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Previsión y control
de ventas
EDICIONES PIRÁMIDE
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
Agradecimientos ................................................................................................. 13
Prólogo.................................................................................................................. 15
© Ediciones Pirámide 9
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Cuando el profesor Miguel Ángel San Millán nos invitó a realizar el prólogo
de este manual no pudimos más que sentirnos agradecidas por tan meritorio ofre-
cimiento. Siendo él del área de conocimiento de Economía Financiera y Contabi-
lidad, y nosotras de Comercialización e Investigación de Mercados, nuestros ca-
minos a nivel profesional han estado entrelazados en diferentes momentos a lo
largo de los años, en retos, siempre estimulantes, de diversa índole: desde colabo-
rar en proyectos de innovación docente hasta compartir docencia en la asignatu-
ra Gestión de Ventas y Proceso Comercial. Esta última supone tanto la semilla
como la razón de ser de la presente obra.
Considerando nuestra relación profesional y de amistad, todo sea dicho de
paso, con el autor, queremos enfatizar su inquietud y su buen hacer para favorecer
la adquisición de conocimientos y competencias de sus alumnos, así como el fo-
mento de la curiosidad y motivación durante todo el proceso de enseñanza y
aprendizaje.
De otra parte, y adelantándonos a las siguientes páginas y al contenido que se
encontrarán en las mismas, este libro se presenta como un manual práctico cuyo
propósito fundamental es aportar al lector un conjunto de métodos, tanto cuali-
tativos como cuantitativos, que se emplean en la elaboración de previsiones de
ventas. De forma simultánea, también se ocupa del análisis de los costes y de la
rentabilidad de las ventas, actividades que requieren ser inexcusablemente atendi-
das por los gerentes para mejorar la asignación de los recursos. El enfoque del
estudio adoptado por el autor es eminentemente práctico, prueba de ello es la
incorporación en todos los capítulos del libro de ejercicios propuestos y tests de
autoevaluación, cuyas soluciones a sus planteamientos podemos encontrar en los
apéndices finales.
Se trata, por tanto, de un intento acertado de ayudar a todos los estudiantes
que deseen comprender y adentrarse en el mundo de la gestión de las ventas des-
de una perspectiva amplia: previsión de ventas, costes y rendimiento, análisis de
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las ventas y evaluación de la fuerza de ventas, así como la determinación del pre-
supuesto de ventas. Además, el libro destaca por su sencillez pedagógica y clari-
dad de exposición, que permitirán a los lectores no sólo introducirse en el apren-
dizaje de la gestión de ventas, sino también profundizar con rigor en diversos
conceptos y técnicas de previsión de ventas.
El profesor Miguel Ángel San Millán Martín, que cuenta con una experiencia
dilatada en la docencia de materias relacionadas con el área financiera, ha sabido
reflejar a la perfección la importancia que tienen para las organizaciones disponer
de una buena previsión de ventas, dado que de ella va a depender el resto de ele-
mentos esenciales, tales como la producción, las compras o las finanzas. Así pues,
queremos agradecer el esfuerzo y la dedicación del autor por compartir sus expe-
riencias prácticas abordando un tema de especial interés, tanto para las empresas
como para los estudiantes, por los conocimientos transmitidos en esta obra. Con
gran maestría, se ha logrado confeccionar un libro ameno, práctico y didáctico.
Por todo ello, auguramos el mayor de los éxitos en la difusión de este manual
y, lo más importante, que el lector disfrute y aprenda de forma sencilla los entre-
sijos en torno a la previsión y el control de ventas en una empresa. Finalmente,
sólo nos queda agradecer una vez más al autor de la obra por otorgarnos la ines-
timable responsabilidad de prologar este libro.
CHANTHALY S. PHABMIXAY
MARÍA REDONDO CARRETERO
Universidad de Valladolid
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¿Adivinar el futuro?
En un plan de empresa el primer punto que se aborda dentro del plan
financiero es realizar una previsión de ventas.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Relacionar la elaboración de previsiones de venta con la planeación ope-
rativa.
2. Estimación de la demanda.
3. Utilizar las herramientas cualitativas más populares para la elaboración
del pronóstico de ventas.
4. Evaluar las técnicas de elaboración de previsión de ventas.
5. Conocer las distintas técnicas matemático-estadísticas para predecir se-
ries y utilizar dichas técnicas con cierta garantía.
6. Evaluar los resultados y discriminar su uso.
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{
Planeación de ventas y marketing
Programación de la producción
Potencial de ventas Proyecciones del flujo de efectivo } Compra de material
Mano de obra
Planeación de recursos humanos
Cálculo de presupuestos Personal de ventas
TABLA 1.1
Impactos de las previsiones erróneas de las ventas
Pronóstico
Área funcional
Demasiado alto Demasiado bajo
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1
Índice de poder de compra (BPI por sus siglas en inglés). La encuesta de poder adquisitivo re-
porta datos actuales por área metropolitana, municipio, estado y región o comunidad autónoma. Es-
tadísticas como las ventas al por menor por grupo de artículos, el ingreso personal disponible y las
proyecciones de cinco años están incluidas en la encuesta. El BPI identifica estos factores de merca-
do y los correlaciona con el potencial del área de estos factores, y luego combina los factores y su
potencial en un índice ponderado. El índice se basa en la participación de la zona de los ingresos de
la nación personal disponible, las ventas al por menor y la población. Utilizando el BPI, un fabri-
cante puede buscar una determinada área metropolitana, estado o región para averiguar qué por-
centaje de la renta disponible nacional está en ese mercado, junto con el porcentaje de las ventas
minoristas y el porcentaje de la población del país. El BPI se calcularía como el producto pondera-
do de esos tres porcentajes: el porcentaje de ingresos o renta (I), el porcentaje de ventas minoristas
(R) y el porcentaje de población (P). Por ejemplo, ponderando al 50 % la renta, al 30 % las ventas
minoristas y al 20 % la población se tendría un BPI = (5.I + 3.R + 2.P)/10
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TABLA 1.2
El enfoque desglose
Factores a considerar Secuencia a seguir
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Cuantitativos
2
Ver la adenda 1 en lo referente a las técnicas grupales como el Brainstorming, el Focus Group
y el Método Delphi.
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Ventajas:
— Son los usuarios reales del producto los que determinan la previsión.
— Resulta fácil y económico cuando sólo se hace con un reducido número de
clientes.
— La investigación proporciona, a quien elabora el pronóstico, una buena
predicción de las intenciones de compra de los clientes.
— Es adecuada su utilización cuando, por ejemplo, no existen datos históri-
cos en los que apoyar la predicción.
— Las encuestas pueden ser costosas en los mercados con un gran número de
clientes a quienes no es fácil localizar.
— Las intenciones del comprador pueden ser inexactas; lo que dicen que van
comprar y lo que en realidad compran puede diferir.
— Se depende mucho del criterio del usuario del producto, y alguno puede
que no esté muy dispuesto a colaborar.
— Las intenciones de compra de productos industriales van a depender de lo
que ocurra con la demanda de productos de consumo inicialmente.
3
En particular, son adecuadas para detectar las intenciones de compra de bienes de consumo
duradero.
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Entrada de pedidos
Flujo de pedidos =
Cartera de pedidos pendientes
Entrada de pedidos
Control de pedidos =
Volumen de ventas
Número de pedidos
Pedidos =
Días laborables
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Número de demostraciones
Demostraciones =
Días laborables
% variación de pedidos
Elasticidad publicidad =
% variación gasto publicidad
¿Cómo interpretar los ratios, los resultados numéricos?; por ejemplo, si anali-
zamos el primero de los ratios, el flujo de pedidos, en la medida que sea superior
a la unidad, estará manifestando un flujo de ventas positivo, es decir, un creci-
miento de las ventas. Si este índice es menor que uno, nos está señalando un des-
censo de las ventas en el futuro:
Volumen de ventas
Control de ventas =
Cartera de pedidos
Volumen de ventas
Ventas por cliente =
Número de clientes
Volumen de ventas
Ventas representante =
Número de representantes
Volumen de ventas
Éxito =
Volumen de ofertas
Gastos de venta
Rendimiento comercial =
Volumen de ventas
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De igual forma, un índice de control de ventas superior a uno nos dice que el
volumen de ventas supera a la cartera de pedidos, y está indicando un descenso
en la entrada de negocio en la empresa; análogamente, si es inferior a uno, está
indicando que se está incrementando el volumen de negocio.
En suma, la observación y el análisis de los índices comerciales presentan de
forma cualitativa, aunque de forma numérica, cómo está evolucionando el nego-
cio de la empresa. Posteriormente, el tratamiento de esos datos numéricos con
alguna técnica cuantitativa, además de ser una fuente cualitativa de información,
podrá ser también una fuente de análisis cuantitativo sobre cuál es la tendencia
de ventas de una empresa.
TABLA 1.3
Tabla de ponderación
Alternativas/mercados
Variables Ponderación % 1 2 3
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cia de un mercado sobre otro habrá de realizarse teniendo en cuenta todas las
variables que influyen en la decisión. Definidas estas variables, hay que ponderar-
las de forma relativa, a continuación puntuar cada una de estas opciones, y, final-
mente, obtener la media ponderada de las tres opciones respecto a las variables
definidas; la opción con mayor puntuación será, en principio, la decisión a consi-
derar.
En vista de los resultados que muestra la tabla 1.3, la alternativa que parece
más interesante es la del mercado o alternativa 1, que obtiene la mayor media
ponderada.
El método es muy claro en cuanto al resultado, si bien el aspecto crítico está
en la determinación de las ponderaciones y en las puntuaciones de las alternativas.
A este tipo de valoraciones se las puede dar más rigor en otras técnicas, como el
denominado Método Delphi 4.
3.6. Analogías
En ocasiones lo que queremos proyectar adolece de pasado y, por tanto, no
tenemos una perspectiva histórica: es el caso de la aparición de un nuevo produc-
to. Es donde el método de las analogías toma una especial dimensión, ya que
podemos tomar experiencias anteriores de circunstancias parecidas, o conocer la
intención de compra en productos similares ya establecidos en los mercados.
4
Véase Adenda 1.
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TABLA 1.4
Analogías
Producto
Nuevo Existente
Si producto y mercado son nuevos, deberemos acudir a las técnicas del mar-
keting y a la investigación de mercados para determinar la posición y la evolución
del nuevo producto en el nuevo mercado.
Si tanto producto como mercado son ya existentes, bastará con acudir a la
información y los datos históricos, que nos permitirán proyectar el futuro median-
te técnicas matemático-estadísticas.
Así que el método de las analogías sólo es aplicable cuando las variables exis-
tentes, o nuevas, no coinciden en producto y mercado simultáneamente. Por
ejemplo, en el caso de la aparición de un nuevo modelo de ordenador, puede
tener o existir precedentes de lo ocurrido con ordenadores anteriores que fueron
puestos a la venta en ese mismo mercado. O bien, el comportamiento de intro-
ducir el blanco de Rueda5 en el mercado americano puede mirarse en la analogía
con lo ocurrido en ese mercado cuando llegó el champán francés o el cava ca-
talán.
5
Denominación de origen de la comarca vitivinícola Rueda (Valladolid, España), que la forman
74 municipios, de los cuales 53 se sitúan al sur de la provincia de Valladolid, 17 al oeste de Segovia y
4 al norte de Ávila. Cuenta con más de 60 bodegas que elaboran principalmente vinos blancos a
partir de distintas variedades de uva blanca, incluida la uva autóctona «verdejo»
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ca 1.1). Puede observarse una cierta correlación entre una serie y otra con un
diferencial (retraso) de dos o tres años, por lo que la previsión de la venta de
neumáticos viene adelantada con respecto a la venta de automóviles.
250
Venta de vehículos
200
y neumáticos
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Período
6
Un embudo de ventas (sales funnel) es un sistema de comercialización o proceso por el que el
cliente pasa de estar interesado (lead) a comprador final. Se ha utilizado tradicionalmente como
una forma interesante de representar en un diagrama los distintos estadios por los que atraviesa una
oportunidad comercial
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Mes N.º contactos [4] Previsión facturación a tres meses vista: [1] × [2] × [3] × [4]
1 110 480 × 110 = 52.800
2 130 480 × 130 = 62.400
3 160 480 × 160 = 76.800
4 180 480 × 180 = 86.400
5 172 480 × 172 = 82.500
6 145 480 × 145 = 69.600
36 © Ediciones Pirámide
TABLA 1.5
Técnicas cuantitativas u objetivas de previsión
{
Promedios móviles. TAM.
*Métodos de series de tiempo Alisamiento exponencial.
Índice estacional simple.
{
Correlación. Regresión.
*Métodos causales/de asociación Modelos econométricos.
Modelos de insumos-resultados.
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38 © Ediciones Pirámide
TABLA 1.6
Promedios móviles. Ejemplo 5a
Promedio Promedio
Año Ventas Acumulado Promedio simple
móvil de 3 años móvil de 6 años
0 900
1 1.400 2.300
2 750 3.050 1.150
3 900 3.950 1.017 1.017
4 1.000 4.950 987,5 1.017
5 500 5.450 990 883
6 650 6.100 908 800 908
7 1.150 7.250 871 717 867
8 850 8.100 906 767 825
9 1.200 9.300 900 883 842
© Ediciones Pirámide 39
cifra que difiere mucho de las ventas obtenidas en ese período (1.200), pero que
se aproxima a la calculada con el promedio simple (900). Cualquier otra ponde-
ración de las ventas podría mejorar el pronóstico.
TABLA 1.7
Ventas de los últimos 12 meses. Acumulado anual y TAM. Ejemplo 5b
Ventas
mensuales 12 14 15 14 13 20 23 13 11 10 9 11
Acumulado
anual 12 26 41 55 68 88 111 124 135 145 154 165
Total anual
móvil TAM 164 162 164 164 162 163 161 163 165 164 165 165
180
160
140
120
Ventas mensuales
100
Acumulado
80
TAM
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gráfica 1.2
40 © Ediciones Pirámide
El siguiente algoritmo que vamos a utilizar compara los datos reales con los
datos alisados del período anterior. La fórmula a seguir es la siguiente:
donde A representa los valores alisados de la variable que se trate, por ejemplo las
ventas, que llamaremos V, y α es un coeficiente de corrección, que lo normal es
que oscile entre los valores 0,2 y 0,4, indicando así un ajuste del 20 % o del 40 %,
respectivamente, en el pronóstico.
TABLA 1.8
Alisamiento exponencial. Ejemplo 5d
Alisado: α = 0,4
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ventas: V 120 124 114 120 136 145 137 154 178 191 186 196 200
Alisado: A 120 122 117 119 129 139 138 147 166 181 184 191 196
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250
200
Ventas
Alisado
150
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A*6 = (1 − α*) A6 + α*A*5 = 0,8 × 139 + 0,2 × 127 = 136
donde en la fórmula 1.2 la cifra de ventas se ha sustituido por los resultados del
primer alisado, obteniendo la fórmula 1.3 para los segundos alisados:
TABLA 1.9
Alisados 1.º y 2.º. Ejemplo 5d
42 © Ediciones Pirámide
220
200
180
Ventas
160 Alisado 1.º
Alisado 2.º
140
120
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
© Ediciones Pirámide 43
TABLA 1.10
Índice estacional. Ejemplo 5e
Ventas
Trimestre
(en miles u.m.)
Total Promedio
Año Invierno Primavera Verano Otoño
anual trimestral
(*) Se ha obtenido como 652/706,5 multiplicado por 100 para expresarlo en porcentaje.
(**) Se obtiene como (652 + 690 + 866 + 618)/4.
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y = –701,2 + 39x
7
En la hoja Excel, hay que insertar el gráfico de nube de puntos o dispersión y seleccionar la
matriz con los datos de las horas y las ventas.
8
Es imprescindible trabajar con hoja de cálculo para determinar ésta y las demás variables es-
tadísticas, y representar y obtener funciones o tendencias. [Insertar >> función >> estadísticas >>
coeficiente correlación].
© Ediciones Pirámide 45
En este ejemplo existe una correlación fuerte entre ambas variables, o, de otra
forma, la variable precio es fundamental para explicar la evolución de las ventas
de este producto. La relación entre ambas variables es inversa; si crece el precio
descienden las ventas.
TABLA 1.11
Correlación entre horas de trabajo y ventas realizadas. Ejemplo 6a
Horas trabajadas 20 30 40 50 60
Ventas (en miles €) 70 600 990 1.120 1.420
1.600
1.400
1.200
1.000
Ventas
800
600
400
200
0
0 10 20 30 40 50 60 70
Horas trabajadas
TABLA 1.12
Ejemplo 6b
Variable independiente 1: días nublados al mes Variable independiente 2: litros de helado vendidos
2 15.800
3 15.300
4 14.800
5 14.300
6 14.200
Coeficiente de correlación σ = –0,9823 Gran correlación inversa entre las dos series
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TABLA 1.13
Ejemplo 6c
Variable independiente: precio de venta de un CD Variable dependiente: unidades de CD vendidas
12,0 2.530
12,5 2.410
13,0 2.330
13,5 2.310
14,0 2.220
Coeficiente de determinación9 El precio del CD explica el 95,3 % de las
R2: 0,9529 ventas. El 4,7 % restante está explicado por
otros factores
2.550
2.500 y = −144x + 4.332
2.450 R2 = 0,9529
2.400
Ventas
2.350
2.300
2.250
2.200
11 12 13 14 15
Precios
9
Análogamente, [Insertar >> función >> estadísticas >> coeficiente R2].
10
Cliqueando con el botón derecho del ratón sobre cualquiera de los puntos de la nube, podemos
agregar la línea de tendencia en la hoja de cálculo. Una vez insertada, si cliqueamos nuevamente,
ahora con el botón izquierdo, sobre la misma línea de tendencia, podemos hacer que aparezcan la
ecuación lineal y el valor de R2.
© Ediciones Pirámide 47
La tendencia no tiene por qué ser lineal en todos los casos, también podrá ser
logarítmica, exponencial, potencial, etc.
La recta de regresión obtenida con los datos de la tabla 1.12 es: y = –144x +
+ 4.232 con pendiente negativa, que indica que si el precio del CD fuera 0, rega-
lado, el número de unidades vendidas sería 4.232, mientras que si el precio alcan-
za las 29 u.m. o 30 u.m., no se vendería ningún CD.
Cabe señalar que los valores proyectados por la recta suponen una estimación,
no la verdadera cifra de ventas; éstas se corresponden con la nube de puntos.
11
SPSS es un programa estadístico informático capaz de trabajar con volúmenes muy altos de
datos. Softwares como Excel y SPSS simplifican enormemente la elaboración de los cálculos mate-
máticos necesarios para estimar un modelo de regresión múltiple.
48 © Ediciones Pirámide
que la línea de regresión, pero más difícil su visualización. Sin embargo, podemos
calcular los coeficientes de las variables y el término independiente de la recta12.
El resultado fue el siguiente:
señalando la correlación positiva con las ventas de los gastos en promoción, dado
que el coeficiente de x2 es positivo, y una correlación inversa o negativa de las
ventas con el precio, dado que el coeficiente de x1 es negativo.
TABLA 1.14
Ejemplo 6e
Observación Precio X1 Promoción X2 Ventas Y
1 100 55 55
2 90 63 70
3 80 72 90
4 70 70 100
5 70 63 90
6 70 74 105
7 70 56 80
8 65 72 110
9 60 75 125
10 60 69 115
11 55 72 130
12 50 65 130
12
A la recta de regresión se llega en la hoja de cálculo Excel haciendo: [Insertar >> función
>> estadísticas >> estimación lineal], los valores «y» son los de la tercera columna (ventas) y en
los «x» debe incluirse toda la matriz de datos de las columnas precio y promoción. Seguidamente:
seleccionar área impresión, una matriz de 4 × 4 celdas, tantas como variables, más término inde-
pendiente; a continuación pulsar F2 e insertar función Estimación Lineal. Antes de cerrar carpeta
de diálogo de Excel, pulsar al mismo tiempo: ctrl-mayús-enter. El primer número obtenido, que
resulta positivo, se corresponde con el coeficiente de la variable x2, que tiene una relación directa
con las ventas; el segundo número, el negativo, se corresponde con el coeficiente de x1, que se rela-
ciona inversamente con las ventas (fíjese en el orden invertido en las respuestas); el tercero se co-
rresponde con el término independiente; el coeficiente de determinación R2 se sitúa en la tercera
fila de la primera columna.
© Ediciones Pirámide 49
— Sobre R2:
13
General Motor, General Electric e IBM, como ejemplos, tienen desarrollados sus propios
modelos.
50 © Ediciones Pirámide
EJERCICIOS PROPUESTOS
EJERCICIO 1.1
a) Con los siguientes datos, realice dos alisados o suavizados exponenciales
y un promedio ponderado (libre) a tres años:
α = 0,4 α* = 0,2
Período 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ventas 900 1.400 1.750 1.900 1.700 1.500 2.000 1.950 2.250 2.300
Alisado 1.º
Alisado 2.º
Promedio ponderado
b) Suponga que las ventas reales para 2010 fueron de 2.500. ¿Qué técnica de
previsión fue más exacta en este caso?
EJERCICIO 1.2
Realice dos alisados en cada una de las dos series de ventas de la tabla, obten-
ga la representación gráfica y comente los resultados:
1.º 2.º
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ventas 200 189 198 105 136 120 137 116 110 106 90 98 100
Alisado 1.º
Alisado 2.º
© Ediciones Pirámide 51
EJERCICIO 1.3
Haga una simulación con los datos de ventas de los últimos 23 meses de tal
forma que obedezcan a una serie de ventas con ciclo anual:
Período (mes) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ventas mensuales
Acumulado*
TAM
Promedio a
Período (mes) 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Ventas mensuales
Acumulado
TAM
Promedio a
EJERCICIO 1.4
La siguiente tabla recoge los datos de las ventas de cierto producto en distintos
días de la semana, donde se han introducido dos variables ficticias, la primera
para recoger la disminución de las ventas en lunes: ponemos 1 en los lunes y 0 en
el resto, y la segunda para recoger la disminución de las ventas en los días que
siguen después de un puente festivo o vacaciones, fechas en las que también cae
la actividad comercial y la venta del producto a estudio; ponemos también 1 en
los días que siguen a un período vacacional y 0 en el resto.
Se trata de que:
52 © Ediciones Pirámide
Efecto
Fecha Día: X1 Efecto lunes: X2 Ventas
posvacacional: X3
Lunes 1 1 0 4
Martes 2 0 0 10
Miércoles 3 0 0 11
Jueves 4 0 0 11
Viernes 5 0 0 12
Sábado 6 0 0 12
Lunes 7 1 0 5
Martes 8 0 0 13
Miércoles 9 0 0 13
Jueves 10 0 1 6
Viernes 11 0 1 7
Sábado 12 0 0 14
Lunes 13 1 0 6
Martes 14 0 0 14
Miércoles 15 0 0 14
Jueves 16 0 0 15
Viernes 17 0 0 15
Sábado 18 0 0 16
Lunes 19 1 0 6
Martes 20 0 1 8
Miércoles 21 0 1 10
Jueves 22 0 0 0,00
Lunes 26 1 0 0,00
X3 X2 X1 b
R2
Matriz para recoger el área de impresión en la estimación lineal (véase nota 12 a pie de página).
© Ediciones Pirámide 53
EJERCICIO 1.5
a) Para las ventas de la serie de la tabla, realice una regresión lineal y la co-
rrespondiente previsión de ventas utilizando Excel14:
1 400
2 800
3 1.150
4 1.450
5 1.700
Coeficiente de determinación R2: _________
6 1.900 Ecuación lineal:
Y = a · x1 + b =
7 2.050
8 2.150
9 —
X1 b
Coef.
X1 X2 X3
Puntos
Ventas Vendedores Referencias Predicción
de venta
300 2 500 15
350 2 510 15
380 2 520 16
410 3 520 17
450 3 530 17
500 4 530 18
540 4 550 19
600 5 550 19
14
Recuerde: seleccionar área impresión y pulsar F2. Insertar función: ESTIMACIÓN LINEAL
Antes de cerrar carpeta: pulsar al tiempo: ctrl-mayús-enter.
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X1 X2 X3
Puntos
Ventas Vendedores Referencias Predicción
de venta
Predicción: 5 560 19
X3 X2 X1 b
Coeficientes:
Deter mina-
ción R2:
TEST DE AUTOEVALUACIÓN
2. El resultado correcto para A*2 (2.º alisado) Ventas: V 120 140 130
con α* = 0,2 es: Alisado 1 120 132 131
a 122,4 c 129,6
b 136 d Ninguna de las respuestas
anteriores.
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TÉRMINOS CLAVE
Previsión de ventas; potencial de mercado; demanda del consumidor; deman-
da industrial; enfoque desglose; enfoque acumulación; método de juicio y opi-
nión; encuestas de intención de compra; mercado de prueba; ratios de control e
índice de seguimiento; creación de escenarios; analogías; series delanteras; ciclo
de venta largo; series de tiempo; promedios; total anual móvil (TAM); alisado
exponencial; índice estacional; correlación; coeficiente de correlación; coeficiente
de determinación (R2); diagrama de dispersión; regresiones simple y múltiple.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010): Administración de ventas. Relaciones y sociedades
con el cliente. México: Cengage Learning Editores.
Capítulo 5: «Elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas», pp. 129 y ss.
Soret, I. y Giménez, E. (2013): Previsión de ventas y fijación de objetivos. Madrid: ESIC
Editorial.
Vidal Díez, I. (2003): La previsión de ventas. Métodos y herramientas prácticas para los
departamentos comerciales. Madrid: Fundación Confemetal Editorial.
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Clasificar y diferenciar los distintos tipos de costes.
2. Asignar y repartir los distintos gastos en áreas funcionales.
3. Saber calcular los distintos criterios de imputación de costes.
4. Saber obtener e interpretar el ratio ROAM o rendimiento de los activos
administrados.
CONTENIDO
1. Interrelación precios-costes.
2. Ventas mínimas y Umbral de Rentabilidad UR.
3. Cuentas y costes funcionales.
4. Sistemas de imputación de costes.
5. Rendimiento de activos administrados: ROAM.
6. Otros ratios relacionados con las ventas.
Ejercicios propuestos.
Test de autoevaluación
Términos clave.
Referencias bibliográficas.
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Coste unitario
V1 V2 V3 Visitas de ventas
Clasificaciones:
Costes según criterios contables:
— Costes directos.
— Costes indirectos.
Costes según un criterio económico:
— Costes fijos.
— Costes variables.
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— Materias primas.
— Materiales.
— Mano de obra directa, tiempo de trabajo en operaciones concretas.
— Comisiones pagadas a los vendedores.
— Coste del trasporte al punto de venta consumidor.
— Suministros, energía.
— Alquileres.
— Servicios externos directos.
de forma que:
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Tanto los costes directos como los indirectos pueden comportarse como fijos
o variables, así que no podemos establecer normas generales, pues la clasificación
dependerá de cada tipo de actividad productiva que desarrolle cada empresa, o
de las decisiones estratégicas que adopte el equipo de dirección. Así, un coste in-
directo y variable pudiera ser el gasto en energía necesaria en la fabricación de un
producto.
TABLA 2.1
Precio de coste unitario. Ejemplo 1a
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Por otra parte, se define como beneficio unitario o margen bruto unitario a
la diferencia entre el precio de venta y los costes totales unitarios o precio de
coste:
Observe la diferencia entre las fórmulas 2.2 y 2.3; el margen bruto es aún
más reducido porque, a diferencia del margen de contribución, para obtener el
beneficio unitario se deben descontar todos los costes unitarios, no sólo los va-
riables.
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De otra forma:
Gastos fijos de explotación
UR = (2.5)
% margen bruto sobre ventas
Y en unidades físicas «x», se obtiene así:
Costes
e ingresos (€) Ventas
Costes totales
(fijos + variables)
Pérdidas Beneficios
Costes
fijos
UR Ventas (€)
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Se tiene que:
UR = 3.800/0,7 = 5.428 €;
(2 − 0,6) X = 3.800
de donde:
TABLA 2.2
Cuenta explotación. Ejemplo 2a
Como quiera que la empresa del ejemplo 2a está facturando muy por encima
de su umbral de rentabilidad (sus ventas son de 10.000 €), no sólo está cubriendo
sus costes operativos, sino que además está obteniendo un importante beneficio
antes de intereses e impuestos (BAII). Sólo la existencia de fuertes cargas finan-
cieras por intereses de la deuda puede debilitar el resultado de explotación obte-
nido.
Los gastos naturales son aquellos gastos tradicionales, como sueldos y comi-
siones de los vendedores, alquiler de oficinas o naves, publicidad, etc., que se uti-
lizan en los estados contables.
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TABLA 2.3
Ejemplo 3a. Empresa XYZ
Estado de ventas y gastos naturales
Ventas 12.000.000
Coste de los bienes vendidos –7.000.000
Margen bruto 5.000.000
Gastos naturales:
Sueldo de las ventas 850.000
Comisiones 150.000
Viajes 150.000
Promoción de ventas 100.000
Publicidad 200.000
Suministros 150.000
Alquiler 200.000
Total gastos naturales –1.800.000
Beneficio o utilidad neta 3.200.000
68 © Ediciones Pirámide
69
Costes y rendimientos
04/10/16 08:10
Previsión y control de ventas
recibió una comisión, la suma se cargó a venta directa. Entre los gastos de viaje,
la partida más importante se destinó a cubrir los gastos de alimentos, hospedaje y
otros, en los que se incurrió en las actividades de venta directa, más 2.000 € a un
especialista en investigación de mercados en la coordinación de un estudio y otros
4.000 € a personal administrativo que participó junto a los vendedores en distintas
ferias y exposiciones. Los 200.000 € de publicidad lo es en revistas especializadas,
prensa, radio, televisión y páginas web. Las dos últimas partidas, suministros y
alquileres, han sido distribuidas entre todas las áreas funcionales, el alquiler en
proporción al espacio ocupado en metros cuadrados por cada actividad.
En sentido vertical o por columnas, se comprueba que el total de gastos natu-
rales de la tabla 2.3 coinciden con la columna 1 de la tabla 2.4. La columna 2 nos
da el total de gastos de la venta directa (1.000.000) de los cuales el 75 % (750.000)
fue a parar a sueldos y comisiones del personal de ventas. De esta forma vamos
analizando columna por columna para descubrir lo gastado por cada área o fun-
ción. Después de la venta directa, la partida más importante de gastos se la llevó
la publicidad (239.000, columna 4), principalmente debido a las campañas de
difusión realizadas.
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TABLA 2.5
Costes funcionales
Obtener/suministrar
Costes funcionales En tabla 2.4
pedidos
1
Full costing.
2
Direct costing.
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TABLA 2.6
Análisis de la rentabilidad del marketing
Ventas Ventas
Menos: coste de los bienes vendidos. Menos: costes variables de manufactura.
Igual: margen bruto. Menos: otros costes variables relacionados
Menos: gastos de operación. con el segmento.
Igual: beneficio neto del segmento. Igual: margen de contribución.
Menos: costes fijos directamente relaciona-
dos con el producto y con el segmento del
mercado.
Igual: beneficio neto del segmento.
Ejemplo 4a Las ventas y costes en las tres regiones en que opera la empresa
Q-alimentación se recogen en la tabla 2.7. Con estos datos obtenemos el beneficio
neto de cada región, en primer lugar aplicando el método del coste total (ta-
bla 2.8), y en segundo lugar ese mismo beneficio neto lo obtenemos utilizando el
criterio del margen de contribución (tabla 2.9).
Con base en el análisis del coste total (tabla 2.8), la región Centro debería
abandonarse, puesto que arroja una pérdida de –200 en miles de u.m, mientras
que los otros dos territorios obtienen ganancias netas. Sin embargo, observando
los números de la tabla 2.9, todas las regiones contribuyen positivamente al bene-
ficio con márgenes de contribución positivos. No imputados el total de gastos
fijos a los territorios, el beneficio neto de la empresa en su conjunto es positivo.
Supongamos que seguimos el criterio del coste total y dejamos de producir y
vender en el territorio Centro; la tabla 2.8 la recomponemos obteniendo la ta-
TABLA 2.7
Ejemplo 4a
Ventas y costes de la empresa Q-alimentación por región (en miles)
72 © Ediciones Pirámide
bla 2.10, los beneficios de los dos territorios que perviven han caído aunque si-
guen siendo positivos, disminuyendo el beneficio global.
Al dejar la actividad en la región Centro disminuyen todos los gastos variables
e imputados a esa región, pero no los gastos fijos administrativos, por eso son
fijos, y deberán ser asumidos por el resto de los territorios de la empresa; la im-
putación a uno u otro territorios es arbitraria. En la tabla 2.10, los 700 de gastos
fijos asignados en principio a la región Centro los hemos repartido de la siguien-
te forma: 300 a la región Oriental y 400 a la Occidental.
TABLA 2.8
Q-Alimentación. Ejemplo 4a
Estado de resultados por región (en miles)
TABLA 2.9
Q-Alimentación. Ejemplo 4a
Estado de resultados por región (en miles)
Método del margen de contribución
Regiones Oriental Centro Occidental Total
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TABLA 2.10
Q-Alimentación. Ejemplo 4a
Estado de resultados de las regiones Oriental y Occidental (en miles)
Método del coste total
Regiones Oriental Centro Occidental Total
Ventas 8.000 9.000 17.000
Coste de los bienes vendidos 5.000 6.000 11.000
Margen bruto 3.000 3.000 6.000
Otros gastos variables de las ventas im-
1.200 1.050 2.250
putables al segmento
Gastos fijos administrativos 700 900 1.600
Beneficio o pérdida neta 1.100 1.050 2.150
TABLA 2.11
Z-servicios. Ejemplo 4b
Estado de resultados por departamento
Método del coste total
Departamento Departamento Departamento
Total
1 2 3
Ventas 500.000 250.000 150.000 100.000
Coste de los bienes vendidos 400.000 225.000 125.000 50.000
Margen bruto 100.000 25.000 25.000 50.000
Gastos de ventas variables im-
25.000 12.500 7.500 5.000
putados al segmento
Gastos fijos administrativos (*) 50.000 25.000 15.000 10.000
Gastos totales 75.000 37.500 22.500 15.000
Beneficio o pérdida neta 25.000 (12.500) 2.500 35.000
(*) Los gastos administrativos se han distribuido sobre la base del porcentaje en las ventas totales a
las que contribuye cada departamento.
74 © Ediciones Pirámide
Los resultados de aplicar el criterio del coste total están en la tabla 2.11. Los
defensores del criterio del coste total abogarían por suprimir el departamento 1
por incurrir en pérdidas. Si se actúa así, la empresa, sin el primer departamento,
arroja los números de la tabla 2.12. No ha mejorado la situación, ahora parece
que también sobra el departamento 2. Sin embargo, no sobra ninguno, lo vemos
si realizamos un análisis del margen de contribución (tabla 2.13), todos los depar-
tamentos contribuyen positivamente al beneficio presentando márgenes de con-
tribución positivos.
TABLA 2.12
Z-servicios. Ejemplo 4b
Estado de resultados por departamento
Método del coste total. Corregido
Departamento Departamento
Total
2 3
Ventas 250.000 150.000 100.000
Coste de los bienes vendidos 175.000 125.000 50.000
Margen bruto 75.000 25.000 50.000
Gastos de ventas variables im-
12.500 7.500 5.000
putados al segmento
Gastos fijos administrativos 50.000 30.000 20.000
Gastos totales 62.500 37.500 25.000
Beneficio o pérdida neta 12.500 (12.500) 25.000
TABLA 2.13
Z-servicios. Ejemplo 4b
Estado de resultados por departamento
Método del margen de contribución
Departamento Departamento Departamento
Total
1 2 3
Ventas 500.000 250.000 150.000 100.000
Coste de los bienes vendidos 400.000 225.000 125.000 50.000
Gastos de ventas variables im-
25.000 12.500 7.500 5.000
putados al segmento
Margen de contribución 75.000 12.500 17.500 45.000
Gastos fijos administrativos 50.000
Beneficio o pérdida neta 25.000
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Pese a ser un buen ratio, sólo pocos gerentes de ventas lo utilizan, los más
exitosos seguramente. Pocas empresas usan esta medida con regularidad.
¿Cómo podemos aumentar este ratio? Es decir, ¿cómo conseguir ma-
yores tasas de rendimiento? Principalmente tomando alguna de estas tres me-
didas:
3
También RAA por sus siglas en español.
4
Calculado el ROI como: r = BAIDI/activos totales, siendo BAIDI el beneficio antes de inte-
reses, amortizaciones e impuestos
76 © Ediciones Pirámide
TABLA 2.14
Cálculo del ROAM. Ejemplo 5a
Salvo en la región Centro, los resultados son muy positivos; en la región Cen-
tro pesa el bajo margen de contribución. El muy buen resultado de la región
5
También conocido como marketing mix.
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Oriental se debe, además de al buen margen sobre ventas, a las pocas existencias
que mantiene en almacén, lo que le da un buen ratio de rotación. Así, el ratio
sobre ventas de la región Oriental se obtiene a partir del cociente 1.800/8.000 = 0,225
(22,5 %); el ratio de rotación tal como 8.000/4.000 = 2, y finalmente, el ROAM
multiplicando ambos números.
TABLA 2.15
Ejemplo 5b
78 © Ediciones Pirámide
Beneficio neto
Beneficio neto s/ ventas = (2.11)
Ingresos por ventas
El primero de ellos, el porcentaje sobre margen bruto, de ser elevado, nos re-
vela que la empresa tiene una importante ventaja competitiva que se traduce en
una total libertad para fijar los precios de venta. Sin embargo, en mercados de
alta competencia no es posible disfrutar de esa libertad y los márgenes, el margen
bruto, se estrechan bastante.
Un margen por encima del 40 % señala una ventaja competitiva para la em-
presa; por el contrario, cuando el margen se reduce al 20 % o menor, estamos en
un sector altamente competitivo.
El margen bruto puede diluirse con otras partidas de la cuenta de resultados,
como son unos altos gastos de investigación o unos gastos de ventas, administra-
tivos y financieros importantes.
Los ingresos por ventas en términos absolutos quizá nos digan poco sobre la
rentabilidad de las ventas, pero si estas cifras de negocio las comparamos con los
beneficios, en particular con el beneficio neto, nos explicarán mucho sobre la ren-
tabilidad de nuestra empresa respecto a la competencia. Así, un beneficio neto
sobre ventas superior al 20 % señala ventaja competitiva de la firma.
Ejemplo 6a La tabla 2.16 considera como gastos del marketing las visitas de
ventas, las llamadas telefónicas, los correos y la publicidad. El resultado es de bue-
na eficencia; el margen de 1.000.000 casi triplica los insumos o salidas realizadas.
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TABLA 2.16
Eficiencia de insumos y resultados. Ejemplo 6a
Actividades de ventas: insumos Metas de ventas: resultados
EJERCICIOS PROPUESTOS
EJERCICIO 2.1
Nuestra empresa actualmente utiliza el criterio de imputación del full costing
a sus tres productos, de forma que sus gastos de estructura, que ascienden a
260.000 €, se imputan a cada producto proporcionalmente al coste que cada uno
de ellos tiene de mano de obra directa. Complete el análisis del full costing, explique
las conclusiones a las que se llega y finalmente aplique el criterio del margen de
contribución o direct-costing.
Productos: A B C Total
80 © Ediciones Pirámide
Ventas
— Materias primas
— Mano de obra directa
— Otros costes directos
Total costes directos
Costes fijos de estructuras 260.000
Costes totales
Resultado (beneficio/pérdida)
Margen de contribución
Productos A B C Total
EJERCICIO 2.2
Para el caso de los restaurantes italianos Fabrizia Pasta Company6:
6
Enunciado obtenido de Hair, Anderson, Mehta y Babin (2010). Caso 13.1.
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Otros
1. Región Oriental Totales Pasta
productos
Margen de contribución
Margen bruto
Otros
2. Región Medio Oeste Totales Pasta
productos
Margen de contribución
Margen bruto
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Otros
3. Región Occidental Totales Pasta
productos
Margen de contribución
sobre ventas (en %)
ROAM Rotación
Producto o ROAM
Ejercicio 2.3
En la siguiente tabla se dan los datos financieros básicos de dos sucursales de
la empresa a estudio, siendo sus contribuciones marginales positivas en ambos
casos. Sin embargo, el gerente de ventas de la sucursal A está decepcionado con
los resultados obtenidos por su sucursal y propone las siguientes medidas, que
usted deberá analizar:
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0) Inicial 1)
Margen bruto:
Gastos naturales
Margen contribución
Total inversiones
Rotación
ROAM
84 © Ediciones Pirámide
2) Ahora Antes
TEST DE AUTOEVALUACIÓN
1. El producto A deja un margen sobre ventas del 20 %. Los activos que utiliza suponen la
mitad de la cifra de ventas. Entonces:
a Necesito conocer la cifra de ventas para calcular el ROAM.
b La rotación de activos es de sólo 0,5 veces.
c El ROAM es el 40 %.
d El margen es el 20 % y la rotación es 1.
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4. Significado de:
Umbral de rentabilidad (UR):
ROAM o RAA:
Razón o ratio de eficiencia:
6. Señale la NO correcta:
Un coste indirecto o común es aquel en el que se incurre para más de una función o
a
segmento.
b El precio de coste de un producto es la suma de los costes directos más los indirectos.
c La capacitación de los vendedores es un coste funcional indirecto de las ventas.
d Los conceptos de margen bruto y margen de contribución son iguales.
TÉRMINOS CLAVE
Clientes rentables y no rentables; costes ditrectos e indirectos; costes fijos y
variables; coste promedio mínimo; coste unitario; precio de venta; margen de
contribución; margen bruto; umbral de rentabilidad de las ventas (UR); gastos
naturales; costes funcionales; full costing o coste total; direct costing o método del
margen de contribución; rendimientos de activos administrados (ROAM); rota-
ción de activos utilizados.
86 © Ediciones Pirámide
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
De Jaime Eslava, J. (2013): Finanzas para el marketing y las ventas. Madrid, ESIC Editorial.
Capítulo 7: «Las ventas y la gestión de los precios y costes».
Capítulo 8: «Las ventas y la rentabilidad aportada por los productos».
Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010): Administración de ventas. Relaciones y sociedades
con el cliente. México: Cengage Learning Editores.
Capítulo 13: «Análisis del volumen, costes y rentabilidad de las ventas».
Johnston, Marshall (2009): Administración de ventas. México: McGraw-Hill.
Capítulo 12: «Análisis de costes».
San Millán Martín, M. A.: en la web: www.emp.uva.es/analisisyplanificacion
Tema 1: «Análisis de la cuenta de resultados».
© Ediciones Pirámide 87
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Realizar un análisis de las ventas por territorio, producto y cliente.
2. Conocer cómo contribuye cada segmento, territorio, producto o cliente
al beneficio.
3. Margen de contribución de los productos y rentabilidad aportada por el
cliente.
4. Determinar cuál es la contribución al beneficio de la empresa del desem-
peño de cada vendedor.
5. Planificar y organizar el trabajo de cada vendedor.
CONTENIDO
1. El análisis de las ventas.
2. Contribución de los segmentos al beneficio.
3. Contribución al beneficio del vendedor.
4. Evaluación de los objetivos de ventas.
5. Determinación del tamaño de la fuerza de ventas (FV).
6. Organización del departamento de ventas.
Ejercicios propuestos.
Test de autoevaluación.
Términos clave.
Referencias bibliográficas.
A pesar de que las cifras agregadas indican que todo va bien, el gerente de
ventas no debería de ser complaciente y tendría que llevar a cabo un análisis más
a fondo. ¿Cómo?, por ejemplo, realizando un análisis de ventas por territorio y
luego desglosar entre el personal de ventas que las generaron, continuar con asig-
nar las ventas de cada vendedor a la línea de productos y, finalmente, las ventas de
líneas de productos podrían desglosarse entre las diferentes clases de clientes. Ése
va a ser nuestro análisis de los siguientes párrafos. ¿Por qué proceder así?, porque
las cifras totales agrupadas nos pueden ocultar segmentos de mercado poco ren-
tables y actividades de ventas que no son muy productivas.
© Ediciones Pirámide 91
TABLA 3.1
Ejemplo 1a
Ventas (en miles u.m.) de la compañía Ñ-agrícola en comparación con la industria
Participación
Año Ventas industria Ventas empresa
de mercado (*)
(*) La participación de mercado se obtiene dividiendo las ventas de la empresa entre las de la industria
del año de referencia.
TABLA 3.2
Ejemplo 1a
Análisis de las ventas en miles de u.m. de Ñ-agrícola en 2015 por territorio
Territorio (*) Cuota (1) Real (2) Ventas reales/cuota (2)/(1)
(*) 1. Norte de Portugal, Galicia, León y Asturias. 2. Medio centro de Portugal, Salamanca, Zamora,
Valladolid, Palencia y Cantabria. 3. Ávila, Segovia, Soria, Burgos, La Rioja, País Vasco, Navarra y Aragón
(sin Teruel). 4. Madrid, Extremadura, Castilla-La Mancha, Teruel y Levante. 5. Todo el sur peninsular no
incluido en otros territorios. (Regiones no consideradas: Lisboa y sur de Portugal y Cataluña.)
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TABLA 3.3
Ejemplo 1a
Rodríguez 96 94 0,98
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TABLA 3.4
Ejemplo 1a
Análisis de las ventas de Ñ-agrícola en 2015 por línea de producto del vendedor López
Sembradoras 22 19 0,86
Trituradoras 21 4 0,19
Pulverizadores 25 26 1,04
TABLA 3.5
Ejemplo 1a
A 2 2 1,00
B 2 1 0,50
C 14 1 0,07
D 3 2 0,67
Totales 21 4 0,19
94 © Ediciones Pirámide
© Ediciones Pirámide 95
Visto así, todos los segmentos dan la impresión de ser rentables cuando se
examinan individualmente (tabla 3.6). Sin embargo, cuando analizamos el desglo-
se cruzado producto-territorio-cliente (tabla 3.7) se observan varias ineficiencias:
TABLA 3.6
Ejemplo 2a
Empresa T-astilleros (en miles)
Rentabilidad del marketing de los segmentos de mercado en lo individual
Productos
Territorio Territorio Territorio Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente
Segmentos de mercado T-ligero
1 2 3 A B C D E
y L-rápido
Ventas (*) 4.000 1.250 1.400 1.350 900 350 650 750 1.350
Costes variables 2.400 650 850 900 440 210 370 480 900
Costes fijos directos 1.000 350 300 350 260 90 140 160 350
Beneficio/pérdida 600 250 250 100 200 50 140 110 100
(*) Del minicrucero T-ligero sus ventas son 2.200, y del minicrucero L-rápido, 1.800.
96 © Ediciones Pirámide
TABLA 3.7
Ejemplo 2a
Empresa T-astilleros (en miles)
Rentabilidad del marketing de los segmentos analizados por clasificación cruzada
Compruebe que las sumas en horizontal y de ambos productos se corresponden con los datos de la tabla 3.6.
© Ediciones Pirámide 97
TABLA 3.8
Ejemplo 3a. Empresa y producto W
Visitas Número Unidades Ventas Coste de los bienes
Vendedor
de ventas de pedidos vendidas en euros vendidos (*)
TABLA 3.9
Ejemplo 3a. Contribución al beneficio de los vendedores de la empresa W (en miles)
Totales A B
98 © Ediciones Pirámide
TABLA 3.10
Ejemplo 3b. Datos de V-aeronáutica (mensuales)
Cv Unidades
Pv Margen Ventas mes Gastos Publicidad por
unidad vendidas
unidad unidad (€) publicidad unidad vendida
(60 %) mes
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TABLA 3.11
Ejemplo 3b. Ventas y gastos de los vendedores de V-aeronáutica
Vendedores A, B, C y D
A: región 1 B: región 2 C: región 3 D: cuentas
Unidades vendidas Total
Norte Centro Sur clave
Región Norte 62 28 90
Región Centro 65 30 95
Región Sur 58 25 83
Totales 62 65 58 83 268
Ventas en euros
Algunas personas apuestan porque las cuotas deberán ser altas, de esta forma
obligan a realizar un esfuerzo mayor. Esta cuotas altas, denominadas «zanaho-
rias», llegan a ocasionar problemas, crean mala voluntad entre los vendedores y
en ocasiones consiguen que éstos se comporten sin ética o de modo indeseable con
el fin de alcanzar sus metas.
Las cuotas pueden ser de tres tipos básicos:
1. Las cuotas por volumen de ventas son las mejor entendidas por los propios
vendedores. Pueden fijarse en moneda corriente, en unidades físicas o
también por puntos. Un ejemplo de esto último sería que cada 100 euros
vendidos del producto A valieran 5 puntos, cada 100 euros del B fueran 3
puntos o que finalmente supusiera sólo 1 punto la venta de 100 euros del
producto C. De esta manera se puede premiar la venta de aquellos pro-
ductos más complejos o difíciles, o incentivar la venta de aquellos otros en
los que la empresa quiera hacer más hincapié por ser más rentables.
1
Sobre la evaluación de los vendedores puede consultar con más detalle en Hair, Anderson,
Mehta, Babin (2010).
TABLA 3.12
Ejemplo 4a. Método KRISP
Ventas Índice de
Par de ventas Cuota en
Submercados Cuota en % últimas PAR eficacia IE Corrector
futuras % (5) × (6)
(t – 1) (2)/(3)
TABLA 3.13
Carga de trabajo equilibrada
Vendedores necesarios = 8.200/1.080 = 7,59.
TABLA 3.14
Ejemplo 5b. Productividad marginal decreciente
2
Para este apartado puede consultarse Johnston, Marshall (2009) en su capítulo 4.
1. Geográfica.
2. Por producto.
3. Por función.
4. Por mercado o tipos de clientes.
5. Por alguna combinación de las cuatro anteriores.
tos, cada vendedor debe vender todos los productos que tenga la empresa y a todos
los clientes de su área de influencia, lo cual puede reducir su eficiencia.
Para el vendedor, esta estructura le da libertad para decidir sobre en qué pro-
ductos poner énfasis, a qué clientes priorizará, etc., es decir, tiene cierto margen
en la toma de decisiones. La desventaja es que estará tentado de dejar a un lado
los productos más difíciles de vender y a los clientes más renuentes, es decir, se
piensa que elegirá el camino más fácil y buscará los resultados a muy corto plazo.
Aunque el enfoque geográfico para la organización de ventas tiene su límite,
su sencillez y bajo coste lo hacen muy popular entre las empresas pequeñas. Las
grandes pueden tener dos equipos de ventas independientes para distintos pro-
ductos de su línea y, a su vez, cada una de ellas organizada geográficamente.
Gerente de ventas
Vendedor
3
Procter and Gamble (www.pg.com) fomenta la competencia entre sus productos; es un ejemplo
de estructura orientada al producto. Otro ejemplo es la Compañía 3M (www.3m.com), con 50 divi-
siones que fabrican disparidad de productos, desde la cinta adhesiva Scotch hasta equipos médicos.
Gerente de ventas
Personal de ventas
Personal de ventas de mantenimiento
de nuevas cuentas de cuentas
Personal de ventas
de desarrollo
de cuentas
Gerente de ventas
Gerente de ventas
Vendedores
En el primer caso suele ser frecuente, en las pequeñas empresas, que los clien-
tes importantes sean atendidos por personas que ocupan un escalafón lo suficien-
4
En IBM, el 75 % de los ingresos es generado por sus clientes de mayor tamaño, las cuentas de
soluciones industriales. IBM asesora a los ejecutivos de las 500 primeras firmas de la lista de la re-
vista Fortune.
temente alto para tomar decisiones, o al menos influir en ellas, incluido el tema
de precios, así que es un buen enfoque, porque estas personas pueden brindar un
servicio flexible y con capacidad de respuesta.
El segundo enfoque permite la completa integración de las actividades de pro-
ducción, logística, marketing y ventas. Esto es crucial cuando uno o unos pocos
clientes representan una proporción tan grande del volumen de ventas de la em-
presa que las variaciones en sus compras producen un considerable efecto en los
programas de producción, inventarios y asignación de recursos.
¿Crear una fuerza de ventas independiente?, puede ser interesante para el ge-
rente de ventas, que podrá disponer así de mucha información sobre las necesida-
des y problemas de cada cliente, y podrá asignar a los mejores y más cualifica-
dos de su equipo para atenderles; esto puede resultar muy motivador para la
fuerza de ventas.
Tanto en uno como en otro apartados hay desventajas, que pasan por la posi-
ble duplicación de esfuerzos y los gastos adicionales que esas estructuras conllevan.
5
En IBM, el equipo para una cuenta importante como EDS (Electronic Data Systems) está
encabezado por un ejecutivo de cuenta. Ésste posee un equipo global de vendedores que le reporta
directamente a él.
integrantes del equipo de ventas visita a una persona que tiene un nivel y una
autoridad equivalente.
Para entender cómo es una alianza co-marketing, seguimos el caso de la divi-
sión farmacéutica de Warner-Lambert que creó el fármaco Lipitor para reducir
los lípidos (colesterol); ésta carecía de la fuerza de ventas necesaria para comer-
cializar el medicamento con eficiencia, así que se asoció con Pfizer, creando un
nuevo equipo de ventas formado por personal de ambas compañías, trabajando
juntos para aumentar al máximo las ventas de Lipitor en determinados territo-
rios. Años después Pfizer adquirió Warner.
Alianzas logísticas y reabastecimientos computerizados es lo que han adopta-
do empresas como Procter & Gamble y 3M para sistemas de reabasto automáti-
cos. La información de las ventas obtenidas por los lectores ópticos en las cajas
de salida de las tiendas es enviada directamente a los ordenadores del proveedor,
los cuales, de manera automática, saben cómo volver a surtir cada producto y
cómo programar las entregas a cada tienda minorista. Este intercambio sin papel
disminuye los errores y las facturas devueltas, reduce al mínimo el nivel de inven-
tarios y de existencias agotadas y mejora el flujo de efectivo. La pregunta que
surge con esta forma de trabajar es: ¿sobran vendedores o éstos son redundantes?;
no precisamente, los vendedores tendrán más tiempo para vender y no para seguir
la pista de los pedidos y ordenar los reabastos.
Gerente nacional
de ventas
FV cuentas
FV productos FV productos nacionales
de consumo institucionales
FV cuentas
FV productos
del gobierno
industriales
EJERCICIOS PROPUESTOS
EJERCICIO 3.1
Los vendedores de esta empresa tienen una jornada laboral de 40 horas sema-
nales y de 50 semanas al año. La tabla recoge los datos sobre clientes, visitas y
duración de las mismas. Por término medio, cada vendedor dedica el 40 % de su
tiempo a vender, el 30 % a otras actividades y el otro 30 % a viajes. Se trata de que
calcule el número de vendedores necesarios para cubrir totalmente las ventas.
EJERCICIO 3.2
Nuestra empresa, actualmente, cuenta con 10 vendedores que reciben una
comisión del 10 % de las ventas realizadas y 8.000 € año cada uno para dietas y
viajes. Nos proponemos contratar dos nuevos vendedores (el 11.º y el 12.º); para
ello necesitamos conocer el salario bruto anual a negociar, igual para cada uno
de ellos, para que la incorporación de estas dos nuevas personas suponga un apor-
te positivo al beneficio. Aplicando el criterio de la productividad marginal y uti-
lizando la tabla adjunta:
11 500.000 8.000
12 250.000 8.000
(*) Los costes variables alcanzan las tres cuartas partes de las ventas.
Calcule el salario base para que ambos nuevos vendedores fueran rentables.
¿Cabría la contratación de un tercero? Elabore un informe razonado sobre las
distintas opciones a seguir.
Ejercicio 3.3
Duración Número Tiempo
Cuentas Número
visitas de visitas año empleado
Grandes 200 45 minutos 1.800
Medianas-pequeñas 1.200 20 minutos 3.600
Ocasionales (de campaña) 6.000 10 minutos 5.000
Ejercicio 3.4
Contamos con una plantilla de 10 vendedores. ¿Cuántos más podemos incor-
porar a nuestra empresa si cada vendedor supone una carga fija de 50.000 € año
y el margen de beneficio de la compañía es el 20 %?:
Ventas
Vendedor Gastos Contribución
adicionales por Margen Cargas fijas
adicional variables al beneficio
vendedor
11 300.000
12 250.000
13 225.000
14 200.000
EJERCICIO 3.5
Takamatsu Sport6 es una empresa japonesa que fabrica y vende tres modelos
de raquetas de tenis: Nomo, Ichiro y Matsui. La empresa, dado el volumen de
6
Minicaso propuesto en Johnston, Marshall (2009).
trabajo, pasó de tener dos representantes a incorporar uno nuevo, Ota, que aún
está en pruebas. Dado lo particular de la cultura tradicional japonesa y que Ota
es mujer, es inusual que ocupe este tipo de puestos; el gerente sospecha que haya
dificultades en cuanto a la comunicación con los clientes.
Se le pide elaborar un análisis del desempeño o contribución al beneficio, aná-
lisis de rentabilidad por vendedor, utilizando y completando la tabla adjunta, si-
milar a la 3.11.
Datos básicos:
a) Sobre producto:
Gastos
Pv Cv Margen Unidades Ventas en Gastos
Productos publicidad
unidad unidad unidad vendidas euros publicidad
por unidad
b) Sobre vendedor:
Visitas Número
Vendedores Nomo Ichiro Matsui Total
de ventas de pedidos
c) Otros datos:
— Cada vendedor recibió 40.000 € de sueldo con un 1 % de comisiones
sobre ventas.
— El almacenista recibe un sueldo de 19.000 € y el encargado de pedidos
de 17.000 €.
— A cada vendedor se le asignó un presupuesto anual de gastos de viaje
de 14.000 €, que todos agotaron.
— La publicidad se asignó por el número de unidades que vendió cada
representante.
Vendedores
TEST DE AUTOEVALUACIÓN
4. Teniendo en cuenta los siguientes datos sobre clientes y duración de las visitas:
N.º de visitas Tiempo
Cuentas Número Duración visitas
año empleado
5. Señale la NO correcta:
a Una organización geográfica de las ventas no produce ninguno de los beneficios de la
división y especialización del trabajo.
b En una organización de la FV orientada al cliente-producto puede ocurrir que dos o
más vendedores visiten al mismo cliente.
c El plan de cuenta dice que la propiedad de la información de los clientes es de cada
vendedor.
d La alianza multinivel es una variante de las ventas en equipo.
TÉRMINOS CLAVE
Segmentos individuales; clasificación cruzada de los segmentos; cuotas de ven-
tas: por volumen, puntos, actividad y cuotas financieras; método KRISP de objeti-
vos de ventas; par de ventas; índice de eficacia; carga de trabajo equilibrada; pro-
ductividad decreciente; rotación de la fuerza de ventas (FV); organización de un
departamento de ventas: geográfica, por producto, función, mercado y tipo de clien-
te; cuentas clave; ventas en equipo; alianzas: multinivel, co-marketing y logísticas.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Artel Castells, M. (2010): Dirección de ventas. Organización del departamento de ventas y
gestión de vendedores. Madrid: ESIC Editorial.
Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010): Administración de ventas. Relaciones y sociedades
con el cliente. México: Cengage Learning Editores.
Capítulo 13.: «Análisis del volumen, costes y rentabilidad de las ventas».
Capítulo 14.: «Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas».
Capítulo 6: «Planeación y organización de la fuerza de ventas».
Johnston, Marshall (2009): Administración de Ventas. México: McGraw-Hill.
Capítulo 4: «Organización de la fuerza de ventas».
Capítulo 5: «La función estratégica de la información en la administración de ventas».
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Identificar el propósito y los beneficios de los presupuestos de ventas.
2. Ser capaz de preparar un presupuesto anual de ventas.
3. Relacionar el presupuesto de ventas y el de gastos sobre ventas con el
presupuesto operativo.
4. Saber realizar el cálculo y el análisis de las desviaciones presupuestarias
por cambios en los precios de venta o en los costes.
CONTENIDO
1. Presupuesto operativo y presupuesto de ventas.
2. Preparación y desarrollo del presupuesto de ventas.
3. Control del presupuesto.
4. Las desviaciones presupuestarias: en volumen, precios, costes y resultados.
5. El presupuesto flexible.
Ejercicios propuestos.
Test de autoevaluación.
Términos clave.
Referencias bibliográficas.
Los componentes o etapas básicas del presupuesto de ventas son los siguientes:
TABLA 4.1
Ejemplo 1a. Presupuesto de ventas y previsión del cobro
(*) Por ejemplo, 39.200 es el resultado de hacer el 70 % de 56.000, que son las ventas del trimes-
tre; el 28 % de 56.000 se cobrará en el 3.er trimestre (15.680). Recuerde que el 2 % no se cobra nunca, se
pierde.
TABLA 4.2
Ejemplo 1a. Presupuesto de gastos de ventas y administrativos
Presupuesto de gastos
Referencia 1 2 3 4 Total
de venta y administrativos
Ventas esperadas, unidades Dato 800 700 900 800 3.200
Gastos venta y administrativo unitarios en euros Dato 4 4 4 4 4
Total gasto variable 3.200 2.800 3.600 3.200 12.800
Gastos venta y administrativos fijos
Publicidad Dato 1.100 1.100 1.100 1.100 4.400
Seguros Dato 2.800 2.800
Sueldos Dato 8.500 8.500 8.500 8.500 34.000
Alquiler Dato 350 350 350 350 1.400
Impuestos Dato 1.200 1.200
Total gastos fijos venta y administrativos 12.750 9.950 11.150 9.950 43.800
Gastos de venta, administrativos fijos y variables 15.950 12.750 14.750 13.150 56.600
TABLA 4.3
Ejemplo 1a. Costes variables unitarios
Materia prima requerida por unidad 3 Cv
Precio unitario materia prima 2 3 × 2 = 6
TABLA 4.4
Ejemplo 1a. Cuenta de resultados presupuestados
Cuenta resultado presupuestado Sumas
Ventas (tabla 4.1) 3.200 × 80 256.000
Gastos variables sobre ventas (tablas 4.2 y 4.3) 3.200 × 45 144.000
MARGEN 112.000
Gastos fijos indirectos (6.000 trimestrales) 6.000 × 40 24.000
Gastos fijos ventas y administrativos (tabla 4.2) 43.800
BAII 44.200
— De la venta directa:
1. Sueldos y comisiones del personal de ventas, apoyo administrativo,
supervisores y gerentes de ventas.
2. Gastos de ventas directos, viajes y dietas, alojamientos y manutención.
3. Seguros sociales, médico, planes de pensiones.
— Administrativos:
4. Gastos de oficina, correo, teléfono, material de oficina y otros.
— De promoción y publicidad:
5. Promoción de ventas, muestras y publicidad.
— Otros:
6. Almacén, pedidos y transporte.
TABLA 4.5
Presupuesto de gastos de ventas de V-aeronáutica
1 cuentas
1 regional 2 regional 3 regional Total
clave
TABLA 4.6
Desviaciones en el presupuesto
Favorables.
Desfavorables
Resultado positivo del presupuesto
Los costes reales son mas bajos de lo que se Los costes reales son mas altos que los pre-
preveía. vistos.
Los ingresos por ventas son superiores a los Los ingresos por ventas son inferiores a los
previstos. previstos.
TABLA 4.7
Desviaciones en el presupuesto. Ejemplo 3a
— Desviaciones en volumen.
— Desviaciones en precios y costes.
TABLA 4.8
Desviaciones en el presupuesto. Ejemplo 4a
Producto A Producto B
Unidades Pv Miles € Unidades Pv Miles € Total
Ventas presu-
70.000 2.400 168.000 30.000 2.000 60.000 228.000
puestadas
Ventas reales 65.000 2.400 156.000 40.000 2.100 84.000 240.000
Diferencias –12.000 24.000 12.000
Unidades Cv Miles € Unidades Cv Miles € Total
Costes varia-
bles presu- 70.000 1.450 101.500 30.000 1.300 39.000 140.500
puestados
Costes varia-
65.000 1.505 97.825 40.000 1.355 54.200 152.025
bles reales
Diferencias 3.675 –15.200 –11.525
5. EL PRESUPUESTO FLEXIBLE
La necesidad y uso de presupuestos flexibles obedece a que las discrepancias,
o variaciones, entre los resultados reales y los presupuestados se deben a causas
distintas. Para analizar las variaciones en volumen o cantidad, por un lado, y en
precios o coste, por otro, se puede elaborar el denominado presupuesto flexible,
de la siguiente manera:
TABLA 4.9
Elaboración de un presupuesto flexible. Ejemplo 5a
Presupuestado Realizado
Presupuesto original Ventas reales Presupuesto flexible
Unidades Precio Unidades Precio Unidades Precio
TABLA 4.10
Presupuesto flexible. El análisis
Para precios y costes, diferencia entre Para cantidad o volumen, diferencia entre
TABLA 4.11
Desviaciones totales de C-alcoholera. Ejemplo 5b
Original presupuestado Ventas reales
TABLA 4.12
Detalle de las desviaciones en precios y en volumen. Ejemplo 5b
Presupuestado
Flexible (F) Resultado real (R)
inicialmente (O)
EJERCICIOS PROPUESTOS
EJERCICIO 4.1
Se dispone de los datos de carga de trabajo en horas mensuales y la jornada
laboral de cada vendedor. En primer lugar, deberá determinar el número de ven-
dedores necesarios.
En el período a estudio, las ventas fueron de 480.000. El total de las ventas se
reparte así: los vendedores de cuentas clave venden, cada uno, el 20 % más que
cada vendedor regional; el coste de las ventas es el 60 % de las mismas.
El total de gastos a presupuestar para un mes es de 100.000 €, que se deberá
agotar totalmente.
Los vendedores regionales se reparten entre el noroeste de España y Portugal
y gran parte del centro y oeste europeo continental. Los vendedores de cuentas
clave tienen su actuación en toda Europa occidental, incluida España.
Elabore un presupuesto de gastos de ventas justificando las partidas de gastos
asignadas a cada partida y vendedor.
Regional 4 0,75 60
Cta. clave 8 1 18
Carga mensual
Vendedores
Total
Ventas
Coste de
las ventas
Margen
Total
Sueldos
Comisiones
Alojamiento y manutención
Seguros sociales, médico, plan
pensiones
Viajes y dietas
Promoción de ventas, muestras,
publicidad
Gastos de oficina, correo, teléfo-
no, Internet
Almacén
Pedidos
Transporte
Otros
Total gastos vendedor 100.000
Margen de contribución
NOTA. En su resolución no tiene por qué necesitar las seis columnas de vendedores.
EJERCICIO 4.2
La venta en litros de vino de la empresa Blanco asciende a 250.000, mientras
que se presupuestó que se venderían 200.000 litros, a un precio, tanto presupues-
tado como real, de 70 € unidad. Los costes variables unitarios presupuestados
fueron de 50 €, sin embargo, en la realidad ascendieron a 48 €. Analice las desvia-
ciones en precios y unidades a partir de la construcción del presupuesto flexible.
Original Ejecución
presupuestado real
Ventas y Ventas y
U (miles U (miles
Pv/Cv costes en Pv o Cv costes en Desviación
litros) litros)
miles € miles €
Ventas
C. ventas
Margen
}
En precios y costes
En volumen Variaciones
Conjunto
TEST DE AUTOEVALUACIÓN
Presupuestado Real
3. Señale la respuesta correc-
ta. Considere los siguien- Precio venta unitario 485 480
tes datos presupuestados
(primero complete las cel- Coste variable unitario 291
das en blanco): Margen unitario
a Las desviaciones obtenidas en precios son desfavorables y en márgenes resultan favo-
rables.
b Las desviaciones obtenidas tanto en precios como en márgenes son desfavorables.
c Las desviaciones obtenidas tanto en precios como en costes son desfavorables.
d Ninguna de las afirmaciones anteriores es correcta.
TÉRMINOS CLAVE
Presupuesto operativo; plan financiero; presupuesto de ventas; presupuesto de
gastos de las ventas; previsión y cobro de las ventas; control presupuestario; des-
viaciones presupuestarias: favorables y desfavorables; desviaciones en volumen,
precios, costes y resultados; presupuesto flexible; presupuesto original; presupues-
to realmente ejecutado.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
De Jaime Eslava, J. (2013): Finanzas para el marketing y las ventas. Madrid: ESIC Edi-
torial.
Capítulo 13: «Las ventas y el control de las desviaciones presupuestarias».
Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010): Administración de ventas. Relaciones y sociedades
con el cliente. México: Cengage Learning Editores.
Capítulo 5: «Elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas», pp. 137 y ss.
San Millán Martín, M. A. Manual de análisis, tema 6, en www.emp.uva.es/analisisyplanifi
cacion
CONTENIDO
1. La investigación cualitativa en la Gestión de Ventas y sus limitaciones.
2. Técnicas más usuales en investigación cualitativa.
Ejercicios propuestos.
Test de autoevaluación.
Términos clave.
Referencias bibliográficas.
TABLA A.1
Hecho observable Técnica de previsión a aplicar
2
El Eye-Tracking, o seguimiento ocular, es una técnica de estudio relacionada con el neuromar-
keting. Consiste en extraer información del consumidor analizando sus movimientos oculares, distin-
guiendo los puntos donde se concentra la mirada y donde se omite el estímulo visual. Los estudios
de Eye-Tracking parten de la hipótesis de que si el sujeto mira algo, es porque está pensando en ello.
Pero sabemos que esa relación no siempre es así, muchas veces mantenemos la mirada fija en un
objeto, persona o imagen y en realidad no estamos mirando ni escuchando nada, y menos atendien-
do. El Eye-Tracking puede tener en el futuro un gran potencial si se emplea en un diseño correcto y
se saben extraer conclusiones adecuadas, lo que hoy aún queda lejos.
y confianza entre las partes. El entrevistador debería tener en cuenta los siguientes
aspectos para el éxito de su trabajo:
No todas las respuestas del entrevistado van a ser verbales, las hay no verbales,
como el movimiento de los ojos o de las manos, la respiración, el tono de voz, el
uso del espacio físico...
Clasificaciones de la entrevista
Según los objetivos, puede ser:
3
Los mapas mentales son un método muy eficaz para extraer y memorizar información. Es una
forma lógica y creativa de tomar notas y expresar ideas que consiste, literalmente, en cartografiar sus
reflexiones sobre un tema. En un diagrama se dibuja la idea central en el centro de donde parten
bifurcaciones o ramificaciones conectadas en forma de nodos donde se anotan las ideas e informa-
ción de mayor a menor relevancia.
A la hora de ser creativo no existe una receta mágica para encontrar o generar
ideas. Una forma de encontrarlas es individualmente, por supuesto, y otra es ha-
cerlo en grupo. Si optamos por la segunda opción, es necesario aplicar cierta
sistemática si se quiere que la reunión sea productiva, evitando que cada cual
vaya por su cuenta y acaben encontrándose todos en ninguna parte. Es por eso
que el brainstorming es, sin duda, el sistema más corriente y eficiente para tal
propósito.
Las tres principales características que fundamentan esta afirmación y dotan
de un alto atractivo a esta técnica son la estimulación cruzada de ideas, la suspen-
sión o aplazamiento de juicio y un uso de cierta formalidad en la situación que
permite recopilar y ordenar las propuestas. Otro principio implícito es que la
cantidad genera calidad, ya que cuantas más ideas se propongan, más probable
es que alguna sea brillante.
Para llevar a cabo con éxito una sesión de brainstorming se deberá tener en
cuenta aspectos como:
— Una idea, un tiempo: es la forma más organizada; en ella, cada uno de los
miembros del grupo siguiendo, un orden determinado por el moderador,
ofrece una idea; la ronda continúa hasta que todos los miembros han te-
nido la oportunidad de añadir a la lista alguna propuesta personal.
— Propuesta libre: es la menos formal, ya que cualquier miembro del grupo
que quiera presentar una idea participa en el momento en que lo conside-
re oportuno de forma completamente espontánea.
— Listado conjunto: es una forma de mantener el anonimato de las ideas; en
lugar de ser expresadas libremente, todas las ideas se escriben en un lista-
do conjunto que va rotando o se deja expuesto, teniendo los participantes
la oportunidad de ver cada una de las ideas propuestas por los demás y
aportar las suyas propias.
4
Conocido también como modelo Delfos.
TABLA A.2
Diferencias entre grupo de discusión y Focus Group
Grupo de discusión Focus Group
TABLA A.3
Ventajas y desventajas de los grupos de discusión y Focus Group
Ventajas Desventajas
5
Linstone, H. A. y Turoff, M. (eds.): The Delphi Method: Techniques and Applications.
6
Si la distribución numérica la dividimos en cuatro partes, obtenemos los cuartiles, 1.º, 2.º y 3.º:
Q1, Q2 y Q3. El primer cuartil es mayor que el 25 % de los datos numéricos ordenados en orden cre-
ciente y el tercer cuartil, mayor que el 75 %. La mediana es el valor que ocupa la posición central una
vez ordenados los datos en orden creciente, es decir, el valor que es mayor que el 50 % se correspon-
de pues con el 2.º cuartil.
— Ejemplo de aplicación
Ejemplo 2.1. Para introducir el uso «clásico» del método Delphi tomamos el
ejemplo desarrollado en Kaufmann, A. y Gil Aluja, J., 1986. En 1966, se con-
sultó a cuarenta expertos, se les preguntó a partir de qué año estimaban que se
daría, en uno de cada dos (probabilidad 0,5), el hecho de que la energía sumi-
nistrada a los automóviles no provenga del petróleo. El caso es real, pero se
expone en una versión simplificada. Las respuestas fueron éstas (tabla A.4):
TABLA A.4
4
3 3 3
2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
Década de los setenta Década de los ochenta Década de los noventa
Gráfica A.1
TABLA A.5
5
4 4
3 3
2 2 2 2
1 1 1 1
2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
Década de los setenta Década de los ochenta Década de los noventa
Las barras horizontales se corresponden con nuevas respuestas o cambios respecto a la primera consulta.
Gráfica A.2
— Otros ejemplos
Ejemplo 2.2. Ocho expertos van a hacer una valoración por jerarquía de las
seis propuestas que se apuntan como incidentes en la variable considerada, que es
«la evolución en la formación de reciclaje». Las propuestas se tienen que ordenar
de 1 a 6, la variable mas significativa se puntúa con 1 (la primera) y la de menos
se puntúa con 6 (la última) (tabla A.6).
La jerarquización se hace de la siguiente forma: primero la de menor mediana7
y así sucesivamente; si hubiera dos medianas iguales, se prefiere la de menor me-
dia, y a igualdad de ésta, la de menor desviación típica.
7
La mediana es el valor central, previamente ordenados los valores de menor a mayor; si el
número de observaciones es par, como es el caso, se escoge el valor medio. Por ejemplo, para las
subvenciones: 1; 1; 1; 1; 2; 2; 2; 3; la media de los dos valores centrales, 1 y 2, es 1,5. La desviación
típica se calcula como la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de [xi − x̄] dividido entre N,
llamando X a la media y N al número de observaciones. Por ejemplo, para la primera:
0,7 = ([1 – 1,6 )2 +( 2 – 1,6 )2 + ... +( 2 – 1,6 )2 /8 )
TABLA A.6
Delphi: respuestas jerarquizadas
TABLA A.7
Delphi: respuestas jerarquizadas
Variables
Respuestas jerarquizadas de los expertos
estadísticas
TABLA A.8
Delphi: respuestas valoradas
menor será un valor por debajo del cual, según la opinión del experto, no estará
la cantidad que represente la magnitud contable considerada. La mayor será aque-
lla por encima de la cual será imposible hallar la cantidad que representa la mag-
nitud considerada. Por último, el experto, según su punto de vista, dará la cifra
que él considera más posible que asuma la magnitud considerada en el período
siguiente.
Esta opinión que da cada experto es posible llevarla al campo Fuzzy transfor-
mándola en un número borroso triangular (NBT) de la siguiente forma: la estima-
ción mínima del experto será el extremo inferior del NBT, la estimación máxima
su extremo superior y la estimación que el experto da con más posibilidades de
cumplirse será la cifra de máxima presunción (μ = 1) del NBT expresado en forma
ternaria (gráfica A.3).
Por ejemplo, si el experto dice:
Gráfica A.3
De este modo cada experto dará un NBT para las entradas y otro para las
salidas, pudiendo llevarse a un mismo gráfico todos los NBT.
Limitaciones de la observación
Si bien la observación es una técnica muy útil y relativamente barata para re-
coger información cualitativa, adolece de algunas limitaciones:
a) Calidad del servicio prestado a los clientes por los distintos distribuidores,
establecimientos o sucursales.
específico, en cuyo caso tienden a ser de corta duración, o, por el contrario, pue-
de tener una motivación más a largo plazo, sirviendo para abordar un amplio
rango de problemas u objetivos. El rango de participantes puede variar desde unas
pocas decenas (30-50) hasta centenares.
Cuando el objetivo de la comunidad sea obtener información del target8 de
clientes de una determinada marca, el reclutamiento de los participantes puede
realizarse a partir de la base de clientes de dicha marca. Cuando el objetivo se
centra en un target más amplio, la opción más habitual es tratar de captar los
participantes a partir de paneles on-line.
8
Se puede utilizar este anglicismo para seleccionar destinatario/s o cliente ideal en este caso.
9
Definición de la RAE: Que no tiene lugar en completa correspondencia temporal con otro
proceso o con la causa que lo produce.
Otras herramientas o recursos que suelen incorporar las MROC son la posi-
bilidad de que los participantes puedan «subir» fotos o vídeos, o la posibilidad de
que el moderador pueda incorporar en las discusiones o tareas elementos de en-
tretenimiento, como el visionado de vídeos (spots publicitarios, por ejemplo) o la
realización de encuestas.
10
Visión interna, percepción, internalizar, captar.
EJERCICIOS PROPUESTOS
EJERCICIO A.1
Suponga que aparece en el mercado de un nuevo producto una especie
smartphone enrollable (material flexible) y con funciones audiovisuales avanzadas.
Se elige a una serie de expertos para que jerarquicen de 1.ª a 8.ª la incidencia (1.ª,
máxima; 8.ª, mínima) en la venta de ese nuevo producto de cada una de las varia-
bles consideradas:
Correo-e/redes...
Compras en la red
TEST DE AUTOEVALUACIÓN
1. Escriba, al menos, cinco características del método Delphi:
a d
b Tamaño grupo entre 8 y 10 expertos e
c f
11
La mediana es el valor central, previamente ordenados los valores de menor a mayor; si el
número de observaciones es par, se escoge el valor medio. La desviación típica se calcula como la raíz
cuadrada de la suma de los cuadrados de [xi − x̄] dividido entre n, llamando x a la media y n al nú-
mero de observaciones:
∑( x − x )
i
i
2
S=
n
TÉRMINOS CLAVE
Investigación cualitativa; brainstorming o lluvia de ideas; método Delphi; Mé-
todo Fuzzy-Delphi; grupos de discusión; Focus Group; entrevista cualitativa en
profundidad; técnicas proyectivas; observación; pseudocompra; bulletin boards
groups; on-line research community (MROC); Eye-tracker.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Corbetta, P. (2007): Metodología y técnicas de investigación social. McGraw-Hill.
Ruiz Olabuénaga, J. I. (2012): Metodología de la investigación cualitativa. Universidad de
Deusto.
Sewart, D. W. y Shandasani, P. N. (2015): Focus Group, Theory and Practice. Sage Publi-
shing.
α = 0,4 α* = 0,2
Período 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ventas 900 1.400 1.750 1.900 1.700 1.500 2.000 1.950 2.250 2.300
Alisado 1.º 900 1.200 1.530 1.752 1.721 1.588 1.835 1.904 2.112 2.225
Alisado 2.º 900 1.140 1.452 1.692 1.715 1.614 1.791 1.881 2.066 2.193
Promedio
1.475 1.755 1.770 1.640 1.790 1.875 2.110
ponderado*
* De los tres últimos períodos a 2/10, 3/10 y 5/10 por orden cronológico, por ejemplo:
900*(2/10) + 1.400*(3/10) + 1.750*(5/10) = 1.475.
EJERCICIO 1.2
1.º 2.º
Serie A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ventas 120 124 114 105 136 145 137 154 200 191 186 196 220
Alisado 1.º 120 122 117 110 126 137 137 147 179 186 186 192 209
Alisado 2.º 120 122 118 112 123 134 137 145 172 183 186 191 205
Serie B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ventas 200 189 198 105 136 120 137 116 110 106 90 98 100
Alisado 1.º 200 193 196 141 138 127 133 123 115 110 98 98 99
Alisado 2.º 200 195 196 152 141 130 132 125 117 111 101 98 99
Serie A
250
200
150 Ventas
Ventas
1.er alisado
100 2.º alisado
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Períodos
Serie B
250
200
Ventas
150
Ventas
1.er alisado
2.º alisado
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Períodos
EJERCICIO 1.3
Ventas
12 12 11 13 17 21 14 12 9 9 8 12
mensuales
Acumulado 12
TAM 150
Promedio a 4 12 13,25 15,5 16,25 16 14 11 9,5
Ventas
14 15 14 13 20 23 13 11 10 9 11
mensuales
Acumulado 26 41 55 68 88 111 124 135 145 154 165
TAM 152 155 158 158 161 163 162 161 162 162 165
Promedio a 4 9,5 10,75 12,25 13,75 14 15,5 17,5 17,25 16,75 14,25 10,75
180
160
140
120
100 Serie 1
Ventas
Serie 2
80
Serie 3
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Períodos
EJERCICIO 1.4
Fecha Día: X1 Efecto lunes: X2 Efecto posvacacional: X3 Ventas
Lunes 1 1 0 4
Martes 2 0 0 10
Miércoles 3 0 0 11
Jueves 4 0 0 11
Viernes 5 0 0 12
Sábado 6 0 0 12
Lunes 7 1 0 5
Martes 8 0 0 13
Miércoles 9 0 0 13
Jueves 10 0 1 6
Viernes 11 0 1 7
Sábado 12 0 0 14
Lunes 13 1 0 6
Martes 14 0 0 14
Miércoles 15 0 0 14
Jueves 16 0 0 15
Viernes 17 0 0 15
Sábado 18 0 0 16
Lunes 19 1 0 6
Martes 20 0 1 8
Miércoles 21 0 1 10
Jueves 22 0 0 16,10
Lunes 26 1 0 9,25
X3 X2 X1 b
EJERCICIO 1.5
A) Año Ventas Previsión
1 400 575
2 800 825
3 1.150 1.075
4 1.450 1.325
5 1.700 1.575
6 1.900 1.825
7 2.050 2.075 X1 b R2
B)
X1 X2 X3
Ventas Predicción
vendedores referencias puntos de venta
X3 X2 X1 b
Número cuestión 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Solución a c c d c b a (*) d
CAPÍTULO 2
EJERCICIO 2.1
Full costing o coste total
Productos A B C Total
— Mano de obra directa 70.000 21,5 150.000 46,2 105.000 32,3 325.000
— Otros costes directos 2.000 44,4 1.000 22,2 1.500 33,3 4.500
Total costes directos 122.000 21,6 196.000 34,7 246.500 43,7 564.500
Costes fijos de estructuras 56.000 120.000 84.000 260.000
Costes totales 178.000 316.000 330.500 824.500
Eliminamos producto B
Productos A B C Total
EJERCICIO 2.2
Caso Fabrizia Pasta
1. 2. Medio 3.
Pasta solamente
Oriental Oeste Occidental
Margen %
24,5 Negativo 14,7 Margen aceptable en región 1
contribución
ROAM Rotación 0,45 0,38 0,51 Malas rotaciones en todas las regiones
No
ROAM % 10,931 7,435 ROAM mediocres o malos
calculable
Porcentaje margen bruto
37,6 15,3 26,2
sobre ventas
Ejercicio 2.3
O. Inicial 1.
Sucursal A Sucursal B Modificaciones en A
Ventas [Pv = 100 €] 2.500.000 1.500.000 2.612.500
Coste bienes vendidos 2.000.000 1.275.000 2.090.000
Margen bruto 500.000 225.000 522.500
Gastos naturales
— Sueldos 155.000 80.000 155.000
— Comisiones 25.000 10.000 26.125
— Gastos de oficina 30.000 20.000 30.000
— Gastos de viaje 40.000 20.000 43.875
Total gastos naturales 250.000 130.000 255.000
Margen contribución 250.000 95.000 267.500
Rotación 2 4 2,09
ROAM 20 25,33 21,40
2. Ahora Antes
Cuentas a cobrar reducidas un 20 % 400.000 500.000
Total activos administrados 1.150.000 1.250.000
Comisiones aumentadas en otro 1 % 50.000 25.000
Total gastos naturales 275.000 250.000
Margen contribución 225.000 250.000
Margen como porcentaje de las ventas 9 10
Rotación 2,17 2
ROAM 19,57 20
Número cuestión 1 2 3 4 5 6
Solución c b a (*) c d
(*): a) UR: volumen de ventas necesario para que los ingresos totales y los costes operativos totales
sean iguales.
b) ROAM: rendimiento de activos utilizados (return on asset managed).
c) Ratio eficiencia: cociente entre las ventas obtenidas y los insumos y actividades realizados
para conseguirlas.
CAPÍTULO 3
EJERCICIO 3.1
1 A B A × B 2 1 × 2
Duración
Número Visitas Horas
Cuentas Número visitas en Minutos Total horas
de visitas año año
minutos
1 visita cada dos
Clase A grandes 200 60 26 1.560 26 5.200
semanas
Tareas no
30 % 600
de ventas
Viajes 30 % 600
Total 100 % 2.000
EJERCICIO 3.2
75 % 10 %
EJERCICIO 3.3
10.400 (1)
Vendedor
Horas semanales 40
Semanas año 46
EJERCICIO 3.4
Número vendedores: 10.
EJERCICIO 3.5
Gastos
Pv Cv Margen Unidades Ventas en Gastos
Productos publicidad
unidad unidad unidad vendidas euros publicidad
por unidad
Vendedores
Número de pedidos 30 20 30 80
Gastos ventas
Publicidad
Número cuestión 1 2 3 4 5 6
Solución (1) (2) (3) b c (4)
CAPÍTULO 4
EJERCICIO 4.1
Horas mes
Duración
Visitas Número de Total horas Número de
Vendedores de cada Total (1)
por cliente clientes (2) (1) × (2) vendedores
visita
Vendedores
1r 2r 3r 1c 2c 3c Total
(*) Cada vendedor de cuentas clave vende un 20 % más que un regional, esto es:
r + r + 1,2r + 1,2r = 480.000, donde r = 109.090,9.
(**) El coste de las ventas es el 60 % de las mismas.
1r 2r 3r 1c 2c 3c Total
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Comisiones 1 % para 1r y 2r y un 20 % más para 1c y 2c, siguiendo con el mismo criterio.
Alojamiento y manuten-
Regionales Alojamiento: 100 € + Dieta: 50 € + 1 % de invitaciones × 20 días laborables al mes.
ción
© Ediciones Pirámide
Europa: (2 semanas al mes): alojamiento: 160 € + Dieta: 70 € + 1 % de invitacio-
nes × 10 días laborables al mes.
Clave
España: (2 semanas al mes): alojamiento: 100 € + Dieta: 50 € + 1 % de invitaciones ×
× 10 días laborables al mes.
Seguros sociales, médico,
Regionales 35 % Seguros sociales + 3 % seguro de salud + 15 % plan pensiones.
plan pensiones
Clave 35 % Seguros sociales + 5 % seguro de salud internacional + 15 % plan pensiones.
Viajes y dietas Regionales Gasto diario: 200 km × 0,30 €/km + 25 € peaje + 60 € gasolina.
Gasto diario Europa (2 semanas al mes): 4 viajes en avión al mes (200 €) + alquiler
coche 70 € + 30 € peaje + 60 € gasolina.
Clave
Gasto diario España (2 semanas al mes): 200 km × 0,30 €/km + 25 € peaje + 60 €
gasolina.
Promoción de ventas,
0,8 % de las ventas
muestras, publicidad
Gastos de oficina, correo, teléfono, Internet
Regionales 3.000 € mensuales oficina ventas + 100 € tarifa Internet y teléfono.
Clave 3.000 € mensuales oficina ventas + 200 € tarifa Internet y roaming.
Almacén 0,6 % de las ventas
Pedidos 0,5 % de las ventas
Transporte 1 % de las ventas
189
Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos
04/10/16 08:13
Previsión y control de ventas
EJERCICIO 4.2
Regla nemotécnica
Presupuesto flexible
Precios Presupuestados
En precios
500.000 R – Fx
y costes
Fx – O En volumen 1.000.000
1.500.000 Conjunto
Número cuestión 1 2 3 4 5 6
ADENDA 1
EJERCICIO A.1
Hacemos una simulación con las respuestas de nueve expertos preguntados y
anotamos su jerarquía en la matriz de fondo sombreado de 8 filas por 9 columnas.
La jerarquía se hace atendiendo a las medianas, de menor mediana a mayor;
la variable nivel económico queda claramente destacada como la primera; el triple
empate de mediana a 4 se resuelve atendiendo a la menor media, que ha resultado
ser la variable uso de correo y redes sociales, y así sucesivamente.
Para el cálculo de la mediana se ordenan los números de cada fila de menor a
mayor y, dado que son número impar (9), se escoge el que quede en la posición
central (el quinto). Por ejemplo, la penúltima fila, uso de redes sociales, ordenada:
1 2 3 3 4 4 5 5 7
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Desviación Mediana +/–
e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 e9 Mediana Media Jerarquía
típica (*) desviación típica
2
i
∑( x − x )
i
S=
n
o bien en hoja Excel, función estadística. DESVEST.P.
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Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos
Número cuestión 1 2 3 4
Datos anuales 1.800 Jornada laboral horas año Dato: Uno de los vendedores se
dedicará a cuentas clave y
990 Vendiendo (55 % de la jornada) facturará al año un 20 % más
que el resto, equivalente al
810 Otras actividades/viajes 28,5 % de las ventas totales.
Clientes/ Total Vendedores
Visitas Horas visita Total horas N.º clientes
cuentas horas necesarios
Regionales 22 0,5 11 270 2.970 3
Ctas. clave 53 1 53 19 1.007 1,017
Suma 3.977 4
Norte Lugo/
León Asturias Cantabria Palencia Valladolid Zamora Salamanca Suma Cuentas
Portugal Orense
(3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) regional clave
(1) (2)
274.000 165.070 270.000 266.500 255.000 183.000 315.000 178.000 214.406 2.120.976 845.424
Región 1: Región 2: Región 3: 28,5 %
(1) + (2) + (3) = 709.070 (4) + (5) + (6) = 704.500 (7) + (8) + (9) = 707.406 de las
ventas
datos
Otros datos:
— Las oficinas ocupan 328 m2 con un precio en renta de 100 € el metro cua-
drado; pedidos ocupa 52 m2 contiguo a las oficinas y con el mismo precio
por metro cuadrado. El almacén ocupa 200 m2 a un precio de 60 € el metro
cuadrado.
— El gerente de ventas tiene un sueldo bruto anual de 70.000 €; los ayudantes
y azafatas que atienden en las ferias suman un sueldo anual de 48.000 €.
El almacenista tiene un sueldo de 22.000 € y el oficial de pedidos otros
24.000 €.
— Los gastos de oficina y administrativos que figuran en la tabla 4 son im-
putados a la venta directa, publicidad, ferias y pedidos. Al departamento
de ventas el 40 % de los gastos, y el resto a partes iguales entre los demás
departamentos mencionados. Las primas son aseguramientos de los ven-
dedores.
Determine:
1. Las ventas, el total, lo realizado por los vendedores y las ventas por In-
ternet (tabla 1).
2. El número de vendedores necesarios y la asignación y reparto de territo-
rios (tabla 2).
3. El análisis de las desviaciones presupuestarias (tabla 3).
4. El margen de contribución de cada vendedor y el total de la empresa (ta-
bla 4).
5. Los activos utilizados y el ratio ROAM (tabla 5).
6. El reparto de los gastos en cuentas funcionales (tabla 6).
7. Comparando las tablas 4 y 6, realice las comprobaciones en gastos y már-
genes.
8. ¿Cuál debería ser el ratio de rotación para que no hubiera existencias en
almacén?
9. Si considera que ciertos gastos pueden reducirse, diga cuáles y el motivo.
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TABLA 1
Ventas Gastos Gastos
Productos: Margen Unidades Gastos Gasto Ventas
Pv unidad Cv unidad reales publicidad ferias
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palos golf unidad vendidas publicidad ferias Internet
totales (€) por unidad unidad
Vendedores Modelo A (50 %) 600.000 360.000 312.000 312.000 336.000 1.920.000 1.920
Modelo B (40 %) 192.000 144.000 96.000 112.000 128.000 672.000 2.240
Internet Ambos modelos (*) 888.000 576.000 456.000 480.000 528.000 2.928.000
Totales 1.680.000 1.080.000 864.000 904.000 992.000 5.520.000
Ventas de vendedores 792.000 504.000 408.000 424.000 464.000 2.592.000
Asignaciones 1.er vendedor 2.º vendedor 2.º vendedor 3.er vendedor 3.er vendedor
Agrupando las ventas entre 750.000 € y 925.000 €, tal como indica el enunciado, se necesitarían solo tres vendedores para atender los cinco territorios
(*); por ejemplo: 888.000 = 600.000 (el otro 50 % del modelo A) + 1,5 × 192.000 (el 60 % del modelo B).
201
Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos
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3. Análisis de las desviaciones presupuestarias:
202
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Modelo A
TABLA 3
N.º
N.º de unidades Pv o Cv Euros Pv o Cv Euros Desviación
de unidades
Coste de las ventas 3.600 500 1.800.000 3.840 700 2.688.000 –888.000 D
Margen 700 2.520.000 Margen 300 1.152.000 –1.368.000 D
Han sido insuficientes el mayor número de unidades vendidas ante el descenso importante en el precio de venta,
resultando una desviación conjunta negativa.
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4. Margen de contribución de cada vendedor y de la empresa:
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TABLA 4
Vendedores
Tipo palo golf V1 V2 V3 Total
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Modelo A 600 672 648 1.920 50 % del total vendido de A
Modelo B 640 800 800 2.240 40 % del total vendido de B
Totales 1.240 1.472 1.448 4.160
Ventas (€)
Modelo A 600.000 672.000 648.000 1.920.000
Modelo B 192.000 240.000 240.000 672.000
Totales 792.000 912.000 888.000 2.592.000 Total vendedores (no Internet)
Coste de las ventas
Modelo A (70 %) 420.000 470.400 453.600 1.344.000
Modelo B (60 %) 115.200 144.000 144.000 403.200
Totales 535.200 614.400 597.600 1.747.200
Margen bruto 256.800 297.600 290.400 844.800
Gastos de las ventas
Sueldos 60.000 65.000 65.000 190.000
Comisiones 24.000 26.000 24.000 74.000 388.800: 60 % del presupuesto
Gastos de viaje/dietas 32.800 46.000 46.000 124.800 }
Gastos oficina y administrativos 6.650 6.000 7.850 20.500 Dato fijo
Primas de seguros 7.000 7.000 7.000 21.000 Dato fijo
Ferias/demostraciones 17.360 20.608 20.272 58.240 14 € por unidad vendida por vendedor
Publicidad del Modelo A (22 € por unidad vendida) 13.200 14.784 14.256 42.240
Publicidad del Modelo B (7 € por unidad vendida) 4.480 5.600 5.600 15.680
Almacén (11 € por unidad vendida) 13.640 16.192 15.928 45.760
Pedidos (3 € por unidad vendida) 3.720 3.680 3.620 11.020
Transporte (10 € por unidad vendida) 12.400 14.720 14.480 41.600
Total gastos 195.250 225.584 224.006 644.840 644.840: 24,87809 % de las ventas
Margen contribución 61.550 72.016 66.394 199.960
203
Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos
Los tres vendedores contribuyen positivamente al beneficio de la empresa, destacando el segundo en los territorios 2 y 3.
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Previsión y control de ventas
TABLA 5
V1 V2 V3
Cuentas a cobrar a clientes 316.800 364.800 355.200 1.036.800
Existencias en almacén 13.200 15.200 14.800 43.200
Ratio rotación (dato fijo) 2,40 2,40 2,40 2,40 Dato fijo
ROAM en % 18,65 18,95 17,94 18,51
TABLA 6
Ventas 2.592.000 Sólo vendedores
Coste bienes vendidos 1.747.200
Margen bruto 844.800
Cuentas funcionales
Gastos naturales Venta directa Ferias Publicidad Almacén Pedidos Transporte
Sueldos 354.000 260.000 (*) 48.000 22.000 24.000
Comisiones 74.000 74.000
Gastos de viaje 124.800 124.800
Gastos administrativos 20.500 8.200 4.100 4.100 4.100
Seguros 21.000 21.000
Publicidad 57.920 57.920
Ferias 58.240 58.240
Almacén 45.760 45.760
Pedidos y facturación 11.020 11.020
Transporte 41.600 41.600
Alquiler 50.000 32.800 12.000 5.200
Totales 858.840 (**) 520.800 110.340 62.020 79.760 44.320 41.600
Ganancia o pérdida –14.040
7. Comprobaciones.
(**): 858.840 = 644.840 gastos. Tabla 4 + 70.000 gerente + 48.000 empleados ferias + 22.000 almacenis-
ta + 24.000 pedidos + 50.000 alquileres. 199.960 margen vendedores – 70.000 – 48.000 – 22.000 – 24.000 –
– 50.000 = –14.040.
8. Con una rotación de 2,5 en la tabla 5, las existencias en almacén serán
cero. Recuerde que la rotación es el cociente entre ventas y activos utilizados:
2,5 × 1.036.800 (clientes como únicos activos administrados) = 2.592.000 (ventas)
Determine:
TABLA 1
Visitas Duración
Total horas N.º
ventas a horas de Total horas Vendedores
Vendedores por cliente clientes
cada cada visita (1) × (2) × (3) necesarios
(1) × (2) (3)
cliente (1) (2)
Primero se deberá determinar las ventas a realizar por cada uno de los cuatro
vendedores: de los dos regionales, que denominaremos X11 y X12, del vendedor en
ferias X2 y del de cuentas clave X3. Llamando v a las ventas que realizará un ven-
dedor regional y V* al total de ventas de los cuatro vendedores, se deberá verificar
que:
V* = X11 + X12 + X2 + X3 = 2.X11 + X2 + X3 = 2.v + 1,5.v + 2.v = 5,5.v
v = V*/5,5 = 2.200.000/5,5 = 400.000 €
TABLA 2
Vendedores
TABLA 3
X11 X12 X2 X3 Total
Cuentas a cobrar a clientes 100.000 100.000 200.000 400.000 800.000
Existencias en almacén (*) 150.000 150.000 175.000 100.000 575.000
Ratio Rotación: 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 Dato
ROAM en %: 10,0 10,0 13,9 23,6 16,0
(*): las calculamos así: (Ventas/rotación) − Cuentas a cobrar.
TABLA L4
Ventas 2.200.000
Coste bienes vendidos 1.540.000
Margen bruto 660.000
Cuentas funcionales
Gastos naturales (*) Venta directa Ferias Publicidad Almacén Pedidos Transporte
Sueldos 230.000 130.000 (**) 50.000 25.000 25.000
Comisiones 112.000 112.000
Gastos de viaje 48.000 48.000
Publicidad 66.000 66.000
Ferias 44.000 44.000
Almacén y taller 26.000 26.000
Pedidos y facturación 20.000 20.000
Transporte 64.000 64.600
Alquiler 80.000 28.000 45.000 7.000
Totales 690.000 318.000 94.000 66.000 96.000 52.000 64.600
Ganancia o pérdida –30.000
(*): gastos de venta y administrativos.
(**): 130.000 = 60.000 vendedores + 70.000 gerente.
Comprobación:
690.000 = 440.000 gastos – Tabla 2 + 70.000 gerente + 50.000 empleados fe-
rias + 25.000 almacenista + 25.000 pedidos + 80.000 alquileres
220.000 margen vendedores – 70.000 – 50.000 – 25.000 – 25.000 –
– 80.000 = –30.000
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TABLA 5
© Ediciones Pirámide
Original Ejecución
presupuestado real
N.º
N.º de unidades Pv/Cv Euros Pv/Cv dato Euros Desviación
de unidades
Coste de las ventas 2.100 770 1.617.000 2.200 700 1.540.000 –77.000 F
Fx – O En volumen 33.000
–33.000 Conjunto
La desviación positiva en volumen: se vendieron 100 unidades más de las presupuestadas; no fue
suficiente para compensar la desviación negativa en el precio; el producto finalmente se vendió a 100 €
por unidad menos de lo presupuestado.
209
Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos
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Previsión y control de ventas
6. Considere que las ventas hubiesen sido las presupuestadas, mientras que
los gastos no varían (tabla 6):
a) ¿Cuál sería el resultado de la ganancia o pérdida de la tabla 5?
b) ¿Cuánto hubiese vendido de forma individual cada vendedor?
TABLA 6
Vendedores
Determine:
TABLA 1
Duración Total Total horas
Visitas Vendedores
horas de horas por N.º clientes (a) N.º
Vendedores ventas por necesarios
cada visita cliente (3) (1) × (2) × de pedidos
cliente (1) (a)/(b)
(2) (1) × (2) × (3)
TABLA 2
(3) = (1) −
(1) (2) (4) (1) × (4) (5) (5)/(4)
− (2)
Pv medio Cv
Margen Unidades Total Gastos en Publicidad Ferias y
Bicicletas por unidad
unitario vendidas ventas en € publicidad por unidad vueltas
unidad 60 %
Tipo A 600 360 240 1.150 690.000 15.000 13,04 50 Por unidad
Tipo B 1.200 720 480 600 720.000 15.000 25,00 50 Por unidad
Tipo C 6.500 3.900 2.600 160 1.040.000 0 0 60.000 Total
Datos Datos Datos 2.450.000 Datos Datos
TABLA 3
Vendedores
Bicicletas vendidas Z M L R Total
TABLA 3 (continuación)
Vendedores
Bicicletas vendidas Z M L R Total
TABLA 4
Z M L R
Cuentas a cobrar a 139.800 (c) 142.200 (c) 416.000 (d) 698.000 (c) 20 % ventas; (d)
clientes 40 % ventas
Existencias en al- 41.940 (e) 42.660 (e) 124.800 (f) 209.400 (e) 10 % ventas; (f)
macén 20 % ventas, a precio
coste
Ratio rotación (*) 3,85 3,85 1,92 2,70
ROAM en % (**) 47,11 47,03 30,12 36,97
(*) Ratio rotación = Ventas/activos utilizados; por ejemplo: para Z, 699.000/(139.800 + 41.940) = 3,85.
(**) ROAM = Margen sobre ventas × rotación; por ejemplo: para R, (162.900/1.040.000) × 1,92 = 30,12.
(e) Por ejemplo: 41.940 = 0,10 × 419.400 coste de las ventas.
TABLA 5
216
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TABLA 6
Original Ejecución
presupuestado real
Bicicletas Bicicletas
Pv o Cv Euros Pv o Cv Euros Desviación
tipo C C
TABLA 7
Se vendieron 40 bicicletas más del tipo C de las presupuestadas, lo que da una desviación positiva en
volumen; sin embargo, se vendieron a un precio inferior al presupuestado, dando una desviación nega-
tiva en precios/costes. El resultado conjunto fue una desviación presupuestaria positiva de 80.000 €.
© Ediciones Pirámide
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Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos
Los datos del total vendido según tipo de cliente están en la tabla 1.
Dos modelos: Modelo A para venta de libros cuyo precio de venta es de
Pv = 6.000 €, y modelo B, para venta y alquiler de libros, con Pv = 9.000 €.
En primer lugar, tendrá que:
1. Calcular los vendedores necesarios para atender a los cuatro grupos dis-
tintos de clientes, reasignándoles de forma que la carga de trabajo y las
ventas de cada uno sean equivalentes para todos ellos; por ejemplo, un
vendedor solo para dos grupos de clientes, varios vendedores para el res-
to de clientes, etc. Una vez determinado el reparto de vendedores y clien-
tes, asigne a cada cual las unidades que le corresponden vender, de forma
que las ventas de cada uno se correspondan con los grupos o clientes
asignados que figuran en las tablas 1 y 2.
Para confeccionar la tabla 4 dispone de la siguiente información
a) Además de los gastos en publicidad, se tendrán en cuenta los gastos de
asistir a ferias y exposiciones: 40.000 € a repartir a partes iguales entre
todos los vendedores.
b) Almacén y pedidos, gasto de 400 € por unidades vendidas.
c) Gastos de transporte 180.000 €, a repartir de forma igual.
d) Los sueldos, comisiones y gastos de viaje de los vendedores deberá presu-
puestarlos y asignarles como mejor lo estime, teniendo en cuenta que dis-
pone de una partida en el presupuesto de 300.000 € para ese fin.
Para confeccionar la tabla 5 dispone de la siguiente información:
— Los vendedores mantienen un saldo medio de cuentas a cobrar a clientes
del 25 % de sus ventas anuales.
— Se pretende que el ratio de rotación para todos sea igual a 2.
Determine también:
TABLA 1
Ventas por grupo de cliente dato
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Total ventas año Jornada laboral: 1.936 horas
372.000 780.000 738.000 324.000 2.214.000 40 % del tiempo vendiendo = 774,4 (a)
TABLA 2
Visitas de Duración Total horas Total horas (b) Vendedores
N.º clientes
Vendedores ventas por horas de cada por cliente (1) × (2) × necesarios
dato (3)
cliente dato (1) visita dato (2) (1) × (2) × (3) (b)/(a)
Grupo 1 15 0,4 6 90 540 0,70
Grupo 2 16 0,4 6,4 200 1.280 1,65
Grupo 3 20 0,5 10 104 1.040 1,34
Grupo 4 14 0,5 7 35 245 0,32
3.105 4,01
TABLA 3
Publicidad
Pv medio por Margen Unidades Gastos
Máquinas Cv unidad Total ventas por unidad
unidad dato unitario vendidas dato publicidad
vending 60 % (5) (€) (4) × (6) vendida
(4) (4) – (5) (6) dato (7)
(7)/(6)s
Modelo A 6.000 3.600 2.400 210 1.260.000 20.000 95,24
Modelo B 9.000 5.400 3.600 106 954.000 20.000 188,68
316 2.214.000
A la hora de asignar los gastos a cada vendedor puede ser más sencillo elegir
la opción 1, es decir, un único vendedor atendería a dos grupos (el 1 y el 4), y el
resto de la plantilla, o sea, tres vendedores, cubriría las ventas de los grupos 2 y 3;
así lo hacemos en la tabla 4.
TABLA 4
Vendedores
Máquinas expendedoras Z: Grupos M: Grupos L: Grupos R: Grupos
Total
(*) 1y4 2y3 2y3 2y3
Modelo A 50 50 55 55 210
Modelo B 44 22 20 20 106
Totales 94 72 75 75 316
Ventas en Euros
Modelo A 300.000 300.000 330.000 330.000 1.260.000
Modelo B 396.000 198.000 180.000 180.000 954.000
M, L y R suman:
Totales 696.000 498.000 510.000 510.000 2.214.000
1.518.000
Coste de las ventas
Modelo A 180.000 180.000 198.000 198.000 756.000
Modelo B 237.600 118.800 108.000 108.000 572.400
Totales 417.600 298.800 306.000 306.000 1.328.400
Margen bruto 278.400 199.200 204.000 204.000 885.600
Gastos de las ventas
Sueldos 40.000 40.000 40.000 40.000 160.000
Comisiones 20.000 20.000 20.000 20.000 80.000
Gastos de viaje/dietas 15.000 15.000 15.000 15.000 60.000 300.000
TABLA 4 (continuación)
Vendedores
Máquinas expendedoras Z: Grupos M: Grupos L: Grupos R: Grupos
Total
(*) 1y4 2y3 2y3 2y3
Publicidad
(*): el número de unidades a vender por cada vendedor se ha obtenido de la siguiente forma: primero cuadramos las
unidades que tiene que vender Z de ambos modelos para que su suma sea 696.000 €, que es lo que corresponde a las regiones
1 y 4 asignadas. El resto de vendedores debe repartirse 1.518.000; distribuimos el número de unidades a vender teniendo en
cuenta la suma horizontal del total de unidades vendidas de ambos modelos, de forma que todos vendan un número similar
de máquinas.
(**): los gastos se han repartido muy homogéneamente; quizá en sueldos y comisiones deberíamos haber premiado más
al vendedor Z, que contribuye con un mayor esfuerzo vendedor. Ello habría reducido su margen, que ha resultado ser muy
elevado en comparación con el resto.
TABLA 5
Cuentas a cobrar a clientes (25 % ventas) 174.000 124.500 127.500 127.500 553.500
• Alisamiento exponencial:
TABLA 6
1.º coef. 2.º coef.
Alisado 0,35 0,2
1 2 3 Ejercicio actual
Ventas unidades (datos) 340 315 320 316
TABLA 7
Original Ejecución
presupuestado real
Máquinas Máquinas
Pv/Cv Euros Pv/Cv Euros Desviación
mod. B mod. B
Tanto en precios como en volumen, mayores ventas, las desviaciones han sido
positivas.
Bye bye marketing. Del poder del mercado al poder del consumidor , A. Medina.
Comunica ciones de marketing. Planificación y control, E. C. Díez de Castro, E. Martín Arma-
rio y M. J. Sánchez Franco.
Dirección de marketing turístico , M. Rey Moreno (Coord.).
Dirección de vent as. Una visión integral, D. Monferrer Tirado, M. Estrada Guillén, J. C. Fandos
Roig, L. J. Callarisa Fiol, S. Tena Monferrer, M. A. Moliner Tena (Dir. y Coord.) y J. Sánchez
García (Dir. y Coord.).
Distrib ución comercial en la era omnican al, G. Aparicio y P. Zorrilla (Coords.).
Dyane versión 4. Diseño y análisis de encuestas en investigación social y de mercados, M. San-
tesmases Mestre.
El nuev o paradigma de la intermedia ción turística, L. de Borja Solé y J. M. Gomis.
El vendedor profesion al, M. Artal Castells.
Estra tegias y planifica ción en marketing. Métodos y aplicaciones, J. Sánchez Herrera.
Fundament als of Marketing, M. Santesmases Mestre.
Fundamentos de marketing, M. Santesmases Mestre, M.ª J. Merino Sanz, J. Sánchez Herrera y
T. Pintado Blanco.
Fundamentos de mercadotecnia, M. Santesmases Mestre, A. Sánchez Guzmán y F. Valderrey
Villar.
Fundamentos de las Rela ciones públicas, A. Tapia Frade.
La comunica ción publicit aria, E. Ortega Martínez.
La vent a complej a. Cómo pasar de una venta de productos a una venta de soluciones, L. Dugas
y B. Jourdan.
La vent a consul tiv a. Cómo crear una relación de confianza con el cliente, E. Redondo Usanos
y J. C. Vidales Castro.
Manu al de gestión para la agencia de publicidad , I. Ferrer Lorenzo y P. Medina Aguerre-
bere.
Manu al de investiga ción de mercados turísticos, J. M. López Bonilla y L. M. López Bonilla.
Marketing. Conceptos y estrategias, M. Santesmases Mestre.
Marketing intern a cion al. Nue vas perspectivas para un mercado globalizado, J. Cerviño.
Merchandising . Teoría y práctica, E. C. Díez de Castro, J. Landa Bercebal y A. Navarro García.
Métodos de investiga ción social y de la empresa, Francisco J. Sarabia Sánchez (Coord.).
Pasión por la excelencia en la vent a. Consejos para vender más y mejor, J. Gómez Mari-
nero.
Previsión y control de vent as, M. Á. San Millán Martín.
Product pla cement (Emplazamiento de producto). La publicidad eficaz, C.-C. Bouton y
Y. Yustas.
Promociones en el punto de vent a, M. Muñiz Ferrer.
Técnicas de an álisis de da tos en investiga ción de mercados, T. Luque Martínez (coord.).
Términos de marketing. Diccionario-Base de datos, M. Santesmases Mestre.
Trade marketing. La gestión eficiente de las relaciones entre fabricante y distribuidor, V. Labajo
González y J. Cerviño.
Valores y estilos de vida de los consumidores. Cómo entenderlos y medirlos, F. J. Sarabia
Sánchez, M.ª D. de Juan Vigaray y A. M.ª González Fernández.
Vender a clientes difíciles. Las cla ves de la persuasión, N. Caron.
www.edicionespiramide.es