Referencia Teórico - Capítulo 4

42
4
Resultados: o Setor de Aviação
Neste capitulo, são apresentados os resultados da pesquisa. Inicia-se com

um breve histórico da aviação no Brasil e os processos de desregulamentação nos
Estados Unidos e na Europa, que contribuíram de forma significativa para o
surgimento de alianças globais no setor de aviação. Segue-se a apresentação de
um histórico da Star Alliance, suas características e estrutura.
Finalmente, são apresentados os resultados sob forma de respostas à
seqüência de perguntas recomendadas na metodologia para aplicação do
ferramental proposto. Esta seção inclui gráficos de distribuição de freqüência das
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0116526/CA
respostas ao questionário que serviu como ferramenta de coleta de dados para

subsidiar a análise relacional.
4.1.
A Aviação no Brasil
4.1.1.
Os Primórdios da Aviação Brasileira
Em 1927 o Governo Brasileiro liberou à iniciativa privada a exploração

dos serviços de transporte aéreo. As primeiras concessões para a exploração de
linhas foram autorizadas às empresas estrangeiras Condor Syndikat e Aéropostale.
A primeira, que mais tarde veio a se chamar Sindicato Condor Ltda., recebeu
autorização para operar em âmbito nacional em dezembro do mesmo ano. Já a
segunda, filial da empresa francesa Compagnie Générale Aéropostale, foi
autorizada a operar no Brasil em março de 1927 (Freitas, 1996). Entretanto, a
companhia entrou em liquidação financeira em 1929, deixando uma rede de
campos de pouso equipados para vôos diurnos e noturnos em sua área de atuação.
43
A VARIG (Viação Aérea Rio Grandense) foi fundada em maio de 1927

(Freitas, 1996) e autorizada a operar em junho do mesmo ano. Estabelecida por
um alemão naturalizado brasileiro, teve o auxílio inicial do Condor Syndikat. No
entanto, em 1930, a empresa alemã retirou-se da parceria.
No ano de 1929, o Governo dos Estados Unidos manifestou interesse em
subvencionar uma Empresa aérea que pudesse operar em toda a costa americana,
desde os Estados Unidos até a Argentina. Várias Empresas habilitaram-se à
concorrência, sendo que esta foi ganha pela Nyrba Line, que criou, então, a
Nyrba do Brasil S/A, em outubro de 1929, com o objetivo de atender as
exigências legais do Brasil.
Em janeiro do ano seguinte a Nyrba iniciou suas operações (Medeiros,
1979). Entretanto, em agosto de 1930, a Pan American obteve a concessão da
linha Miami-Buenos Aires e adquiriu todo acervo da Nyrba Line e da Nyrba do
Brasil, passando a empresa a se chamar Panair do Brasil S/A.
Em 22 de abril de 1931, era criado, pelo presidente Getúlio Vargas, o

Departamento de Aviação Civil, subordinado, ao então, Ministério de Viação e
Obras Públicas (Medeiros, 1979). A década de 30 foi pródiga em movimentos
intelectuais e políticos que disseminavam a doutrina do poder aéreo unificado e a
criação de uma Força Aérea independente. Em decorrência disso, foi criado em
1941 o Ministério da Aeronáutica. Para a formação do seu patrimônio inicial, o
Ministério recebeu todos os bens pertencentes à Aviação Militar, à Aviação Naval
e ao Departamento de Aviação Civil, que antes era vinculado ao Ministério de
Viação e Obras Públicas. O Correio Aéreo Nacional foi criado por pilotos
militares brasileiros no Campo dos Afonsos (RJ), sendo inicialmente denominado
Correio Aéreo Militar (Freitas, 1996).
Outra companhia de aviação, a Aerolloyd Iguassu foi criada pela
companhia Chá Mate Leão em 1933 (Freitas, 1996). Mesmo com subvenções dos
Estados do Paraná e de Santa Catarina, a Aerolloyd Iguassu acabou sendo
adquirida em 1939 por uma outra companhia aérea, a VASP – Viação Aérea de
São Paulo S/A, devido à sua baixa rentabilidade. Esta foi fundada em novembro
de 1933, com capital inteiramente brasileiro (Medeiros, 1979), sendo a primeira
empresa aérea brasileira que não contou com capital estrangeiro para sua
formação. Embora tenha sido fundada como uma empresa privada, a VASP
sempre contou com o apoio do Governo do Estado de São Paulo. Logo após o
44
início de suas atividades, em 1934 o Governo do Estado de São Paulo autorizou a

construção do Aeroporto de Congonhas, com instalações adequadas para o
embarque e desembarque de passageiros, e dois anos mais tarde, em 1936, tornou-
se acionista da VASP.
Durante a Segunda Guerra Mundial tornou-se inviável a manutenção dos
inúmeros aviões alemães que operavam no Brasil. Por esta razão o Governo
Paulista ampliou o seu apoio à VASP, comprando a quase totalidade das suas
ações. Isto lhe deu condições de comprar uma frota de aviões Douglas-DC 3, de
fabricação norte americana, garantindo-lhe a continuidade das operações. Esses
aviões eram capazes de operar em pistas curtas, de barro ou de grama, e
permitiram à VASP ampliar suas linhas para os mais distantes pontos do nosso
país, colocando-a em posição de destaque, no cenário da integração nacional.
O período de implantação do transporte aéreo no Brasil caracterizou-se pelo
esforço dos pioneiros em provar que, apesar das tarifas mais elevadas, do menor
conforto e, eventualmente dos riscos envolvidos, o avião, graças à sua maior

velocidade, apresentava nítidas vantagens sobre as outras modalidades de
transporte de passageiros então existentes.
4.1.2.
Fase de Expansão (1945-1960)
A aviação comercial brasileira somente viria a romper suas bases

incipientes na década de 50, alavancada pelo acentuado desenvolvimento
tecnológico experimentado pelo mundo naquela época. No período, o setor
desenvolveu-se rapidamente no que se refere aos níveis de produção, tecnologia,
segurança e conforto.
Na época, o Brasil possuía cerca 370.000 Km de estradas de rodagem e as
ferrovias apresentavam sérias deficiências de infra-estrutura e de operação. A
Marinha Mercante encontrava-se bastante limitada pelas perdas sofridas durante a
Segunda Guerra Mundial e possuía uma frota obsoleta. Na conjuntura de então, o
setor de transportes inadequado constituía-se num sério obstáculo para o
desenvolvimento do país (Rosas, 1986).
45
A alternativa óbvia de transporte era então a aviação, pois eram

relativamente baixos os investimentos necessários à sua expansão. O custo de uma
aeronave era reduzido, devido ao excesso de oferta provocado pelo lançamento no
mercado dos excedentes de guerra. Era um meio de transporte mais rápido e
economicamente mais atraente que outras alternativas, pois os investimentos
necessários à construção de aeroportos eram relativamente baixos. Esta conjunção
de fatores acabou facilitando a consolidação do serviço aéreo comercial.
Propiciada pela abundância e baixo preço dos aviões C-47 e C-46
(excedentes de guerra) e de pilotos desmobilizados, o transporte aéreo expandiu-
se rapidamente por todo o território brasileiro, ocupando espaços e suprindo
deficiências do transporte de superfície. Em 1958, cerca de 335 localidades eram
servidas por aviões (SNEA, 1992).
A Comissão de Estudos de Plano Nacional de Viação, em 1951, orientou a
realização de um Plano Diretor de Transporte Aéreo. Posteriormente foi criada a
INFRAERO – Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária, empresa

pública, dotada de personalidade jurídica de direito privado, ligada ao Ministério
da Aeronáutica. Até hoje os aeroportos públicos estão sob jurisdição da
INFRAERO (Freitas, 1996).
Com o apoio do Brasil aos aliados na Segunda Grande Guerra, o Sindicato
Condor transferiu, em parte, seu controle acionário para brasileiros e modificou
seu nome para Serviços Aéreos Condor Ltda (Freitas, 1996). O ingresso do Brasil
na Guerra provocou a demissão de todos os empregados alemães e a passagem do
patrimônio da companhia para a União. O decreto nº 5.187/43 alterou o nome da
companhia para Serviços Aéreos Cruzeiro do Sul Ltda., e sua direção foi
assumida por oficiais aviadores brasileiros.
Em 1947 a Panair do Brasil encontrava-se em excelentes condições
estruturais e operacionais, quando uma greve, mais de interesses políticos de
grupos, do que de reivindicações reais de seus empregados, paralisou as suas
atividades e a sua administração foi forçada a mudar. Deste ponto em diante
iniciou-se a sua queda. A partir de 1955 seu patrimônio passou a diminuir, aviões
foram vendidos, linhas domésticas foram canceladas e a sua rede de
telecomunicações (a melhor da América Latina) foi vendida em sua maior parte.
46
A década de 1950 retrata ainda a fundação de novas companhias aéreas,

dentre elas a Sadia S/A – Transportes Aéreos (que posteriormente veio a
denominar-se TRANSBRASIL S/A Linhas Aéreas), fundada pelo industrial Omar
Fontana, acionista da Sadia Indústria e Comércio S/A Frigoríficos, inicialmente
com objetivo de acelerar o transporte dos seus produtos, de Concórdia (Estado de
Santa Catarina) para Curitiba, São Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre. Naquela
época, Omar Fontana contratou os serviços da Panair, com suas aeronaves e
tripulantes, dando início o transporte aéreo dos produtos Sadia (Medeiros, 1979).
Satisfeito com os resultados obtidos, o industrial fundou a sua própria empresa,
em novembro de 1955, com sede em São Paulo. Ao iniciar operações a Sadia
transportava apenas carga, mas pouco tempo depois, em 1956, lançou-se no
transporte de passageiros, com uma pequena frota de aviões DC-3.
Outra companhia fundada na década de 1950 e que fez história foi a REAL
(Redes Estaduais Aéreas Ltda.), que chegou a ser a maior companhia de aviação
da América Latina em 1960, com uma frota de 118 aeronaves. Iniciou suas
operações entre São Paulo (Congonhas) e Rio de Janeiro (Santos Dumont) em
fevereiro de 1946. Em 1960, detinha trinta por cento do mercado nacional de
passageiros e voava para sete países (Medeiros, 1979).
Ainda na década de 1950, a VARIG tinha interesse em expandir-se
internacionalmente. Foi assim que, em 1951, ligou Montevidéu a Buenos Aires e
em 1953 retomou a concessão da linha para Nova Iorque, que a Cruzeiro do Sul,
sua detentora inicial, não explorava (Freitas, 1996).
Procurando acompanhar a evolução tecnológica do transporte aéreo nos
países mais desenvolvidos, as empresas mais fortes engajaram-se em programas
de reequipamento, bastante ambiciosos para a época. O excesso de oferta que se
estabeleceu, em relação à demanda então existente, culminou por tornar
antieconômicos os vôos oferecidos pelas empresas. O mercado da época, de
dimensões reduzidas, não foi suficiente para viabilizar o funcionamento de um
número tão grande de empresas. Como resultado, todas se enfraqueceram, sendo
que muitas faliram ou foram absorvidas por outras. Várias, ainda, acabaram se
fundindo.
47
4.1.3.
Fase de Crise (1961-1964)
Nos anos 60, devido à recessão por que passava a economia brasileira, o
ritmo de desenvolvimento do tráfego aéreo diminuiu. Contudo, face às
transformações políticas ocorridas na época, notadamente em decorrência da
Reforma Administrativa de 1967, o Ministério da Aeronáutica recebeu, formal e
definitivamente, a atribuição de orientar, coordenar e controlar a Aviação Civil.
No período, quase simultaneamente, ocorreram os seguintes fatos:

§ extinção do câmbio privilegiado em 1961, acarretando abrupta e violenta
elevação dos preços do combustível, das peças de reposição e,
principalmente, das dívidas assumidas pelas empresas em função dos seus
programas de reequipamento;
§ o agravamento do processo inflacionário e de suas conseqüências sobre o

quadro econômico, político e social;
§ a expansão da malha de rodovias pavimentadas e o surgimento da indústria
automobilística.
Vários fatos ocorridos no passado contribuíram para a performance do

transporte aéreo comercial naquele período. Em particular, pode-se citar os planos
dos Governos Federal e Estaduais da época que priorizaram a construção de uma
malha de estradas rodoviárias compatível com o desenvolvimento do país. Como
resultado dos fatores que caracterizaram a década de 60, a marca de 2.273 milhões
de passageiros-quilômetro transportados em 1960 nas linhas domésticas só veio a
ser superada em 1971.
Com o objetivo de superar a crise, as empresas aéreas, juntamente com o
governo, reuniram-se para estudar uma mudança na política da aviação comercial,
de forma a garantir a continuidade dos serviços de transporte aéreo, ainda que o
número de empresas tivesse que ser reduzido e o governo tivesse que exercer um
controle mais rígido sobre as companhias. Essas reuniões foram denominadas
“Conferências Nacionais de Aviação Comercial”. A partir destas, foi se
estabelecendo gradualmente um conjunto de normas e políticas para a aviação
civil. A partir de então teve início o regime de competição controlada em que o
48
governo passou a intervir fortemente nas decisões administrativas das empresas,

seja na escolha/designação de linhas, no reequipamento da frota, na definição do
valor das passagens, dentre outros.
Mesmo com a crise político-econômica em que se encontrava o Brasil,
empresas como a Sadia e a VARIG tiveram avanços bastante significativos na
expansão de seus negócios. Ainda neste período, o país presenciou o incipiente
surgimento da TAM.
Com a situação econômico-financeira abalada, o Consórcio REAL - até
então, maior transportador aéreo brasileiro - foi adquirido pela VARIG em 1961,
que já operava em linhas nacionais e internacionais. A companhia incorporou,
portanto, novas linhas domésticas e internacionais para Miami, Los Angeles e
Tóquio via Lima e Cidade do México.
O ano de 1961 presenciou ainda o surgimento da empresa TAM (Taxi Aéreo
Marília), na cidade de Marília, estado de São Paulo, fundada com a união de
alguns pilotos independentes, cada qual com sua aeronave, que decidiram
transportar passageiros e cargas nos pequenos aviões monomotores Cessna,
unindo a região norte do Paraná à região sul dos estados de São Paulo e Mato
Grosso do Sul. Em 1963, o Comandante Rolim Adolfo Amaro ingressou na
empresa como piloto comercial, onde permaneceu até o ano de 1966, quando a
empresa mudou sua sede social para São Paulo e recebeu seus primeiros aviões
bimotores (TAM, 2000).
4.1.4. Fase de Consolidação (1965-1979)
A década de 1970 caracterizou-se por um aumento na demanda de

passageiros, acelerando o reequipamento das empresas com aeronaves cada vez
mais modernas e de maior capacidade. A aquisição desses aviões maiores
(equipamentos mais econômicos em rotas de maior densidade de tráfego) levou a
restrições operacionais na maioria das instalações aeroportuárias. Devido a estas
restrições operacionais, na época, a aviação comercial de grande porte limitou-se a
operar em um número menor de localidades. Ainda nesta fase, tiveram início o
restabelecimento da política da “realidade tarifária” e a revogação, por parte do
49
Governo, dos descontos e gratuidades que beneficiavam determinados grupos de

usuários.
A recuperação da estabilidade econômica viabilizou o engajamento das
quatro empresas então sobreviventes – Cruzeiro do Sul, Sadia, VARIG e VASP –
em programas de reequipamento na frota de aeronaves. Dessa forma, a partir de
1970, os aviões a jato passaram a constituir a base das frotas. Com isso, a exemplo
do que havia ocorrido em quase todo o mundo, no Brasil o transporte aéreo
iniciou um novo estágio tecnológico e se impôs como o meio de transporte mais
eficaz para as médias e longas distâncias, tanto para passageiros como para
diversos tipos de carga.
Em 1965 o Governo Brasileiro cassou a concessão de linhas da Panair do
Brasil, beneficiando a VARIG, que passou então a operar rotas para a África,
Europa e Oriente Médio. Neste mesmo período, a VASP acelerou o seu plano de
reequipamento de sua frota.
Em junho de 1972, a até então denominada Sadia S.A. Transportes Aéreos

teve o seu nome modificado para TRANSBRASIL S.A. – Linhas Aéreas. Em
1974, a TRANSBRASIL estabeleceu com a Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos um contrato para o transporte de malas postais. A TRANSBRASIL
criou então, a sua Rede Postal Noturna, que operava desde Recife até Porto
Alegre. Em 1976, com a criação dos serviços de Transporte Aéreo Regional,
executados por empresas de menor porte, a TRANSBRASIL transferiu a sua frota
de 5 Bandeirantes para a Nordeste Linhas Aéreas Regionais S.A., da qual tornou-
se acionista (Medeiros, 1979).
Em 1971, o Comandante Rolim Amaro foi convidado a voltar para a TAM
como seu principal executivo e acionista minoritário. Neste mesmo ano, a
companhia alcançou a marca de 3.000 passageiros transportados. Em julho de
1976 foi fundada a segunda empresa do grupo TAM, primeira de transporte aéreo
regular do grupo: a TAM Transportes Aéreos Regionais, com 67% do capital
pertencente ao Comandante Rolim.
Com a implantação do SITAR (Sistemas Integrados de Transporte Aéreo
Regional), o sistema de transporte aéreo passou a operar com dois níveis de
serviços bem definidos. As ligações regionais de baixa densidade e com "pernas
de vôo" curtas deveriam ser operadas por aeronaves de propulsão turbo-hélice, de
capacidade média a baixa, para passageiros e carga. Nas ligações domésticas e
50
internacionais de alta densidade e "pernas de vôo" longas, operavam as aeronaves

a jato de grande e média capacidade, para passageiros e carga.
O Decreto Nº 76.590, de novembro de 1975, estabeleceu o conceito do
novo sistema de transporte aéreo regional. Em 1976 foram criadas 5 empresas,
que operavam em cada uma das 5 regiões em que se dividia o território nacional
(DAC, 2000), a saber:
§ Nordeste Linhas Aéreas – operava nos estados do Nordeste, parte do
Maranhão, Espírito Santo e grande parte de Minas Gerais. Fundada por
vários acionistas, dentre eles a TRANSBRASIL e o Estado da Bahia, que
posteriormente aumentou sua participação para reter a sede da empresa em
Salvador. Foi adquirida pela RIO SUL.
§ RIO-SUL Serviços Aéreos Regionais S.A. – operava nos estados do
Sul, Rio de Janeiro, parte do Espírito Santo e faixa litorânea de São Paulo.
Constituída inicialmente pela VARIG e pelas companhias de seguros
Atlântico Boa Vista, Sul América e Bradesco. Atualmente está sob o

controle da VARIG, via participação da Fundação Rubem Berta.
§ TABA Transportes Aéreos da Bacia Amazônica – operava nos estados
da Bacia Amazônica, parte oeste do Pará e norte do Mato Grosso.
Companhia independente das três nacionais, era oriunda da Táxi Aéreo
Sagres.
§ TAM Transportes Aéreos Regionais – operava no estado do Mato
Grosso do Sul, partes do Mato Grosso e São Paulo. Empresa oriunda da
TAM (Táxi Aéreo Marília).
§ VOTEC Serviços Aéreos Regionais – operava no estado do Tocantins,
Goiás, Distrito Federal, parte do Pará e de Minas Gerais, e Mato Grosso. A
empresa já existia desde 1966 como táxi aéreo, sem ligações com as
empresas regulares. Posteriormente transferiu para a TAM, suas atividades
de transporte regional, com a criação de uma nova empresa, a BR-
CENTRAL de capital social tripartido, ou seja: 1/3 da VOTEC, 1/3 da
TAM e 1/3 de acionistas privados.
51
A fase descrita acima não foi vencida sem traumas. Em 1975, A Cruzeiro do
Sul, após anos de dificuldades, enfrentou situação pré-falimentar, que somente foi
superada após a Fundação Ruben Berta (controladora da VARIG) assumir seu
controle acionário.
4.1.5.
A Década de 1980
O período, denominado por alguns historiadores de “a década perdida”,

caracterizou-se por uma conjuntura econômica desfavorável. Os primeiros anos
foram marcados pela segunda crise do petróleo. Nos anos posteriores seguiu-se
um período recessivo. Cinco Planos Econômicos lançados pelo Governo Federal
influíram marcadamente no desempenho econômico-financeiro das empresas
aéreas. Entretanto, o problema mais sério então enfrentado pela indústria de

aviação civil foi a defasagem e a insuficiência tarifária, que corroeram o capital
circulante líquido das operadoras, obrigando-as a suprir este processo de
descapitalização através de empréstimos no mercado a elevadas taxas de juros.
Este fato, por sua vez, realimentou a fragilidade da situação econômico-financeira
das companhias aéreas (SNEA, 1992).
Na década de 80, o processo evolutivo da aviação comercial intensificou o
uso das aeronaves de fuselagem larga para operação das linhas de alta densidade e
"pernas de vôo" longas. Ao mesmo tempo, notou-se uma acentuada tendência de
aumento de capacidade das aeronaves de empresas regionais. Houve uma
evolução do Bandeirante (16 assentos) para o Brasília (30 assentos). No final da
década, entraram em operação os Fokker-27 com capacidade para cinqüenta
lugares.
Em fevereiro de 1980, a TAM iniciava suas operações com a aeronave
Fokker-27, ligando São Paulo a Ribeirão Preto. No ano seguinte, em 1981, a
companhia alcançou a marca de 1 milhão de passageiros transportados desde a sua
fundação. Em 1984, a TAM alcançou a marca de 2 milhões de passageiros
transportados desde a sua fundação (TAM, 2000).
Em 1986, o grupo adquire a VOTEC (que passa a se chamar Brasil Central
e posteriormente TAM - Transportes Aéreos Meridionais) e estende a sua malha
52
de rotas para grande parte do território brasileiro, principalmente para as regiões

Norte e Centro-Oeste. Neste mesmo ano, a empresa lançava o programa VDC -
Vôos Direto ao Centro, ligando São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e
Curitiba (TAM, 2000).
No ano de 1980, a TRANSBRASIL foi a pioneira ao introduzir tarifas
promocionais, iniciando o processo de democratização do transporte aéreo no
Brasil. Em 1983 foi a primeira empresa a receber o Boeing 767-200 no
Hemisfério Sul, e iniciava serviços de vôos "charter" para Orlando, Flórida. Com
o recebimento do primeiro Boeing 737-300, a companhia iniciou o reequipamento
da frota doméstica.
Em agosto de 1988, a TRANSBRASIL decidiu mover uma ação judicial
contra o Governo Federal por quebra do equilíbrio econômico-financeiro da
concessão pública do transporte aéreo. Como resposta à ação movida pela
companhia, o Governo Brasileiro, decretou intervenção federal na empresa,
afastando assim os seus diretores. Em outubro de 1989, os serviços regulares para

Orlando foram autorizados, colocando fim nos 15 anos de monopólio nas rotas
internacionais pela VARIG. Em dezembro do mesmo ano, a intervenção federal
teve fim: o controle da empresa foi devolvido aos seus acionistas, e a companhia
recebeu o seu primeiro Boeing 737-400 (TRANSBRASIL, 2000).
De todos os planos econômicos lançados pelo Governo Federal nos anos
80, o Plano Cruzado pode ser considerado o pior para os transportes aéreos. Tal
plano manteve os preços fixos por quase nove meses, favoreceu um aumento geral
do consumo, inclusive no setor de viagens, e deu a falsa impressão de crescimento
em curto prazo. Como resultado dessas condições artificiais, em 1986, o
transporte aéreo atingia números recordes de passageiros transportados.
Diante da crise interna, as empresas perceberam que uma solução se
encontrava nas rotas internacionais. Como somente a VARIG operava então esse
tipo de rota, a VASP e a TRANSBRASIL acusaram a VARIG de monopólio. A
pressão cresceu em 1986 e, no ano seguinte, o Ministério da Aeronáutica abriu o
mercado internacional às outras empresas.
O tráfego aéreo regional - segmento mais acessível às variações da atividade
econômica e à competição dos transportes de superfície – apresentava uma
consistente tendência ao crescimento. As empresas superaram as dificuldades
econômicas do período recessivo, desempenhando desde então um papel
53
importante na complementação e na alimentação das linhas-tronco dos serviços

regulares nacionais.
4.1.6.
A Década de 1990
O início da década de noventa não foi um período muito favorável às

grandes empresas da aviação mundial. Com raras exceções, essas companhias
começaram a apresentar resultados negativos em seus balanços, crescimentos das
dívidas e redução dos investimentos. De fato, com a elevação do preço dos
combustíveis no início da década de 80 (provocado pela segunda crise do
petróleo) e as tensões internacionais geradas pela Guerra do Golfo Pérsico em
1991, a conjuntura econômica do período não foi muito favorável à aviação civil.
Justapondo-se aos fatos descritos acima, fatores estruturais mudaram o

perfil e passaram a determinar o mau desempenho da aviação comercial em todo o
mundo. A desregulamentação oficial do setor, iniciada nos Estados Unidos e
seguida por vários outros países, estimulou a concorrência e desencadeou uma
verdadeira guerra tarifária entre as companhias, tanto no tráfego doméstico quanto
no internacional. Conseqüentemente, acordos bilaterais passaram a ser negociados
mais diretamente pelas companhias interessadas. A oferta de assentos aumentou,
sobretudo nos horários e rotas mais disputadas, contra uma demanda retraída e
que não dava sinais de poder se revitalizar a curto ou médio prazo.
No início do ano de 1990, predominava o clima de incerteza econômica e
turbulência administrativa nas maiores empresas de transporte aéreo nacional:
VARIG, TRANSBRASIL e VASP. Neste mesmo ano, teve início o ressurgimento
das empresas aéreas regionais. Ainda em relação à aviação comercial brasileira, é
importante considerar que ao final do ano de 1989 foi registrada rentabilidade
negativa de 21,8%. Este quadro incluía VARIG, VASP, TRANSBRASIL e
Cruzeiro do Sul, que contabilizaram um prejuízo conjunto de US$ 505 milhões.
Em 1991, a VASP e a TRANSBRASIL continuavam a pressionar o
governo para a concessão de rotas regulares internacionais que pudessem
aumentar as suas receitas e restringir privilégios supostamente concedidos à
VARIG. Por outro lado, Rubel Thomas, então presidente da VARIG, alertava o
54
governo para o fato de que a pressa na "abertura dos céus", através da concessão
destas rotas, traria graves conseqüências para a aviação nacional. Tal alerta se
justificava pela reciprocidade que seria dada às empresas estrangeiras,
especialmente às americanas, já acostumadas a operarem em mercados
competitivos.
Entretanto, foi enviado ao Congresso Nacional, para votação, o acordo
aéreo entre o Brasil e os Estados Unidos. Sob a fórmula "TRANSBRASIL na
Costa Leste e VASP na Costa Oeste dos Estados Unidos", este acordo permitia
também a entrada, nessas rotas operadas pela VARIG, de uma terceira empresa
aérea norte-americana. Autorizada a concessão das rotas, os vôos semanais para
os Estados Unidos foram assim divididos inicialmente: 32 da VARIG (68%), 11
da TRANSBRASIL (23%), 4 da VASP (9%).
No mercado brasileiro, as tendências do tráfego doméstico e internacional
continuavam desfavoráveis. Nas linhas domésticas, a ocupação dos assentos, que
no começo da década oscilava em torno de 70%, baixou a 60%, e já havia caído,

em setembro de 1992, para índices ainda menores: 48% para VARIG-Cruzeiro,
47% para VASP e 42% para a TRANSBRASIL. A crise econômica e o excesso de
oferta foram os responsáveis por essa conjuntura, que exigiu das empresas vários
ajustes, como a redução de freqüências, o cancelamento de algumas escalas e a
procura de alternativas como joint-ventures.
Por outro lado, o crescimento das empresas regionais apresentou índices
elevados, apesar das dificuldades apresentadas. A melhora na performance das
empresas regionais decorreu das novas regras introduzidas pelo Departamento de
Aviação Civil - DAC para concessão de linhas (a partir de 1991). Essas novas
regras acabaram com as restrições, que durante 15 anos limitaram a apenas cinco
empresas o tráfego do transporte aéreo regional (Brasil Central, Nordeste, Rio-
Sul, TABA e TAM).
A TAM e a Rio-Sul passaram a competir entre si em relação à qualidade
de serviço de bordo e ao atendimento oferecido aos passageiros. Estas companhias
implementaram programas de fidelidade, como o Cartão de Fidelidade, programa
pioneiro no Brasil adotado pela TAM, e o sistema de milhagem da VARIG
(Smiles), também adotado pela Rio-Sul.
Entre o final de 1992 e o início de 1993 a crise se intensificou. Mesmo
apresentando um aumento de 4,9% no PIB, a inflação no país atingia altos níveis -
55
de até 30% ao mês. Essa instabilidade econômica provocava uma política de juros
elevados que comprometia ainda mais os encargos financeiros das empresas
aéreas brasileiras. Paralelamente, as empresas aéreas estabeleciam uma política de
elevação das tarifas domésticas como alternativa para enfrentar a crise.
No período, surgiam ainda empresas operadoras de vôos "charter", que
ofereciam vôos semanais e cobravam tarifas de 33% a 40% mais baratas do que as
tarifas mínimas praticadas naquela época. Pode-se citar como exemplo a Air Vias
Brasil, atuando no segmento doméstico, e a American Trans Air, no segmento
internacional. Estas empresas voavam para os estados do Nordeste e do Rio de
Janeiro e na rota São Paulo-Miami, respectivamente.
Uma das possíveis soluções para a crise da época considerada procedeu de
investimentos em tecnologia. A VARIG implementou um processo
computadorizado denominado Revenue Management. Este processo foi
responsável por selecionar, entre as solicitações de reserva de passageiros, aquelas
mais rentáveis. A preocupação com a otimização dos assentos oferecidos passou a

fazer parte das políticas das empresas aéreas, o que contribuiu consideravelmente
para um aumento na receita das companhias.
O ano de 1998, considerado como um ano atípico e de forte demanda, foi
caracterizado por uma forte "guerra tarifária" no mercado doméstico, que
diminuiu a rentabilidade de todas as empresas aéreas brasileiras. Até mesmo o
serviço de ponte aérea entre as cidades do Rio de Janeiro e de São Paulo, mercado
caracterizado como inelástico, observou queda nos seus preços. Vários programas
foram criados, visando não apenas absorver o mercado das empresas
concorrentes, como também expandir a demanda da indústria, oferecendo preços
competitivos com o segmento de transporte rodoviário - o "Tarifácil" da VASP, o
"Voa Brasil" da VARIG e as "Tarifas Light" da TAM. Estes programas acirraram
a competição entre as empresas dominantes e deram início a uma guerra de preços
que prejudicou o mercado dos passageiros dispostos a pagar mais caro pelas
viagens. Tal disputa teve como origem o alargamento da banda tarifária concedida
pelo DAC em 1997 e, em parte, pela necessidade de otimizar o índice de
ocupação das aeronaves.
A mudança da política cambial e a conseqüente desvalorização da moeda
brasileira (Real) no início de 1999 afetaram profundamente o desempenho da
atividade do transporte aéreo. Houve uma significativa elevação nos custos das
56
companhias - no qual, o componente câmbio é de grande representatividade

devido a sua dependência dos insumos cotados em dólares. Houve também uma
considerável retração nas receitas, devido à diminuição da demanda por
passageiros no mercado internacional. No tráfego doméstico, a retração da
demanda foi de aproximadamente 6% em relação a 1998 e, como não houve uma
retração equivalente na oferta, o índice de aproveitamento (load factor) foi
reduzido de 59% para 54%. No mercado internacional, a desvalorização cambial
afetou consideravelmente o fluxo turístico para o exterior, ocasionando uma
retração na demanda de 18% e na oferta de 14%. Mais uma vez, a retração da
oferta não proporcional à demanda fez com que o índice de aproveitamento dos
vôos fosse reduzido em 3%, representando 61% em 1999.
4.1.7.
Fase Atual
O ano de 2001 trouxe grandes preocupações para a economia do país.

Houve uma retração econômica, devido à crise energética e à crise econômica na
Argentina. Houve também a desvalorização da moeda brasileira (Real) frente ao
Dólar, e desde janeiro, a desaceleração da economia americana afetou os negócios
no mundo inteiro. A aviação é um dos setores econômicos mais sensíveis ao
esfriamento da economia. No entanto, os atentados levados a cabo nos Estados
Unidos em setembro de 2001, foram certamente o fato marcante do período,
levando a uma crise sem precedentes na história da aviação comercial.
O setor aéreo correlaciona-se com a economia como um todo, de forma
forte e direta. De acordo com um estudo do BNDES, registros históricos dão
conta de que um crescimento de um ponto percentual no PIB gera um crescimento
três vezes maior no setor de aviação comercial. Diante disso, a situação
econômica atual não tem sido favorável às companhias aéreas brasileiras. Estas
têm apresentado lucratividade negativa desde 1993 e foram muito afetadas pela
megadesvalorização cambial de 1999. Naquele ano, a retração de demanda no
mercado doméstico foi de 6% em relação a 98. No âmbito internacional, a
demanda caiu 18%. O índice de aproveitamento nos vôos em 99 foi de 55% no
mercado doméstico e de 61% no internacional. A situação melhorou em 2000,
57
quando o aproveitamento subiu para 58% no mercado doméstico e 71% no

internacional.
Tabela 10: Indicadores de Desempenho - Mercado Doméstico (R$)

DISCRIMINAÇÃO 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Receita 3.470.343.155 3.990.203.314 4.311.637.066 5.058.551.637 6.188.114.752 6.972.569.199
Despesa 3.024.112.294 3.566.217.525 4.207.456.988 5.196.486.695 5.826.332.633 7.503.465.746
Resultado 446.230.861 423.985.789 104.180.078 -137.935.058 361.782.119 -530.896.547
Lucratividade (%) 12,86 10,63 2,42 -2,73 5,85 -7,61
Ass.Km Oferecido (000) 28.655.192 31.145.608 38.120.609 40.323.118 41.436.904 45.027.297
Pax.Km Transp.Pg (000) 16.577.901 17.823.706 22.538.754 22.203.954 24.283.775 26.308.475
Aproveitamento Pg (%) 57,85 57,23 59,12 55,07 58,60 58,43
Break-even (%) 50,41 51,15 57,70 56,57 55,18 62,88
Tabela 11: Indicadores de Desempenho - Mercado Internacional (R$)

DISCRIMINAÇÃO 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Receita 2.488.384.159 2.980.301.420 3.044.559.682 3.531.149.579 3.774.504.992 4.263.775.415
Despesa 2.869.968.869 3.059.642.560 3.127.793.327 3.726.234.806 3.930.853.376 4.736.010.874
Resultado -381.584.710 -79.341.140 -83.233.645 -195.085.228 -156.348.383 -472.235.459
Lucratividade (%) -15,33 -2,66 -2,73 -5,52 -4,14 -11,08
Ass.Km Oferecido (000) 40.524.843 42.239.885 42.549.646 36.635.040 33.452.670 33.197.428
Pax.Km Transp.Pg (000) 24.844.782 27.896.627 27.489.200 22.474.111 23.813.111 22.374.754

Aproveitamento Pg (%) 61,31 66,04 64,61 61,35 71,18 67,40
Break-even (%) 70,71 67,80 66,37 64,74 74,13 74,86
Tabela 12: Indicadores de Desempenho - Mercado Doméstico e Internacional (R$)

DISCRIMINAÇÃO 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Receita 5.958.727.314 6.970.504.734 7.356.196.748 8.589.701.215 9.962.619.744 11.236.344.614
Despesa 5.894.081.163 6.625.860.085 7.335.250.315 8.922.721.501 9.757.186.008 12.239.476.620
Resultado 64.646.151 344.644.649 20.946.433 -333.020.286 205.433.735 -1.003.132.006
Lucratividade (%) 1,08 4,94 0,28 -3,88 2,06 -8,93
Ass.Km Oferecido (000) 69.180.035 73.385.493 80.670.255 76.958.158 74.889.574 78.224.725
Pax.Km Transp.Pg (000) 41.422.683 45.720.333 50.027.954 44.678.066 48.096.886 48.683.229
Aproveitamento Pg (%) 60 62 62 58 64 62,24
Break-even (%) 59 59 62 60 63 67,79
No Brasil, encontramos uma limitação crítica ao transporte aéreo: apenas

6% da população viajava de avião. De acordo com o Departamento de Aviação
Civil (DAC), em 1999 a quantidade de passagens vendidas foi inferior ao ano de
1998 - 22,2 milhões contra 22,5 milhões. No ano 2000, houve uma recuperação
do setor, e o número de bilhetes vendidos subiu para 24,2 milhões, sendo ainda
insuficiente para atingir uma taxa de ocupação que cubra os custos operacionais
das empresas.
A crise financeira no setor de transporte aéreo se acirrou ainda mais com a
desvalorização cambial. Isto porque as empresas aéreas possuem a maior parte de
suas dívidas em Dólares. Tais dívidas são relativas a leasing de aviões, peças de
58
reposição, seguros de aeronaves, dentre outros. O endividamento das quatro

grandes companhias aéreas nacionais (VARIG, VASP, TAM E TRANSBRASIL),
no ano de 2000, somou quase R$ 5 bilhões, e o prejuízo em 1999 passou de R$
400 milhões. Atualmente, podemos dizer que as empresas aéreas brasileiras estão
vivendo a maior crise de sua historia: A VARIG possui dívidas vencidas de mais
de R$ 3 bilhões, e a TRANSBRASIL teve um pedido de falência proposto por um
de seus maiores credores, a General Electric Capital Corporational Aviation
Services (GECAS). A TRANSBRASIL sofreu ainda o cancelamento de rotas e o
arrestamento de aviões por falta de pagamento de prestações de leasing. Em
janeiro de 2002, a TRANSBRASIL cessou suas operações, tendo suas operações
liquidadas. Na VASP, a situação não é menos favorável: perdeu oito de seus
aviões por falta de pagamento e, em 2000 cancelou todas as suas linhas de vôos
internacionais.
A VARIG, no ano 2000, registrou prejuízo líquido de R$ 178.539 milhões,
de acordo com a demonstração financeira enviada à Comissão de Valores

Mobiliários (CVM). O desempenho nesse período foi atribuído à evolução da
economia, que aqueceu as viagens de negócios e de lazer e aumentou o
intercâmbio comercial e os investimentos entre o País e o mercado internacional.
Esses fatores somados à melhor oferta de serviços da companhia - apresentou
rentabilidade global de R$ 137 milhões em 2000, contra os R$ 40 milhões obtidos
em 1999. O resultado da elevação nos índices de ocupação nas linhas permitiu
uma receita maior sem impacto no gasto da operação e uma maior produtividade
dos recursos utilizados nas atividades onde os custos fixos são diluídos em maior
volume de serviços oferecidos. A performance operacional da VARIG, apesar da
recuperação das margens de lucratividade, não foi suficiente para a cobertura dos
seus custos financeiros e das perdas cambiais, determinando um prejuízo de R$
179 milhões, em 2000, e de R$ 94 milhões em 1999.
No caso específico da TRANSBRASIL, a empresa norte-americana
General Electric Capital Corporational Aviation Services (GECAS) pediu sua
falência, alegando que a companhia brasileira lhe deve US$2,07 milhões. A dívida
seria resultante de uma nota promissória, referente ao contrato de leasing de uma
aeronave Boeing 767, que foi protestada por falta de pagamento em 29 de junho
de 2001. Uma disputa judicial teve então início.
59
A General Electric não é uma companhia aérea, mas é uma das maiores
empresas do setor no Brasil. VARIG, TRANSBRASIL, GOL e TAM dividem
seus projetos e planos estratégicos com a megaempresa. Além de ser o
conglomerado industrial que produz as turbinas usadas por 90% dos jatos Boeing
no Brasil, sua divisão de leasing, a GECAS, é a maior financiadora de aviões do
mundo.
A dependência em relação à GE deixou a TRANSBRASIL em uma
situação delicada. Desde maio de 2000, a crise na companhia aérea vem se
acentuando. Os problemas financeiros dificultam o pagamento de funcionários e
inviabilizam novos contratos de leasing para o aluguel de mais aeronaves. Em
meados deste ano a companhia precisou devolver aviões alugados e ficou sem
aeronaves para a ponte aérea Rio-São Paulo. Todos os passageiros que compraram
bilhetes da TRANSBRASIL na ponte aérea voaram pela concorrente TAM. Ainda
neste ano, a companhia implementou um programa de demissões e cancelou
alguns de seus vôos domésticos.

Em situação parecida, a VASP, desde o ano passado enfrenta grave crise
financeira e quase entrou em processo de falência. A companhia devolveu oito
aviões MD-11, alugados, pois seus vôos internacionais provocavam um prejuízo
mensal de US$ 10 milhões. Desta forma, a VASP cancelou suas rotas
internacionais. A companhia ainda enfrenta uma batalha judicial com o governo
porque foi excluída do REFIS.
Em 2000, a TRANSBRASIL diminuiu o número de seus vôos no Brasil, e
a VASP desistiu das rotas internacionais. A grande beneficiada foi a TAM que
cresceu rapidamente, ocupando o mercado das duas concorrentes. Pela primeira
vez, a empresa transportou mais de 10 milhões de passageiros em um ano,
levando a um crescimento de 32% em relação a 1999. O faturamento ultrapassou
a marca de US$ 1 bilhão, embora o lucro tenha sido pequeno devido aos altos
investimentos feitos pela empresa (até junho deste ano, a TAM somava 1,3
bilhões de Dólares em obrigações de leasing, o que equivale a cinco vezes o seu
patrimônio, e acumula prejuízo de R$ 197 milhões). O mercado de aviação, em
2000, cresceu a uma taxa de 8,4 % no Brasil. Para crescer a uma taxa 3,5 vezes
maior que a média brasileira, a TAM ocupou linhas abandonadas pela
concorrência. O número de passageiros transportados nas linhas internacionais da
companhia aumentou 120%, aproveitando o vácuo deixado pela saída da VASP.
60
Apesar da crise econômica, em janeiro de 2001, presenciou-se o

surgimento de uma nova companhia aérea, que devido à sua política de preços
baixos, já vem incomodando a muitas das companhias estabelecidas no mercado
doméstico. A GOL, tem o seu nome associado à proposta "low costs, low fares"
(custos reduzidos, tarifas reduzidas), atualmente possui 10 aeronaves Boeing 737-
300 e atua em 15 destinos brasileiros (Porto Alegre, Florianópolis, Curitiba, São
Paulo/Congonhas, Campinas, Rio de Janeiro/Galeão, Belo Horizonte/Pampulha,
Vitória, Campo Grande, Cuiabá, Brasília, Salvador, Recife, Fortaleza e Belém).
Justapondo-se à sua política de preços baixos, a alta do Dólar, que
proporcionou um aumento significativo nos custos do setor aéreo, está levando a
GOL a reavaliar os preços das suas passagens, consideradas as mais baixas no
mercado. Apesar de estar revolucionando o mercado com suas tarifas baixas, e
forçando as companhias tradicionais a reverem seus preços, a companhia não
conseguiu apresentar resultado financeiro positivo. Em 2001 a empresa obteve um
resultado financeiro negativo de R$ 21,8 milhões. Neste período, a companhia

embarcou 1,6 milhões de passageiros, alcançando um aproveitamento médio de
60%. Sua receita de vôo acumulada no período foi de R$ 241,2 milhões, enquanto
que suas despesas ficaram em torno de R$ 263,1 milhões. Sua proposta de low-
fare, em termos de competitividade, foi bem aceita no mercado, e a levou a
incorporar pessoas de menor renda ao segmento que usufrui constantemente do
transporte aéreo como meio de locomoção.
O aumento nos custos e a pressão para baixar preços levaram as companhias
aéreas a buscarem associações e fusões em todo o mundo. A expectativa por parte
das empresas era por mudanças que tornassem o setor menos controlado pelo
governo. A aviação comercial brasileira ainda não havia se recuperado dos
congelamentos tarifários de 1986 a 1993. Os problemas decorrentes daquela
política foram agravados pela erosão cambial e pela atrofia crescente dos
principais aeroportos nacionais.
61
4.2.
Desregulamentação aérea em outros países
A desregulamentação do transporte aéreo norte-americano representou, em

função de suas características, um marco na questão da regulamentação do setor
de transportes, para todo o mundo. Partindo-se do pressuposto de que a
regulamentação econômica, então existente, impedia a entrada de novas empresas
e uma maior competição no setor, buscou-se eliminá-la, acreditando-se que assim
seria possível reduzir tarifas. O ambiente desregulamentado estimulou a
concorrência e desencadeou uma verdadeira guerra tarifária entre as companhias,
tanto no tráfego doméstico quanto no internacional.
Posteriormente, no início dos anos oitenta, tanto a estrutura da Indústria do
Transporte Aéreo na Europa quanto as suas operações começaram a sofrer
mudanças. Isso ocorreu primeiramente em função da liberalização gradual nos
serviços prestados nas rotas do Atlântico Norte, como conseqüência da nova

política liberal norte-americana, implementada domesticamente e levada a efeito
em seus acordos bilaterais. Conseqüentemente, acordos bilaterais passaram a ser
negociados mais diretamente pelas companhias interessadas. A oferta de assentos
tendeu a aumentar, sobretudo nos horários e rotas mais disputadas.
A seguir, relata-se detalhadamente como se deu o processo de
desregulamentação aérea nos Estados Unidos e como este processo se procedeu
no Continente Europeu.
4.2.1.
O Exemplo da Desregulamentação Aérea nos Estados Unidos
A desregulamentação do mercado de transporte aéreo norte-americano foi

resultado de um movimento que se iniciou em 1974, sob a tutela do Senador
Edward Kennedy. Esta desregulamentação foi implementada através da Lei
Pública 95-504, que se tornou efetiva em 24 de outubro de 1978, passando a ser
conhecida como Airline Deregulation Act (DAC, 1997).
A desregulamentação significou a retirada gradual de toda a
regulamentação econômica, a qual estava submetida a indústria do transporte
62
aéreo americano. Esta regulamentação passou a ser estabelecida em 1938 e, desde

então, estava sob responsabilidade do Civil Aeronautics Board - CAB.
O processo de desregulamentação iniciou-se com uma diminuição dos
entraves à entrada de novas empresas aéreas no mercado, e com uma liberalização
das tarifas. O controle do CAB referente à atribuição de rotas domésticas teve seu
fim somente depois de 1981. No começo daquele mesmo ano, foi extinto o
controle do CAB sobre tarifas, fusões e aquisições de companhias. Com o
fechamento do CAB, que ocorreu efetivamente em 1985, o Ministério dos
Transportes (DOT - Department of Transportation) assumiu a responsabilidade
relativa ao transporte aéreo internacional, juntamente com o Departamento do
Estado. O Ministério da Justiça passou então a ser o agente controlador e
fiscalizador de práticas antitruste, e a determinação das tarifas de mala postal foi
assumida pelo Serviço Postal Americano.
Iniciado o processo, foi possível observar um crescimento de tráfego nas
rotas de longa distância entre as cidades, o que justificou a aquisição de aviões

com maior capacidade para atender essa demanda. Em relação aos vôos de média
distância, o comportamento foi um pouco diferente. Houve efetivamente uma
redução do número de passageiros por vôo e, desta forma, nessas rotas, as
companhias optaram pela utilização de aviões menores, oferecendo, no entanto,
um número maior de freqüências.
Os vôos de curta distância, por sua vez, assumiram características
completamente distintas. O volume de tráfego diminuiu, devido ao fato de que o
tempo de deslocamento aos aeroportos muitas vezes ultrapassava o tempo de vôo
propriamente dito. Além disso, com a desregulamentação aérea, outros modais de
transporte se reestruturaram: serviços de trens rápidos, operando a velocidades de
200 km/h, por exemplo, tornaram-se competitivos para distâncias de até 500 km
(Freitas, 1996).
Em relação às tarifas, pode-se constatar que realmente houve uma
diminuição da tarifa média nos vôos entre grandes cidades, onde o tráfego de
passageiros era maior. Contudo, as tarifas médias entre pequenas e grandes
cidades cresceram em 50% nos vôos a média distância e em 13% nos vôos a curta
distância (Freitas, 1996).
Nos anos que sucederam imediatamente à desregulamentação, novas
empresas aéreas entraram na indústria e as empresas aéreas já existentes
63
expandiram suas operações. Portanto, o nível de competição cresceu efetivamente

e as tarifas, em média se reduziram (nos trechos de maior densidade). Porém, a
partir da metade dos anos 80, a indústria passou por um período de concentração
como resultado de diversas fusões e falências.
A tendência de concentração colocou em risco o principal objetivo da
desregulamentação, que é a redução de tarifas através do aumento da competição.
Essa tendência geral, seja na indústria como um todo ou nos aeroportos-chave
("hubs"), justifica, do ponto de vista do usuário, a entrada de novos competidores
no mercado. Com a adoção da desregulamentação, acreditava-se que as barreiras à
entrada de novos competidores seriam eliminadas. Essas barreiras consistiam
basicamente em barreiras físicas, no caso de aeroportos de maior movimento
submetidos ao regime de slots (controles de horários permitidos para a saída ou
chegada de vôos), e barreiras decorrentes das estratégias competitivas impostas
pelas empresas dominantes, tais como: sofisticados sistemas de reserva
computadorizados, rede de agentes de viagens, programas de fidelidade e

operações em código compartilhado (code-sharing) (DAC, 1997).
Foram apontados, ainda, como resultados da desregulamentação
americana:
§ A queda geral no nível de serviços oferecidos pelas empresas aéreas,
devido à introdução maciça do denominado sistema de "hub-and-spoke"
(sistema onde a empresa aérea adota um determinado aeroporto como centro
de suas operações, tendo suas rotas partindo ou passando por eles);
§ Aumento de atrasos nos vôos, motivado pelo elevado nível de
congestionamento nos aeroportos principais;
§ Instabilidade das empresas, pois ficaram sujeitas à concorrência
predatória;
§ Dificuldades de planejamento da evolução do sistema de transporte
aéreo, e
Influência dos "Frequent Flyer Programs - FPP" na liberdade de escolha
dos passageiros, tanto em termos das empresas quanto em relação aos destinos.
64
4.2.2.
O Exemplo da Desregulamentação Aérea na Europa
Por volta do início dos anos oitenta, tanto a estrutura da Indústria do

Transporte Aéreo na Europa quanto as suas operações começaram a sofrer
mudanças. Isso ocorreu primeiramente em função da liberalização gradual nos
serviços prestados nas rotas do Atlântico Norte, como conseqüência da nova
política liberal norte-americana (descrita no item anterior), implementada
domesticamente e levada a efeito em seus acordos bilaterais.
O outro fator que ajudou a desencadear essas mudanças foi a tendência, na
Europa, de se renegociar Acordos Bilaterais. Os novos acordos sofreram forte
influência da política de céus abertos adotada pelos norte-americanos, sendo
muito desses acordos estabelecidos com base no acordo Bermudas 2 - considerado
o primeiro a quebrar os padrões até então negociados entre americanos e
europeus, permitindo uma maior liberdade de atuação em vôos internos na Europa

e, até mesmo, nos Estados Unidos.
Como conseqüência do Deregulation Act na Europa, cogitou-se a idéia de
implementar a criação de um mercado competitivo único entre os países da União
Européia. Esse processo foi implementado em 3 etapas. A primeira etapa teve
início em dezembro de 1987. A última, com um maior grau de importância passou
a ser implementada em janeiro de 1993. Essa etapa determinou as seguintes regras
(DAC, 1997):
§ Liberdade de regime para o estabelecimento de tarifas;

§ Acesso irrestrito ao mercado, podendo as empresas efetuar vôos entre dois
diferentes pontos de qualquer outro Estado da Comunidade Européia, fora
de seu país de sede;
§ Resguardar o meio-ambiente;
§ Facilitar a coordenação intermodal;
§ Manter rotas e serviços de importância vital para o desenvolvimento
econômico de determinadas cidades ou regiões
§ A cabotagem seria permitida somente como extensão de um serviço
internacional e a oferta seria de apenas 50% dos assentos nesse último
trecho.
65
Embora algumas empresas européias oferecessem resistência à

desregulamentação proposta, o resultado foi um passo inicial importante na
desregulamentação econômica nos vôos da União Européia e também nas rotas
extra-união.
As empresas aéreas européias tinham consciência, a partir da experiência
americana, do fenômeno de crescimento da concentração do tráfego de
passageiros entre as empresas de maior porte. Assim, alianças, fusões e aquisições
seriam importantes para a geração e/ou aumento do tráfego. As companhias
também precisavam expandir a participação em seus mercados-base, porque
estariam competindo na rota mais densa do mundo que é a do Atlântico Norte e
enfrentando as mega-companhias norte-americanas.
Para alcançar benefícios da economia de escala, as empresas européias
adotaram as seguintes estratégias (DAC, 1997):
§ Assegurar a posição dominante no mercado nacional de seu país de

origem;
§ Obter parte de outro grande mercado dentro da União Européia, e
§ Estabelecer uma presença global.
Para assegurar posições dominantes do mercado doméstico de seus países

de origem, as grandes companhias aéreas européias utilizaram como estratégia a
aquisição de empresas menores. Como exemplo, podemos citar a aquisição da
Netherlines (pequena empresa aérea holandesa) pela KLM e a aquisição da Air
Inter (empresa que dominava o mercado aéreo doméstico francês) pela Air France
(DAC, 1997).
De acordo com a segunda opção estratégica descrita acima, visando a
autorização para poderem penetrar nos países que detém maior demanda por
transporte aéreo (Reino Unido, Alemanha e França), as empresas européias
procuraram adquirir ações das companhias já estabelecidas nesses países. A
pioneira a se beneficiar dessa estratégia foi a SAS, que em 1993 adquiriu 40 % da
empresa britânica British Midlands. Num outro exemplo, a gigante britânica
British Airways, em 1992 já era a maior acionista, com 49%, da empresa alemã
Deutshe BA e similarmente possuía 49,9% da companhia francesa TAT (DAC,
1997).
66
Por fim, com a estratégia de estabelecer uma presença global, as empresas

européias começaram a realizar alianças com empresas externas ao Continente
Europeu. O mercado doméstico norte-americano e a área leste da região Ásia-
Pacífico foram as que mais atraíram interesse (DAC, 1997). Atualmente, as
empresas aéreas européias buscam alianças em todas as regiões. Como
conseqüência dessa estratégia, hoje podemos citar como exemplo a Star Alliance.
Outro ponto principal e de grande interesse por parte das companhias foi a
redução dos custos. Essa preocupação surgiu devido à redução de "yield" (receita
unitária por passageiro-quilômetro) ocasionada pela liberalização das tarifas. A
maioria das empresas aéreas, primeiramente, utilizaram-se da redução de custos
trabalhistas para melhorar sua saúde financeira. Sendo assim, houve grande
redução no quadro de funcionários. Porém, seus objetivos não foram atingidos e
as companhias optaram pela renegociação dos níveis salariais com aqueles que
continuaram trabalhando. Uma outra forma para a redução daqueles custos foi a
criação de empresas subsidiárias, tais quais as empresas de vôos "charter"

(fretamento), que aos poucos foram absorvendo alguns vôos regulares com a
prevalência do turismo. O principal objetivo da criação dessas empresas foi uma
maior flexibilização nas relações trabalhistas, reduzindo, portanto os custos com
salários. E finalmente, as empresas européias, cujos salários são relativamente
maiores que em outras regiões do mundo, transferiram as suas atividades para
países que possuem menores custos trabalhistas. Como exemplo dessa prática,
podemos citar a Air France que transferiu a manutenção de seus Boeing 737 para
a República Tcheca.
Como já vinha acontecendo, o surgimento de novos entrantes, ou até
mesmo a competição entre as empresas já estabelecidas, fez com que tanto
empresas novas quanto as tradicionais baixassem os preços das passagens aéreas e
diversificassem as suas tarifas. Isso foi possível graças à introdução do sistema de
"Yield Management", no qual as companhias administram dinamicamente o "mix"
mais adequado das tarifas a serem disponibilizadas.
Seguindo o exemplo bem sucedido das companhias norte-americanas, as
empresas européias também adotaram os programas de fidelidade com seus
passageiros. Os "Frequent Flyer Programs - FFP" levaram as empresas a
inovarem, oferecendo descontos em lojas, hotéis e postos de gasolina em troca de
milhas acumuladas nos programas de milhagens.
67
Por fim, outra técnica de marketing que surgiu na desregulamentação

européia foi o uso das operações em código compartilhado - "Code Sharing"
(DAC, 1997). Nesse acordo, geralmente, uma empresa compartilha um bloqueio
de assentos nos seus vôos com uma outra companhia, com o objetivo de aumentar
sua participação no mercado e ainda, utilizar a outra companhia como
alimentadora de suas linhas. O passageiro passou a ser então o maior beneficiário
desses acordos de Code-Sharing, pois geralmente prefere fazer transferência entre
os vôos de uma mesma companhia do que efetuar uma troca de empresa aérea em
uma determinada escala.
Migrando do marketing para a área operacional, uma das conseqüências da
desregulamentação européia foi o abandono das operações em "pool" - operação
obedecendo a um acordo econômico e operacional, no qual há o
compartilhamento de capacidade entre as companhias - o que era muito comum
entre empresas da Comunidade Européia. O término do pool deveu-se à
conscientização por parte das companhias de que a alta freqüência passou a ser
uma das melhores ferramentas de competição, o que ocasionou a redução do
tamanho das aeronaves e o aumento das freqüências (mesmo considerando que
uma aeronave menor significa custos mais elevados por assento-kilômentro). Essa
mudança operacional resultante do processo de liberalização é um fator
importante, pois um número maior de freqüências afeta diretamente o problema
de espaços nos aeroportos (slots), conseqüentemente aumentando o
congestionamento do tráfego aéreo.
Outro fator importante que ocorreu na área operacional foi a exploração de
novas operações de "quinta-liberdade", pelas companhias aéreas européias. Em
janeiro de 1993, todas as restrições ao uso internacional da "quinta-liberdade", ou
vôos de cabotagem, dentro da União Européia foram totalmente abolidas
(DAC,1997). Como resultado, um número grande de serviços foi introduzido, pois
as companhias foram autorizadas a operar em outros setores domésticos dos
países da comunidade. Porém, nas linhas internacionais, a oferta nesses trechos
era restrita a 50%.
Considerando o que foi descrito sobre a desregulamentação européia,
algumas conclusões podem ser apresentadas:
§ Não ocorreu a entrada no mercado de nenhuma empresa de grande porte
nova para fazer frente às empresas tradicionalmente estabelecidas, pois
68
aquelas que poderiam competir no mercado foram absorvidas, adquiridas,

ou passaram a ser controladas pelas maiores.
§ Ocorreu uma forte concentração dos serviços oferecidos nas grandes
empresas, devido à formação das alianças, aquisição acionária, compras
das empresas menores e ao insignificante surgimento de empresas novas
após o início do processo.
§ Houve um aumento muito limitado do nível de competição entre as
empresas: o aumento do número de empresas ocorreu em poucas rotas e a
redução das tarifas não atingiu níveis satisfatórios.
De acordo com o acima exposto, pôde-se verificar que o processo de
desregulamentação do transporte aéreo na Europa não apresentou resultados que
levassem à criação de um mercado livre e competitivo, beneficiando, de certa
forma, as empresas aéreas já tradicionalmente estabelecidas.
4.3.
A Star Alliance
Em 14 de maio de 1997, Lufthansa, Air Canada, Scandinavian Airlines

System (SAS), Thai Airways International e United Airlines anunciaram o início
de uma operação em conjunto, batizada como “Star Alliance”, à qual a VARIG
veio a se unir em outubro do mesmo ano. Iniciava-se, então, uma nova era na
aviação mundial: a era das grandes alianças.
A VARIG vinha sendo sondada com aproximações de diversas alianças,
devido ao papel de liderança que exerce na América do Sul. Após avaliação das
alternativas, a VARIG optou pela Star Alliance por ser a aliança que mais
amplamente complementava e era complementada pela VARIG.
A Star Alliance tinha como visão ser a Aliança Global líder no segmento
de passageiros internacionais freqüentes. Sua missão era de contribuir com a
rentabilidade no longo prazo de seus membros, além do que lhes seria possível
através de suas capacidades individuais. É um excelente exemplo de aplicação do
conceito de constelações de empresas, desenvolvido por Gomes-Casseres.
69
A Rede Star Alliance foi formada de modo a melhor atender às

expectativas e necessidades dos viajantes freqüentes. Após extensivas pesquisas
junto a estes clientes valiosos, descobriu-se o que estes esperam de uma Rede:
§ Reconhecimento mundial de seu status e privilégios;
§ Uma experiência indiferenciada de viagem (“Seamless Travel”);
§ Acesso Global conveniente;
§ Ambiente confortável;
§ Foco consistente em segurança.
Como parte da rede de benefícios proporcionada pela Star Alliance pôde-

se destacar os seguintes pontos:
§ Alcance ao maior número de destinos ao redor do mundo.
§ Confiabilidade de voar com 14 das maiores e melhores empresas aéreas do
mundo.
§ A maior rede de conexões através de inúmeros centros de distribuição

(“Hubs”).
§ Acúmulo e resgate de milhas em todos os vôos e todas as empresas da Star
Alliance.
§ Produtos e procedimentos integrados entre todas as companhias da aliança,
possibilitando ao passageiro voar com muito mais conforto.
§ Na quase totalidade das viagens envolvendo conexões com empresas da
Star Alliance, o cliente realiza um único check-in e despacho de bagagem
até o destino final da viagem.
§ Em muitos aeroportos as empresas aéreas da Star Alliance estão instaladas
no mesmo terminal de passageiros, com balcões e portões de embarque
dispostos lado a lado, de forma a agilizar o atendimento e as operações de
conexão imediata.
§ Clientes Star Alliance Gold (Smiles Diamante e Smiles Ouro) e
passageiros de Primeira Classe e Classe Executiva teriam ao seu dispor
mais de 500 Sala Vip nos principais aeroportos do mundo, além de contar
com balcões exclusivos de check-in, prioridade na retirada das bagagens e
em listas de espera.
70
§ Tarifa especial de volta ao mundo e passes especiais para viagens no

continente europeu (Star Alliance European Airpass) e norte-americano
(Star Alliance North América / Mexico / Caribbean Airpass).
Em 2001 a Star Alliance era formada por 14 empresas aéreas, servindo

124 países, 729 aeroportos, com 10.700 partidas diárias, representando, em média,
um pouso e decolagem a cada 4 segundos. Possuía uma frota de 2.058 aeronaves e
aproximadamente 278.000 funcionários. Em 2003, três novas empresas irão
integrar a aliança: Asiana Airlines, LOT Polish Airlines e Spanair. A Tabela 13
apresenta dados comparativos entre as principais alianças entre empresas aéreas,
permitindo que se tenha uma idéia sobre a importância da Star Alliance no
contexto. A Tabela 14 apresenta informações sobre os membros da Star Alliance.
A Figura 6 ilustra a malha voada pela Star Alliance, onde se pode verificar
sua abrangência global.
Tabela 13: Dados comparativos entre as três principais alianças (não incluindo os três novos
membros da Star Alliance).
Star Alliance One World Sky Team
Número de empresas participantes 14 8 6
Número de destinos 729 575 512
Salas Vip 500 340 350
Passageiros / ano 292 milhões 240 milhões 28 milhões
Número de funcionários 280.000 260.000 186.000
Número de vôos / dia 10.000 8.500 8.200
Frota 2.100 2.000 1.225
Receita Anual US$ 68 bilhões US$ 50 bilhões US$ 40 bilhões
Tabela 14: Dados sobre os membros da Star Alliance

Empresa Frota Nº Func. Principais Hubs
Air Canadá 328 40.000 Toronto, Montreal e Va ncouver
Air New Zealand 88 9.500 Auckland, Los Angeles e Sydney
ANA 139 12.978 Haneda e Narita
Austrian Airlines Group: 94 7.700 Vienna e Innsbruck
Lauda Air
Tyrolean Airways
British Midland 53 4.781 London Heathrow e Manchester
Lufthansa 280 31.959 Frankfurt e Munique
Mexicana 59 6.539 Cidade do México
SAS 200 23.000 Copenhagem, Oslo e Estocolmo
Singapore Airlines 92 14.499 Singapura
Thai Airways International 81 25.963 Bangkok, Chiang Mei, Phuket e Hat Yai
United Airlines 559 84.000 Chicago, Denver, San Francisco, Los Angeles e Washington
VARIG 76 14.608 Rio de Janeiro e São Paulo
Futuros Membros
Asiana Airlines 64 8.447 Seul
LOT Polish Airlines 51 4.355 Varsóvia
Spanair 49 2.750 Madri e Barcelona
71
Figura 6: Malha Aérea da Star Alliance
Embora pesquisas recentes afirmem que funções (departamentos)

dedicadas a alianças ofereçam legitimidade interna a estas (Dyer et al, 2001), não
existia, na estrutura da VARIG, um departamento encarregado exclusivamente do
tratamento de questões relacionadas à Star Alliance. Existia sim, uma estrutura

própria da Star Alliance Services GmbH, com departamentos próprios e
representações (grupos e comitês) de cada membro da aliança, conforme pode ser
visto na Figura 7:
Figura 7: Estrutura Organizacional da Star Alliance

Estrutura Organizacional Star Alliance Own Structure
Executive & Management Boards

Ceb
Sounding Boards
S t a r A l l i a n c e Ceo Advisory Groups

Finance
Corp. Communication. Finance & Strategy
Legal
Regulatory Affairs Corporate Affairs
Human Resources Training
Membership Liaison
Amb
Safety
Purchasing
Product & Services Loyalty and Marketing Information Technology Network Sounding Sales Sounding
Board Sounding board Sounding Board Board Board
Quality Marketing Brand Info. & Technology Network C s c Brazil
Facilities & Station Corporate

Loyalty Itm
Integration Strategy
Airport Services Itb Revenue Management
Reservations Revenue Account
Sales Development
Loyalty & Info. & Project

Product & Services Commercial
Marketing Management
72
Para que cada empresa participante pudesse melhor se organizar, de

modo a atingir com pleno êxito os objetivos propostos pela Star Alliance, foram
criados os seguintes grupos, no âmbito de cada empresa:
Revenue Management Advisory Group – Este grupo teria como foco:

§ Promover o alinhamento dos sistemas de gerenciamento de receita por
origem e destino na Star Alliance;
§ Elaborar e implementar produtos tarifários comuns, procedimentos de
autorização de tarifas e acordos de pró-rateio;
§ Elaborar soluções sistêmicas em gerenciamento de inventário.
Revenue Accounting Advisory Group – Este grupo daria suporte às áreas

comercial e operacional na contabilização das transações com bilhetes de
passageiros. Adicionalmente, se aproveitaria das sinergias geradas entre os
departamentos de contabilização de receita (Revenue Accounting) dos membros

da Star Alliance com o objetivo de:
§ Obter informações mais rápidas e precisas para os gestores do negócio, no
que diz respeito a receitas por rotas, desempenho das vendas e
cupom/ticket de passageiros;
§ Cobrança e suplementação mais rápida e acurada entre os membros da
Star;
§ Custos com contabilização de receita (Revenue Accounting) reduzidos.
Sales Development Advisory Group – Este grupo seria responsável por:

§ Trabalhar ativamente de maneira a atingir a posição desejada de vendas
sem preferência;
§ Dar suporte à preparação de informações e propostas para decisões do
Sales Sounding Board;
§ Gerar idéias/conceitos/”business cases”; supervisionar seu
desenvolvimento e ter a autoridade para então implementar nas empresas
membros quaisquer produtos e processos de vendas resultantes;
§ Gerar receitar e identificar oportunidades de reduções de custos.
73
Network Advisory Group – Este grupo seria responsável por elaborar uma
rede de linhas global que claramente sirva às necessidades dos passageiros
internacionais freqüentes, de modo a manter a Star Alliance à frente dos
competidores e maximizar a receita de seus membros. O grupo cobriria todas as
partes cruciais do planejamento de malha, com foco em uma maior integração dos
membros da Star Alliance, através da formação de estratégias de malha tanto
globais quanto regionais para a Star Alliance. Isto incluiria, mas não se limitaria a:
§ Fortalecimento e desenvolvimento de um sistema de hubs global;
§ Planejamento e estratégias de marketing conjuntas;
§ Identificação de novas oportunidades na malha;
§ Desenvolvimento de cenários de crescimento;
§ Análise contínua do desempenho da malha da Star Alliance;
§ Identificação de sinergias na malha;
§ Elaboração de estratégias de malha para reduzir os custos individuais de
cada membro.
Loyalty Advisory Group – A missão deste grupo seria de contribuir para

com a visão e a missão da Star Alliance, por meio de:
§ Dar suporte ao desenvolvimento e evolução da estratégia de Sala VIP da
Star Alliance;
§ Contribuir e dar suporte a atividades correntes em tempo hábil, no que
concerne a coleta de dados e benchmarking, indicadores-chave de
performance, iniciativas táticas e monitoramento competitivo;
Quality Advisory Group – Este grupo seria responsável por monitorar o

fornecimento consistente de produtos e serviços aos clientes. Isto seria feito por
meio de coleta de informações provenientes de auditorias, de feedback de clientes
e do monitoramento do processo de fornecimento. Seria também responsável por
assegurar medidas corretivas para sanar quaisquer não-conformidades. As
principais atividades desenvolvidas seriam:
§ Especificação do Guia de Requerimentos Mínimos;
§ Elaboração de relatórios de auditoria;
§ Especificação para o monitoramento de elementos de produtos e serviços;
74
§ Resultados de Pesquisas de Satisfação dos Clientes (executadas pela

equipe de marketing);
§ Banco de dados com sugestões/opiniões dos clientes;
§ Tratamento harmonizado de questões trazidas pelos clientes;
§ Guia de Relações com Clientes atualizado;
§ Trabalho em conjunto com os demais Advisory Groups, equipes de
projetos e forças-tarefa.
Facilities and Station Integration Advisory Group – Este grupo seria

responsável pela locação conjunta, atendimento a vôos e outros projetos de infra-
estrutura. Suas responsabilidades incluiriam:
§ Especificação dos Requerimentos Mínimos de Junção, referindo-se a casos
bem sucedidos de locação conjunta feitas em outros aeroportos;
§ Manutenção e desenvolvimento de Elaboração de Terceiros Mercados;
§ Implementação de facilidades, segundo procedimentos e processos da Star

Alliance;
§ Terminais exclusivos da Star Alliance;
§ Lojas de passagens, check-in, salas VIP, áreas de trânsito e transferências
de bagagens comuns em aeroportos;
§ Negociação com autoridades aeroportuárias da melhor solução para a Star
Alliance;
§ Provisão de contatos-chave da Star às autoridades aeroportuárias em todo
o mundo;
§ Especificação do design da Star para as áreas aeroportuárias, incluindo
salas VIP;
§ Investigação de oportunidades e possibilidades na área de atendimento em
conjunto;
§ Assegurar os níveis de qualidade de produtos e serviços exigidos pela Star
Alliance;
§ Aumento de receita de salas VIP para os membros da Star Alliance.
Reservations Advisory Group – Este grupo seria responsável pelas

seguintes atividades e projetos:
75
§ Instruções e Política de livre endosso, a ser utilizado em caso de

irregularidades;
§ Serviço de reservas prestado por um único membro ou por equipe
mesclada;
§ Preparação para operação conjunta de reservas e vendas;
§ Suporte à negociação por melhores condições junto às administradoras de
cartões de crédito;
§ Suporte ao CRS Advisory Board;
§ E-ticketing baseado em um estudo de viabilidade;
§ Emissão neutra de bilhetes em ATOs/CTOs;
§ Assegurar conformidade com os Requerimentos Mínimos de Junção para a
área de reservas, por exemplo, Help Line, Disponibilidade Neutra da Star
Alliance nos maiores CRSs e identificação de status no PNR;
§ Alinhamento dos procedimentos de reservas e vendas para criar um
produto consistente e uniforme para o cliente.
Airport Services Advisory Group – Este grupo cobriria os serviços

aeroportuários em três áreas específicas: check-in, trânsito e chegada, e seria
responsável pelas seguintes atividades:
§ Suporte ao desenvolvimento de ferramentas, procedimentos e políticas
para proporcionar uma experiência suave aos clientes Star Alliance, com
foco nos aeroportos priorizados pela Star Alliance e passageiros mais
rentáveis (high yield);
§ Assegurar que sejam aplicados os recursos apropriados através do
processo de entrega do produto;
§ Coordenar atividades internas de suporte à Star Alliance na área de
aeroportos, incluindo solução de problemas e financiamento de projetos;
§ Providenciar informações a outros projetos da Star Alliance na área de
aeroportos;
§ Resolver questões relacionadas a produtos e serviços da Star Alliance em
aeroportos;
§ Monitoramento da Garantia da Qualidade e solução de problemas
relacionados aos produtos e serviços da Star Alliance;
§ Compilar e monitorar custos para projetos e forças-tarefa;
76
§ Prover políticas, procedimentos e processos de suporte aos Diretores

Regionais em iniciativas da Star Alliance e em questões locais
relacionadas a aeroportos.
Information Technology Advisory Group – Seria constituído de ligação

contínua entre as empresas e a área de Tecnologia da Informação da Star Alliance.
Este grupo prestaria suporte em todos os estágios do processo de fornecimento do
produto de TI. Todas as atividades seriam baseadas na visão do Gerenciamento de
Projetos e Informações da Star: “Traduzir as visões de negócios em soluções de
TI e, simultaneamente, explorar inovações tecnológicas a fim de aumentar as
capacidades dos serviços e ferramentas fornecidas e utilizadas pela aliança,
decorrendo no menor custo total de propriedade”.
Training Advisory Group – Este grupo proveria expertise em análise de

treinamento, ferramentas, projeto e metodologias para dar suporte a aspectos da

implementação de projetos que tenham impacto em pessoas.
Finance Advisory Group – Este grupo recomendaria, daria suporte e

informaria ao AMB sobre todos os assuntos financeiros da Star Alliance, além de
servir como elo (de uma perspectiva financeira) entre as áreas de finanças e
estratégia da Star Alliance e os membros. Suas responsabilidades incluiriam:
§ Orçamento/controle;
§ Auditoria financeira da Star Alliance GmbH;
§ Aprovação de processos e procedimentos financeiros propostos pela Star
Alliance referentes a planejamento, aprovação do projeto, contabilidade e
elaboração de relatórios;
§ Agir como órgão de revisão e aprovação da Star Alliance no que concerne
a políticas e procedimentos financeiros;
§ Disseminação de políticas, procedimentos e processos financeiros da Star
entre os membros;
§ Disseminação dos orçamentos da Star entre os membros, assegurando o
comprometimento destes com o orçamento final aprovado pelo CEB
(Chief Executive Board) da Star.
77
Legal Advisory Group – Este grupo proveria suporte e recomendações ao

AMB, aos Sounding Boards e ao CEB, bem como à organização da Star Alliance,
em todos os assuntos relacionados a leis regulatórias e corporativas.
Corporate Communications Advisory Group – Grupo responsável pela

elaboração, produção e disseminação de produtos e iniciativas de comunicação
interna e externa, com o objetivo de melhorar o entendimento e suporte à Star
Alliance, seus membros e produtos e serviços compartilhados por funcionários,
mídia e público. Suas responsabilidades incluiriam, mas não se limitariam a:
§ Comunicação por meio de veículos internos e externos das empresas;
§ Distribuição de informação ampla e oportuna;
§ Assistência na coordenação de grande iniciativas de comunicação da
aliança;
§ Gerar, de forma pró-ativa, interesse e apoio da aliança em iniciativas das

empresas;
§ Elaborar soluções criativas para requerimentos de comunicação ad hoc.
Regulatory Affairs Advisory Group – Este grupo monitoraria questões

regulatórias no mundo e faria recomendações sobre iniciativas para proteger e
melhorar a posição da Star como aliança global. Também consultaria o Legal
Advisory Group quando necessário. Suas responsabilidades seriam:
§ Reduzir barreiras regulatórias que dificultam o acesso às redes e hubs das
empresas;
§ Expandir as oportunidades de code-share para os membros da Star
Alliance;
§ Lutar por aprovação regulatória da aliança;
§ Buscar melhora do acesso a mercados de países do terceiro mundo para os
membros da Star Alliance;
§ Monitorar as necessidades de envolvimento da Star Alliance em questões
ambientais e consultar especialistas em meio ambiente, quando necessário.
78
Membership Liaison Advisory Group – Este grupo seria o ponto chave

para a troca de informações entre a Star Alliance e seus membros. Suas
responsabilidades seriam:
§ Prover suporte às atividades do AMB em maximizar oportunidades de
ganho de valor através da associação à Star Alliance;
§ Promover laços contínuos entre a organização da Star Alliance/Airline
Management Team (AMT) e as empresas, de modo a assegurar uma troca
de informações consistente e de alta qualidade;
§ Prestar suporte e facilitar os processos de planejamento de negócios e
fornecimento do produtos da Star Alliance entre seus membros, no que
concerne à estratégia e objetivos da associação à aliança;
§ Como fonte central de informações entre a Star Alliance e seus membros,
garantir comunicação de alta qualidade, processos administrativos
eficientes e acesso compartilhado a informações gerenciais;
§ Propriedade, manutenção e promoção de ferramentas de negócios online e

serviços compartilhados da Star Alliance, incluindo a intranet, agenda de
reuniões, lista de contatos, organograma, etc.
§ Distribuição de minutas de reuniões da Star Alliance e documentos
relacionados, proporcionando conhecimento sobre realizações e objetivos
a serem alcançados.
Safety Advisory Group – Grupo responsável por compartilhar informações

e identificar oportunidades de melhoria para os sistemas e programas de segurança
em cada empresa, além de assegurar a adoção de padrões e procedimentos
emergenciais de resposta por toda a aliança.
Purchase Advisory Group – Caberia a este grupo identificar, desenvolver

e executar estratégias e iniciativas de compra por toda a aliança que tirem proveito
de seu poder combinado de compra e economias de escala para gerar economias a
todas as áreas funcionais.
Na próxima seção inicia-se a aplicação da metodologia proposta.

79
4.4.
Respostas às Questões Intermediárias Propostas – Passos da
Metodologia
A análise da estratégia da VARIG como membro da Star Alliance é

apresentada sob a forma de respostas às perguntas propostas pela metodologia
SNA adotada (veja seção 2.3). A primeira questão refere-se à caracterização da
estratégia da empresa focal ou objeto de análise.
4.4.1.
Questão referente ao passo (1): Qual é a estratégia de negócio da
VARIG?
Segundo a metodologia utilizada neste estudo, o primeiro passo da análise

foi o de caracterizar a estratégia, explícita ou implícita, da empresa focal em

termos de tipo, conteúdo e processo.
Adotaram-se os construtos de Fahey & Randall (1998) para complementar
esta caracterização. Estes se referiam ao conteúdo da estratégia em termos do seu
escopo (produto/serviço, cliente, geográfico, vertical e stakeholder), diferenciação
competitiva ou postura (características do produto enfatizadas, tipos de
funcionalidade oferecidos, estrutura apropriadas de preços) e metas, de acordo
com uma “visão”, “missão” ou “intenção estratégica” explícita/implícita.
Com base nos resultados da pesquisa documental realizada (Tabela 9), de
acordo com a tipologia de Mintzberg (1988) e os construtos de Fahey & Randall
(1998) empregados, inferiu-se que a estratégia da VARIG era de liderança por
diferenciação pela qualidade orientada ao cliente, pois se propunha a entregar
maior confiabilidade e desempenho por um produto de preço comparável aos
concorrentes. Isto podia ser verificado na missão da VARIG: “Efetuar com
excelência o transporte aéreo de passageiros e de cargas, satisfazendo o desejo das
pessoas de se relacionarem social, cultural e economicamente em escala global, e
contribuindo para o desenvolvimento do turismo, no país e em nível mundial,
tendo como compromissos permanentes o lucro e o bem estar de seus clientes e da
80
comunidade”. Os principais quesitos que traduziam a qualidade do serviço de

transporte aéreo eram:
§ Segurança e conforto a bordo;
§ Pontualidade e regularidade dos vôos;
§ Amplo leque de destinos oferecidos;
§ Atendimento personalizado, em terra e a bordo.
A estratégia envolvia ainda aspectos de diferenciação por imagem, pois a

VARIG promovia seu serviço de bordo e cuidados com a segurança do cliente,
por meio de um rigoroso controle de qualidade em seu parque de manutenção, o
maior da América Latina. Também houve esta preocupação ao optar por associar-
se à Star Alliance, pois dentre as opções que se apresentavam era aquela que mais
benefícios traria à imagem da VARIG.
Os principais elementos para caracterização da estratégia eram: escopo,
postura competitiva e processo estratégico. Detalham-se a seguir os resultados da

pesquisa pertinentes ao escopo:
Escopo:
A. Produto: serviço de transporte aéreo de passageiros e cargas;
B. Cliente: pessoas físicas, empresas públicas e privadas, e agentes de
viagem;
C. Escopo Geográfico: por sua característica iminentemente dinâmica,
possui escopo tanto regional quanto global, através de suas alianças;
D. Escopo Vertical: possui dois sistemas integrados verticalmente:
serviços de manutenção de aeronaves, prestado pela VEM - VARIG
Engenharia e Manutenção, empresa pertencente à holding FRB-Par, e
canais de distribuição de vendas, por meio dos GDSs - Global Distribution
Systems, ou da própria internet;
E. Stakeholders: a holding FRB-Par foi criada pela Fundação Ruben Berta,
proprietária das empresas do Grupo VARIG, para cuidar permanentemente
dos seus investimentos, permitindo, entre outras vantagens, maior
transparência para divulgação de cada empresa; foco em cada atividade de
negócios; autonomia de decisões; maximização do retorno aos acionistas e
criação de oportunidades de captação de investimentos. O Grupo FRB-Par,
por sua vez, controla outras três holdings:
81
Ø VARIG S/A, que controla a VARIG Log, a Pluna e a VEM;

Ø VARIG Participações em Transportes Aéreos S.A. (VPTA), que
controla a Rio-Sul, Nordeste e Rotatur;
Ø VARIG Participações em Serviços Complementares S.A. (VPSC),
que controla a SATA, Rede Tropical de Hotéis, Amadeus Brasil e
VARIG Travel.
Na Figura 8 a seguir mostra-se a estrutura acionária do Grupo

VARIG em 2001.
82
Figura 8: Organograma Acionário da FRB-Par

ORGANOGRAMA ACIONÁRIO Fundação Ruben Berta
FRB-Par Insurance
VARIG S.A. VPTA VPSC Rio-Sul

87,31% 55,67% 87,58% 56,85% 87,71% 55,90% 4,34% 3,13%
Variglog Rio-Sul SATA CTHA
99,06% 99,07% 95,49% 96,78% 99,72% 99,72% 0,00% 5,23%
Pluna Nordeste Phoenix Cargas CTH
00,00% 49,00% 99,97% 99,93% 60,00% 60,00% 2,05% 2,05%
VEM Rotatur CTHA Amadeus
99,99% 99,99% 100,00% 100,00% 99,99% 88,89% 0,0121% 0,0121%
Amadeus SATA
50,98% 50,98% 0,0161% 0,0161%
CTH Variglog
97,94% 94,76% 0,94% 0,93%
Varig Travel VEM
91,00% 91,00% 0,0002% 0,0002%
Travel Serviços VAGROPEC
99,99% 99,99% 80,75% 80,75%
VAGROPEC Varig Travel
19,24% 19,24% 1,00% 1,00%
ICARO ICARO
99,90% 99,90% 0,10% 0,10%
Empresa PCV - Participação Capital Votante
Legenda:
PCV PCT PCT - Participação Capital Total

ROTATUR - Soc. Brasileira de Turismo Aéreo ROTATUR Ltda
VARIG S.A.- “Varig S.A. (Viação Aérea Rio-Grandense) SATA - Serviços Auxiliares de Transportes Aéreos S.A.
VPTA - VARIG Participação em Transportes Aéreos S.A. AMADEUS - Amadeus do Brasil Ltda.
VPSC - VARIG Participações em Serviços Complementares S.A. VARIG TRAVEL - VARIG Travel S.A.
Insurance - Solution & Insurance, Corret. Cons. Asses. Seguros Ltda Travel Serviços - VARIG Travel Participações e Serviços S.A.
PLUNA - Pluna Líneas Aéreas Uruguayas S.A. V. AGROPEC - VARIG Agropecuária S.A.
VarigLog - VARIG Logística S.A. C.T.H.A. - Companhia Tropical de Hotéis da Amazônia
VEM - VARIG Engenharia e Manutenção S.A. C.T.H. - Companhia Tropical de Hotéis
Rio-Sul - Rio Sul - Linhas Aéreas S.A. ÍCARO - Ícaro Editora Ltda.
Nordeste - Nordeste Linhas Aéreas S.A. Phoenix Cargas - Phoenix Cargas Aéreas e Turismo Ltda.
Fonte: VARIG (2001)
Postura competitiva:
Esta pôde ser mais bem compreendida na leitura da missão (conforme
mencionado na página 79) e dos compromissos da VARIG elencados a seguir:
Nossos Compromissos com
A. O Cliente – Nosso maior compromisso é para com o cliente, merecedor
do máximo de nossos esforços através da busca permanente da excelência
de nossos serviços.
B. Os Acionistas – Os acionistas são nossos parceiros permanentes na
continuidade e evolução do negócio, e a eles deverá ser assegurada uma
justa remuneração.
C. O Colaborador – Reconhecendo o ser humano como centro de nossas
atenções, o nosso compromisso é o de incentivar o seu desenvolvimento
profissional e pessoal, bem como lealdade e dedicação são, todavia,
requisitos essenciais para que ele possa exercer a co-responsabilidade na
83
evolução da empresa.
D. A Empresa – Assegurar a competitividade e o comprometimento com a
excelência dos nossos serviços, atuando de forma ágil, dinâmica, austera e
eficaz dentro dos princípios de ética e confiabilidade. Mantê-la
tecnologicamente avançada e desenvolver a sinergia com parceiros que
permita ampliação de nossas atividades.
E. A Comunidade e o Meio Ambiente – Interagir estreitamente com a
comunidade, visando contribuir para o bem estar comum e a preservação
do meio ambiente.
F. O País – Participar do processo de integração e desenvolvimento do
país, mantendo-se como um dos símbolos da qualidade do produto
brasileiro em nível mundial. Manter e expandir a presença da bandeira
brasileira nos mercados internacionais” (VARIG, 2001).
Ficava evidente assim que a postura competitiva da VARIG era de focar

todos os esforços no cliente. Tratava de fornecer um produto de alta qualidade e
confiabilidade, diferenciado e abrangente. Este objetivo teria que ser alcançado
por meio de um atendimento de primeira linha, utilizando tecnologia de ponta
como suporte, e oferecendo um amplo leque de opções de destinos e horários.
Para tanto, as alianças estratégicas eram adotadas como fator crucial para a
implementação de sua estratégia.
Processo Estratégico:
Com base na investigação documental, concluiu-se que o processo
estratégico na VARIG envolvia duas instâncias de poder: o Colégio Deliberante
da Fundação Ruben Berta, proprietária majoritária do Grupo VARIG, e o
Conselho de Administração da VARIG:
§ Colégio Deliberante: é órgão de poder supremo da Fundação, no tocante à
eleição e destituição dos membros do Conselho de Curadores, à exclusão de
membros do próprio Colégio, à aplicação dos bens da Fundação e ao mais que
pertencer a seu negócio. Integram este Colégio cerca de 220 funcionários de
carreira do Grupo, que por indicação ou mérito são eleitos pelos demais
membros. O Conselho de Curadores, composto de sete membros do Colégio
eleitos por seus pares, é responsável por estabelecer a orientação geral das
84
atividades e dos negócios da Fundação, sugerir candidatos às Diretorias

Executivas e Conselhos de Administração das empresas das quais detenha a
maioria do capital votante (submetidos estes à votação em Assembléias de
Acionistas), e estabelecer e orientar a organização interna da Fundação.
§ Conselho de Administração da VARIG: formado por profissionais

experientes, oriundos tanto do mercado quanto do próprio Grupo, responsáveis
por analisar e aprovar as diretrizes e estratégias dos negócios da VARIG,
submetidos pela Diretoria Executiva da empresa.
A seguir, são respondidas perguntas relacionadas à análise estratégica

tradicional, aos fatores macro-ambientais e atores-chave de sua rede de valor.
Conforme definido no capítulo 2, a rede de valor é a rede constituída pela empresa
(ou indústria) focal, seus complementares, competidores, fornecedores e outros.
Para facilitar o entendimento, seguem exemplos de listas com participantes das

redes de valor da VARIG da Indústria de Aviação.
Tabela 15: Exemplo de Componentes da Rede de Valor da VARIG

clientes agentes de viagens, grandes empresas, governo,
pessoas físicas
fornecedores combustível: Petrobrás, Exxon, Shell, etc
aeronaves (lessors e peças): Boeing Co, Embraer,
GECAS
serviços terceirizados: manutenção, serviços de
apoio, etc.
“complementors” demais modais de transporte (rodoviário, ferroviário
e marítimo); redes de hotéis; locadoras de
automóveis
substitutos/ transporte rodoviário, marítimo e ferroviário;
“complementors” internet e tele/videoconferência
entidades de classe IATA, ICAO, SNEA, APVAR, etc.
entidades CADE, INFRAERO, DAC, FAA, DOT, etc.
governamentais e supra-
governos:
órgãos/fontes de BNDES, Banco do Brasil, EXIMBANK, GE
financiamento Capital, bancos comerciais privados, etc.
85
Tabela 16: Exemplo de Componentes da Rede de Valor da Indústria de Aviação

Clientes agentes de viagem, grandes empresas, governo,
pessoas físicas
Fornecedores combustível: Petrobrás, Exxon, Shell, etc.
aeronaves (lessors e peças): Boeing Co, Embraer,
Bombardier, Airbus Industries, GE
serviços terceirizados: manutenção, serviços de
apoio, etc (podem ser também “complementors”)
“complementors” demais modais de transporte (rodoviário, ferroviário
e marítimo); redes de hotéis; locadoras de
automóveis
Substitutos/ Transporte rodoviário e aquaviário,
“complementors” tele/videoconferência, internet, etc.
entidades de classe SNEA, IATA, ICAO, etc.
entidades FAA, DOT, EUROCONTROL, INFRAERO, DAC,
governamentais e supra- etc.
governos:
órgãos/fontes de BNDES, EXIMBANK, governos, bancos
financiamento comerciais, etc
4.4.2.
Questão referente ao passo (2): Dadas suas características, a
estratégia tem o potencial para explorar as oportunidades e
minimizar as ameaças criadas pelos fatores macro-ambientais e
pelos atores-chave ao assumirem seus papéis?
Aqui foram identificadas e classificadas as contingências estratégicas, em

termos de fatores políticos, econômicos, sócio-econômicos e culturais, bem como
os atores estratégicos chaves da rede de valor da VARIG. Foram analisadas suas
implicações para a estratégia em termos de constituírem oportunidades ou
ameaças.
Os resultados da pesquisa, no que diz respeito às implicações estratégicas
dos fatores macro-ambientais ao constituírem oportunidades e ameaças, reais e
potenciais, estão resumidos na Tabela 17:
86
Tabela 17: Implicações Estratégicas dos fatores macro-ambientais externos à Indústria de Aviação, nos diferentes níveis: internacional, país, indústria e empresa.
FATORES NÍVEL NÍVEL PAÍS NÍVEL INDÚSTRIA OPORTUNIDADES AMEAÇAS
INTERNACIONAL
POLÍTICOS
Regime Político A democracia é a ideologia No Brasil, além da democracia Condições favoráveis à
dominante nos países com os em fase de consolidação, desde implementação da estratégia
quais o Brasil mantém o Plano Real em 1994 (com a orientada ao cliente da VARIG.
relações comerciais. reeleição do mesmo Governo)
observa-se um período de
Fim da União Soviética. estabilização e continuidade
política.
Estabilidade do Crise política e econômica na Aumenta a atratividade relativa Aumenta a percepção de risco
Governo Argentina do Brasil para investimentos dos países da América Latina
externos.
Perspectiva de vitória da Incertezas com relação à
oposição nas eleições de 2002, política adotada pelo Governo
trazendo perspectivas de com relação ao setor aéreo
mudanças no quadro político, nacional.
barganhas políticas e
turbulências no cenário
brasileiro, face às reformas
propostas pelo novo Governo.
Políticas de Faltam políticas de incentivo às Desde o Governo Collor houve Possibilidade de ajuda por parte Possibilidade de o Governo não
Incentivo grandes empresas de aviação do abertura do mercado aéreo às do Governo, por meio de seu oferecer qualquer tipo de
país. empresas estrangeiras, deixando banco de fomento (BNDES), de auxílio, deixando a solução por
as empresas nacionais de modo a sanar as finanças das cont das próprias empresas.
receber incentivos para voar empresas aéreas nacionais.
para pontos remotos do país.
Protecionismo Protecionismo crescente das No Brasil há protecionismo Defesa dos interesses da Tendência crescente de
nações desenvolvidas (em somente com relação à indústria indústria brasileira de transporte estabelecimento de acordos
especial EUA e Europa) em de manufatura de aeronaves de passageiros e carga frente a “Open Skies”, ou seja, total
relação à indústria de aviação, (Embraer). O Governo outros países no cenário liberalidade de concessão de
tanto a manufatura de aviões posiciona-se fortemente junto à mundial, por meio de análise rotas entre países. As
quanto a empresas aéreas. OMC, em relação aos conflitos mais criteriosa ao se conceder concessões hoje, via de regra,
comerciais com outros países, linhas às empresas estrangeiras. são feitas por meio de acordos
notadamente o Canadá. bilaterais entre os países
envolvidos.
87
Órgãos Desregulamentação da Desregulamentação no Brasil Órgãos fiscalizadores e Órgãos fiscalizadores e

Regulatórios indústria de aviação nos durante o Governo Collor. Esta regulatórios protegem a regulatórios determinam
Estados Unidos e Europa. atividade mostra-se cada vez indústria nacional de aviação, restrições às operações das
mais importante, por meio de por meio do controle de empresas aéreas.

órgãos de controle como o concessões, evitando o excesso
DAC (Departamento de de oferta, prejudicial às
Aviação Civil), o CADE empresas do setor.
(Conselho de Acompanhamento
do Desenvolvimento
Econômico) e SDE (Secretaria
do Desenvolvimento
Econômico)
ECONÔMICOS
Capital Tendência de queda da taxas Escassez de poupança interna e Grandes empresas aéreas Disponibilidade de recursos de Baixa disponibilidade e alto
de juros internacionais: de capitais nacionais para concorrentes da VARIG são investidores institucionais no custo de captação no Brasil.
Estados Unidos (FED), União financiar investimentos e baixa empresas globais, na sua Brasil.
Européia (BEC) e Inglaterra. liquidez do mercado de capitais maioria com subsídios de seus Indústria de aviação é
brasileiro. Governos. Maior atratividade de intensiva em capital, porém
Explosão da bolha da “nova investimento em ações vs renda não apresenta retornos
economia”, com falência e Ampla disponibilidade de Dificuldades financeiras e falta fixa. Fluxos de capital em satisfatórios para atrair
desaquecimento da indústria recursos fundos de pensão para de competitividade da indústria direção a países emergentes da recursos de investidores. Tem
da internet. investimentos, principalmente de aviação devido à recessão América Latina para maior sua sobrevivência ameaçada.
aqueles ligados a empresas econômica e ao excesso de retorno.
estatais. oferta no mercado. Pressão por menores custos na
indústria de aviação por meio
do ingresso de empresas “low-
cost, low-fare”.
88
Cenário Crises econômicas, e baixa Estabilidade econômica, com Agravamento da crise Situação econômica favorável Demanda do setor estagnada.
Macroeconômico perspectiva de crescimento inflação sob controle e com financeira das maiores no país, com maior Crises econômicas
econômico mundial. metas estabelecidas frente ao empresas aéreas do mundo, estabilidade – aumento das influenciam negativamente a
FMI. devido à retração da economia e vendas mercado interno. demanda por passagens
Crescimento econômico de aos eventos de 11 de setembro aéreas, causando ciclos de
nações em desenvolvimento Desvalorização do real frente de 2001 e Guerra do Iraque. baixa de demanda e de preço,
(tais como Coréia, China, ao dólar. comprometendo
Índia, etc). significativamente os
Aumento do déficit público e resultados das empresas.
maior necessidade de
financiamento via emissão de As companhias aéreas
títulos públicos, provocando estrangeiras estão sujeitas a
alta de taxa de juros no Brasil. encargos tributários
significativamente menores do
Internacionalização das que suas congêneres nacionais,
empresas e maior exposição ao proporcionando a estas grande
mercado de capitais. vantagem competitiva.
Infra-estrutura Privatização e Desenvolvimento de logística Perspectiva de privatização dos

desregulamentação, em competitiva interna e externa. aeroportos irá atrair
particular telecomunicações, investimentos externos,
estradas, portos e energia (em melhorando a infra-estrutura do
andamento). país e aumentando /
melhorando a oferta de serviços
à população.
Maior competitividade.
Tecnologia Desenvolvimento tecnológico Abertura da economia no início Rápido desenvolvimento da Estabelecimento de laços mais Perda do contato direto com o
contribui para redução de da década de 90 promoveu a tecnologia de equipamentos de fortes com os clientes, parceiros cliente, causando
custos de distribuição, por modernização da indústria suporte à tomada de decisão e fornecedores. distanciamento no
meio de vendas em canais nacional. (CRM, ERP, etc.). relacionamento.
indiretos. Aumento da produtividade e
Necessidade de investimento redução de custos no setor Indústria é intensiva em capital
intensivo para garantir aéreo. e tem atratividade de recursos
atualização tecnológica de relativamente baixa.
equipamentos e processos, e
manutenção de
competitividade.
89
Mão-de-obra Mão-de-obra barata. Trabalhadores pertencem a Mão-de-obra especializada e Mão-de-obra intensiva,

categorias distintas (aeronautas competitiva, acima da média do altamente especializada e
Redução gradual dos direitos e aeroviários); sindicatos não setor de serviços. qualificada, o que demanda
trabalhistas, e uma maior exercem pressão significativa investimentos altos e

flexibilização dos contratos de nas negociações salariais anuais constantes.
trabalho.
DEMOGRÁFICOS
Taxa de crescimento da Urbanização crescente Tendência de aumento do Necessidade de prever
população relativamente mais consumo de serviços de investimentos e custos sociais,
alta em países emergentes, Pressões sociais e políticas da transporte aéreo com o que oneram as operações.
em particular asiáticos. comunidade no sentido de reaquecimento da economia.
pleitear compensações (balanço
social) e benesses.
SOCIAIS E CULTURAIS
Estrutura e Piora na distribuição de renda Movimento da indústria em Classes sociais mais baixas Mudança na natureza da
Dinâmica Social da população. direção ao atendimento das ainda não tem acesso aos competição.
necessidades dos clientes. serviços de transporte aéreo.
Baixo poder de compra da Resistência a mudanças
população em geral e Cultura muito tradicionalista. necessárias para adaptação à
empobrecimento da classe dinâmica do ambiente e da
média. indústria.
Obs:
1) As implicações principais estão grifadas em negrito.
90
A análise dos dados das fontes mencionadas, com o auxílio dos construtos
e indicadores de Austin (1990) sugeriu fortemente que as maiores oportunidades e
ameaças provêm de fatores políticos e econômicos, dentre os quais destacam-se:
• Oportunidades: proteção da indústria nacional de aviação por órgãos
regulatórios, situação econômica do país favorável e aumento da
produtividade e redução de custos no setor;
• Ameaças: incertezas com relação à política a ser adotada pelo Governo
para o setor aéreo, tendência de liberalização das concessões oferecidas às
empresas (“Open Skies”), demanda do setor estagnada e mão-de-obra
intensiva e altamente especializada.
A seguir, discutem-se estas implicações principais, enumerando-se as

oportunidades, seguidas das ameaças:
§ Proteção da indústria nacional de aviação por órgãos regulatórios:
seguindo o exemplo norte-americano e europeu, a desregulamentação do

setor aéreo no país, ocorrida durante o Governo Collor, pretendia criar
condições de competitividade para as empresas aéreas nacionais, por meio
da não intervenção do Governo em políticas de preços, e maior
flexibilidade com relação às concessões de linhas aéreas. Porém o
resultado foi um aumento excessivo de oferta no mercado e guerras
tarifárias constantes, atingindo fortemente as finanças das empresas, e até
mesmo inviabilizando seus negócios.
§ Situação econômica do país favorável: o setor de aviação atravessou
décadas de turbulências econômicas, e foram submetidas a diversos planos
econômicos, cujos impactos foram avassaladores, não somente para suas
finanças, mas para toda a sociedade. A demanda na indústria de aviação
era extremamente volátil, e respondia rapidamente a fatores econômicos e
políticos. A concentração de renda foi um fator fortemente restritivo a
viagens aéreas no país.
§ Aumento de produtividade e redução de custos no setor: a inovação
tecnológica trouxe ao longo dos anos ganhos de escala e produtividade a
todos os setores da economia. No setor de aviação não poderia ser
diferente: sistemas ERP promoveram maior controle sobre os custos das
empresas, facilitando a identificação de oportunidades de reduções;
91
sistemas de Revenue Management, estabelecendo um novo conceito de

gerenciamento dos inventários de assentos nos vôos, por meio de um mix
tarifário adequado, tendo como objetivo a otimização dos resultados;
Sistemas Globais de Distribuição, que disponibilizam aos agentes de
viagens em todo o mundo inventários de vôos, reservas de hotéis e
ingressos para shows e espetáculos, além de locação de veículos e pacotes
de turismo; reservas e vendas de passagens pela internet. Tudo isto tornou
o setor de aviação e turismo ainda mais global e dinâmico.
§ Incertezas com relação à política adotada pelo Governo para o setor aéreo:
na maioria dos países o setor aéreo sempre foi considerado estratégico, e o
Governo estava atento e pronto a intervir, caso se fosse necessário, para
mantê-lo em condições de operar, conforme ocorreu em 2001, nos Estados
Unidos, face aos ataques terroristas de 11 de setembro, quando o Governo
Bush prestou socorro imediato às companhias aéreas, duramente atingidas.
Outro fator importante era que, nos Estados Unidos, as empresas poderiam
entrar em concordata (Chapter 11), enquanto que no Brasil o CBA (Código
Brasileiro de Aeronáutica) proibia tal ação. O Governo sempre declarou
entender que o setor aéreo era estratégico para o país, e que pretendia
tornar a aviação nacional mais forte, por meio do estabelecimento de um
novo marco regulatório.
• Tendência de liberalização das concessões oferecidas às empresas aéreas
(“Open Skies”): historicamente as concessões de linhas aéreas era feita,
em grande parte, por meio de acordos bilaterais entre os países envolvidos,
procurando-se obter o equilíbrio de forças entre os países e a proteção de
seus respectivos mercados aéreos. Durante o período estudado havia uma
forte tendência a uma política de concessões de linhas aéreas mais flexível,
sem que houvesse necessariamente este equilíbrio. Esta política, chamada
de céus abertos (“Open Skies”), era promovida principalmente pelos
Estados Unidos, berço das maiores empresas de aviação do mundo, e dona
da maior frota. Haviam entendimentos avançados neste sentido com o
Reino Unido, porém forte resistência por parte dos demais países,
principalmente aqueles situados na América do Sul, onde a aviação ainda é
incipiente, não havendo nenhuma empresa que pudesse fazer frente a uma
grande empresa, como a American Airlines, por exemplo. A
92
desregulamentação do setor aéreo, promovida durante o Governo Collor,

trouxe diversas empresas aéreas norte-americanas ao país que, por seu
tamanho, pouca representatividade do mercado brasileiro no cômputo total
de seus negócios, e beneficiando-se de encargos tributários
consideravelmente inferiores àqueles praticados no país, puderam
estabelecer preços significativamente mais baixos, forçando o mercado a
acompanhar, e comprometendo a viabilidade dos negócios das companhias
nacionais.
§ Demanda estagnada no setor aéreo: por conta da recessão econômica das
últimas décadas, e pela crise cambial, a demanda do setor encontrava-se
estagnada em 2001. Conforme dito anteriormente, a demanda no setor
aéreo sempre foi extremamente sensível a fatores políticos, econômicos e
sociais, sofrendo enormes quedas em períodos recessivos e aumentos em
períodos de euforia. Havia uma forte tendência à fusões e grandes alianças
no setor, de modo a racionalizar custos e obter novas oportunidades de

ganhos, uma vez que dificilmente haverá, no mercado que se configura,
espaço para um grande número de empresas aéreas.
§ Mão-de-obra intensiva e altamente especializada: o mercado de aviação,
por sua dimensão global e características técnicas muito especificas, exigia
um investimento altíssimo na preparação e formação de seus quadros de
profissionais. Isto fazia com que a mão-de-obra fosse extremamente bem
qualificada, especializada e cara. Portanto, tornava-se ainda mais
interessante às empresas rivais seduzirem estes profissionais “prontos”, ao
invés de contratá-los no mercado.
Conforme mencionado, para a análise das implicações estratégicas dos

atores-chaves e dos fatores estruturais da indústria, a metodologia adotada utilizou
os construtos de Porter (1980), acrescentando o de complementor, conforme
Brandenburger & Nalebuff (1997).
Lembra-se que no seu modelo de forcas competitivas, Porter (1980)
destaca que a natureza, a atratividade e o grau da competição de uma indústria
estão relacionados a cinco forças: (1) a ameaça de novos entrantes, (2) o poder de
barganha dos clientes, (3) o poder de barganha dos fornecedores, (4) a ameaça dos
produtos substitutos e a (5) rivalidade entre os participantes existentes. A
93
intensidade deste conjunto de forças determinava o potencial de lucratividade e

atratividade de uma indústria; quanto mais fracas eram estas forças, maior a
oportunidade para se obter um desempenho superior.
No caso da indústria de aviação, as forças envolvidas eram facilmente
identificáveis e o conhecimento da(s) mais relevante(s), seu funcionamento,
fontes, impactos e tendências determinavam importante fator para a formulação da
estratégia de uma empresa aérea para se defender, se ajustar ou se antecipar. Os
resultados apresentados abaixo da avaliação de cada uma das forças competitivas
que determinavam a atratividade da indústria de aviação basearam-se nos dados
coletados por meio do levantamento documental pertinente ao setor. Na Figura 9
especificam-se fatores relevantes à avaliação destas forças para cada um dos
atores.
Figura 9: Atores/papéis segundo Construtos de Porter, acrescentado do

“complementar” de Brandenburger & Nalebuff (1997)
Atores/Papéis Estratégicos
- Empresas estrangeiras de aviação
Novos
Novos - Empresas regionais “star -ups”
Entrantes
Entrantes
- Empresas “low cost / low fare”
Moderada
Concorrentes
Concorrentes
Forte
VARIG
VARIG Clientes
Clientes
Forte
- Incentivo do Governo (desregulamentação) - Grandes disponibilidade de

- Elevadas barreiras de saída informações sobre produtos / preços
- Formação de alianças globais - Alta sensibilidade a preço
Fraca - Oferta > Demanda
Moderado
Fraca
Fornecedores
Fornecedores Substitutos
Substitutos
Complementors
Complementors
- Elevado “ switching cost” de fornecedores - Tele e videoconferências
- Elevadas barreiras de entrada a novos players - Boa malha ferroviária e rodoviária (EUA e Europa)
(1) Ameaça de Novos Entrantes
Como é sabido, os novos entrantes na indústria trazem nova capacidade e

desejo de ganhar market share e geralmente recursos substanciais, causando
94
desequilíbrios no mercado. O grau de ameaça destes novos entrantes depende das

barreiras presentes e da reação dos competidores existentes.
No caso da indústria de aviação no período estudado, a investigação
documental apontou como novos entrantes as companhias aéreas estrangeiras, as
empresas regionais “start-ups”, as empresas de carga, etc. Forneceu indícios
permitindo avaliar a ameaça destas como moderada devido às barreiras de
entrada ao setor, como descritas a seguir. As economias de escala na indústria
forçariam potenciais competidores a entrar em larga escala (custo e risco elevado)
ou aceitar uma desvantagem de custo e menor rentabilidade. Além disto, a
existência de curvas de aprendizado e experiência na indústria obrigaria os novos
entrantes a enfrentarem desvantagens de custos e a competirem contra empresas
com maior “know-how”. Políticas regulatórias por parte dos governos revelaram-
se como mais um fator limitante à entrada de novos competidores no mercado
internacional (reciprocidade), embora o Governo brasileiro estimule a entrada de
concorrentes no mercado doméstico (DAC, 2001).
(2) Poder de Barganha dos Clientes
Na indústria de aviação, o poder de negociação dos compradores – agentes

de viagens, viajantes a negócios, viajantes a lazer, carga e correios, Governo e
serviços de vôos “charters” – foi identificado como sendo uma força
extremamente significativa, a mais significativa dentre as propostas por Porter,
constituindo a maior ameaça no nível da indústria.
Dentre os fatores que explicavam a alta intensidade desta força podem-se
citar: grande disponibilidade de informações sobre preços e produtos para os
consumidores com o advento da internet; alto grau de sensibilidade dos
consumidores a preço, qualidade e serviços, tornando mais difícil para a empresa
estabelecer o mix ideal destas três variáveis; forte penetração dos agentes de
viagem no mercado, com tarifas diferenciadas; alto grau de sensibilidade das
empresas aéreas a viajantes a negócios que, embora representem apenas 20% do
total de vendas, respondem por 80% do total de milhas aéreas, e vem
apresentando uma tendência de aumento do seu poder de barganha; grandes
descontos dados por empresas aéreas a agências, representantes e órgãos
governamentais, por serem estes grandes usuários, e em virtude da dependência
95
das empresas do setor de políticas e regulamentações estabelecidas pelo Governo

(DAC, 2001).
(3) Poder de Barganha dos Fornecedores
Com relação ao poder de barganha dos fornecedores na indústria de

aviação, os dados sugeriram que se tratava de uma força moderadamente fraca,
constituindo-se em uma oportunidade potencial. Os principais fornecedores da
indústria eram fabricantes de aeronaves, empresas de leasing de aeronaves,
sindicatos, fornecedores de alimentos (“catering”), aeroportos, hotéis, serviços de
transporte locais e órgãos reguladores do mercado.
Os fatores que explicavam a intensidade moderada desta força eram
(SNEA, 2001):
1) o alto “switching cost” de fornecedores de aeronaves na indústria
(treinamento, manutenção, etc.);

2) os fabricantes de aeronaves e empresas de leasing possuíam poucos e
grandes clientes, ficando sua viabilidade econômica fortemente
atrelada a estes;
3) reduzidíssima possibilidade de integração vertical para trás por parte
das empresas aéreas, devido às elevadas barreiras de entrada de capital
e “know-how” tecnológico do mercado de fabricação de aeronaves;
4) um número maior de empresas fornecedoras de aeronaves (Boeing Co.
vs. Airbus Industries, Bombardier vs. Embraer, etc.) contribuía para
aumentar o poder de barganha dos consumidores, fazendo com que
estes obtivessem melhores preços, produtos e financiamentos;
5) os sindicatos não eram tão atuantes, a ponto de influenciar o mercado
e, conseqüentemente, exercer poder de barganha sobre as empresas
aéreas;
6) a boa localização de aeroportos e infra-estrutura eram fatores que
influenciavam a escolha dos passageiros, exercendo, portanto, poder de
barganha sobre as empresas aéreas para sua utilização;
7) as empresas de catering (serviço de bordo), embora prestassem um
serviço altamente especializado, não possuíam um elevado poder de
96
barganha à constante ameaça de integração vertical para trás por parte

das empresas aéreas;
8) os preços de combustíveis geralmente se comportavam como uma
“commodity”, estando o poder de barganha nas mãos dos
consumidores, desde que não se estivesse vivenciando um período de
restrição da oferta ocasionado por um choque de petróleo;
9) os órgãos reguladores do mercado de aviação civil comercial , tais
como o DAC, o FAA e o JAA possuíam grande poder de barganha
sobre as empresas aéreas, pois estabeleciam normas e padrões para o
setor, além de fiscalizarem o cumprimento destas;
10) o setor de hotelaria, por ser muito mais fragmentado que o de aviação
comercial, dependia deste como “alimentador” de seu mercado,
estando sob constante ameaça de integração vertical para frente por
parte das empresas aéreas, e não possuindo poder de barganhar preços
e condições especiais relevante;

11) a possibilidade real de aquisição em pool de peças de reposição,
equipamentos eletrônicos e, no futuro, até aeronaves por parte das
empresas integrantes da Star Alliance, aumentando sensivelmente o
poder de barganha destas junto aos fornecedores.
(4) Ameaça dos Produtos Substitutos
Como é óbvio, a indústria de aviação tem como produtos o transporte

aéreo de passageiros e carga. Portanto, seus substitutos são os meios de transporte
alternativos (marítimo, rodoviário, ferroviário, etc.), as videoconferências, a
internet, etc. Os dados coletados permitiram inferir que no período pesquisado os
substitutos representavam uma ameaça de moderada a fraca, pelos motivos
elencados a seguir.
A existência de uma boa rede de ferroviária no mercado internacional,
sobretudo na Europa e no Japão, poderia conduzir à substituição de determinados
trechos curtos e de média distância por este meio alternativo de transporte. Por sua
vez, a baixa qualidade encontrada nas redes rodoviária e ferroviária dos países
latino-americanos (incluído o Brasil), aliado a uma crescente diminuição de tarifas
97
e aumento do poder de compra de parte da população, resultaria em aumento da

procura pelo transporte aéreo.
A globalização e o conseqüente aumento do número de corporações
transacionais incrementaram o fluxo de viagens a negócios. O mercado doméstico
era focado em viagens a negócios. Por serem os executivos sensíveis ao fator
tempo, sua preferência se dava pelo modal aéreo, em detrimento de outros meios
de transporte. Por outro lado, o desenvolvimento expressivo dos meios de
comunicação nos últimos anos fez com que executivos pudessem se reunir através
de vídeo e teleconferências, reduzindo drasticamente a necessidade de viagens a
negócios. Cruzeiros marítimos surgiram como um importante produto substituto a
viagens de primeira classe, quando o fator tempo não era primordial. O transporte
aéreo privado (próprio de indivíduos e corporações, e empresas de táxi aéreo)
também apareceu como um importante substituto à aviação comercial,
especialmente nas classes executiva e primeira (SNEA, 2001).
(5) Rivalidade entre os Participantes Existentes
A pesquisa confirmou que a indústria de aviação no período estudado se

caracterizava pela existência de grande rivalidade entre os participantes na
disputa por market share. O número de competidores no mercado doméstico vinha
crescendo nos últimos anos, estimulado pela política do Governo, tornando-se
estes cada vez mais equivalentes em tamanho e capacidade.
Condições econômicas adversas fizeram com que os competidores
tivessem de cortar preços para aumentar os níveis de aproveitamento de suas
aeronaves, em detrimento do yield (receita por passageiro-quilômetro) no
mercado internacional. Somava-se a isto a volatilidade e pouca previsibilidade na
indústria em virtude de diferenças de visões, objetivos, estratégias, recursos e
países de origem dos competidores. Outro fator preponderante na indústria de
aviação era a existência de altas barreiras de saída, que faziam com que a
competição recrudescesse, ainda que com baixos lucros e perdas (SNEA, 2001).
98
A política de alianças no cenário internacional, com a formação de

megablocos no mercado global (Star Alliance, One World, Sky Team, etc.), criou
uma nova forma de rivalidade, não mais entre empresas, mas entre grandes blocos
de empresas.
“Complementadores”
O papel dos “complementadores” – no caso em questão, os demais modais

de transporte (ferroviário, marítimo e rodoviário) e empresas do setor de turismo
(hotéis, agentes de viagem, etc.) que poderiam compor parceiras, fortalecendo, por
exemplo, o poder de barganha no negócio de aviação – foi identificado na
pesquisa como relevante. Embora não fosse comum a parceria destes
“complementadores” diretamente com as empresas aéreas, esta
“complementação” se dava por meio do auxílio de intermediários – agentes de
viagem e operadoras de turismo. Neste sentido, os GDSs (Global Distribution

Systems) constituíam-se em uma poderosa ferramenta de auxílio, pois possuíam
um poderoso banco de dados, com toda informação necessária e um acesso a
diversos serviços da indústria de turismo, o que permitia a qualquer cliente optar
por pacotes variados de serviços de turismo, incluindo transporte aéreo, traslados,
reservas em hotéis, shows e excursões, locação de automóveis e passagens de
trem, entre outras.
É importante destacar que, embora estes atores não constituíssem
oportunidade ou ameaça sob o enfoque da análise tradicional, podiam ser
relevantes sob a ótica relacional, na medida em que as alianças podiam ser
formadas com os complementares.
Em suma, analisando-se os resultados da pesquisa quanto às implicações
de todos os atores estratégicos (veja Tabela 18), e com auxílio dos dados
fornecidos na seção 4.1 sobre mercado, identificou-se que as maiores ameaças
decorriam do aumento da rivalidade em função da desregulamentação do setor,
gerando excesso de oferta e guerra tarifária. A indústria de aviação era intensiva
em capital e mão-de-obra, tornando extremamente cara qualquer mudança no
posicionamento estratégico das empresas. As maiores oportunidades decorriam da
existência de barreiras de entrada altas, tornando difícil, ou até mesmo inviável, o
estabelecimento de novos competidores na indústria. Em outras palavras, o
99
mercado de aviação comercial era restrito a poucas e grandes empresas, e sua

demanda encontrava-se estagnada, e incorria em custos altos, o que o tornava
pouco atrativo a novos investidores.
100
Tabela 18: Atores e Papéis na Indústria de Aviação, suas caracterizações e as ameaças e oportunidades representadas às empresas:
Atores e Papéis Caracterizações Oportunidades Ameaças
Real Potencial Real Potencial
Novos Entrantes
- Economias de escala Necessidade de grande volume de tráfego X
- diferenciação de produto Relativamente alta X
- vantagens de custo independente de escala
. propriedade tecnológica Tecnologia disponível entre as empresas do setor X
. know-how Know-how homogeneamente distribuído X
. localização geográfica Presença global X
. vantagens de custo advindas de curva de aprendizado Indústria madura; empresas aéreas já detêm larga experiência. X
- regulação governamental à entrada Necessidade de novo marco regulatório para o setor, fiscalizando e X
controlando as operações das empresas.
- requerimentos de capital Negócio altamente intensivo em capital, de alto risco. X
- custos de mudança dos consumidores Diferenciação alta dos serviços e atitude conservadora dos clientes X
- acesso a canais de distribuição Acesso facilitado pelos Sistemas Globais de Distribuição (GDSs) X
e pela intermet.
Rivais
- quantidade de rivais Elevada X
- caracterização dos rivais Extremamente competitivos; empresas globais poderosas. X
- velocidade de crescimento da indústria Baixa. Indústria madura com crescimento vegetativo X
- intensidade dos custos fixos ou de estocagem Elevados X
- características de diferenciação do produto ou custos de Moderadas; especificações rígidas de qualidade e X
mudança reprodutibilidade.
- intensidade incremental do aumento da capacidade Baixo; indústria encontra-se saturada, com excesso de oferta. X
- diversidade de comportamento dos rivais Relativamente semelhante entre as grandes empresas X
- intensidade do comprometimento estratégico Extremamente elevada X
- intensidade das barreiras de saída Elevadas, devido à grande quantidade de capital investido. X
Fornecedores
- grau de concentração dos fornecedores Relativamente alto para a maioria dos fornecedores X
- existência de substitutos aos insumos Baixo; poucos substitutos. X
- importância do insumo para o processamento do comprador Elevada X
- diferenciação do insumo Elevada X
- custo de mudança para o comprador Elevado X
- capacidade de integração para a frente dos fornecedores Baixa X
Clientes (indústria de aviação mundial)
- grau de concentração Baixa X
- importância do serviço para a qualidade final do produto Elevada X
oferecido
- volume de informação detido pelo cliente Elevado X
Substitutos
101
- outros meios de transporte, vídeo e teleconferências, etc. Baixo X

Complementares
- complementaridade das competências Moderada X
- intensidade da aliança Moderada X

102
4.4.3.
Questão referente ao passo (3): Dadas suas características, a estratégia tem
o potencial de capitalizar as forças da empresa constituídas por seus
recursos e as condições organizacionais necessárias para alavancá-los,
reduzindo as fraquezas, de modo a efetivamente explorar as oportunidades
e neutralizar possíveis ameaças?
Nesta etapa do estudo foram identificados e classificados, respectivamente, os

recursos da empresa e as condições organizacionais, como variáveis independentes
principais, de acordo com as categorias genéricas do modelo.
Os resultados desta fase, relativos às implicações das variáveis independentes
principais ao constituírem forças e fraquezas, reais e potenciais, foram obtidos por meio da
confrontação dos atributos desejáveis para cada variável com os dados obtidos da pesquisa
documental. São apresentados na Tabela 19 e explicados a seguir.
103
Tabela 19: Atributos desejáveis para cada variável principal, no caso da estratégia de orientação ao cliente – Baseado em Macedo-Soares (2000)
Variável / Atributos Necessários / Desejáveis Caracterização Força Fraqueza
Categoria de Variável Real Potencial Real Potencial

a) Organização Hard
a.1. Estrutura Achatada, flexível, alto grau de Hierárquica, rígida, conservadora e com alto X
Organizacional descentralização. grau de centralização.
a.2. Equipes Multifuncionais, interfuncionais, com alto grau Intercâmbio multifuncional limitado e baixo X
de empowerment. grau de empowerment.
a.3. Processos Horizontais, interfuncionais e documentados Ênfase em eficiência e qualidade, bem X

(padrões de operação) documentados e específicos, porém
ainda são funcionais, portanto, falta orientação

ao cliente. X
a.4. Sistemas Integrados através dos processos Orientados a processos funcionais, com alto X
Gerenciais interfuncionais, com uma perspectiva de grau de departamentalização.
orientação para clientes.
Início de implementação de ERP e CRM. X
a.5. Sistemas De educação continuada dos gestores e staff, para Preocupação contínua em acompanhar o estado- X
Educacionais aquisição de competências necessárias à melhoria da-arte da tecnologia; ênfase no treinamento,
(Treinamento) contínua dos processos e performance, aquisição principalmente dos gestores.
de novas tecnologias e, para aquisição de
habilidades específicas do pessoal operacional.
a.6. Sistemas de Visíveis, balanceados, abrangentes, consistentes, Preocupação constante com o aprimoramento X
Medição de adaptáveis às mudanças, integrando todos os dos sistemas de medição de desempenho, porém
Desempenho subsistemas de medição e, alinhados aos
objetivos explicitados na estratégia. não existem indicadores que meçam o X
alinhamento com os objetivos explicitados na
estratégia.
a.7. Sistemas de Sistema de avaliação de desempenho dos Avaliação de performance individual. X

Reconhecimento e empregados e remuneração integrados com o Remuneração formada pelo salário base e por
Recompensa sistema de medição de desempenho da empresa. um adicional por antigüidade, sem
participação nos resultados.
104
Não inclui indicadores referentes aos objetivos

estratégicos de satisfação do cliente.
b) Organização Soft
b.1. Cultura Cultura voltada para a melhoria contínua do Cultura tradicional e bem marcada, muito voltada X
Organizacional desempenho da organização e orientada para os para o desempenho operacional.
clientes e outros stakeholders, com preocupação
com a qualidade de vida, ambiente, ética e Ênfase em qualidade do produto, orientada ao X
responsabilidade social. cliente.
b.2. Estilo de Liderança Visível comprometimento da gerência com a nova Apesar de se considerar comprometida com a nova X
estratégia, liderança coach-style. estratégia, o estilo de liderança ainda tem fortes
características de comando e controle.
b.3. Comunicação Ampla e interfuncional, favorecendo constante Comunicação interna restrita às áreas da empresa X
Informal feedback sobre as metas e medidas de que têm acesso à intranet corporativa; dificuldade
desempenho. de acesso aos níveis operacionais.
c) Tecnologia Hard
Tecnologias de Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados Convivência de sistemas de grande porte com X
Informação (hardware e software) com acesso amplo a todos sistemas de rede de microcomputadores. Sistemas
os níveis decisórios. parcialmente integrados (ERP).
d) Tecnologia Soft
d.1. Metodologias e Metodologias e técnicas de medição do Ênfase em indicadores operacionais e financeiros. X
técnicas específicas desempenho global, setorial e individual, que
Medições de incluem dimensões quantitativas e qualitativas de
desempenho forma balanceada. Em fase de estudos (CRM)
Gestão por processos Metodologias de gestão por processos orientados X
para o cliente, baseadas em fatos e dados e
apoiadas por técnicas de melhoria contínua.
Treinamento Metodologias de treinamento, programas e Ênfase em treinamento e desenvolvimento de
incentivo ao desenvolvimento de novas soluções soluções para atender melhor o cliente X
que incorporem requisitos dos clientes, visando o
crescimento futuro da organização.
105
d.2. Inovação Técnicas de medição que incorporam medidas Ênfase no desenvolvimento tecnológico, geração X
referentes ao progresso derivado de projetos de novas idéias, aperfeiçoamento.
inovadores.
e) Físicos
Ativos Instalações no estado-da-arte em termos de Instalações com ganho de escala, baixos custos, X
Fixos/Equipamentos/ tecnologia, com ganho de escala, alto padrão de alto padrão de qualidade e tecnologia
Instalações de qualidade; alto nível de produtividade. atualizada.
produção
Infra-estrutura Logística de transporte competitiva e confiável. Logística de transporte eficaz, confiável e X
competitiva.
f) Pessoas
Talentos e Capacidades Habilidades, conhecimento e potencial para Habilidades e técnicas bem desenvolvidas. X
adquirir as necessárias competências para Programa de Gestão de Competências aplicado
aplicação de novas metodologias e práticas, que corpo gerencial. Necessidade de reavaliar
incluem solução de problemas, melhoria de mecanismos para atração e retenção de talentos.
processos e sistemas de medida balanceados.
g) Financeiros
Geração de caixa Alta capacidade de geração de caixa para financiar Alto potencial de geração de caixa para X
investimentos e atividades financiar a manutenção das atividades e o
crescimento no longo prazo, porém...
...comprometida por um alto grau de X

endividamento da empresa.
Capacidade de Capacidade de financiar-se a baixos custos Pouca capacidade de financiar-se a baixos X

Financiamento custos, dado o alto grau de endividamento em
que se encontra a empresa.
Capital - Estrutura Estrutura de capital que assegure um baixo nível de Alto nível de alavancagem para obtenção de X
alavancagem financeira para obtenção de recursos recursos de longo prazo a custos mais baixos para
de longo prazo a custos mais baixos, de modo a financiar ampliações de capacidade conforme
financiar ampliações de capacidade, conforme a demanda.
demanda.
106
h) Desempenho
Dimensões Alta geração de caixa, alta rentabilidade. Alto potencial para geração de caixa, porém X
Quantitativas com rentabilidade negativa.

Financeiras
Dimensões Baixo custo, alta produtividade. Alto custo de operação X
Quantitativas
Operacionais Alta produtividade, alto padrão de qualidade. X
Dimensões Qualitativas Índices que mostrem desempenho satisfatório para Ênfase na satisfação dos clientes: a VARIG X
Satisfação dos cada um de seus stakeholders: recebeu pela quarta vez o troféu World Travel
stakeholders - acionistas Awards, escolhida por cerca de 21 mil agentes de
- clientes viagens como a melhor empresa aérea da América
- fornecedores Latina.
- empregados
- comunidade Pesquisa de Clima Organizacional aponta nível de X
satisfação moderado dos empregados.
Dimensões Qualitativas Alta qualidade de produtos. Pelo quarto ano consecutivo a VARIG foi X
- Qualidade de produtos reconhecida e premiada pela criatividade de seus
e serviços produtos e inovação em seu serviço de bordo no
17º Onboard Service Awards, recebendo cinco
prêmios neste evento.
Dimensões Qualitativas Ênfase em inovação. Grande número de projetos de desenvolvimento de X
- Inovação produtos customizados. Alto índice de geração de
novas idéias para melhorias e novas práticas
operacionais.
Obs: As principais implicações estão marcadas em negrito.
107
Forças Organizacionais
A partir da análise dos dados, com o auxílio dos construtos e indicadores

nas listas de referências (veja Tabelas 7 e 8), percebe-se fortemente que as
maiores forças provinham de fatores relacionados à “Organização Hard”
(Processos), “Recursos Físicos”, “Recursos Financeiros” e “Desempenho”. A
VARIG possuía processos bem documentados e específicos, com ênfase em
eficiência e qualidade. Possuía uma logística de transporte eficaz, confiável e
competitiva, instalações que proporcionavam ganhos de escala e tecnologia
atualizada. A VARIG enfatizava ainda a inovação e alta qualidade de seus
produtos.
Diante da análise dos recursos financeiros, verificou-se que a VARIG
encontrava-se numa fase potencialmente viável, com alta capacidade de geração
de caixa, porém dado seu alto grau de endividamento os resultados apresentavam-
se consistentemente negativos ao longo dos últimos anos. A empresa vinha

buscando uma consistência dos recursos entre si, de forma a se atingir condições
organizacionais desejáveis e necessárias para a implementação bem sucedida de
sua estratégia de orientação ao cliente e para alcance de seus objetivos
empresariais (VARIG, 2001). As fraquezas que ajudam na compreensão destes
resultados são descritas a seguir.
Fraquezas Organizacionais
Os dados coletados sugerem fortemente que as maiores fraquezas estavam

relacionadas às categorias de variáveis “Recursos Financeiros” e “Organização
Hard e Soft”, em particular às variáveis “Estrutura organizacional”, “Equipes”,
“Cultura” e “Sistemas de Medição”. Em 2001 a estrutura da VARIG ainda possuía
forte característica hierárquica, rígida, conservadora e com alto grau de
centralização de poder. Seus processos, embora enfatizassem a eficiência e a
qualidade de seus serviços, eram marcadamente funcionais, faltando-lhe, portanto,
orientação ao cliente. Estas características não incentivavam práticas de gestão
participativa e empowerment, que seriam mais adequadas ao desenvolvimento de
soluções e melhorias de produtos e processos para o melhor atendimento ao
108
cliente. Macedo-Soares & Lucas (1996) e Macedo-Soares & Ratton (1999)

destacaram que os atributos necessários/desejáveis para esta variável no caso de
estratégias empresariais orientadas ao cliente eram justamente opostos: achatada,
flexível, e alto grau de descentralização.
Com relação às “Equipes”, identificaram-se apenas algumas iniciativas
que incentivavam a prática de trabalhos em equipes multi-disciplinares e
interfuncionais (abrangendo funções e departamentos diferentes) que facilitavam a
integração das pessoas envolvidas nos processos orientados para o cliente, que
eram os atributos recomendados para esta categoria de variável.
Outro ponto destacado foi a cultura da empresa, que era uma variável
crítica, na medida em que também passava por um momento de mudança. Os
dados levantados sugeriram que embora a VARIG enfatizasse a qualidade de seus
serviços, sua imagem e segurança, a cultura era marcadamente tradicional. Por
outro lado, estes dados indicaram também que a VARIG era muito voltada para o
desempenho operacional, o que comprometia a adequação de sua estratégia de

orientação ao cliente.
Embora a empresa possuísse alguns sistemas de medição de desempenho
(notadamente o SAP/R3 e o Revenue Management), ainda não havia sido
desenvolvido um sistema que incluísse medidas e indicadores que permitissem
avaliar o quanto se atingia os objetivos estratégicos da VARIG, notadamente o de
satisfazer o cliente.
Desempenho
Em termos de desempenho, que é a variável dependente na metodologia

adotada, a investigação documental indicou que a VARIG apresentava bons
resultados operacionais nos anos anteriores a 2001, conforme mostra o Gráfico 3.
Lembra-se que de acordo com as premissas da pesquisa, o desempenho, nas suas
dimensões quantitativa e qualitativa, resulta do gerenciamento das variáveis
independentes principais em interação com as secundárias e tende a refletir de
certa forma a adequação da estratégia.
A indústria mundial de aviação passou por grave crise financeira em 2001,
com restrição em sua capacidade de geração de caixa devido a forte queda na
109
demanda, e dificuldades para captar de investimentos, dado o alto risco envolvido

na atividade, agravados ainda mais pelos atentados de 11 de setembro. As
gigantes do setor apresentaram resultados operacionais positivos nos últimos anos
(exceto em 2001), porém com rentabilidade decrescente, como pode ser
observado no Gráfico 4 (VARIG, 2001).
Gráfico 3: Evolução do Resultado Operacional e da Rentabilidade da VARIG – 1997 a 2001
Resultado x Rentabilidade VARIG
200.000 4,76% 6,0%

4,30% 5,0%
150.000 4,0%
100.000 3,0%
1,30% 2,0%
0,74%
50.000 1,0%
-80.934 0,0%
0 -1,0%
149.890 40.482 18.191 125.303
-50.000 -2,0%
-3,0%
-3,54%
-100.000 -4,0%
1997 1998 1999 2000 2001
Resultado Operacional Rentabilidade
Gráfico 4: Evolução da Rentabilidade das Maiores Empresas de Aviação – 1997 a 2001

Rentabilidade - Maiores Empresas do Setor x VARIG
15,00% 1 0 , 3 7 % 12,17%
7,47% 8,77%
10,14%
10,00% 7,24%
4,76% 8,26% 7,13% 4,30%
5,00%
6,17% 3,48% 3,38% 3,69%
0,00%
USD (000)
1,30% 0,74% -1,74%

-3,54%
-5,00%
-10,00%
-15,00% -16,15%
-20,00%
-23,37%
-25,00%
-30,00%
1997 1998 1999 2000 2001
AMERICAN UNITED LUFTHANSA VARIG
110
A seguir são apresentados alguns dados do desempenho da empresa entre

1997 e 2001 (VARIG, 2001 e IATA, 2001):
§ Financeiros: os resultados financeiros confirmavam a boa performance
operacional da VARIG, equivalente à das maiores empresas aéreas do
mundo, tendo sido, dentre as que mais se destacaram no setor, uma das
empresas que menos foram atingidas pelos eventos de 11 de setembro de
2001, obtendo rentabilidade acima da média da indústria;
§ Operacionais: conforme mostra a Tabela 20, os dados de desempenho

operacional evidenciam a busca por melhoria contínua da VARIG, com o
objetivo de torná-la mais rentável, além de proporcionar ao cliente um
produto confiável e de alta qualidade;
§ Satisfação de Stakeholders: os stakeholders envolvem clientes, acionistas,
fornecedores, empregados e comunidade. Embora os demais stakeholders
não sejam preteridos, os dados levantados por meio do questionário
sugeriram que, na percepção dos executivos da VARIG, havia uma

priorização da satisfação dos clientes: manutenção do nível de oferta de
assentos e melhoria contínua dos serviços prestados, de modo a manter seu
produto acima da média da indústria;
§ Qualidade: a qualidade de seus produtos era seu principal diferencial
competitivo, e ponto focal de sua estratégia; apresentava melhorias
contínuas, como podia ser atestado através dos diversos prêmios que vem
recebeu ao longo dos anos (como o 17º Onboard Service Awards, onde a
VARIG recebeu cinco prêmios), garantindo a manutenção de sua liderança
e de market share, tanto no mercado doméstico quanto no internacional.
INDICADORES OPERACIONAIS VARIG - 1997 a 2001
1997 1998 1999 2000 2001

Aproveit. dos Vôos 67,2% 65,7% 66,5% 72,7% 67,9%
Horas Voadas 323.462 362.399 329.020 347.170 361.524
Func. p/ Aeronave 205,49 191,64 178,11 185,37 180,45

ASK p/Func. 1.990.159 2.210.517 2.206.822 2.144.504 2.192.961
Receita p/ Func. 176.249 173.428 155.715 172.816 131.831
Custo p/ Func. 167.865 171.180 154.567 165.388 136.503
Fonte: IATA
Tabela 20: Evolução dos Indicadores Operacionais da VARIG
111
Gráfico 5: Produtividade em Assentos-quilômetros por Funcionário

Produtividade: ASK por Funcionário
3500000 3197691
3260308
3236585
3061262
3028646
2965185
2948724
3000000
ASK / Funcionário
2843680 2794913 3152505
2981699
2894327 2825493 2772308 2664928
2500000 2210517 2206822

2144504 2192961
1990159
2000000
1500000
1000000
500000
0
1997 1998 1999 2000 2001
Fonte: IATA
Gráfico 6: Evolução do Break Even Load Factor

Break Even Load Factor %

90%
87%
85%
ASK / Funcionário
80% 81%
75% 73%
70%
70%
69%
70% 68%
66%
67% 70% 70%
66%
67%
69%
65% 64%
65% 66%
66%
60% 62%
62%
55%
1997 1998 1999 2000 2001
Fonte: IATA
A seguir, de acordo com a quarta pergunta da metodologia, são

apresentadas as alianças estratégicas principais da VARIG no período estudado.
112
4.4.4.
Questão referente ao passo (4): Quais são as alianças estratégicas e
outros relacionamentos da empresa que constituem sua ego-rede?
Lembra-se que nesta etapa da pesquisa as alianças estratégicas principais

da VARIG e os relacionamentos mais significativos entre os parceiros foram
identificados e classificados de acordo com a tipologia adotada (vide Tabela 4 do
Referencial Teórico). Com base nas percepções dos executivos, obtidas no
levantamento feito por meio do questionário, bem como nos resultados da
pesquisa documental, a ego-rede da empresa focal foi mapeada com o auxílio do
modelo SNA.
O levantamento indicou que 80% dos executivos concordavam que a
participação da VARIG em alianças/redes era parte fundamental de sua estratégia,
como mostra o Gráfico 7.
Gráfico 7: Participação da VARIG em Alianças como Parte da Estratégia
A participação em alianças/redes é parte fundamental da

estratégia da VARIG?
concordo 37%
concordo completamente 43%
discordo 7%
discordo completamente
não concordo nem discordo 13%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
As principais razões para o estabelecimento destas alianças eram: redução

de custos de entrada em novos mercados (21%), economias de escala (15%) e
compartilhamento dos custos (13%). Em consonância com sua estratégia de
orientação ao cliente, a VARIG buscava participar em alianças também para
aprimorar seus serviços, por meio da aprendizagem com os parceiros (17%), do
estreitamento de relações comerciais (12%) e do compartilhamento de
recursos/competências complementares (14%), conforme mostra o Gráfico 8.
113
Gráfico 8: Fatores Determinantes na Busca das Alianças pela VARIG
Fatores Determinantes na Busca por Alianças
Redução de custos de entrada em novos mercados 21%

Aprendizagem com os parceiros 17%
Economias de escala 15%
Compartilhamento de recursos/competências complementares 14%
Compartilhamento dos custos 13%
Estreitar relações comerciais 12%
Outros 9%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Entre 1997 e 2001 a VARIG estabelecia alianças estratégicas com clientes,

concorrentes, fornecedores, complementors e “novos entrantes”, mas não com
substitutos, conforme mostra o Gráfico 9 com a proporção dos respondentes para
cada classe de parceiro.
Gráfico 9: Parceiros da VARIG em Alianças

Parceiros da VARIG em Alianças
100% 90% 93% 90%

80%
80%
60%
40%
20%
7% 3%
0%
Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors Novos Substitutos
Entrantes
Como pode ser observado no Gráfico 9, 93% dos respondentes

reconheceram o papel dos concorrentes como parceiros da VARIG, o que
reforçava o caráter particular encontrado neste tipo de indústria: o da associação
entre rivais em parcerias, característica das alianças globais do tipo da Star
Alliance.
De acordo com as percepções dos sujeitos da pesquisa, os principais
critérios de compatibilidade para a escolha de parceiros nas alianças estratégicas
da VARIG eram a estratégia operacional e a complementaridade de recursos,
conforme o Gráfico 10. No entanto, em alguns casos a nacionalidade e a cultura
114
corporativa eram consideradas como também influenciando fortemente o

desenvolvimento das alianças, sendo fundamentais para seu sucesso.
Gráfico 10: Critérios de Compatibilidade para Busca de Parceiros das Alianças
Critérios de Compatibilidade para Busca de Parceiros das

Alianças
Estratégia Operacional 45%

Complementaridade de recursos 45%
Cultura Corporativa 6%
Nacionalidade 3%
Estilo Gerencial
Dada a característica global de seu negócio, as alianças que a VARIG

estabelecia eram obviamente multilaterais (56%, Gráfico 11), isto é, aquelas
formadas por mais de dois parceiros, tais como concorrentes e complementors.

Havia também a presença de alianças bilaterais (7%), onde apenas duas empresas
se associavam (rota Brasil-Chile, operada somente pela VARIG e Lan Chile,
dividida entre estas por um acordo bilateral).
Gráfico 11: Tipos de Alianças da VARIG Quanto ao Número de Parceiros
Tipos de Alianças da VARIG
ambos
37%
multilaterais
56%
bilaterais
7%
115
Gráfico 12: Parceiros da VARIG em Alianças Múltiplas
Parceiros da VARIG em Alianças
60%
46%
40%
25%
20% 15%
10%
4%
0%
0%
Concorrentes Fornecedores Complementors Clientes Novos Entrantes Substitutos
Os dados sugerem que, como parte da sua estratégia, a VARIG buscava

parcerias principalmente com concorrentes e fornecedores líderes em seus
mercados. Também priorizava alianças com clientes e complementors, pois a
maior parte concordava com a afirmação quando referente a estas classes de
parceiros, conforme mostram os Gráficos 13 e 14 de distribuição de freqüência

das respostas pertinentes a estas questões.
Gráfico 13: Respostas Quanto à Busca de Parceiros pela VARIG (Clientes-chave)
A VARIG busca estabelecer alianças e redes com seus clientes-chave.
70%
67%
Proporção dos Respondentes
60%
50%
40%
30%
20% 17%
10%
10%
7%
0% 0%
0%
discordo discordo não concordo concordo concordo não se aplica
completamente nem discordo completamente
116
Gráfico 14: Respostas Quanto à Busca de Parceiros pela VARIG (Complementors)
A VARIG busca estabelecer alianças e redes com seus complementors.

60% 53%
50%
40% 33%
30%
20%
10%
7% 7%
0% 0%
0%
Dependendo da classe de parceiro, o tipo de recurso que a VARIG buscava

quando estabelecia alianças/redes era bastante distinto, conforme pode ser visto
nos gráficos 15, 16, 17 e 18. A seguir resumem-se os diferentes tipos de recursos
para cada classe de parceiros:
Clientes: recursos financeiros e capital informacional;
Fornecedores: recursos tecnológicos, físicos e financeiros;

Concorrentes: capital informacional, inovação, recursos físicos e
tecnológicos;
Complementors: recursos físicos, inovação e capital informacional.
Gráfico 15: Recursos dos Clientes da VARIG nas alianças e redes.
Recursos dos Clientes da VARIG com parceiros de alianças e rede

estratégicas.
40% 38%
30%
30%
23%
20%
10% 7%
3%
0%
Capital Recursos Recursos Inovação Outros
Informacional Financeiros Tecnológicos
117
Gráfico 16: Recursos dos Fornecedores da VARIG nas alianças e redes.
Recursos dos Fornecedores da VARIG com parceiros de alianças e

rede estratégicas.
35%
31%
28%
30%
25%
20% 17%
16%
15%
10% 7%
5%
0%
Recursos Recursos Recursos Inovação Outros
Físicos Financeiros Tecnológicos
Gráfico 17: Recursos dos Concorrentes da VARIG nas alianças e redes.

Recursos dos Concorrentes da VARIG com parceiros de alianças e rede
estratégicas.
35%
30%
30%
25%
24%
21%
20%
14%
15%
11%
10%
5%
0%
Informacional Físicos Tecnológicos
Gráfico 18: Recursos dos Complementors da VARIG nas alianças e redes.
Recursos dos Complementor da VARIG com parceiros de alianças e

rede estratégicas.
50%
41%
40%
29%
30%
20% 18%
10% 6% 6%
0%
Informacional Físicos Tecnológicos
118
Conforme pode ser visto nos gráficos, os clientes, fornecedores,

concorrentes e complementors eram vistos como possuindo uma quantidade
satisfatória de recursos. Os recursos de substitutos e novos entrantes eram
caracterizados na pesquisa como volume “insuficiente”/”não se aplica”.
Gráfico 19: Percepção Quanto ao Volume dos Recursos dos Parceiros.

Clientes Fornecedores
67%
70% 70% 63%
Proporção das Pessoas

60% 60%
50%
50%
40%
40% 30%
30%
30%
20%
20% 13% 13% 7%
10%
7% 0%
10%
0%
0%
Ilimitado Satisfatório Insuficiente Não se
Ilimitado Satisfatório Insuficiente Não se aplica aplica
Concorrentes Complementors
70% 63% 60% 53%

60% 50%
40%
50% 40%
40% 30%
27%
30% 20%
20% 10%
7%
7% 0%
10% 3% 0%
0%
Ilimitado Satisfatório Insuficiente Não se
Ilimitado Satisfatório Insuficiente Não se aplica aplica
No entanto, o acesso aos recursos dos concorrentes era percebido pela

maioria como difícil (90% dos respondentes), enquanto que no caso dos clientes,
fornecedores e complementors, os resultados sugeriram que havia um acesso mais
fácil a seus recursos, veja:
119
Gráfico 20: Percepção Quanto ao Acesso aos Recursos dos Parceiros.
90% 80%
77% 70%
80% 70%

70% 60%
60% 50%
50%
40%
40% 30%
30%
30%
20% 13% 20%
10%
10% 10% 0%
0% 0%
Fácil Difícil Não se Fácil Difícil Não se
aplica aplica
100% 90% 60%

50%

90%
80% 50%
70% 40% 33%
60%
50% 30%
40% 17%
30% 20%
20% 10% 10%
10% 0%
0% 0%
Fácil Difícil Não se Fácil Difícil Não se
aplica aplica
Gráfico 21: Força das Conexões entre a VARIG e seus Parceiros
50% 47% 47%

50%
40%
40% 40%
30% 23% 30%

20%
20% 20% 13%
10%
10% 10%
0%
0% 0%
Fraca Média Forte Não se Fraca Média Forte Não se
aplica aplica
90% 60%
77%
80% 50%
70% 50%
60% 40%
50%
40% 30%
20%
30% 17%
17% 20% 13%
20%
7% 10%
10% 0%
0% 0%
Fraca Média Forte Não se Fraca Média Forte Não se
aplica aplica
120
Gráfico 22: Natureza das Alianças da VARIG com cada Classe de Parceiro
70% 80%
60% 70%

60% 70%
60%
50%
50%
40%
30% 40%
30% 27%
30%
20% 20%
10%
10% 10% 3%
0% 0%
Colaborativa Oportunística Não se aplica Colaborativa Oportunística Não se aplica
60% 53% 80%

70%
47%
70%

50%
60%
40%
50%
30% 40%
30%
20% 20%
20% 10%
10%
10%
0%
0% 0%
Colaborativa Oportunística Não se aplica Colaborativa Oportunística Não se aplica
A Tabela 21 apresenta um resumo das suas alianças principais.
Tabela 21: Classificação das alianças principais da VARIG

Parceiros Tipos de Alianças Estrutura Composição Modalidade
Clientes § Comercialização / § Escopo: restrito em § Recursos-chave: § Conexão
Marketing em termos de amplitude e financeiros, capital fraca
Conjunto número de laços informacional e § Natureza
§ Acordo de § Escopo geográfico capacidade de inovação oportunística
Fornecimento de global § Volume de recursos
Longo Prazo satisfatório
§ Participação acionária § Acesso fácil
minoritária
Fornece- § Contratos de § Escopo: restrito em • Recursos-chave: § Conexão forte
dores fornecimento de termos de amplitude e tecnológicos, físicos e § Natureza
longo prazo número de laços financeiros colaborativa
§ Contrato de Prestação § Escopo geográfico • Volume de recursos
de Serviços regional satisfatório / insuficiente
§ Desenvolvimento / • Acesso fácil
Co-produção
Concor- § Comercialização / § Escopo: restri to em • Recursos-chave: capital • Conexão média

rentes Marketing em termos de amplitude e informacional, capacidade • Natureza mista
Conjunto número de laços de inovação, físicos e (colaborativa e
§ Fusões e aquisições § Escopo geográfico tecnológicos oportunista)
§ Joint ventures global • Volume de recursos
§ Desenvolvimento / satisfatório
Co-produção • Acesso difícil
Comple- § Contratos de § Escopo: restrito em • Recursos-chave: recursos • Conexão média

mentors fornecimento de longo termos de amplitude e tecnológicos, capacidade • Natureza:
prazo laços (não se aplica em de inovação e capital colaborativa
§ Joint Venture grande parte) informacional
§ Acordo / contrato de § Escopo geográfico • Volume de recursos
P&D global satisfatório / insuficiente
• Acesso: fácil
121
Na Tabela 21, as alianças que predominavam em cada classe de parceiros,

e alguns dos atributos mais significativos dos recursos oferecidos por estas, estão
em negrito. As características referem-se genericamente aos relacionamentos
típicos ou mais importantes. Destaque-se o fato de que as principais alianças da
VARIG com seus clientes e concorrentes no período investigado eram os acordos
de comercialização ou marketing em conjunto, típicos desta indústria. Note-se que
geralmente eram tais acordos restritos àquelas empresas que mais se destacavam
no setor. Expressavam conexões fracas entre os parceiros, de natureza
oportunística, e tinham um escopo que transcendia as fronteiras dos seus países. A
revisão documental evidenciava que esta tendência tornava-se cada vez mais forte,
à medida que novas tecnologias possibilitavam acesso remoto à compra de
serviços de transporte aéreo, tornando os laços com clientes intermediários -
agentes de viagens e operadores de turismo - ainda mais fracos.
Havia predominância de acordos de comercialização em conjunto (“code
share”) entre a VARIG e seus concorrentes, facilitando o acesso a clientes e novos

mercados. Já, no caso dos fornecedores e complementors, em função da sua
importância relativa, as alianças com estes ainda não eram muito relevantes; as
que predominavam eram apenas contratos de fornecimento de produtos e serviços
e P&D em conjunto. Os Gráficos 23 a 26 mostram as distribuições de freqüência
das respostas com relação aos tipos predominantes de alianças com cada classe de
parceiro, dentre dez alternativas existentes.
Gráfico 23: Principais Tipos de Alianças da VARIG com seus Clientes
Principais Tipos de Alianças com Clientes
Contrato Prestação Serviços 24%
Comercialização em Conjunto 24%
P&D em Conjunto 11%
Contratos Longo Prazo 9%
Investimento Acionário 13%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

122
Gráfico 24: Principais Tipos de Alianças da VARIG com seus Fornecedores
Principais Tipos de Alianças com Fornecedores

Desenvolvimento / Co-produção 7%
Contrato Fornecimento Insumos 10%

Outros 32%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Gráfico 25: Principais Tipos de Alianças da VARIG com seus Concorrentes
Principais Tipos de Alianças com Concorrentes

Fusões e Aquisições 20%
Joint Venture 17%
Desenvolvimento / Co-produção 7%

Acordo/Contrato de P&D 5%
Outros 14%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Gráfico 26: Principais Tipos de Alianças da VARIG com seus Complementors
Principais Tipos de Alianças com Complementors
Acordo/Contrato de P&D 16%
P&D em Conjunto 29%
Joint Venture 6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
A Figura 10 mostra a ego-rede da VARIG, destacando suas alianças

principais. De acordo com o modelo SNA adaptado para a pesquisa Star Alliance,
conforme a Figura 5, a VARIG está representada no centro de sua ego-rede, onde
foram incluídas duas elipses. A primeira elipse representando a ego-rede da Star
Alliance; composta pela VARIG em foco e seus rivais/parceiros ao longo desta. A
segunda (externa) representando a ego-rede da VARIG, composta pelos demais
atores estratégicos de sua rede de valor (fornecedores, rivais, complementors).
123
Figura 10: Ego-rede da VARIG e Star Alliance

A Figura 10 explicita as principais alianças tanto bilaterais como

multilaterais envolvendo também os relacionamentos dos clientes e fornecedores
com os rivais, clientes com complementors. Estes relacionamentos podem
constituir oportunidades ou ameaças, forças ou fraquezas.
No caso da VARIG, esta perspectiva relacional revelou ser tanto mais
relevante que 73% dos respondentes (Gráfico 27) perceberam a inserção da
empresa em redes estratégicas como sendo importante para sua estratégia
orientada ao cliente, sendo os clientes seus principais parceiros. Grande parte
considerava ainda que elas estavam mudando a intensidade da competição na
indústria de aviação (73% - Gráfico 28).
124
Gráfico 27: Inserção da VARIG em Redes como Parte de Sua Estratégia e seus Parceiros
Inserção em redes como parte da estratégia da VARIG
50%
43%
45%
40% 37%
35%
30%
25%
20%
13%
15%
10% 7%
5%
0%
0%
não concordo nem discordo discordo concordo concordo
discordo completamente completamente
Parceiros da VARIG nas Redes de Relacionamento

35%
31% 31%
30%
25%
20% 17% 17%
15%
10%
5% 3%
0%
0%
Clientes Fornec. Concor. Substit. Novos Entrantes Complem.
Gráfico 28: Mudança da Intensidade da Competição Devido às Redes
As redes estratégicas estão mudando a intensidade da

competição
70%
63%
60%
50%
40%
30%
20% 17%
13%
10% 7%
0%
0%
discordo discordo não concordo nem concordo concordo
completamente discordo completamente
125
A questão a seguir busca detalhar as características da ego-rede da VARIG

e suas implicações, de modo a avaliar a adequação da sua estratégia na ótica
relacional.
4.4.5.
Questão referente ao passo (5): Dadas suas características, a
estratégia é adequada na medida em que tem o potencial para
capitalizar as forças criadas pelos recursos da ego-rede da empresa,
reduzindo eventuais fraquezas associadas, de modo a explorar as
oportunidades macro-ambientais constituídas pela rede,
minimizando eventuais as ameaças?
Para responder a esta questão, as características relacionais da ego-rede da

VARIG foram identificadas, em termos de suas dimensões-chave: estrutura,

composição e modalidade, com auxílio da lista de referências propostas no
ferramental.
São fornecidos gráficos que mostram as distribuições das respostas para a
caracterização dos principais construtos das dimensões-chave das alianças/redes
da VARIG. Alguns dos construtos relacionados à composição das alianças/redes
já foram apresentados.
Os Gráficos 29 e 30 mostram a caracterização do escopo das redes de duas
formas: em termos do número de laços e quanto ao escopo geográfico,
respectivamente. Evidenciam que embora as alianças da VARIG com seus
parceiros fossem predominantemente globais, eram restritas em termos do número
de laços. As alianças estabelecidas com clientes e complementors possuíam
escopo geográfico global, isto é, rompiam as fronteiras dos países, enquanto que
aquelas estabelecidas com fornecedores e concorrentes possuíam escopo regional.
126
Gráfico 29: Escopo das Redes da VARIG em termos de Número de Laços
Escopo das Alianças/Redes da VARIG

Proporção dos Respondentes 67%
70% 66%
60%
60%
50%
47%
40%
33% 30% 31%
30% 23%
20%
20%
10% 10%
10% 3%
0%
Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors
Amplas Restritas Não se Aplica
Gráfico 30: Escopo Geográfico das Redes da VARIG
Escopo Geográfico das Alianças/Redes da VARIG

80% 75% 71%

70%
60% 54%
45%
50%
40% 34%
26% 25%
30% 21% 21%
21%
20%
10% 4%
3%
0%
Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors
Locais Regionais Globais
As Tabelas 22 e 23 mostram as principais implicações estratégicas da ego-

rede da VARIG, em termos de oportunidades/ameaças e forças e fraquezas,
identificadas por meio do confronto de dados pertinentes do levantamento com as
listas de referência, respectivamente, no nível da indústria e no da empresa. Em
negrito, são destacados os atributos e implicações para cada construto no caso
particular da VARIG.
127
Tabela 22: Implicações Estratégicas da ego-rede da VARIG no nível da Indústria

Construto Indicador Implicação Estratégica da Rede no nível da Indústria
Estrutura da Alta Oportunidade real - criada pelo elevado número de laços entre os atores
Rede Densidade pertencentes à indústria de aviação (joint ventures, comercialização em
conjunto e fusões/aquisições de concorrentes), que constitui barreiras a
novos entrantes.
Alta Oportunidade potencial em termos de ter a possibilidade de acesso a mais
Centralidade informações e outros recursos do que seus concorrentes (participantes de
alianças rivais), dada sua posição intermediária na rede de valor da Star
Alliance, à medida em que esta cresce, e seus laços tornam-se mais fortes e
duradouros.
Compo- Identidade / Ameaça potencial devido ao fato que as empresas da indústria de aviação
sição da Status dos mundial, que se encontram numa situação financeira e competitiva difícil,
Rede Parceiros são importantes parceiros da VARIG, com forte impacto na sua
Desfavorável lucratividade.
Tipo de Força das Oportunidade real na consolidação do serviço oferecido pela VARIG: ao
Laço conexões estabelecer fortes laços com concorrentes fortalece-se seu poder de
Forte negociação.
Ameaça real advinda da força das alianças estratégicas na indústria de
aviação que formam blocos estratégicos globais, reduzindo a fragmentação
da indústria e fortalecendo os blocos frente a empresas aéreas que operam
isoladamente.
Oportunidade real para aumentar a lucratividade das empresas aéreas
devido à predominância de fortes laços entre concorrentes na indústria de
aviação.
Ao analisar os resultados do levantamento apresentados na Tabela 22,

ficava claro que a ego-rede da VARIG criava mais oportunidades do que ameaças,
devido à sua estrutura - densidade e centralidade - bem como a força das suas
conexões. Como uma das maiores empresas aéreas do mundo, ela tinha grandes
oportunidades ao ocupar uma posição central com relação às principais empresas,
aos blocos estratégicos e à indústria de aviação como um todo, e embora fosse
percebida como tendo uma posição intermediária frente aos seus rivais,
considerando as 10 maiores empresas aéreas, era vista como podendo tornar essa
posição mais central ao procurar estabelecer novas alianças.
128
Gráfico 31: Posição de Centralidade da VARIG em Relação a Cada Conjunto de Atores
Posição de Centralidade da VARIG
57%
60%
53%
50%
50% 47%
43%
40% 37%
33%
30%
23%
20%
10% 10%
10%
10% 7%
0%
Star Alliance Setor de Aviação Maiores Empresas Principais Destinos
Central Intermediária Periférica
Embora seja um conceito abstrato, de difícil apreensão, a centralidade é

uma característica importante, uma vez que é uma medida da posição relativa na
rede da empresa focal versus seus concorrentes. A percepção geral de uma
centralidade média/alta por parte dos respondentes do questionário semi-
estruturado sugeriu que a VARIG pôde se beneficiar dos diversos relacionamentos
com seus clientes atuais e potenciais.
A respeito da característica de equivalência, o Gráfico 32 mostra que, de
acordo com a percepção de 70% dos respondentes no período estudado (1997 a
2001), a indústria de aviação e os demais prestadores de serviços (operação e
manutenção, limpeza e conservação patrimonial, etc.) podiam ser considerados
equivalentes, ou seja, compartilhando os mesmos clientes, o que permitia que o
estabelecimento de parcerias entre eles proporcionasse oportunidades de
melhorias dos serviços prestados a seus clientes. No entanto, quando se procurou
comparar a indústria de aviação com os demais modais de transporte (ferroviário,
rodoviário e marítimo, por exemplo), 43% dos respondentes não as percebiam
como equivalentes (Gráfico 32). Uma justificativa poderia ser o caráter
diversificado dos clientes atendidos por estes diferentes modais de transporte.
129
Gráfico 32: Equivalência Estrutural entre a Indústria de Aviação e demais prestadores de serviços.
A VARIG é equivalente aos demais prestadores de serviços?

60%
53%
50%
40%
30%
20%
20% 17%
10% 3% 7%
0%
0%
Gráfico 33: Equivalência Estrutural entre a Indústria de Aviação e demais modais de transporte.
A VARIG é equivalente aos demais modais de transporte?

45%
40%
40%
35%
30%
30%
25%
20%
20%
15%
10% 7%
3%
5%
0%
0%
O Gráfico 34 mostra que segundo os respondentes não havia praticamente

nenhum orifício estrutural na indústria de aviação, em particular no caso da
VARIG-Star Alliance. De fato, mais da metade dos respondentes afirmaram não
perceber sua presença (63%), e uma grande proporção não soube responder
(20%). A ausência não chega a constituir uma fraqueza, mas não permite
situações onde ela poderia explorar uma situação privilegiada de funcionar de
intermediária única nas transações entre dois parceiros ou indústrias. A VARIG
como ator central poderia adquirir vantagens adicionais se aqueles com quem
possuía relacionamentos diretos e indiretos não estabelecessem relacionamentos
uns com os outros, isto é, se sua rede fosse rica em orifícios estruturais.
130
Gráfico 34: Respostas Relativas à Existência de Orifícios Estruturais
A VARIG funciona como intermediário único em transações?
sim
17% não
63%
não sei
20%
A força das conexões da sua ego-rede, e a alta densidade desta, também

criavam oportunidades reais para otimizar seu desempenho ao fortalecer o poder
de negociação da empresa com clientes e fornecedores e ao inibir a entrada de
novos participantes na indústria, reduzindo assim sua ameaça.
A Tabela 23 apresenta as implicações estratégicas da ego-rede da VARIG,

no nível da empresa, elaborada a partir dos dados que serviram para a construção
dos gráficos, aliados aos resultados da pesquisa documental, à luz das listas de
referências do ferramental.
Tabela 23: Implicações Estratégicas da Ego-Rede da VARIG no nível da empresa

Construto Indicador Implicação Estratégica da Rede no nível da Empresa
Estrutura da Alta densidade de Força real constituída pelo fato que a VARIG possui muitos
Rede laços relacionamentos diretos e indiretos com outras organizações na
indústria, agregando novos recursos e atraindo novos parceiros em
função de sua reputação (Gráfico 21).
Acesso a recursos Força potencial, pois as redes das quais a VARIG participa podem
Capital lhe proporcionar recursos valiosos (e.g. informações sobre planos
informacional estratégicos dos concorrentes, desenvolvimento de novos produtos e
tecnologias, oportunidades de negócio, etc), permitindo-lhe agir
mais rapidamente que seus rivais (Gráficos 15 a 18).
Padrão estrutural Força real pela escolha de parceiros ao longo de seus 76 anos de
História dos existência sempre pautada pela qualidade e pela confluência de
relacionamentos objetivos estratégicos (Gráfico 10).
Fraqueza potencial devido a estes acordos poderem aprisionar a
VARIG a situações estratégicas indesejáveis como, por exemplo,
não poder estabelecer acordos com parceiros provenientes de outras
alianças que lhe possam trazer mais benefícios.
Posição Força real pela centralidade relativamente alta da VARIG, que lhe
Intermediária em permite aumentar seu capital informacional, em especial o
relação aos parceiros conhecimento das necessidades de seus clientes, de modo a melhor
da Star Alliance, às atendê-las.
maiores empresas Força potencial: a VARIG se beneficia não apenas de seus
aéreas e principais relacionamentos diretos, mas também de laços dos atores aos quais
países servidos está conectada (ego-redes de seus parceiros na Star Alliance).
131
Equivalência Força potencial pelos relacionamentos estruturalmente equivalentes

Estrutural com prestadores de serviços de modo a complementar seus próprios
Existência serviços com o grau de qualidade adequado.
Composição Identidade dos Força real pelo alto status dos seus diferentes parceiros, o que ajuda
parceiros a atrair novas parcerias. Isto se torna bem evidente na medida em
da Rede
§ Clientes crescem em quantidade e escopo as alianças globais no setor de
§ Fornecedores aviação.
§ Concorrentes Força potencial na possibilidade de formação pela VARIG e seus
§ Complementors parceiros da Star Alliance de uma rede de compradores, aumentando
seu poder de barganha junto a fornecedores.
Força potencial ao poder privar não-participantes e novos entrantes
de informações valiosas como, por exemplo, informações sobre
mercados onde não atuam.
Volume de recursos Força real pelas alianças com empresas que detêm recursos
de clientes e valiosos (no caso do setor de aviação, notadamente, malha
concorrentes abrangente, possibilitando presença global a custo mínimo).
Satisfatório
Tipo de Laço Força da conexão Força real na medida em que torna os parceiros muito mais
Conexão competitivos do que seriam individualmente, e promove o
média/forte com aprendizado contínuo e troca de experiências, de forma a sustentar
concorrentes sua vantagem competitiva.
Alianças do tipo Força e fraqueza reais, pois a natureza colaborativa das alianças
misto com com concorrentes resulta em ganhos para ambos, visando contribuir
concorrentes, com para o aumento de sua competitividade e desempenho; enquanto que
pequena a natureza oportunista busca somente ganhos próprios em
predominância de detrimento de seus parceiros.
colaborativas
Padrão de laço Força real pela natureza confidencial dos acordos, protocolos de
Laços “invisíveis” intenção, etc., que pode tornar a informação inimitável e permitir
vantagens de "first mover".
Alinhamento Falta de processos Fraqueza potencial pelo falta de um processo claro que garanta o
Estratégico formais de alinhamento estratégico das alianças da VARIG, permitindo
alinhamento direcionar seus recursos para implementar de forma mais eficaz sua
estratégia.
Medição de Não Possui Fraqueza Real pela inexistência de indicadores para medir o quanto
Desempenho as alianças/redes contribuem para seu desempenho global.
Compatibi- Estratégia e Força real pela busca por parceiros compatíveis em termos de
lidade de Complementari- estratégias operacionais e complementaridade de recursos valiosos,
Parceiros dade de Recursos raros, inimitáveis e insubstituíveis, pois fortalece a competitividade
da VARIG e minimiza potenciais conflitos com parceiros.
Governança Existência de Força real: a utilização de instrumentos e mecanismos formais que
Mecanismos estabelecem regras de conduta dos participantes tais como Acordos
Formais de Acionistas, contratos, comitês, etc., constituem força real para a
VARIG, podendo proporcionar uma maior garantia de que o
comportamento dos participantes será regido de modo apropriado,
atingindo os objetivos e resolvendo/minimizando conflitos de
interesse.
Gestão das Processos Fraqueza potencial: os processos de gerenciamento das alianças da
Alianças em VARIG ainda não estão plenamente desenvolvidos, constituindo-se
Desenvolvimento uma fraqueza potencial, pois estes poderiam proporcionar uma
maior garantia de que as alianças estão sendo conduzidas conforme
desejado, visando atingir seus objetivos.
Gestão de Processos Fraqueza potencial: o fato de possuir processos ainda incipientes
Mudanças em para a gestão de mudanças ainda pode ser considerada uma
Desenvolvimento limitação séria da VARIG, pois a natureza dinâmica do cenário
competitivo e das alianças/redes requer mecanismos para maior
adaptação e gestão das mudanças à medida que as alianças evoluem.
É recomendável promover mudanças na cultura, treinamentos e
maior flexibilidade na organização para adaptar-se de forma mais
efetiva.
Experiência Mais de 5 anos Força real na ampla experiência de alianças em alianças bilaterais e
de Alianças múltiplas com clientes, fornecedores e concorrentes, ao conferir
vantagem em termos da “curva de aprendizagem” e do capital social
e informacional sobre possíveis parceiros, reputação, confiança, etc.
132
Conforme mostra a Tabela 23, no nível da empresa, as características das

dimensões referentes à estrutura, à composição e ao tipo de laços da ego-rede da
VARIG constituíam praticamente só forças, ao proporcionarem recursos, tais
como capital informacional, valiosos para sua estratégia de orientação ao cliente.
A participação da VARIG na Star Alliance proporcionava um acesso mais fácil a
recursos de seus parceiros, inclusive concorrentes. Apesar disso, segundo a
percepção de 90% dos executivos que responderam ao questionário, o acesso aos
recursos dos concorrentes (principais parceiros) era difícil (Gráfico 20).
Entrevistas complementares feitas com alguns respondentes sugeriram que
possivelmente a causa desta inconsistência seria a percepção de que o questionário
abordava concorrentes de modo geral, e não somente os parceiros da Star
Alliance.
Outro fato interessante é que, dentre os executivos que responderam à
pesquisa, 67% afirmaram que a VARIG não possuía indicadores para medir a
contribuição das alianças para o desempenho global da empresa, constituindo-se

em uma fraqueza real. As duas fraquezas potenciais identificadas na dimensão
gerenciamento da rede eram relativas à gestão das alianças e à gestão de
mudanças.
Gráfico 35: Uso de Indicadores de Desempenho para Medir Contribuição das Alianças
A VARIG possui indicadores para medir a contribuição

das alianças para seu desempenho?
67%
70%
60%
50%
40%
33%
30%
20%
10%
0%
0%
Não Não sei Sim
133
Gráfico 36: Critérios para Medição da Contribuição das Alianças para o Desempenho
Critérios de desempenho das alianças
Satisfação dos
clientes 36%
Critérios Operacionais 32%
Critérios Financeiros 27%
Outros 5%
0% 10% 20% 30% 40%
O Gráfico 37 mostra que com relação ao gerenciamento das alianças e

redes, apesar de possuir uma experiência de mais de cinco anos com alianças
bilaterais e multilaterais, a VARIG ainda possuía alguns pontos a desenvolver:
§ processos formais para garantia do alinhamento estratégico das alianças ainda

não estão completamente desenvolvidos;
§ os processos de gestão das alianças ainda se encontram em desenvolvimento e
existe a necessidade de desenvolvimento de habilidades gerenciais específicas
para sua condução;
§ os processos de gestão de mudanças ainda são incipientes/em
desenvolvimento, dificultando sua adaptação à medida que as alianças
evoluem, em particular face a natureza dinâmica de seu cenário competitivo.
134
Gráfico 37: Percepções sobre o Estágio Atual de Desenvolvimento de Rotinas e Processos para
Administração das Redes
Alinhamento Estratégico das Alianças Mecanismos de Governança das Alianças
50% 80% 73%
70%
40%
40% 33% 60%

30% 27% 50%
40%
20% 30%
20%
20%
10% 7%
0% 10%
0%
0% 0%
Avançado Em Ainda incipiente Não possui Formais Informais Formais e Não Utiliza
desenvolvimento Informais
Rotinas e Processos de Gestão das Alianças Processos de Gestão de Mudança das Alianças
50% 50%
47%
40%
40% 40% 33%
33%
30% 30% 27%
20% 20%
13%
10% 7% 10%
0%
0% 0%
Avançado Em Ainda incipiente Não possui Avançado Em Ainda incipiente Não possui
desenvolvimento desenvolvimento
Apesar de a VARIG ser pioneira no estabelecimento de alianças bilaterais

com concorrentes no setor de aviação, sua experiência em alianças multilaterais
era mais recente, e suas competências para gerenciar as complexidades resultantes
da ampla diversidade de interesses, culturas, estratégias e estilos gerenciais dos
vários parceiros deveriam ser desenvolvidas.
As fraquezas potenciais identificadas não foram consideradas
inconsistências que comprometessem a adequação da estratégia, pois se referiam
somente ao fato que os necessários processos para a gestão das alianças ainda
estavam em desenvolvimento. Fatores apontados como possíveis dificuldades
encontradas para a VARIG se adaptar às mudanças que ocorriam à medida que as
alianças evoluíam eram decorrentes principalmente de fatores culturais e falta de
flexibilidade (Gráfico 38).
135
Gráfico 38: Possíveis Dificuldades da VARIG para se Ajustar às Mudanças
Possíveis Dificuldades para se Ajustar às Mudanças

40% 36%
30%
26%
20%
20% 18%
10%
0%
Fatores Culturais Falta de Falta de Outros
Treinamento Flexibilidade
Os resultados da aplicação do ferramental na VARIG sugeriram

fortemente que, dadas suas características de diferenciação por qualidade e por
marca, orientada para o cliente, com ênfase no estabelecimento de alianças
estratégicas, a estratégia da empresa era adequada na ótica relacional. Isto porque

tinha o potencial de capitalizar nos recursos valiosos e singulares, proporcionados
pela alta densidade e pelo padrão estrutural único de uma rede de relacionamentos
com parceiros com alto status, recursos complementares e estratégias operacionais
compatíveis.
Estes recursos, tanto físicos, quanto intangíveis - capital informacional
pertinente a concorrentes, know how tecnológico e mercadológico, advindos da
posição central da empresa na rede de valor do setor de aviação nacional, e dos
fortes laços com clientes e concorrentes, representavam forças na medida em que
permitiam explorar as numerosas oportunidades reais de atender melhor o cliente
e de aumentar a lucratividade da empresa.
Os recursos em questão também constituíam forças na medida em que
permitíam explorar as oportunidades de estabelecer novas alianças com
complementors e fornecedores para aumentar o valor do produto na percepção do
cliente, em busca da satisfação de suas necessidades de forma mais completa.
A natureza predominantemente colaborativa dos relacionamentos com os
concorrentes na indústria de aviação propiciava condições favoráveis para a
captação dos recursos, devido à confiança que ela implicava, podendo contribuir
para a redução das ameaças potenciais críticas criadas pela força dos laços nesta
136
indústria, precisamente, sua consolidação em blocos que geralmente resultava em

um maior poder de barganha dos seus integrantes.
O capítulo seguinte discute os resultados apresentados em termos de
quanto contribuíram para atingir o objetivo da pesquisa, à luz do referencial
teórico e das limitações metodológicas, e faz-se uma avaliação geral da
contribuição da dimensão relacional e do estudo de caso, considerando as
limitações dos métodos adotados.

Referencia Teórico - Capítulo 4

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Referencia Teórico - Capítulo 4

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

42

Neste capitulo, são apresentados os resultados da pesquisa. Inicia-se com

respostas ao questionário que serviu como ferramenta de coleta de dados para

Em 1927 o Governo Brasileiro liberou à iniciativa privada a exploração

A VARIG (Viação Aérea Rio Grandense) foi fundada em maio de 1927

Em 22 de abril de 1931, era criado, pelo presidente Getúlio Vargas, o

início de suas atividades, em 1934 o Governo do Estado de São Paulo autorizou a

conforto e, eventualmente dos riscos envolvidos, o avião, graças à sua maior

A aviação comercial brasileira somente viria a romper suas bases

A alternativa óbvia de transporte era então a aviação, pois eram

INFRAERO – Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária, empresa

A década de 1950 retrata ainda a fundação de novas companhias aéreas,

No período, quase simultaneamente, ocorreram os seguintes fatos:

§ o agravamento do processo inflacionário e de suas conseqüências sobre o

Vários fatos ocorridos no passado contribuíram para a performance do

governo passou a intervir fortemente nas decisões administrativas das empresas,

4.1.4. Fase de Consolidação (1965-1979)

A década de 1970 caracterizou-se por um aumento na demanda de

Governo, dos descontos e gratuidades que beneficiavam determinados grupos de

Em junho de 1972, a até então denominada Sadia S.A. Transportes Aéreos

internacionais de alta densidade e "pernas de vôo" longas, operavam as aeronaves

Atlântico Boa Vista, Sul América e Bradesco. Atualmente está sob o

O período, denominado por alguns historiadores de “a década perdida”,

aéreas. Entretanto, o problema mais sério então enfrentado pela indústria de

de rotas para grande parte do território brasileiro, principalmente para as regiões

afastando assim os seus diretores. Em outubro de 1989, os serviços regulares para

importante na complementação e na alimentação das linhas-tronco dos serviços

O início da década de noventa não foi um período muito favorável às

Justapondo-se aos fatos descritos acima, fatores estruturais mudaram o

no começo da década oscilava em torno de 70%, baixou a 60%, e já havia caído,

mais rentáveis. A preocupação com a otimização dos assentos oferecidos passou a

companhias - no qual, o componente câmbio é de grande representatividade

O ano de 2001 trouxe grandes preocupações para a economia do país.

quando o aproveitamento subiu para 58% no mercado doméstico e 71% no

Tabela 10: Indicadores de Desempenho - Mercado Doméstico (R$)

Tabela 11: Indicadores de Desempenho - Mercado Internacional (R$)

Pax.Km Transp.Pg (000) 24.844.782 27.896.627 27.489.200 22.474.111 23.813.111 22.374.754

Tabela 12: Indicadores de Desempenho - Mercado Doméstico e Internacional (R$)

No Brasil, encontramos uma limitação crítica ao transporte aéreo: apenas

reposição, seguros de aeronaves, dentre outros. O endividamento das quatro

de acordo com a demonstração financeira enviada à Comissão de Valores

alguns de seus vôos domésticos.

Apesar da crise econômica, em janeiro de 2001, presenciou-se o

resultado financeiro negativo de R$ 21,8 milhões. Neste período, a companhia

A desregulamentação do transporte aéreo norte-americano representou, em

serviços prestados nas rotas do Atlântico Norte, como conseqüência da nova

A desregulamentação do mercado de transporte aéreo norte-americano foi

aéreo americano. Esta regulamentação passou a ser estabelecida em 1938 e, desde

rotas de longa distância entre as cidades, o que justificou a aquisição de aviões

expandiram suas operações. Portanto, o nível de competição cresceu efetivamente

computadorizados, rede de agentes de viagens, programas de fidelidade e

Por volta do início dos anos oitenta, tanto a estrutura da Indústria do

europeus, permitindo uma maior liberdade de atuação em vôos internos na Europa

§ Liberdade de regime para o estabelecimento de tarifas;

Embora algumas empresas européias oferecessem resistência à

§ Assegurar a posição dominante no mercado nacional de seu país de

Para assegurar posições dominantes do mercado doméstico de seus países

Por fim, com a estratégia de estabelecer uma presença global, as empresas

criação de empresas subsidiárias, tais quais as empresas de vôos "charter"

Por fim, outra técnica de marketing que surgiu na desregulamentação

aquelas que poderiam competir no mercado foram absorvidas, adquiridas,

Em 14 de maio de 1997, Lufthansa, Air Canada, Scandinavian Airlines

A Rede Star Alliance foi formada de modo a melhor atender às

Como parte da rede de benefícios proporcionada pela Star Alliance pôde-