﺻﻔﯾﺗﻬﺎ ﻟذا اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻫﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻹﻧﻛﻣﺎش‪.‬‬

‫ﻧﻣوذج ﺟﻧرال إﻟﯾﻛﺗرﯾك )‪General Electric (GE‬‬

‫اﺑﺗﻛرت ﺷرﻛﺔ ﺟﻧرال إﻟﯾﻛﺗرﯾك ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻧﻣوذج ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳﻛن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪ ،‬واﺳﺗﺧدﻣت‬
‫ﻣﻌﯾﺎرﯾن‪ :‬ﻗوة اﻟﻧﺷﺎط واﻷﻋﻣﺎل؛ درﺟﺔ ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ .‬وﻣن ﺧﻼل ﻫذﯾن اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾن ﯾﻣﻛن اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻣﺣﻔظﺔ‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ وﺗم ﺗﻘدﯾم ﻣﻌﯾﺎر ب ‪ 3‬درﺟﺎت ﻫﻲ‪ :‬ﻗوي‪ ،‬ﻣﺗوﺳط‪ ،‬ﺿﻌﯾف‪.‬‬

‫ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻗوة اﻟﻧﺷﺎط ﻣن ﺧﻼل‪ :‬ﺣﺻﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ اﻟﺳوق؛ ﻣوﺳﻣﯾﺔ ﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﺷرﻛﺔ أو اﻟﻣﻧﺗﺞ؛‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ؛ ﻣدى اﺳﺗﺧدام اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻠطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ؛ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ‬
‫‪57‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻠﻛﻬﺎ اﻟﺷرﻛﺔ‪ .‬إذ ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻣن ﺧﻼل أﻫﻣﯾﺔ ﻛل ﻋﻧﺻر ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻋﻣﻠﻪ وﺗﻘﯾﯾم ﺟودة‬
‫اﻟﻌﻧﺻر ﺣﺎﻟﯾﺎ‪.‬‬

‫أﻣﺎ درﺟﺔ ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻓﯾﺗم ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل‪ :‬ﺣﺟم اﻟﺳوق ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻛﻠﻬﺎ؛ درﺟﺔ اﻟﻣوﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻧﺷﺎط اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ؛ درﺟﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ؛ ﻣدى اﺳﺗﺧدام اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ؛ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ .‬وﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ﻋن طرﯾق ﺑﻌد أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻧﺻر ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ وﺑﻌد ﺗﻘﯾﯾم ﺟودة‬
‫اﻟﻌﻧﺻر ﺣﺎﻟﯾﺎ‪.‬‬

‫إن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم ﻛل ﻣن ﻗوة اﻟﻧﺷﺎط وﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﯾﺗم اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣﺻﻔوﻓﺔ‪ ،‬وﯾﺗم اﺳﺗﺧدام‬
‫دواﺋر ﻟﻠﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻟﻧﺷﺎط أو اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﺣﺟم اﻟداﺋرة ﯾﻌﻛس ﺣﺟم ﺣﺻﺔ اﻟﻧﺷﺎط أو اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻛﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﺛﺎﻻ ﻋن ﻧﻣوذج ﺟﻧرال إﻟﻛﺗرﯾك‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(2.6‬ﻧﻣوذج ﺟﻧرال إﻟﻛﺗرﯾك ﻟﻺﺷﺎرت اﻟﺿوﺋﯾﺔ‬

‫ﺗوﻗف‬
‫ﻗوي‬

‫ﻗوة‬ ‫اﻧﺗﺑﮫ‬
‫وﺟﺎذﺑﯾﺔ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬

‫اﻣض‬

‫ﺿﻌﯾف‬

‫ﺿﻌﯾف‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ﻗوي‬

‫ﻗوة ﻧﺷﺎط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺎﻫر‪ ،1999 ،‬ص‪.178 .‬‬

‫اﻟﻧوع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻧﺷﺎط‪ :‬وﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام‪:‬‬

‫‪Experience Curve‬‬ ‫ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﺧﺑرة‬

‫إذا ﻛﺎن ﻣﺳﺗوى اﻟﻧﺷﺎط أو اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻟﻪ ﺧﺑرة طوﯾﻠﺔ ﻓﯾﺟب أن ﯾﺟﻧﻲ ﺛﻣﺎر ذﻟك‪ .‬وﻫﻧﺎك ﻗﺎﻋدة‬
‫ﺗﻘول أﻧﻪ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗزداد اﻟﺧﺑرة ﺗﻘل ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗﺳوﯾق ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗد ﺗﺻل أﺣﯾﺎﻧﺎ إﻟﻰ ‪.%30‬‬
‫‪58‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺣﺻﺔ اﻟﺳوق ‪Market Share‬‬

‫إذا ﻛﺎن اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﻧﺷﺎط أو اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ذو ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻛﺑﯾرة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدﯾﻬﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ أن ﺗﺣﻘق ﺗدﻓﻘﺎ‬
‫ﻧﻘدﯾﺎ ﺟﯾدا‪ ،‬واﻟذي ﯾﻣﻛن ان ﺗﺳﺗﺧدﻣﻪ ﻓﻲ ﺑﻧﺎءوﺗﻌزﯾز أﻧﺷطﺔ ﺟدﯾدة ذات اﺣﺗﻣﺎﻻت ﻗوﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻣو‪.‬‬

‫ﻣﻌدل اﻟﻧﻣو ‪Growth Rate‬‬

‫إذا ﻛﺎن اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﻧﺷﺎط ذو ﻣﻌدل ﻧﻣو ﻣرﺗﻔﻊ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻛﺑر ﺣﺻﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺳوق ﻟذا ﯾﺗطﻠب ﻣﻧﻬﺎ إﻧﻔﺎق ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﻋدة أﻧﺷطﺔ ﻛﺎﻟﺗروﯾﺞ ﻟﺟذب اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬وﻗد ﺗرى ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫أﻧﻬﺎ ﻗد ﺗﻘوم ﺑﺗﺧﻔﯾض اﻷﺳﻌﺎر ﻣن أﺟل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺣﺻﺔ أﻛﺑر ﻓﻲ اﻟﺳوق‬

‫دورة ﺣﯾﺎة اﻟﺳﻠﻌﺔ ‪Product Life Cycle‬‬

‫ﺗﻣر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﻌدة ﻣراﺣل ﺧﻼل ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺑدأ ﺑﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻘدﯾم‪ ،‬ﺛم ﺗﻧﻣو اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﺷﯾﺋﺎ ﻓﺷﯾﺋﺎ إﻟﻰ أن ﺗﺻل‬
‫إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ‪ ،‬ﺛم ﺗﺄﺗﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺷﺑﻊ وﺑﻌدﻫﺎ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗدﻫور‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑق ﺑداﯾﺔ دورة ﺣﯾﺎة‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ أي ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻔﻛرة ﯾﺟب اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬وﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو ﻻﺑد ﺑﺎﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑرﻓﻊ ﻛﻔﺎءة‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ٕ ،‬واذ ﯾﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗوﺳﻊ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ واﻟﺗﺷﺑﻊ‬
‫ﻓﺈن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﯾﻛون ﻋن طرﯾق وﻻء اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﯾﺗطﻠب ذﻟك اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﺗروﯾﺞ وﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪،‬‬
‫أي ﺗﺑﻧﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﻘرار‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗدﻫور ﻓﯾﺗم اﺳﺗﺧدام اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﻧﻛﻣﺎش اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬

‫ﺑﻌد ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام أدوات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬ﯾﺗم إﺟراء ﺗﺻﻔﯾﺔ ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ وﻣراﺟﻌﺔ‬
‫ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺗوﻟﯾﻔﺔ ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ .‬إذ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑداﺋل ﻫﻲ‪ :‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ؛ ﻣﻘدار اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧﺎطرة؛ اﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺟواﻧب ﻗﺻور ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺷﻛل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬

‫ﯾﺳﺎﻋد اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد ﺟزء ﻫﺎم ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻗد ﯾﺗﺄﺛر ﺑﺑﻌض اﻟﻌواﻣل‬
‫وﻫﻲ‪ :‬درﺟﺔ اﻹﺑداع واﻹﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ اﻷﻧﺷطﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ؛ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺣﻣﻠﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ؛‬
‫ﻣﻘدار اﻟﻣﺑﺎدأة ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن ﺑﺗﺻرﻓﺎت إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ؛ ﺷﻛل اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪.‬‬

‫‪ .2.1.6‬اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف‪ ،‬إذ ﺗﻘﺳم ﻫذﻩ اﻟﺑداﺋل إﻟﻰ‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻧﻣو؛ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻹﺳﺗﻘرار؛ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻹﻧﻛﻣﺎش‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .1‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻧﻣو ‪Growth strategies‬‬

‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو زﯾﺎدة وﺗطوﯾر أﻋﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻛﻣﯾﺔ واﻟﻧوﻋﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧﺻﺎﺋص ﻣواردﻫﺎ وﻗدراﺗﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﺗزﯾد دﺧل ﻣﺑﯾﻌﺎﺗﻬﺎ وﺣﺟم أﺳواﻗﻬﺎ وﻋدد ﻣوظﻔﯾﻬﺎ ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ‬
‫ﻟﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ٕواﺣداث ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﻓﻲ ﻧوﻋﯾﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ .‬واﻟﻬدف ﻣن اﻟﻧﻣو ﻟﯾس اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻔرص‬
‫واﻏﺗﻧﺎﻣﻬﺎ ﻓﻘط ‪ ،‬ﺑل ﯾﻬدف اﻟﻧﻣو إﻟﻰ اﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو إﻣﺎ داﺧﻠﯾﺔ أو‬
‫ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو اﻟداﺧﻠﻲ ﻋن طرﯾق اﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻧﻣو واﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺻﻣد‬
‫أﻣﺎم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻓﺗﺗم ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﺣواذ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺎت اﺧرى أو اﻻﻧدﻣﺎج‬
‫ﻣﻌﻬﺎ )‪.(Vardarlier, Vural, Yildirim, & Yilmazturk, 2013, pp. 861, 861‬‬

‫ﺗﺗﺿﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو ﻋدة أﻧواع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ ) اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس‪ ،2009 ،‬ص ص‪.‬‬
‫‪:(412 -408‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز ‪Concentration Strategy‬‬

‫ﻫﻲ اﺣدى اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻧﻣو إﻟﺗﻲ ﺗﻠﺟﺄ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء أو اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬وﻣن أﻫم ﻣزاﯾﺎﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫو اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺗداؤب ﺣﯾث‬
‫اﻟﺧﺑرة واﻟﺗﺟرﺑﺔ اﻟﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻷﻋﻣﺎل‪ .‬أﻣﺎ ﻣﺎ ﯾﻌﺎب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻫو ﻋدم اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ﻣوارد ٕواﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل ‪Integration Strategy‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺣﺑذة ﺑﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻷﻧﻬﺎ ﺗدر ﻋﻠﯾﻬﺎ أرﺑﺎح إذا ﻣﺎ ﻧﻔذت‬
‫ﺑطرﯾﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وأﺗت ﻓﻲ إطﺎر دراﺳﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي ‪Vertical Integration Strategy‬‬

‫ﺗﺷﯾر ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﯾﻲ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﺧل ﻓﻲ ﻣﺟﺎل أو ﻣﺟﺎﻻت أﻋﻣﺎل‬
‫ﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺻﻧﯾﻊ أو ﺗوزﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻘﺗﻧﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣدﺧﻼت ﻣن‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى‪ ،‬وﺗظﻬر ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ أو ﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺎﻣﺔ اﻟﺻﻧﻊ‪ .‬وﯾوﺟد ﻧوﻋﯾن ﻟﻠﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي اﻷﻣﺎﻣﻲ ‪Forward-Vertical Integration Strategy‬‬

‫إذ ﯾﻬدف ﻫذا اﻟﺗﻛﺎﻣل إﻟﻰ اﻟدﺧول ﻓﻲ ﻣﯾدان ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋن طﻼﯾق اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوﺻﻠﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي اﻟﺧﻠﻔﻲ ‪Backward-Vertical Integration Strategy‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫وﯾﻘﺻد ﺑﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺳﯾطرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗﻛﺎﻣل ﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﺳﯾطرة ﺑﺻورة أﻛﺑر ﻋﻠﻰ ﺟودة اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻷﻓﻘﻲ ‪Horizontal Integration Strategy‬‬

‫ﯾﺗم ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻋﻧد دﺧول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﯾﺎدﯾن أﻋﻣﺎل ﺟدﯾدة‪ ،‬ﻓﺗطرح ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫ﺟدﯾدة إﻟﻰ اﻷﺳواق ﻧﻔﺳﻬﺎ أو ﺗﻘوم ﺑﺑﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻧﻔﺳﻪ إﻟﻰ أﺳواق ﺟدﯾدة‪.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ‪Diversification Strategy‬‬

‫ﯾﻘﺻد ﺑﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن ﺗﺗوﺳﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل‪ :‬ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة؛ إﺿﺎﻓﺔ أﺳواق ﺟدﯾدة‬
‫إﻟﻰ اﻷﺳواق اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ؛ إﺿﺎﻓﺔ ﺑﻌض اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ .‬إذﺗﻬدف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫دﺧول ﻣﺟﺎﻻت أﻋﻣﺎل ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺣﺗﻰ ﯾﻛون ﻟﻬﺎ ﻣوﻗﻊ ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻗوي‪ .‬وﻣن أﻫم اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ‬
‫اﺧﺗﯾﺎر ﻫذﻩ اﻷﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻣﺧﺎطر؛ ﻣواﺟﻬﺔ وﺻول ﺑﻌض اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿوج أو‬
‫اﻻﺷﺑﺎع؛ ﺗﺣﻘق دﻓﻘﺎت ﻧﻘدﯾﺔ ﺗزﯾد ﻋﻠﻰ إﺣﯾﺟﺎت اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ وﺣدة اﻷﻋﻣﺎل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛ زﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣﻌدل اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻧﻣو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻣﺗﻣرﻛز أو اﻟﻣﺗﺻل أو اﻟﻣﺗراﺑط ‪Related or Concentric‬‬ ‫‪‬‬

‫‪Diversification Strategy‬‬

‫ﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ إﺿﺎﻓﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة ﺗرﺗﺑط ﺑﺄﻋﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺟﺎﻧب أو أﻛﺛر ﻛﺈرﺗﺑﺎطﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬اﻹﻧﺗﺎج أو اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬إذ ﯾﺳﻣﺢ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗراﺑط إﻟﻰ‬
‫اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗداؤب واﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن ﻣﻘوﻣﺎت اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻓﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻣﺗراﺑط ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻷﻋﻣﺎل أن ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﺳﺗﻘرار اﻟﻌﺎﺋد واﻟدﺧل‪.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻏﯾر اﻟﻣﺗراﺑط ‪Conglomerate Diversification Strategy‬‬

‫ﯾﺣدث ﻫذا اﻟﻧوع ﻋﻧدﻣﺎ ﺗدﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺑﻌض ﻣﺟﺎﻻت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺟدﯾدة واﻟﺗﻲ ﻻ ﺗرﺗﺑط‬
‫ﺑﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ .‬وﻗد ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺳﻣﻌﺔ اﻟﺣﺳﻧﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣواردﻫﺎ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﻘرار ‪Stability Strategies‬‬

‫أﻛد أﺣﻣد )‪ (2011‬أن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﯾﺳﺗﺧدم إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﻘق ﻧﻔس ﻣﻌدﻻت‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬وذﻟك ﺑزﯾﺎدة ﻣﻌدﻻت اﻹﻧﺟﺎز ﺑﻧﻔس اﻟﻧﺳب اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘت‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬أو إذا ﻛﺎن اﻟﻬدف ﻫو زﯾﺎدة ﻣﻌدﻻت ﺗﺣﺳﯾن اﻻداء اﻟوظﯾﻔﻲ أو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬وﻗد‬
‫ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إذا ﻛﺎﻧت ﻻ ﺗﻣﻠك اﻟﻣوارد اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﺗوﺳﻊ ﻓﻲ اﻷﺳواق‪ ،‬وﺗﺷﻣل‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﻘرار اﻷﻧواع اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ )ص ص‪:(106 -104 .‬‬
‫‪61‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋدم اﻟﺗﻐﯾﯾر ‪No-Change Strategy‬‬

‫أي أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻧﻔس ﻣﻌدﻻت اﻟﻧﻣو اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻛﯾﯾف ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻫداف ﻣﻊ ﻣﻌدﻻت اﻟﺗﺿﺧم‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗرﻛز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺑﻊ واﺣد أو ﺧط ﻣﻧﺗﺞ واﺣد‪ ،‬ﺗﻧﻣو ﺑﺑطء‬
‫وﻟﻛن ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻐﻠﻐل ﻓﻲ اﻟﺳوق واﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﺑطﯾﺋﺔ ﻟﻌدة ﻣﻧﺗﺟﺎت أو إﺿﺎﻓﺔ أﺳواق ﺟدﯾدة‪.‬وﯾﺗم‬
‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻌدة أﺳﺑﺎب ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬إدراك اﻹدارة أن أداءﻫﺎ ﺟﯾد‪ ،‬ﻟذا ﺗﺗﺑﻊ ﻧﻔس اﻷﺳﻠوب‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﻔﻛر ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر؛ ﻗﻠﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫ﺑﺳﺑب اﻟﺧوف ﻣن اﻟﻔﺷل ﻋﻧد إدﺧﺎل ﺗﻐﯾﯾرات ﻛﺑﯾرة‪.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو ﻣﻊ اﻟﺗﺄﻧﻲ ‪Pause Strategy‬‬

‫ﺑﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯾص ﻣﺳﺗوى أﻫداﻓﻬﺎ ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻧﻣو إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار ﺣﺗﻰ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءة‪ .‬إذ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾرى اﻟﻣدراء أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻓﺗرة ﻻﻟﺗﻘﺎط اﻷﻧﻔﺎس ٕواﻋﺎدة اﻟﺗوازن‪ ،‬وﻣن ﺛم اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺿﺑط واﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة ﺗﻣﻬﯾدا ﻹﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻟوﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾ ﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻷداء‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﻘﻠﯾل اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن زﯾﺎدة اﻟﺿﻐط ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﻣن أﺟل اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺻﯾﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﺑﺢ ‪Profit Strategy‬‬

‫ﺗﻧﺗﻬﺞ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻬدف ﺗوﻟﯾد اﻟﻧﻘدﯾﺔ‪ ،‬وﻗد اﺳﺗﺧدﻣت ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪ .‬أي اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟوﺣدات اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣﺻد ار ﻟﻠﻧﻘدﯾﺔ أﻛﺛر ﻣﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫ﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﺗﻘوم إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺗﺿﺣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺻﯾب ﻓﻲ اﻟﺳوق أو رﻓﻊ اﻷﺳﻌﺎر ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﺣوﯾل ﺑﻌض اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟوﺣدات اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎن‬
‫ﯾﻧظر ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺗﻘﺎدﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت ووﺣدات إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣرﺑﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﻧﻛﻣﺎش ‪Retrenchment Strategies‬‬

‫ﺗﺷﯾر ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺷل أو ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻛﺑﯾرة ﺗواﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ ﯾﺗم اﺗﺑﺎع ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻋﻧد اﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدﻻت ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﻋﻣﺎ ﺳﺑق ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬إذ ﺗﺣﺎول اﻹدارة رﻓﻊ اﻷداء ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗرﻛز ﺧﯾﺎراﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ وﺧﻔض ﻋدد وﺣداﺗﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ذات‬
‫اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي اﻟﺳﻠﺑﻲ‪ .‬إذ ﺗﻬدف اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻧﻛﻣﺎش إﻟﻰ ﺧﻔض اﻟﺣﺟم واﻟﻛﻠف أﻣﺎ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻓﺗﻬﺗم ﺑدﻋم اﻻﺳﺗﻘرار ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺑﻘﺎء وﺗﺛﺑﯾت وﺿﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن طرﯾق ﺑراﻣﺞ اﻟﺗﺛﺑﯾت‬
‫)اﻟرﻛﺎﺑﻲ‪ ،2004،‬ص‪.(204 .‬‬

‫وﺗﺷﻣل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻧﻛﻣﺎش ﻋدة أﺷﻛﺎل ﻫﻲ )اﻟﺳﺎﻟم‪ ،2005 ،‬ص ص‪:(174 ،173 .‬‬
‫‪62‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻟﺗﻔﺎف )اﻟﺗﺻوﯾب( ‪Turnaround Strategy‬‬

‫ﺣﺳب ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣﺳﯾن ﻛﻔﺎءة أداء ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻼﺣظ اﺿطراﺑﺎت‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﻌرض اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻣﺷﻛﻼت ﻋﺎﻣﺔ ﻛﺛﯾرة وﻣﻧﺗﺷرة وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻟﯾﺳت ﺧطﯾرة‪ .‬إذ ﺗﺗم‬
‫ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻓق ﺧطوﺗﯾن‪ ،‬اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﻧﻛﻣﺎش ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط ﻣن أﺟل ﺗﺧﻔﯾض‬
‫اﻟﺣﺟم واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻌزﯾز ﻋن طرﯾق وﺿﻊ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻣﻌﯾن ﻟﺗﺛﺑﯾت اﻻﺳﺗﻘ اررا‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﺟدﯾد‪.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻷﺳﯾرة ‪Captive Company Strategy‬‬

‫ﯾﻘﺻد ﺑﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺑﯾﻊ ﻣﻌظم ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ إﻟﻰ زﺑون واﺣد‪ .‬أي أﻧﻬﺎ ﺗﺗﺧﻠﻰ ﻋن‬
‫اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدل ﺑﻐرض ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻣﺎن‪ .‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ ﻻ ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻻﻟﺗﻔﺎف‪ .‬ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺧﻔﯾض ﻧطﺎق أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﺗﺳوﯾق وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر‪.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺑﯾﻊ ﻟﻠﻐﯾر ‪Sell-Out/ Divestment Strategy‬‬

‫ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻔﺷل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﺗﯾن ﺗﻠﺟﺄ إﻟﻰ ﻫذا اﻟﺧﯾﺎر وﻫو أن ﯾﺗم ﺑﯾﻌﻬﺎ‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗرك اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ .‬واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺑﯾﻊ ﻗد ﺗﻛون ذات دﻻﻟﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﻣﻛن إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﺣﺻول‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﻌر ﺟﯾد ﻟﺣﻣﻠﺔ اﻷﺳﻬم أو اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن وذﻟك ﻋن طرﯾق ﺑﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل إﻟﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى‪.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺻﻔﯾﺔ ‪Liquidation Strategy‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ آﺧر ﺣل أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺟد ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﺳﻲء‬
‫وﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ذات ﻋﻣﻼء ﻗﻠﯾﻠون وﻣﺳﺗﻘﺑل ﺳﻲء ﻓﺈن اﻹدارة ﻻ ﯾﺑﻘﻰ أﻣﺎﻣﻬﺎ ﺳوى إﻧﻬﺎء أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .2.6‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻧﺷﺎط‬

‫ﺗﻘﺳم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ ﺻﻧﻔﯾن رﺋﯾﺳﯾن ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻌﺎوﯾﺔ‪ ،‬وﺳﺗﺗم دراﺳﺔ ﻛل ﻣن اﻟﻧوﻋﯾن ﻋﻠﻰ ﺣدى‪.‬‬

‫‪ .1.2.6‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺗﺑﻊ ﻋدة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺗﻌﺗﻣد ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻠﻛﻬﺎ‬
‫وﻛذﻟك ﻧطﺎق اﻟﺳوق اﻟذي ﺳﯾﺗم اﺳﺗﻬداﻓﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻣﻛن ان ﺗﻛﺳب ﻋواﺋد ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺳواق أو ﻓﻲ‬
‫ﺑﻌض اﻟﺣﺎﻻت‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﻻ ﺗﺣﻘق ﻧﺟﺎح ﻛﺑﯾ ار ﻓﻲ أﺳواق أﺧرى‪ ،‬واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ )‪.(Porter, 1998, p.39‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(3.6‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟـ ‪Porter‬‬

‫‪Competitive Advantage‬‬ ‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻣﺎﯾز‬ ‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻷﻗل‬

‫‪Differentiation‬‬ ‫‪Lower cost‬‬

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬ ‫ﺳوق‬

‫اﻟﺗﻣﺎﯾز‬ ‫ﻣﺳﺗﮭدف‬ ‫ﻧطﺎق‬
‫‪Cost Leadership‬‬ ‫واﺳﻊ‬ ‫اﻟﺗﻧﺎﻓس‬
‫‪Differentiation‬‬ ‫‪Competitive‬‬
‫‪Advantage‬‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺳوق‬
‫اﻟﺗﻣﺎﯾز‬ ‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗﮭدف‬
‫ﺿﯾق‬
‫‪Differentiation Focus‬‬ ‫‪Cost Focus‬‬

‫‪Source : Poter, 1998, p. 39.‬‬

‫ﺣﺳب اﻟﺷﻛل اﻟﺳﺎﺑق ﺗﺗﻣﺛل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﻧواع اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗﯾﺎدة اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ‪Cost Leadership‬‬

‫أﻛد )‪ Tanwar (2013‬أن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءة ﻣن ﺧﻼل اﻻﻧﺗﺎج ﺑﻛﻣﯾﺎت ﻛﺑﯾرة‬
‫وﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣوﺣدة اﻟﺧﺻﺎﺋص‪ ،‬أي ﺗﺳﺗﻔﯾد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن وﻓورات اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر وآﺛﺎر ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﺧﺑرة‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﻧﺗﺞ ﺑﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗوﺳﯾﻊ ﻗﺎﻋدة ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ‪ .‬إن ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺳﺗﻠزم اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺈﯾﺟﺎد ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﯾدﻋم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺻل إﻟﻰ ﻣوارد وﻣدﺧﻼت ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﺣﺗﻰ ﺗﺿﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﺟﯾد ﻟﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ اﻻﺳﺗﻔﺎدة أﯾﺿﺎ ﻣن‪ :‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺷدﯾدة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ أي ﺿﺑط اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ؛ ﺗﺻﻣﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺳﻬﻠﺔ اﻟﺻﻧﻊ؛ اﻻﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻋﻠﻰ رأس ﻣﺎل‬
‫ﻏﯾر ﻣﻛﻠف؛ ﺗﻘدﯾم اﻟﺣواﻓر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻫداف اﻟﻛﻣﯾﺔ وﻟﯾس اﻟﻧوﻋﯾﺔ؛ اﻟﺗﺄﻛد اﻟداﺋم ﻋﻠﻰ إﺑﻘﺎء اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫ﻓﻲ أدﻧﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬﺎ )‪.(p. 12‬‬

‫‪Differentiation Strategy‬‬ ‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﺎﯾز‬

‫ﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻋرض اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﺄﺳﻌﺎر أﻋﻠﻰ ﺑﻘﻠﯾل ﻣن أدﻧﻰ اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻣطﺑﻘﺔ‪،‬‬
‫وﻋرض ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﺻرﯾﺔ وﺟذاﺑﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺷد اﻧﺗﺑﺎﻩ اﻟﻌﻣﻼء ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق ﻣزﯾﺞ ﺗروﯾﺟﻲ‬
‫ﻣﺗﻣﯾز‪ .‬أي أن ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ وﺗطﺑﯾق ﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫ﺗروﯾﺟﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء وﺗﺟﻌل ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﺗﺗطﺎﺑق ﻣﻊ ﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم‪ .‬ﻓﻬذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫‪64‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻧوﻋﯾﺔ أﻛﺛر ﻣن اﻟﺳﻌر ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻐﻼل‬
‫وﻻء اﻟﻌﻣﻼء ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ ﻓﻬذا ﻫو اﻟﺷﻲء اﻟوﺣﯾد اﻟذي ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾف ﺣﺳﺎﺳﯾﺗﻬم اﺗﺟﺎﻩ أﺳﻌﺎر اﻟﺳﻠﻊ‬
‫اﻟﻣﻌروﺿﺔ )‪.(Tanwar, 2013, p. 14‬‬

‫‪Focus Strategy‬‬ ‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز‬

‫ﺗرﻛز ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر ﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣن اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺑﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗرﻛز ﺟﻬودﻫﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ واﺣد أو‬
‫اﺛﻧﯾن ﺑﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻣﺗﺧﺻص ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء ﺑﺄﻓﺿل طرﯾﻘﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﻰ‬
‫ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑدل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﻛون ﻣﻧﺳﺎﺑﺔ أﻛﺛر‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة ﻧﺳﺑﯾﺎ وﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل أي ﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺗوﻓر ﻋﻠﻰ ﺑداﺋل ﻛﺛﯾرة أو اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻓر ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ أﺿﻌف‪ .‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز‬
‫ﺗﻬﺗم ﻛﺛﯾ ار ﺑﺎﻟﺷراﺋﺢ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ وﺗﺧﺗﺎر طرﯾﻘﺔ اﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق ﻋن طرﯾق ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك إذ ﺗﻘوم‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﺗرﻛﯾز ﻣﻊ اﻟﺗﻣﺎﯾز أو اﻟﺗرﻛﯾز ﻣﻊ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ )‪.(Tanwar, 2013, pp. 14, 15‬‬

‫وﯾﺗم ﺗطﺑﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام أﺣد اﻟﺑدﯾﻠﯾن )اﻟﺳﺎﻟم‪ ،2005 ،‬ص‪:(148 .‬‬

‫‪Cost Focus‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻣﻊ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬

‫وﯾﻘﺻد ﺑﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻗطﺎع‬
‫ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣﺷﺗرﯾن‪ ،‬واﻟذﯾن ﯾﺗم ﺧدﻣﺗﻬم ﻓﻘط ﻛﻘطﺎع ﺳوﻗﻲ‬
‫ﺻﻐﯾر وﻟﯾس اﻟﺳوق ﻛﻛل‪ ،‬ﻓﻌﻧد ﺗﺑﻧﻲ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻣﻊ اﻟﺗﻣﺎﯾز ‪Differentiation Focus‬‬

‫وﻫﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﺎﯾز ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﻣوﺟﻬﺔ إﻟﻰ ﻗطﺎع ﻣﺣدود‬
‫ﻣﺳﺗﻬدف ﻣن اﻟﺳوق وﻟﯾس اﻟﺳوق ﻛﻛل‪ ،‬أو إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺷﺗرﯾن دون ﻏﯾرﻫم‪ ،‬ﻓﺗﻌﺗﻣد‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﺎﯾز ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺧﻠق اﻟوﻻء ﻟﻌﻼﻣﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .2.3.6‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ‬

‫ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎوﻧﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ داﺧل ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ ﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫أﺧرى‪ ،‬وﯾﺗﺿﻣن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﯾﺗﺿﻣن ﺷﻛﻠﯾن ﻫﻣﺎ )اﻟﺳﺎﻟم‪ ،2005 ،‬ص ص‪:(160 -158.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗواطؤ أو اﻟﺗﺂﻣر ‪Collusion‬‬

‫ﯾﺗﻣﺛل ﻣﺿﻣون ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎون اﻟﻔﻌﺎل ﻟﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت داﺧل ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﺧﻔض‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣطروﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق ورﻓﻊ اﻷﺳﻌﺎر ﺑﻬدف زﯾﺎدة اﻷرﺑﺎح وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﻲ آﻟﯾﺔ اﻟﺳوق اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬

‫‪65‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻧون اﻟﻌرض واﻟطﻠب‪ ،‬وﻗد ﯾﻛون اﻟﺗﻌﺎون ﺳري أو ﺻرﯾﺢ‪ .‬ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ ﺑﺗوﻓر‬
‫ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺷروط ﻫﻲ‪ :‬ﺗوﻓر ﻋدد ﺻﻐﯾر ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﻣﻌروﻓﯾن؛ وﺟود ﻣؤﺳﺳﺔ واﺣد ﺗرﻏب ﺑﺄن‬
‫ﺗﻛون اﻟراﺋدة ﻓﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺳﻌر؛ وﺟود ﻋواﺋق ﺗﻣﻧﻊ اﻟدﺧول إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ؛ ﻋدم اﺧﺗﻼف اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪Strategic Alliances‬‬

‫ﻫو اﻟﺗﺣﺎﻟف ﺑﯾن ﻣؤﺳﺳﺗﯾن أو أﻛﺛر ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻛﺑﯾرة وذات اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ‬
‫اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‪ .‬ﻓﻘد ﺗﻛون اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت ﻷﺟل ﻗﺻﯾر ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣددة أو ﺗﻣﺗد ﻷﺟل طوﯾل‪ ،‬وﻗد ﯾﻧﺗﻬﻲ‬
‫‪ Merger‬ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ .‬وﺗوﺟد ﻋدة أﺳﺑﺎب ﺗدﻓﻊ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ اﻧﺷﺎء اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت‬ ‫ﺑﺎﻻﻧدﻣﺎج‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻷﺳﺑﺎب‪ :‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻟﺗﺳﻬﯾل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ؛ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻧﺎﻓذ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺟدﯾدة؛ ﺧﻔض اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ؛ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .3.6‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬

‫أﻛد ﻣرﺳﻲ )‪ (2003‬أن ﺗﺣدﯾد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﯾﺗم ﻋﺑر اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ :‬اﻻﺳﺗرﺷﺎد ﺑﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ؛ ﺗذﻛر اﻟدور اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟذي ﺳﺗؤدﯾﻪ ﻛل‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﺣﺳب ﻣﺟﺎل ﺗﺧﺻﺻﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؛ اﻻﺳﺗرﺷﺎد ﺑﺎﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ وﺣدة اﻟﻧﺷﺎط‬
‫ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ؛ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻣﺣور اﻻﻫﺗﻣﺎم؛‬
‫ﺗﻔﻬم اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣرﺟﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣواﻗﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﺣﺎﻟﯾﺎ وﻣﺳﺗﻘﺑﻼ؛ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﻣدى‬
‫اﻟﺗطور واﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻛل وظﯾﻔﺔ؛ اﺗﺧﺎذ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء ﻣﻬﺎرات ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣﺟﺎل وظﯾﻔﻲ ﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؛ اﻋداد ﺑراﻣﺞ‬
‫اﻟﺗﺻرف اﻟﻌرﯾﺿﺔ واﻟﻣﺣددة‪ ،‬اﻟﻣوازﻧﺎت وﻣؤﺷرات اﻷداء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻛل وظﯾﻔﺔ )ص‪ .(253 .‬وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ‬
‫أﻧواع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ )اﻟﺳﺎﻟم‪ ،2005 ،‬ص ص‪:(199 -196 .‬‬

‫‪ .1‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣوﯾل ‪Financial strategy‬‬

‫ﺗﺷﻣل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣوﯾل اﺗﺧﺎذ أﻓﺿل اﻟﻘرارت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ اﻟﻛﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ أن ﺗوﻓر ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﯾزة ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓﯾر اﻟﺗﻣوﯾل اﻟﻼزم ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﻣروﻧﺔ‬
‫ﻓﻲ زﯾﺎدة رأس اﻟﻣﺎل ﻟﺗوﻓﯾر اﻟدﻋم اﻟﻛﺎﻓﻲ اﻟذي ﺗﺣﺗﺎﺟﻪ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ .‬ﻓﺎﻟﻬدف ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻫو ﺗﻌظﯾم اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﻓﻲ ﻣﯾزاﻧﯾﺗﻬﺎ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﯾوﻟﺔ واﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أو وﺣدة اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ‪Research & Development strategy‬‬

‫ﯾرﻛز ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﺣﺳﯾن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳﻠﻌﺔ وﺗطوﯾرﻫﺎ‪ ،‬واﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫ﺳواء ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ .‬وﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻸﻧواع اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﺑﺣوث‬
‫واﻟﺗطوﯾر )أﺳﺎﺳﯾﺔ\ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ\ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ( وﻣﻊ ﻣﺳﺄﻟﺔ ﺗوﻗﯾت إدﺧﺎل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬ﻓﺗوﻗﯾت إدﺧﺎل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺟدﯾدة ﻣﻬم ﺟدا إذ ﯾﺟب اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ .‬وﻣن أﻫم اﻻﺧﺗﯾﺎرات‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻧﺎ ﻫو ﻫل ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ راﺋدة ﻓﻲ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ‪Technological‬‬
‫‪ ،Leader‬أي ﺗﻘوم ﺑﺈﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗﺟﺎت ﯾﺻﻌب ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ ﻣن طرف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن؟ أم ﺗﻛون ﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫‪ ،Technological Follower‬أي ﺗﻘوم ﺑﺗﻘﻠﯾد ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن؟‬

‫‪Purchasing strategy‬‬ ‫‪ .3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷراء‬

‫ﺗرﻛز ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣواد اﻟﺧﺎم‪ ،‬واﻷدوات واﻟﺗﺳﻬﯾﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻧدرج ﺿﻣن ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺻﺎدر اﻟﺗورﯾد ﻣن ﺣﯾث اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻌﻬم واﻟﺗﻔﺎوض‬
‫ﻣﻌﻬم ﻟﺗوﻓﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت وﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ وﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ وﻓﻲ اﻟوﻗت‬
‫واﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن‪ .‬وﻣن أﻫم اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗدﺧل ﺿﻣن ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣوردﯾن ﻣن ﺣﯾث‬
‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أﻛﺛر ﻣن ﻣورد‪ ،‬أم ﻣورد وﺣﯾد‪ ،‬أم اﻟﺗورﯾد اﻟﻣﺗوازي ‪.Parallel Sourcing‬‬

‫‪ .4‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪Human resource strategy‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﺟدا وﻻ ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺎﺋل اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﺗﺗﻣﺛل ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ دﻋم اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗوﻓﯾر‬
‫ﻣﻬﺎرات ﻋﺎﻟﯾﺔ وﺑﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ذﻟك ﻣن ﺧﻼ ﺗﺷﺟﯾﻊ ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ‪Work‬‬
‫‪ Teams‬ﻟزﯾﺎدة اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺟودة‪ .‬وﺑﻐرض ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﯾﺎدة ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺗﻠﺟﺄ ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﻗﺗﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﻬﺗم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أﯾﺿﺎ ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻫﯾﻛل ﻋﻣﺎﻟﺔ ﻣﺗﻧوع ﻣن ﺣﯾث‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟدﯾﻣوﻏراﻓﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪Information Systems Strategy‬‬

‫ﺑﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗرﻛز اﻟﻣؤﺳﺳﻠت ﻋﻠﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﺗزوﯾد وﺣدات أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ٕوادارﺗﻬﺎ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﻣن ﺛم دﻋم اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر ﺗﺳﺗﺧدم ﻧظم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻧطﺎق واﺳﻊ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻻﻧﺗﺎج وﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء واﻹدارة وﻛذﻟك اﻟﺣﻔظ واﻟﺗوﺛﯾق‪ ،‬واﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة‪ ،‬وﻋﻣﻠﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﻏﯾرﻫﺎ‪ .‬ﻓﻬذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫أﺻﺑﺢ ﻣن ﻣﻼﻣﺢ اﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .6‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ‪Marketing strategy‬‬

‫ﯾرى )‪ David (2011‬أن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد وﺗوﻗﻊ وﻛذﻟك ﺧﻠق ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ واﺷﺑﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻋدة وظﺎﺋف ﻫﻲ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻣﻼء؛ ﺑﺣوث اﻟﺗﺳوﯾق؛ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔرص؛ ﺗﺧطﯾط‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت؛ ﺑﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗروﯾﺞ؛ اﻟﺗﺳﻌﯾر؛ اﻟﺗوزﯾﻊ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﺣﻠﯾل ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ ﻟﺗﺣدﯾد‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ﺑطرﯾﻘﺔ دﻗﯾﻘﺔ وﻗد ﺗﻠﺟﺄ ﻟﺑﺣوث اﻟﺗﺳوﯾق ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑﺗﺣدﯾد اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق اﻟﺳوق ﺛم اﺳﺗﻬداف اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗراﻫﺎ ﻣرﺑﺣﺔ ﻟﻬﺎ وﺗﺣﺎول اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻘوم ﺑﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﻌﻣﻼﺋﻬﺎ وﻣﻌرﻓﺔ ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬم‬
‫اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺑﻊ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﺳﻌﯾر اﻟﺗﻲ ﺗراﻫﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻘط ﺗﻌﺗﻣد ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻐﻠﻐل أو ﺳﯾﺎﺳﺔ ﻗﺷط اﻟﺳوق ﺑﺣﺳب‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗرﯾد ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗروﯾﺟﻲ اﻟذي ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫وﺗﺧﺗﺎر ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬إذ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ أو ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ وﺳطﺎء‬
‫ﻟﺗوزﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ )‪.(pp. 103- 105‬‬

‫‪ .7‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪Operations Strategy‬‬

‫ﺣﺳب ﻣﺣﺳن َو اﻟﻧﺟﺎر )‪ (2006‬ﻓﺈن ﻟﺗﺣوﯾل ﻣدﺧﻼت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ ﻣدﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﺗﺧﺎذ أﻧواع ﻋدﯾدة ﻣن اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺧدم أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟطوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﻧﻣط اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻘ اررات واﻷﻓﻌﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺻوغ دور وأﻫداف وﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﻘدﯾم اﻟدﻋم واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ .‬وﺗﺷﻣل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻧوع ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣوﯾل؛ ﺗﺣدﯾد اﻟطﺎﻗﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫ﺑﺗﺣدﯾد ﺣﺟﻣﻬﺎ وﺗﻘرﯾر ﻣوﻗﻌﻬﺎ؛ ﺗﺣدﯾد ﺣﺟم اﻟﻣﺧزوﻧﺎت وﺗﺻﻣﯾم ﻧظﺎم ﻟﻠﺗﺧزﯾن؛ ﻛذﻟك ﺗﺧطﯾط اﻟﺟودة ووﺿﻊ‬
‫ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻬﺎ وﺗﻧظﯾم إدارة اﻟﺟودة )ص ص‪.(13 ،12 .‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‬

‫ﺗﻧطﻠق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺛم ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻻﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة‪ ،‬وﺗوﺟد ﺛﻼﺛﺔ ﺑداﺋل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻫﻲ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻧﻣو‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﻘرار‪ ،‬واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻹﻧﻛﻣﺎش وﻛل ﻧوع ﯾﻧطوي ﻋﻠﻰ أﻧواع ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ .‬أﻣﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻓﺗﻛون إﻣﺎ اﺳﺗراﺗﺟﯾﺎت ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أو ﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ وﻫﻲ ﻓﻲ ﺣدذاﺗﻬﺎ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ أﻧواع ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺗﺷﻣل‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣوﯾل‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷراء‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪،‬‬
‫واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬إﺟراءات وﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬

‫ﺑﻌد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ وﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺄﺗﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺳﯾﺗم‬
‫ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺟﯾد ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻛذﻟك ﺳﯾﺗم اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻛﺿرورة ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﯾﺗم اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف ﻣراﺣل اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬إﺟراءات وﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ .1.7‬اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫أﻛد )‪ Rajasekar (2014‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻫو ﺣﻠﻘﺔ اﻟوﺻل ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ أﺻﻌب ﻣن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ وﻗت ﻛﺑﯾر ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗدرات ﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫وﺑﺷرﯾﺔ ﻛﺑﯾرة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب ﻣراﻋﺎة اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻋﻧذ اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﺿرورة اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻔرﺿﻬﺎ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﻣﻧﻔذي اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻣﻠزﻣﯾن ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣﺑدﻋﺔ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾق‪ ،‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺎ ﺳﺑق ﻓﻧﺟﺎح اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣرﻫون ﺑﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ أﻣﺎ اﻟﻔﺷل ﻓﻘد ﯾﺣدث ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد اﻟﺻﻠﺔ‬
‫ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ )‪.(p. 170‬‬

‫إن ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻧﺟﺎح ﯾﺗطﻠب ﻋدة إﺟراءات ﻣﻘدﻣﺔ أو ﺗﻐﯾﯾرات ﻋﻠﻰ اﻹﺟراءات اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﻗدﻣت‬
‫ﺷرﻛﺔ ﻣﺎﻛﯾﻧزي اﻹﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ‪ ،Mckinsy Consulting Company‬ﻧﻣوذج ﯾﻬﺗم ﺑﺑﯾﺎن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬إذ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ ‪ ،The Seven S Framework‬واﻟﺷﻛل رﻗم )‪(1.7‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ) اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس‪ ،2009 ،‬ص‪.(458 .‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(1.7‬إطﺎر اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺳﺑﻌﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺎﻛﯾﻧزي‬

‫اﻟﻘﯾم واﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‬

‫‪Values and Goals‬‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪Strategy‬‬

‫اﻟﻣﮭﺎرات‬
‫‪Skills‬‬

‫اﻷﻧظﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫‪Systems‬‬ ‫‪Staff‬‬

‫ﻧﻣط اﻹدارة‬ ‫اﻟﮭﯾﻛل‬

‫‪Style‬‬ ‫‪Stracture‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس‪ ،2009 ،‬ص‪.458 .‬‬

‫وﯾﻣﻛن ﺗﻘدﯾم ﺷرح ﻣﺑﺳط ﻟﻠﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺷﺎر إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل أﻋﻼﻩ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ ) اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس‪ ،2009 ،‬ص‪.‬‬
‫‪:(459‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬إﺟراءات وﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ .1‬اﻟﻘﯾم واﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ‪Values and Goals‬‬

‫ﺗﻣﺛل اﻟﻘﯾم واﻟﺗطﻠﻌﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟطﻣوﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗرك ﻓﯾﻬﺎ اﻷﻓراد ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺑﺎ ﺗﻛون ﻓﻲ ﺷﻛل‬
‫أﻫداف ﺿﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬إذ ﯾﺗم اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻌرﯾﺿﺔ ﻟﻠﺗوﺟﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ اﻟذي ﺗرﻏب اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﻧﺷرﻩ‬
‫داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣن ﺛم ﯾﺟب ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﻛل أﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻣﻬﺎرات ‪Skills‬‬

‫ﺗﻣﺛل اﻟﻘدرات واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌﺎرف إﻟﻰ واﻗﻊ ﻋﻣﻠﻲ‪ ،‬واﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻣوظﻔﯾن ‪Staff‬‬

‫ﻫﻧﺎ ﯾﺻﺑﺢ اﻹﻫﺗﻣﺎم واﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ ﻫؤﻻء اﻷﻓراد أﻣر ﺿروري‪ ،‬إذ ﯾﺟب اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬم ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﯾس ﻓﻲ‬
‫ﺷﺧﺻﯾﺎﺗﻬم ﻓﻘط‪ ،‬ﺑل ﻓﻲ ﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺧﺻﺎﺋﺻﻬم اﻟدﯾﻣوﻏراﻓﯾﺔ وﻛل ﻣﺎ ﯾﻔﯾذ اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻧﻣط اﻹدارة ‪Style‬‬

‫ﯾﻌﺑر ﻧﻣط اﻹدارة ﻋن اﻹدﯾوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗوﺿﺢ ﻗﯾم وﻣﻌﺗﻘدات‬
‫اﻹدارة‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﺣﺳﺑﻪ ﻣﻬﻣﺎ وﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ أﻓﺿل اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻛذﻟك ووﻗﺗﺎ‪ ،‬وﯾﺳﺗﺣق أن ﯾﺗﺣول إﻟﻰ‬
‫ﺳﻠوك أو ﺗﺻرف‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪Strategy‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺑﻠوغ اﻟﻐﺎﯾﺎت وﻫﻲ طرﯾﻘﺔ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف ﺑﻌﯾدة اﻷﻣد‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﻧطوي ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﺗﺑﻧﻲ أﻓﻌﺎل‬
‫ﻣﺣررة وﺗوزﯾﻊ ﻣوارد ﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺗﻠك اﻟﻐﺎﯾﺎت‪ .‬ﻓﻬﻲ أﺣد اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺗطوﯾرﯾﺔ وﻟﯾس ﺑﺎﻟﺿرورة أن ﺗﻛون‬
‫ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺧطﺔ ﻧظﺎﻣﯾﺔ ذﻫﻧﯾﺔ ﻣﻧطﻘﯾﺔ‪ٕ .‬واﻧﻣﺎ ﺗﺄﺗﻲ ﻟﺗﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟزﻣن‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻧﺑﺛق ﻋن ﻣﻌطﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ .‬ﺣﺗﻰ‬
‫ﺗﻧﺟﺢ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع وﺗﻧوﯾﻊ اﻟﺳوق وأن ﺗﺣرص ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ ﻧطﺎق اﻟﺳوق‬
‫وﻛذﻟك أن ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف )ﯾوﻧس‪ ،2006 ،‬ص ص‪.(81 -78 .‬‬

‫‪ .6‬اﻟﻬﯾﻛل ‪Structure‬‬

‫ﺑﻣﺎ أن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ إﻟﻰ ﺗﺣوﻻت ﻗوﯾﺔ وﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ ﻣﺳﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻼﺑد أن ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب إﺣداث ﺗﻐﯾﯾر داﺋﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺗﻼءم ﻣﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ .‬ﻛﻣﺎ أن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت داﺋﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر وﻫذا ﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟداﺋم ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ ﻻ ﯾوﺟد‬
‫ﺗﻧظﯾم ﻣﺛﺎﻟﻲ ﯾﺻﻠﺢ ﻟﻛل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬ﻓﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻬﺎ ظرﻓﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﺣﺗﻰ ﯾﺗم ﺗﺻﻣﯾم ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﯾﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟب ﺗﺗﺑﻊ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ )ﻣﺎﻫر‪ ،2007 ،‬ص‪:(434 .‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣطﻠوب ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬إﺟراءات وﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﺗﺄﺛﯾر اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣطﻠوب ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻠق وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺟدﯾدة؛‬
‫‪ ‬ﯾﺟب أن ﯾﻌطﻰ اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة اﻟﻘوة واﻟﺳﻠطﺔ واﻷوﻟوﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﯾر اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻛل اﻟوﺣدات‪.‬‬
‫‪Information Systems‬‬ ‫‪ .7‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﯾﻬدف ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻣن ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﺗم ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﺑﻐرض إﻧﺗﺎج وﺗوﺻﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻣﺳﺗﺧدﻣﯾﻬﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﯾن‪ ،‬ﺣﯾث ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯾص درﺟﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ وﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﺗﺧﺎذ‬
‫ﻗ اررات ﺻﺣﯾﺣﺔ‪ .‬وﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدة أﻧظﻣﺔ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻵﻟﯾﺔ؛ ﻧظم دﻋم‬
‫ررات؛ واﻟﻧظم اﻟﺧﺑﯾرة )ﻣﺎﻫر‪ ،2007 ،‬ص ص‪.(452 -450 .‬‬
‫اﻟﻘ ا‬

‫‪ .2.7‬ﺗﺳﯾﯾر اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﯾﻌﺗﺑر إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ ﻧﻘطﺔ اﻧطﻼق اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬إذ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﺣداث ﺗﻐﯾﯾرات أﺧرى ﻣﺛل اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ .‬إذ ﯾﻌﺗﺑر ‪ Yotaro Kobayashi‬اﻟراﺋد اﻷول ﻓﻲ إﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺑﺷرﻛﺔ زﯾروﻛس‪ ،‬إذ ﻻﺣظ وﺟود ﺑﻌض اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬وﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺷرﻛﺔ وﻋدم ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻣﻌدﻻت ﺷﻛﺎوي اﻟﻌﻣﻼء‪ .‬واﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻼﺣظﺎت ﻗﺎم ﺑﺗﺷﻛﯾل ﻓرﯾق ﻣن أﺟل ﺻﯾﺎﻏﺔ رؤﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﺗﺳﺗﻬدف اﻹﻧﺗﻘﺎل ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ ﻧﺣو وﺿﻊ‬
‫ﺟدﯾد ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة ودﻋم اﻟﻘدرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ) ﻋﺑد اﻟﻣﺗﻌﺎل َو ﺟودة‪ ،2007 ،‬ص‪.(298 .‬‬

‫وأﻛد اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس )‪ (2009‬أن اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺗطﻠب ﺗﺣدﯾد ﻣدى اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻼزم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ ﺗﺧﺗﻠف ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟظروف وطﺑﯾﻌﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﯾد‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ )ص ص‪-444 .‬‬
‫‪:(446‬‬

‫‪ .1‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار ‪Stable Strategy‬‬

‫ﺗﻣﺛل إﻋﺎدة ﻟﻣدﯾﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪ ،‬ﻟذا ﻻ ﺗﺗطﻠب ﻣﻬﺎرات ﺟدﯾدة‪ ،‬وﻻ ﺗﺿﯾف ﻣﻬﺎم ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻏﯾر‬
‫ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﻣﻊ ﺳﺎﺑﻘﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺣﺗﻰ ﺗﻧﺟﺢ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ أﻧﺷطﺔ اﻟﻔﺣص واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣﻧﺣﻧﯾﺎت‬
‫اﻟﺧﺑرة‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬إﺟراءات وﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ .2‬ﺗﻐﯾﯾرات روﺗﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪Routing Strategy Change‬‬

‫ﺗﺳﺗدﻋﻲ ﺗﻛﯾﯾف رؤﯾﺔ ﺟدﯾدة إﻟﻰ ﻋواﻣل ﺟذب اﻟﻌﻣﻼء ٕواﺟراء ﺗﻐﯾﯾرات ﺑﺳﯾطﺔ‪ ،‬أي إﻋﺎدة ﻓﻲ اﻟﺗﻛﺗﯾك‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣد ﺳواء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﺳﻌﯾر أو ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ‪ .‬وﻫﻲ ﻓﻲ ﻛل اﻟﺣﺎﻻت ﺗﻬﺗم ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة وﺿﻊ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻓق إﻋﺗﺑﺎرات ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﻐﯾﯾرات اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺣدودة ‪Limited Strategy Change‬‬

‫ﺗﺗﺿﻣن ﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة ﻓﻲ أﺳواق ﺟدﯾدة ﻓﻲ إطﺎر ﻧﻔس أﺻﻧﺎف اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺧطوط‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬إذ ﯾﺳﺗدﻋﻲ اﻷﻣر ﺗﻐﯾﯾرات ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى إﺿﺎﻓﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺗﺣﺳﯾن ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫ﻣوﺟودة‪ .‬وﻹﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﯾﺟب دراﺳﺔ اﻷﺳواق واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗواﺟﻪ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻫذﻩ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺗﻐﯾﯾرات اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻬﻣﺔ ‪Radical Strategy Change‬‬

‫ﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯾﯾرات ﻣﻬﻣﺔ ورﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺧﯾﺎرات ﻣن ﻧوع اﻹﻧدﻣﺎج أو‬
‫اﻻﺳﺗﺣواذ أو إﺿﺎﻓﺔ ﺧطوط إﻧﺗﺎج ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻛﻠﻬﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣﻬﻣﺔ ﺗﺳﺗوﺟب‬
‫ﺗطوﯾر ﻫﯾﺎﻛل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺟدﯾدة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺗوﺟب ﺿرورة اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺣل اﻟﺻراع اﻟﻣﺣﺗﻣل واﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن اﺧﺗﻼف ﺑﯾن‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻘدﯾﻣﺔ وﻣﻔردات اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ أﻓرزﺗﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾﯾرات‪.‬‬

‫‪ .5‬إﻋﺎدة ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪Original Redirection‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر ﺗﻐﯾﯾرات ﺟذرﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﺳﺗﻧﺗﻘل إﻟﻰ ﺻﻧﺎﻋﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﯾرﺗﻛز ﻫذا اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬ﻓﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﺗوﺟب ﺿرورة‬
‫اﺳﺗﯾﻌﺎب ﺑطرﯾﻘﺔ ﺟﯾدة اﻟﺣﻘﺎﺋق ﺳواء ﻓﻲ إطﺎر ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت أو إﻋﺎدة اﻟﻬﯾﺎﻛل واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﺑﺷﻛل ﺟذري‪.‬‬

‫‪ .3.7‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪Strategic Control‬‬

‫اﻋﺗﺑر)‪ Chaneta (2014‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺿرورﯾﺔ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗﻌدﯾﻼت‬
‫اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ظروف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻋﻧد ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣراﺟﻌﺔ ﻟﻣﯾزاﻧﯾﺗﻬﺎ وﺳﯾﺎﺳﺗﻬﺎ وﻛذﻟك ﺗﻌﯾد اﻟﻧظر ﻓﻲ ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗرى‬
‫أن ذﻟك ﯾﻧﺟﺢ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟوﺻول إﻟﻰ أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء وﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺿرورﯾﺔ ﻹﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )‪.(p. 21‬‬

‫ﯾﻔﺗرض أن ﺗﻛون اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻧظﺎﻣﺎ رﻗﺎﺑﯾﺎ ﺷﺎﻣﻼ وﯾﻐطﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬إذ‬
‫ﯾﺗوﻗﻊ ﻣن ﻫذا اﻟﻧظﺎم أن ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻗﺑل اﻟﺗﻧﻔﯾذ أي اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺑدﺋﯾﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﯾﺷﻣل اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺗزاﻣﻧﺔ ﻣﻊ‬

‫‪74‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬إﺟراءات وﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﯾﺷﻣل ﻛذﻟك اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺑﻌد اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟذي ﯾﻔﺗرض أن ﯾﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺑﻌد ﺣدوﺛﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ) اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس‪ ،2009 ،‬ص‪.(470 .‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(2.7‬ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻗﺑل اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬

‫واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺑدﺋﯾﺔ‬
‫‪A B‬‬ ‫‪C‬‬
‫)ﺗﺗوﻗﻊ اﻟﻣﺷﺎﻛل ﻗﺑل ﺣدوﺛﮭﺎ(‬

‫‪ ‬ﻓﺣص اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻗﺑل اﻟﺗﻌﺎﻗد ﻣﻌﮭم‬

‫اﻟﻣدﺧﻼت‬
‫‪ ‬ﻓﺣص اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﻗﺑل إﺳﺗﻼﻣﮭﺎ‬ ‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫‪ ‬ﺗﺷﻐﯾل ﺣﺎﻣﻠﻲ اﻟﺷﮭﺎدات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت‬

‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺗزاﻣﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬

‫)ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل ﺣﺎل ﺣدوﺛﮭﺎ(‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣﺳﺗﻣرة اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺑﻌد اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬

‫)ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل ﺑﻌد ﺣدوﺛﮭﺎ(‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻣﺧرﺟﺎت‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻷﺣد رﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل‬
‫‪ ‬ﻓﺣص ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺢ إﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﻠﻣﺳﺗﮭﻠﻛﯾن‬

‫‪D E F‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس‪ ،2009 ،‬ص‪.471 .‬‬

‫ﺑﻬدف أن ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ وﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺟب اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻣﺧﺗﻠف ﻣراﺣل‬
‫اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑدءا ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺟﻣﻌﻬﺎ ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺗﺳﺗﻣر أﺛﻧﺎء ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻌزﯾز رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ دون ﻫدر ﻓﻲ اﻻﻣﻛﺎﻧﯾﺎت واﻟﻘدرات واﻟﻣوارد‬
‫أي اﻟﺗﺧﺻﯾص اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻣوارد ) اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ َو إدرﯾس‪ ،2009 ،‬ص‪.(471 .‬‬

‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺳﺗوﺟب ﺗوﻓر ﻧظﺎم رﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﯾﻌﻣل ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ واﺗﺧﺎذ اﻻﺟراءات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯾﺗطﻠب إﺗﺑﺎع ﻣراﺣل ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫وﻣﺗﺳﻠﺳﻠﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﻧطﻘﻲ ﯾﺣﻘق اﻟﻬدف ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬واﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (3.7‬ﯾوﺿﺢ ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬إﺟراءات وﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(3.7‬ﻣراﺣل ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣراد ﻣراﻗﺑﺗﮫ‬

‫وﺿﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬

‫ﻗﯾﺎس اﻷداء‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬

‫اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬اﻟﺳﻛﺎرﻧﺔ‪ ،2015 ،‬ص‪.334 .‬‬

‫ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺷﻛل اﻟﺳﺎﺑق اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ )اﻟﺳﻛﺎرﻧﺔ‪ ،2015 ،‬ص ص‪:(333 -329 .‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣراد ﺗﻘﯾﯾﻣﻪ‬

‫إن ﺗﻧﻔﯾذ راﺳﻠﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ ﯾﺳﺗﻠزم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣراد ﺗﻘﯾﯾﻣﻪ وﻣراﻗﺑﺗﻪ ﯾﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ .‬إذ ﻻﺑد أوﻻ ﻣن ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻷداء‬
‫واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أﻛﺛر اﻟﻌﻧﺎﺻر دﻻﻟﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺟب ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﺛﺎﺑت وﻣوﺿوﻋﻲ‪ ،‬ﺑﻌد ذﻟك ﯾﺗم‬
‫اﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء‪.‬‬

‫‪ .2‬وﺿﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬

‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ ﯾﺗم وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﯾﺎس‬
‫اﻷداء‪ .‬إذ ﺗﻌﺑر اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻋن ﺗﻔﺎﺻﯾل اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻋن ﻣدى ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻣﻼﺋم‪ ،‬إذ ﯾﺟب أن‬
‫ﺗﺗوﻓر اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻋﻠﻰ ﺣدود ﻟﻠﺳﻣﺎح ﺑﺣﯾث ﺗﻘﺑل اﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟواﻗﻌﺔ ﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﺣدود‪ .‬وﯾﻌﺗﺑر ﺻدق ودﻗﺔ‬
‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت رﻛﯾزة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﯾﺗوﻗف اﻟﺻدق واﻟدﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺑدﻗﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣﺟﺎل وظﯾﻔﻲ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻷن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻧطﻠق ﻣن‬
‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻷن ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺳﯾﺣﻘق ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ وﯾﺿﻣن ﺑﻘﺎءﻫﺎ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ‪ ،‬إذ ﯾﺟب أن‬
‫ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻗﻌﯾﺔ وﻟﯾﺳت ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﺗراﻋﻲ اﻟﺑﯾﺋﺗﯾن اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬إﺟراءات وﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ .3‬ﻗﯾﺎس اﻷداء‬

‫ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻟﻘﯾﺎس اﻷﻫداف ﺗﺄﺗﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﻗﯾﺎس اﻷداء‪ ،‬وﺟوﻫر ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻧﺷﺎط أو اﻷﻓراد‪ .‬وﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻣوﻣﺎ ﯾﺷﻣل ﻋﻠﻰ ﻛﻼ‬
‫اﻟﺟﺎﻧﺑﯾن اﻟﻛﻣﻲ واﻟﻧوﻋﻲ‪ .‬وﯾرﺗﻛز ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‪ .‬أي‬
‫ﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري اﻷدﻧﻰ واﻟﻣﺳؤول ﻋن اﻟﺗﻧﻔﯾذ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻹداري اﻷﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳؤول ﻋن وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬إذ ﯾﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﺎرﯾر ﺣول اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻸداء واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻐدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أي اﻻﻋﺗﻣﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ .‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣوﺟﻪ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ إذ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻛﺗﺷﺎف‬
‫اﻻﻧﺣراﻓﺎت ﻟﺣظﺔ وﻗوﻋﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﯾﺗم ﺗدارك ﺗﻠك اﻻﻧﺣراﻓﺎت وﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‬

‫ﯾﺗم ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻷداء اﻟﻣرﻏوب اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ‪ ،‬أي اﻟﺗﺣﻘق ﻣن وﺟود ﺗطﺎﺑق ﺑﯾن اﻷدءﯾن أم ﻻ‪،‬‬
‫وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗطﺎﺑق ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﻔﺟوة ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﻏﻼﻗﻬﺎ ﺑﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ‬

‫ﻫﻲ اﻟﺧطوة اﻷﺧﯾرة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻓﯾﻬﺎ ﯾﺗم اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺧﯾﺎرﯾن‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗطﺎﺑق اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻊ اﻷداء اﻟﻣﺧطط‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﺗم ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ؛‬
‫‪ ‬وﺟود اﻧﺣراف ﻋن اﻷداء اﻟﻣﺧطط‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻻﺑد ﻣن اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﺔ‪.‬‬

‫إذن ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟود اﻧﺣراف ﻓﻲ اﻷداء ﯾﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺑﺣث أوﻻ ﻋن اﻷﺳﺑﺎب‬
‫اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ اﻻﻧﺣراف ﻣن ﺧﻼل ﺗﺷﺧﯾﺻﻪ ﻣن ﺟواﻧﺑﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻋﻼﺟﻪ وﺗﺻﺣﯾﺣﻪ ﺑﻌد اﻟﻛﺷف‬
‫ﻋن أﺳﺑﺎﺑﻪ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻟﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣدﯾد أﻫداف واﻗﻌﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣن ﺧﻼل ﺗﻌدﯾل اﻷﻫداف أ و‬
‫اﻷﺳﺎﻟﯾب‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬إﺟراءات وﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‬

‫أﻛدت ﺷرﻛﺔ ﻣﺎﻛﯾﻧزي اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ أن اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗطﻠب ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻘﯾم واﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻬﺎرات‪ ،‬اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬ﻧﻣط اﻹدارة‪ ،‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛل‪ ،‬واﻟﻧظم‪ .‬وأﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻬﺗم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺗﻐﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺗﺣﺎول أن ﺗﺳﺗﺟﯾب إﻟﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ .‬وﺗﻌﺗﺑر‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺧطوة ﻣﻬﻣﺔ ﺗﺳﻬر ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ اﻻﻧﺣراﻓﺎت ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻋﻼج اﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ودﻋم اﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اﻟﺧـــﺎﺗــــــﻣﺔ‬

‫اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣوﺿوع ﻣﻬم ﺟدا ﻷﻧﻪ ﻣرﺗﺑط ﺑﻛل ﻋﻧﺎﺻر ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺳواء اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻣن أﺟل اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻹدارة ﺑطرﯾﻘﺔ ﺟﯾدة ﻋﻠﻰ اﻹداري أن ﯾﻛون ﻣﻠﻣﺎ ﺑﺑﻘﯾﺔ اﻟﻣواد اﻟﻣﻛﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺈدارة اﻟﺗﺳوﯾق ٕوادارة اﻻﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ٕوادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻛذﻟك اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﺳﺗﻔﯾذ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺑطرﯾﻘﺔ ﺟﯾدة ﻣن ﻛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻪ ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺗﻘدﯾم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﯾس ﻣﻌﻧﺎﻩ اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺟﯾد‪ ،‬ﻓﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟرﺑط‬
‫ﺑﯾﻧﻬﺎ واﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫وﻣن أﻫم اﻻﻗﺗراﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر اﺗﻔﺎدة اﻟطﻼب ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋدم اﻻﻛﺗﻔﺎء ﺑﺗﻘدﯾم اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻣن اﻟﻣﺎدة ﻟﻠطﺎﻟب‪ ،‬ﺑل ﺷرح طرﯾﻘﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻛل ﻣﻌﻠوﻣﺔ‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ؛‬
‫‪ .2‬ﺗﻘدﯾم أﻣﺛﻠﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠطﺎﻟب أﺛﻧﺎء ﺷرح اﻟﻣﺎدة؛‬
‫‪ .3‬إدراج ﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻓﻲ ﺷﻛل دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﻛن اﻟطﺎﻟب ﻣن ﺗوظﯾف اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻠﻣﻬﺎ؛‬
‫‪ .4‬ﺗﻐﯾﯾر طرﯾﻘﺔ إﺟراء اﻟﺑﺣوث‪ ،‬ﻓﺎﻟﺑﺣوث ﺗﻛون ﻧظرﯾﺔ واﻟطﺎﻟب ﻻ ﯾﺳﺗﻔﯾد ﺑﺷﻛل ﺟﯾد‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫ﻗـﺎﺋـﻣﺔ اﻟﻣـراﺟـﻊ‬

‫‪ .1‬اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ 1.1‬اﻟﻛﺗب‪:‬‬

‫أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬م‪ ،‬م‪ .(2000) .‬دﻟﯾل اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ٕواﻋداد اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬

‫أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ع‪ .(2002) .‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ٕوادارة اﻷزﻣﺎت‪ .‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬

‫أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ع‪ .(1997) .‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻹﺷﻌﺎع‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬

‫إدرﯾس‪ ،‬و‪ ،‬م‪ ،.‬اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ط‪ ،‬م‪ .(2013) .‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار‬
‫واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬

‫إدرﯾس‪ ،‬ث‪ ،‬ع‪ َ ، .‬و اﻟﻣرﺳﻲ‪ ،‬ج‪ ،‬م‪ .(2006) .‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻧﻣﺎذج ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ .‬اﻟدار‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬

‫إدرﯾس‪ ،‬ث‪ ،‬ع‪ َ ، .‬و اﻟﻣرﺳﻲ‪ ،‬ج‪ ،‬م‪ .(2003) .‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻧﻣﺎذج ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ .‬اﻟدار‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬

‫أﺣﻣد‪ ،‬ز‪ .(2011) .‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ -‬اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار ﺟرﯾر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬

‫ﺑوﻏﺎﺑﺔ‪ ،‬ع‪ .(1993) .‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﻣدﺧل ﻋﺎم‪ .‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬

‫َدرة‪ ،‬ع‪ ،‬إ‪ َ ، .‬واﻟﺻﺑﺎغ‪ ،‬ز‪ ،‬ن‪ .(2010) .‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن ﻣﻧﺣﻰ ﻧظﻣﻲ‪.‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬

‫اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ‪ ،‬ف‪ ،‬ح‪ ،‬ع‪ .(2006) .‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻬﺎ‪ -‬ﻣداﺧﻠﻬﺎ‪ -‬ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬

‫ﯾوﻧس‪ ،‬ط‪ ،‬ش‪ .(2006) .‬اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻘﺎدة‪ .‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪.‬‬

‫اﻟﻛﻠوﻓﺎن‪ ،‬م‪ .(2010) .‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت واﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ .‬دار زﻫران‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬

‫ﻣﺎﻫر‪ ،‬أ‪ .(2007) .‬اﻟدﻟﯾل اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺎﻫر‪ ،‬أ‪ .(1999) .‬دﻟﯾل اﻟﻣدﯾر ﺧطوة ﺑﺧطوة ﻓﻲ اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺣﺳن‪ ،‬ع‪ َ ، .‬و اﻟﻧﺟﺎر‪ ،‬ص‪ ،‬م‪ .(2006) .‬إدارة اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟذاﻛرة‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ﻗـﺎﺋـﻣﺔ اﻟﻣـراﺟـﻊ‬

‫ﻣرﺳﻲ‪ ،‬ن‪ ،‬م‪ .(2003) .‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛوﯾن وﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ .‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‪،‬‬
‫اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣرﺳﻲ‪ ،‬ج‪ ،‬م‪ َ ، .‬و أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬م‪ ،‬م‪ َ ، .‬و ﺟﺑﺔ‪ ،‬ط‪ ،‬ر‪ .(2002) .‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ .‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺧﯾﻣر‪ ،‬ع‪ ،‬ج‪ .(2005) .‬دﻟﯾل اﻟﻣدﯾر اﻟﻌرﺑﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ .‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة‪.‬‬

‫اﻟﻧﺟﺎر‪ ،‬ف‪ .(2006) .‬إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬م‪ ،‬س‪ .(2005) .‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬

‫اﻟﺳﻛﺎرﻧﺔ‪ ،‬ب‪ ،‬خ‪ .(2015) .‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬

‫ﻋﺑد اﻟﻣﺗﻌﺎل‪ ،‬م‪ ،‬س‪ َ ،.‬و ﺟودة‪ ،‬ع‪ ،‬ع‪ .(2007) .‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬دار اﻟﻣرﯾﺦ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪.‬‬

‫ﻋدون‪ ،‬ن‪ ،‬د‪ .(1998) .‬إﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬

‫ﻋﻘﯾﻠﻲ‪ ،‬ع‪ ،‬و‪ .(2009) .‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ :‬ﺑﻌد اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬

‫ﻋرﺑﺎﺟﻲ‪ ،‬اﺳﻣﺎﻋﯾل‪ .(1996) .‬اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﻬﯾﺎﻛل‪ .‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬

‫اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬م‪ .(2008) .‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺻﺧري‪ ،‬ع‪ .(2007) .‬اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬

‫اﻟﻘطﺎﻣﯾن‪ ،‬أ‪ .(1996) .‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻧظرﯾﺎت وﺣﺎﻻت ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار ﻣﺟدﻻوي‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬

‫اﻟرﻛﺎﺑﻲ‪ ،‬ن‪ ،‬ر‪ .(2004) .‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬

‫ﺷرﯾف‪ ،‬ع‪ ،.‬ﻣﺳﻠم‪ ،‬ع‪ ،‬ع‪ ،.‬ﻣﻧﯾر‪ ،‬م‪ .(2007) .‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ .‬دار رؤﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2007 ،‬‬

‫ﺧﻠﯾل‪ ،‬ن‪ ،‬م‪ .(1994) .‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ .‬دار اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ط‪ ،‬م‪ َ ،.‬و إدرﯾس‪ ،‬و‪ ،‬م‪ .(2015) .‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﻧظور ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ .‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪،‬‬
‫دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﻗـﺎﺋـﻣﺔ اﻟﻣـراﺟـﻊ‬

‫ اﻟطﺑﻌﺔ‬.‫ ﻣﻧظور ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل‬:‫ اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬.(2009) .‫ ص‬،‫ م‬،‫ و‬،‫ َ و إدرﯾس‬، .‫ م‬،‫ م‬،‫ ط‬،‫اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‬
.‫ ﻋﻣﺎن‬،‫ دار واﺋل‬،‫اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬

:‫ اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ‬.2

2.1. The Books:
David, F, R. (2011). Strategic Management Concepts and Cases. Pearson Education, Inc.,
publishing as Prentice Hall, New Jersey.
Hill, C, W, L., & Jones, G, R. (2008). Strategic Management Theory An Integrated
Approach. Eighth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, New York.
Hitt, M, A., Ireland, R, D., Hoskisson, R, E. (2007). Strategic Management. Seven Edition,
Thomson Higher Education, USA.
Hunger, J, D., & Wheelen, T, L. (2011). Essentials of Strategic Management. Pearson
International Edition, New Jersey.
Porter, M, E. (1998). Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors With a New Introduction. THE FREE PRESS A Division of Simon &
Schuster Inc, New York.
Wheelen, T, L., & Hunger, J, D. (2008). Strategic Management and Business Policy. Eleventh
Edition, Pearson International Edition, New Jersey.
2.2. The Articles:
Avci, U., Madanoglu , M., & Okumus, F. (2011). “Strategic orientation and performance of
tourism firms: Evidence from a developing country”. Tourism Management, 32, 147–
157.
Blom, J., & Josefsson, A. (2013). “Customer-Oriented Product Development : An explorative
study within a car manufacturer”. Chalmers University of Technology, Gothenburg,
Sweden, 1-108.
Chaneta, I. (2014). “Strategic Management Process”. Journal of Comprehensive Research, 5,
17- 25.
Citroen, C, L. (2011). “The role of information in strategic decision-making”. International
Journal of Information Management, 1-9.
Demirbag, M., Tatoglu, E., Glaister, K, W., & Zaim, S. (2010). “Measuring strategic decision
making efficiency in different country contexts: A comparison of British and Turkish
firms”. Omega, 38, 95 – 104.
Dibrell, C., Craig, J, B., & Neubaum, D, O. ( 2014). “Linking the formal strategic planning
process, planning flexibility, and innovativeness to firm performance”. Journal of
Business Research, 67, 2000–2007.
Indris, S., & Primiana, I. (2015). “Internal And External Environment Analysis On The
Performance Of Small And Medium Industries (Smes) In Indonesia”. International
Journal of Scientific & Technology Research, 4, 04, 188- 196.

82
 ‫ﻗـﺎﺋـﻣﺔ اﻟﻣـراﺟـﻊ‬

Kantabutra, S., & Avery, G, C. (2009). “Shared Vision In Customer And Staff Satisfaction:
Relationships And Their Consequences”. The Journal of Applied Business Research,
25, 4, 9- 22.
Llopis, J., Gonzalez, R., & Gasco, J. (2010). “ Web pages as a tool for a strategic description of
the Spanish largest firms”. Information Processing and Management, 46, 320–330.
Logan, J. (2004). “Logan strategy : mission, vision, values”. The Canadian Association, 1-6.
Martinsons, M, G., & Davison, R, M. (2007). “Strategic decision making and support systems:
Comparing American, Japanese and Chinese management”. Decision Support Systems,
43, 284–300.
McKinnon, A . ( 2003). “Decision-Making in Organizations” . Copyright Reserved, 1-10.
Nickols, F. (2011). “Strategy, Strategic Management, Strategic Planning and Strategic
Thinking”. Distance Consulting LLC, 1- 8.
Nutt, P, C . (2007). “Intelligence gathering for decision making” . Omega, 35, 604 -622.
Pinson, S, D., Loucǎ, J, A., & Moraitis. (1997). “A distributed decision support system for
strategic planning”. Decision Support Systems, 20, 35-51.
Rajasekar, J. (2014). “Factors affecting Effective Strategy Implementation in a Service
Industry: A Study of Electricity Distribution Companies in the Sultanate of Oman”.
International Journal of Business and Social Science, 5, 9, 169- 183.
Tanwar, R. (2013). “Porter’s Generic Competitive Strategies”. IOSR Journal of Business
and Management, 15, 1, 11- 17.
Savioz, P., Luggen, M., & Tschirky, H. (2003). “Technology intelligence Structuring it into
the new-technology-based firm (NTBF)”. TECH Monitor, 41-46.
SDM Fact Sheet. (2008). “Structured Decision Making Fact Sheet”. Introduction to
Structured Decision Making CSP, 31, 71, 1-4.
Srinivas, V., & Shekar, B. (1997). “Strategic decision-making processes: network-based
representation and stochastic simulation”. Decision Support Systems, 21, 99-110.
Stefanelli, M. (2001). “The socio-organizational age of artificial intelligence in medicine”.
Artificial Intelligence in Medicine, 23, 25-47.
Vandebroek, S. (2012). “Leading the Process of Crafting and Executing Strategy”. Xerox
Corporation, 22- 53.
Vardarlier, P., Vural, Y., Yildirim, O., & Yilmazturk, B. (2013). “Impacts of Growth
Strategies on Human Resources Policies”. Procedia - Social and Behavioral Sciences,
99, 861 – 868.
Voiculet, A., Belu, N., Parpandel, D, E., & Rizea, L, C. (2010). “The impact of external
environment on organizational development strategy”. Munich Personal RePEc
Archive, 3, 26303, 23- 26.

83