DIPLOMADO DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN LOGISTICA

DEL COMERCIO INTERNACIONAL

GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA EFICIENCIA

EMPRESARIAL

Expositor: Pool Ccanto Palacios

¿Qué es inventario (existencias)?
La acumulación de recursos
materiales para ser usados en
un proceso de transformación

¿Qué es la gestión de inventario?

El modo en que la acumulación
de los materiales se optimiza de
modo que la empresa pueda
atender el pedido de los clientes
de entrega de una cantidad y
calidad requerida de productos
en el tiempo justo y al mínimo
costo para la empresa.
La gestión eficiente de inventario es importante para una
empresa por su posición en el ciclo de capital de
trabajo... Efectivo
recibido

Deudores o cuentas Pedidos de

por cobrar compra

Distribución y
venta al detalle
Inventarios de
Inventarios de materias primas
productos
acabados
Otros Otros recursos
recursos de de producción
producción QEPD

Inventarios de
trabajo en proceso

Dinero inmovilizado en inventarios es “dinero muerto”.

No puede usarse para propósitos más productivos...
…¡pero la necesidad de tener inventario a veces es inevitable!
• Error en el • Existencias en
pronóstico de la demanda consignación
• Entregas impredecibles o • Minimización de
retrasadas de proveedores costos de entrega
• Pedido mínimo del proveedor • Inventarios de línea de
suministro
• Intervalos de entrega del
proveedor • Existencias de anticipación
o precaución
• Metodología de almacenamiento
ATENDER DEMANDA CAMBIANTE
• Intervalos y cantidades de CON CAPACIDAD CONSTANTE
reposición DEMANDA
CAPACIDAD
• Almacenamiento estratégico ACUMULACIÓN PROVEEDOR
STOCK
• Mejor precio de compra TIRAR HACIA
ADELANTE
• Tiempos de entrega a clientes
más cortos que del proveedor
 TIPOS DE INVENTARIO
La necesidad de un artículo es el
resultado directo de la necesidad de otro
Dependiente
Demanda

(por ejemplo neumáticos). Su cálculo es

muy sencillo, depende de los niveles de
producción

No existe relación entre la demanda de

varios artículos (por ejemplo
Independiente
Demanda

automóviles), pues depende del mercado

de consumidores finales. Es incierta,
luego hay que almacenar unidades
adicionales en inventario
 ¿Cuánto inventario mantener?
Velocidad de suministro - ingresos
Modelo de tanque de
agua del inventario

Velocidad de
demanda - salidas
Inventario

Proceso Proceso
de Ingreso de salida
Inventario
Mantener inventario (agua en el tanque) bajo mediante:
• Poner a la persona que controla la tubería de entrada en
contacto con la persona que controla la tubería de salida...
• …y con las personas que conocen la demanda de agua.
 PROPOSITO DEL ANALISIS DE
INVENTARIO
 Especificar cuándo hay que pedir los artículos
 Especificar de qué tamaño debe ser el pedido
Actualmente, en la manufactura, la reducción de
inventario es el tema en boga. Sus costos de
obsolecencia, seguros y costo de oportunidad
llegan al 30% - 35% del valor de bien. Los
esfuerzos por reducir el tamaño del inventario
incluyen varias técnicas:
• Rotación de inventario
• Justo a Tiempo
• Calidad Total (cero defecto)
 COSTOS DEL INVENTARIO

• Costos del Aprovisionamiento

– Costos del Pedido
– Costos de Emisión
– Costos de Almacenaje

• Costos asociados a la
existencia de la demanda
no servida, no atendida
 COSTOS DEL INVENTARIO
1) Costos de Almacenamiento:
Incluye instalaciones de almacenamiento, pañol,
seguros, manejo, robos, roturas, obsolecencia,
depreciación, impuestos y costo de oportunidad
del capital financiero inmovilizado
2) Costos de Emisión:
Es la preparación para el cambio de la
producción. Son los costos de cambio por la
emisión de un nuevo pedido. Incluye los
materiales requeridos, los recursos específicos
necesitados y el set-up de ajuste de las
máquinas, preparándolas para el nuevo pedido
 COSTOS DEL INVENTARIO
3) Costos del Pedido:
Costos de administración para el pedido, tanto la
factura pagada al proveedor (inventario de
materias primas) como la producción interna
(inventario de productos en proceso o terminados)

4) Costos de Carencia:
Son cualitativos, son pérdidas de clientes o
penalizaciones por tardanza como resultado de
inexistencia de inventario (stock - out)

Obs: Se requiere buscar un nivel de inventario tal,

que minimice los costos globales 1) + 2) + 3) + 4)
 Pérdida de ventas por el retraso en el suministro
Pérdida de buena voluntad y atraso en el pago de
clientes si no se entregan los pedidos en su totalidad
Mayores costos de transporte por pedidos “urgentes”
Interrupción del proceso de producción
Programación ineficiente de producción
Compra de poco volumen de insumos a precios
superiores para cubrir escasez
Diferencias de calidad o especificación por necesidad
de acudir a otras fuentes
Optimizar niveles de servicio: número de de pedidos o
requerimientos satisfechos “a tiempo y totalmente” (OTIF)
 JUSTO A TIEMPO
Es un conjunto de actividades integradas
diseñadas para obtener altos volúmenes de
producción utilizando inventario mínimo de
componentes que llegan al centro del trabajo
“justo a tiempo”
Se trabaja con pequeños lotes de artículos, pero
que fluyen de forma continua a lo largo de la
cadena de operaciones y en el tiempo preciso. Se
llega a cada dispositivo requiriente justo a tiempo:
• No antes, pues genera acumulación de inventario
• No después, pues disminuye velocidad del proceso
 Inventario Oculta
Problemas Subyacentes

Inventory
Inventario
Inventory

Flujo Restringido
Restricted de Problemas
Quality
de Procesos
Inadequate
Información
Information Calidad
Problems Inadecuados
Processes
Flow
INVENTARIO OCULTA PROBLEMAS

Máquinas

Tiempo de
Inactividad
Errores de los Inventario
Desechos Proveedores

Redundancia de Órdenes de
Colas de Trabajo
Diseño Cambios
en Curso
Retraso en
Retraso en Retraso en Registro de Retraso en
Inspecciones Papeleo Pedidos Decisiones
 Estrategias Empujar
Las Estrategias Push implican trabajar para
pronosticar y estimar el número de
productos a ser producidos a largo plazo.
 Cada empresa a lo largo de la cadena de
suministro tiene su propio pronóstico
 Los pronósticos no son alineados con proveedores
o clientes
 Los pronósticos a largo plazo son difíciles de
hacer y muchas variables perturban el pronóstico
 La habilidad limitada de pronóstico resulta en
formación de inventario
 Estrategias Jalar
Las estrategias jalar significan que no hay production
hasta que el cliente ha indicado demanda ordenando
un bien o un servicio
Ventajas:
 Ningún costo de inventario ya que el producto es hecho tan
pronto como la orden es recibida
 Flujo de información a lo largo de la cadena de suministro
 Colaboración entre miembros de la cadena de suministros

Desventajas:
 La demanda estable es difícil
 El tiempo para desarrollar un bien o servicio final puede ser
mayor ya que la cadena de suministro tiene que hacer la orden
 Postergar
Las estrategias postergar o “empujar-jalar“
intentan evitar las disventajas de las
estrategias empujar y jalar
Bajo postergar, ciertas partes de la cadena de
suministro emplean una estrategia empujar
mientras que otras emplean una estrategia jalar:
 Los proveedores aguas arriba proveen partes y
componentes commodity usando una estrategia
empujar ya que la demanda es más estable y predecible
 Los proveedores aguas abajo empleaan una estrategia
jalar y no personalizan bienes y servicios hasta que se
ha recibido una orden del cliente final
 Empujar y Jalar

? ? ? ? ?
Determinar el punto-de-cruce en la cadena de suministro de
EMPUJAR a JALAR - factores
Cambios de demanda y seguridad del pronóstico (“todo lo que
sabemos sobre el pronóstico es que será errado”)
Configuraciones y variabilidad del producto requerido

Tiempo de respuesta requerido del cliente (balanceando capacidad

con inventario)
 La técnica permite
determinar fácilmente niveles
individuales mínimo/máximo de
inventario clasificándolo en
tres categorías
Calcular el valor de consumo promedio de los
artículos comprados
Consumo Valor Valor de consumo
Artículo
promedio unitario promedio
número:
por semana (precio) por semana
1 3 $ 2.5 $ 7.5

2 2.5 $ 1 $ 2.5

3 20 $ 5 $ 100

4 175 $ 2 $ 350

5 1 $ 10 $ 10

6 15 $ 2 $ 30
 Orden y clasificación ABC de los artículos
comprados
Porcentaje
Valor de Porcentaje
Orden Valor de acumulado
Art. consumo del valor Clasificación
de valor consumo del valor
no: semanal total de ABC
total acumulado total de
consumo
consumo

4 $ 350 1 $ 350 70% 70% A

3 $ 100 2 $ 450 20% 90% B

6 $ 30 3 $ 480 6% 96% C

5 $ 10 4 $ 490 2% 98% C

1 $ 7.5 5 $ 497.5 1.5% 99.5% C

2 $ 2.5 6 $ 500 0.5% 100% C

Clase

A
Los artículos A son los “pocos significativos” 60-70% del
gasto total de compras de la empresa pero solo 10-15% del
número total de ítems en stock. Items críticos que requieren
un control estricto.

Los valiosos artículos A son revisados con frecuencia, ya que la cobertura del inventario es baja
debido a su alto valor individual.
Clase

C Los artículos C son los “muchos

triviales” 10-15% del gasto total de
compras de la empresa pero más
del 60-70% del número total de
ítems en stock. Entregas de alto
volumen reducen costos
administrativos. Usualmente el
control de stock se limita a
sistemas de “cajones”.
A Clase
B
Los artículos B están entre los
artículos de las clases A y C
tanto en nivel de inventario
C como en esfuerzo/sistemas
usados para administrarlos.
Usualmente son el 20-30%
tanto del gasto como del
número de ítems en stock.
 Revisión A-B-C
• Los artículos de clase A tendrán
el nivel más bajo de cobertura de
inventario
• Tienden a ser artículos importantes
A • Necesitan controles muy estrictos
• Son revisados muy regularmente
• Asegurar que se eviten potenciales
roturas de stock
Para los artículos de clase A, se mantienen altos niveles de servicio dedicando más esfuerzo y mejores
sistemas, en vez de altos niveles de inventario
¿Qué entiende usted por
Compras ?
MAS NO ES MEJOR

MEJOR NO ES MAS
BARATO
 NO BUSCAR PRECIOS MAS
BAJOS
SINO

COSTOS GLOBALES MAS

BAJOS
 FINALIDAD
Comprar materiales
de la CALIDAD adecuada,
en la CANTIDAD necesaria,
en la FECHA oportuna,
al PRECIO correcto,
de la FUENTE adecuada y
con la ENTREGA en el lugar apropiado
 Objetivos de Compras

• Mantener la Continuidad en el Abastecimiento

• Mínima Inversión en Inventarios
• Mantenimiento de la Calidad Adecuada
• Evitar Duplicidad, Desperdicio y Obsolescencia
• Sostener la Posición Competitiva de la Empresa
• Cuidado de la Imagen Exterior de empresa
• Buenas Relaciones Internas.
 Principales “Creencias” en relación a
Compras
• Factor principal de decisión: el Precio
• Más Proveedores, mejor para poder escoger
• Frecuente Rotación de Proveedores
• No hay garantía de repetición de Pedidos
• Relación Proveedor - Cliente: “Yo fabrico o
vendo, tu pagas”
• Poca o limitada comunicación interna y externa
• En la mayoría de los casos, el Gerente de
Compras sólo se limita a recibir Ordenes.
 Efecto Multiplicador de una buena
Gestión de Compras
1 La Reducción del Costo produce ahorros directos
para la empresa
2 Ahorros en Costos de Renovación y Posesión
3 Se traduce en una buena y estrecha relación con los
proveedores
4 Aprovechamiento del Tiempo como factor
generador de Utilidades
5 Desarrolla la confianza de todos las áreas internas
que tienen vinculación con Compras
6 Proyecta una imagen exterior sólida de su empresa.
 1. La Reducción del Costo produce ahorros
directos para la empresa
• Mayor Utilidad directa
• Reduce el esfuerzo necesario en Ventas para
obtener los mismos márgenes de utilidad
(Ver Cuadro siguiente)
• La mayor liquidez debe reducir los Gastos
Financieros por el no uso del dinero prestado
• Permite el desarrollo de actividades
adicionales sin mermar el presupuesto.
 A dónde queremos llegar ?

• Compartir con Proveedores Socios

• Desarrollar Proveedores Únicos, Exclusivos
• Mantener a Proveedores Selectivos
• Escoger entre Proveedores Alternativos

® Estoy bien así !!!

Qué tenemos que hacer ?

• Clasificar en qué materiales o

servicios podríamos obtener
mejores beneficios y priorizarlos
• Qué proveedores podrían
adecuarse a mis objetivos; y si no
los tengo, dónde debo buscarlos
• Cuánto Tiempo y Cuánto va a
costar.
 Por qué es tan difícil y compleja esta
relación Cliente - Proveedor ?
Paradigmas del Cliente.-
• “Creemos que sabemos una más que el libro”
• “Somos los mejores negociadores de precio”
• “No puedo confiar ni en mi propia sombra”
• “El sabe que si no acepta mis condiciones, llamo a
otro. Por lo tanto, él está más urgido en vender, que
yo en comprar”
• “.... para eso le pago”
® “Yo soy el Cliente”
 Por qué es tan difícil y compleja
esta relación Cliente - Proveedor ?
Paradigmas del Proveedor.-
• “Me interesa porque se gana dinero”
• “Cuanto más reglamentos tenga, Mejor”
• “Lo que está bien para él, está bien para mí”
• “Por último, hoy le vendo lo más que pueda, mañana
...... quién sabe......”

® “Soy el mejor pescador, una vez que muerda el

anzuelo, es sólo cuestión de tiempo ....”
 Qué debemos cambiar ?
..... ambos .....
Puntos Claves.-
• De una Actitud Antagónica a una Visión conjunta del
futuro
• Ser fuertes en lo medular de la empresa y dejar que
otros lo sean en lo suyo
• Aceptar que existen “Asesores” con buenas ideas; y
seguramente mejores que las nuestras
• De un interés puntual y temporal a un interés global y a
muy largo plazo
® “Sentarse del mismo lado de la mesa”
 En qué se traduce ....
• El Cliente debe estar preparado y organizado para poder
escoger a sus proveedores
• Una vez escogidos hay que tomarlos en cuenta para la
elaboración de los productos que se necesitan
• El Proveedor busca permanentemente una superación
en la calidad de sus productos
• Supone que el Proveedor está obteniendo márgenes
“justos”
• La importancia de las relaciones entre ambos para un
trabajo conjunto y una mejora técnica a largo plazo.
 LA DISTRIBUCIÓN Y EL
TRANSPORTE - DEFINICIONES
• Los productos e insumos, se deben mover hacia
nuestros clientes a través del espacio y tiempo.

• El transporte es por excelencia uno de los

procesos fundamentales de la estrategia logística
de una organización, es importante el diseño y la
gestión del sistema logístico de una compañía, ya
que representa un alto costo para las empresas.
 LA DISTRIBUCIÓN Y EL
TRANSPORTE - DEFINICIONES
• Se hace prioritario en las cadenas de logística de
las empresas el manejar y planificar
adecuadamente sus redes de transporte y
distribución ya que con eso pueden generar
ventajas competitivas.
 LA DISTRIBUCIÓN Y EL
TRANSPORTE - DEFINICIONES
• El sistema de transporte y distribución es el componente
más importante para la mayoría de las organizaciones,
debido a que el éxito de una cadena de logística está
estrechamente relacionado con su diseño y uso
adecuados.
• El transporte es el responsable de mover los productos
terminados, materias primas e insumos, entre empresas
y clientes que se encuentran dispersos geográficamente,
y agrega valor a los productos transportados cuando
estos son entregados a tiempo, sin daños y en las
cantidades requeridas
OBJETIVO PRINCIPAL DEL PROCESO DE
DISTRIBUCIÓN Y TRASNPORTES SON:

• Mejorar los niveles de servicios a los clientes

• Aportar valor agregado a los clientes a través
de los servicios de transporte y distribución
• La racionalización de las redes de
distribución
• La exploración de los servicios compartidos
• La reducción del ciclo de tiempo de la
distribución
 GESTIÓN DEL TRANSPORTE

• Para lograr integrar todos estos procesos se hace

necesario trabajar en la solidez de los flujos, es decir,
decidir sobre:

– La definición de sus redes de distribución

– La ubicación de sus almacenes o CEDIS,
– El modo de gestionar su inventario y el como unir
todas estas partes con los actores de la Cadena de
Abastecimiento (Proveedores, Distribuidores y
Clientes).
 TRANSPORTE CARRETERO

VENTAJAS DESVENTAJAS
• Versatilidad • Capacidad
• Accesibilidad • Grandes distancias
• Prontitud • Congestiones de
• Seguridad tráfico

•Costos de embalaje • Regulaciones de

tráfico y vías
 INEFICIENCIAS EN LAS ENTREGAS
•Indisciplina de horarios por parte de los conductores de
camiones
•Ineficiencia de los despachadores
• Problemas para completar la capacidad de cargue del
camión
• Instalaciones limitadas de las empresas para el parqueo
• Desconocimiento de la mercancía que se transporta
• No hay equipos ni maquinaria para el descargue de
camiones
• Hay perdida de los documentos soportes del envío
• Mala programación de los horarios de entrega
• Deficiente capacitación y alta rotación de conductores
• Inadecuadas instalaciones en las empresas (difícil acceso)
 FACTORES IMPORTANTES EN
EL TRANSPORTE
• Tipo de Vehículo y capacidad disponible

• Tipo de Carrocería

• Condiciones para la Carga y Descarga de

la mercancía

• Comodidad y Confort en la conducción.

 PASOS DE LA PLANIFICACIÓN
1. Relación de entregas por trayecto o ruta
2. Agrupación de Entregas por origen y por
destino
3. Secuencia de planificación
4. Alternativas de entrega.
 1. RELACIÓN DE ENTREGA POR
TRAYECTO O RUTA
• Es la relación de puntos de entrega
dependiendo de los pedidos.
• Relación de puntos de reposición de carga
• Tiene en cuenta los lugares y las horas
programadas
• Se considera prioridades de entrega.
2. AGRUPACIÓN DE ENTREGAS POR
ORIGEN Y POR DESTINO
• Listados de cargas posibles de origen a destino
– Tener en cuenta:
• Limitaciones de capacidad de vehículos (peso/volumen)
• Limitaciones del tiempo de conducción de los choferes
(horarios y tacometro)
• Ciclo de entregas en el recorrido. (entregas y paradas)
• Los tiempos de carga y descarga en cada punto
(Unitarizado o Suelto).
• Herramientas de apoyo (montacarga/cuadrilla).
 3. SECUENCIA DE LA PLANIFICACIÓN
• Fijar el tiempo de trayecto desde el almacén de carga
hasta el primer destino
• Sumar el tiempo de descarga
• Comprobar que no se ha superado el tiempo de
conducción por parte del conductor
• Verificar que no se supero la capacidad de carga del
vehículo
• Añadir la siguiente carga por proximidad geográfica
• Fijar el tiempo del primero al segundo punto
• Sumar tiempo de descarga.
 4. ALTERNATIVAS DE ENTREGA
• Subcontratar empresas de paquetería para
entregas pequeñas.
• Identificar principales operadores logísticos
• Transitarios internacionales
• Contratar envíos de cargas completas a
grandes distancias.