“AÑO DE LA INTEGRACION NACIONAL Y EL RECONOCIMIENTO DE NUESTRA

BIODIVERSIDAD”

CURSO:

RACIONALIZACION ORGANIZACIONAL

TRABAJO:

ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA SELECCIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

PROFESOR:

INTEGRANTES:

ALBUJAR RIVEROS ROSSY KATHERINE

QUISPE GARCIA JOSEPH CLARENCE

AYACUCHO-PERU
2012
 ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El enfoque de sistemas revolucionó los enfoques administrativos existentes. Concibe a las empresas
como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.

Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que
todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los aportes
de Ludwig Von Bertalanffy, quién indicó que no existe elemento físico o químico independiente;
todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes.

Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribió un artículo titulado "La teoría general de sistemas y
la estructura científica". Este artículo es considerado de gran relevancia porque revolucionó el
pensamiento científico y administrativo.

Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos íntimamente relacionados que actúan e
interactúan entre sí hacia la consecución de un fin determinado".

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:

 El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y

cerrados.
 Su composición material y objetiva: abstractos y concretos.
 Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
 Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos.
 Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento:

1. Entradas o insumos: Abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misión.

2. Procesamiento: Es la transformación de los insumos.
3. Salidas o producto: Es el resultado del proceso.
4. Retroalimentación: Es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto
de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.
Gráficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera:
Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un sistema y
cuenta además con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una empresa está
compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema
forma parte integral de otro más grande, comúnmente llamado macrosistema o suprasistema. Por
ejemplo, un árbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y éste forma parte de la
ecología del planeta, y así sucesivamente.

SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Introducción:
El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de
recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada
de atención, de incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. La
selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de
entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.

Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de

divulgación, a candidatos que cumplen con los requisitos mínimos que cumplen con los requisitos
mínimos que el cargo exige; en la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que
tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido.

El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para
satisfacer las necesidades de
la organización.
1. Proceso de selección:
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se
da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la
decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para
los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con
vacantes.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita
un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Para lograr empresas que permitan inyectar una mejor economía en nuestro país, es necesario
contar con gente capacitada, y con habilidades, y deseos de lograr los objetivos de la organización a
la cual pertenecen.
 Mediante el proceso de selección se podrá contar con la seguridad de que en las empresas tienen
el personal adecuado para lograr el éxito. Está seguridad se logra aplicando cada uno de los pasos
del proceso de selección, adecuadamente, obteniendo así a la persona idónea para desempeñar
con éxito las funciones de un puesto determinado.
A continuación nos enfocaremos a definir el proceso de selección de personal.
A. Definición del proceso de selección.
Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de selección, pero a pesar de que existen
pequeñas diferencias entre éstas todas llegan a una misma conclusión.
“El proceso de selección es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener
aquella persona que reúna aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado
puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento
de realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el éxito
deseado al momento de realizarlo”.
B. Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de selección.
El objetivo que persigue el proceso de selección es encontrar aquella persona que reúna los
requisitos para el perfil del puesto.
Para facilitar el objetivo del proceso de selección es necesario tomar en cuenta 3 elementos. El
primero de ellos lo constituye la información que se obtiene al realizar el análisis de puesto, la cual
permite conocer de una manera más profunda el perfil deseado; pero también es necesario analizar
las necesidades futuras que tiene una organización en cuanto empleados se refiere y como tercer
elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto.
C. Pasos del proceso de selección.
El proceso de selección cuenta con una serie de pasos a realizar, pero nosotros sólo vamos a
considerar 14 al momento de realizar dicho proceso. Estos son:
1. Puesto vacante.
2. Requisición.
3. Análisis de puesto.
4. Inventario de Recursos Humanos.
5. Reclutamiento.
6. Solicitud de empleo.
7. Entrevista.
8. Informe de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicológicas.
10. Pruebas de trabajo.
11. Examen médico.
12. Estudio socioeconómico.
 13. Contratación.
14. Control del proceso de selección.
Estos a su vez cuentan con una serie de variantes que veremos más adelante.
Para que el proceso de selección se realice con éxito se debe llevar a cabo una serie de pasos a
seguir en un orden lógico que se encuentran interrelacionados.
1. Puesto vacante.
Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de selección
debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie.
2. Requisición.
Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de este, la
cual se da por medio de la requisición que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto y,
posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de selección.
3. Análisis de puesto.
El análisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del
proceso de selección. Éste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto
que con él se obtiene el perfil, habilidades y demás que requiere el puesto para ser desempeñado de
manera efectiva.
4. Inventario de Recursos Humanos.
En la mayoría de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual constituye
un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya documentación contiene
datos relevantes de su desempeño que van desde la solicitud de empleo, las pruebas que se
realizaron en el proceso de selección, las incapacidades que ha tenido, permisos, etc.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a esté medio con el fin de verificar si
en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organización para ocupar el puesto.
5. Reclutamiento.
Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores consideran
éste como un procedimiento ajeno al proceso de selección, sin embargo, nosotros lo consideramos
como parte importante del proceso de selección.
El reclutamiento es un medio o técnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos que
estén acordes con el perfil que la empresa desea.
 El reclutamiento puede ser interno o externo.
a. Reclutamiento interno.
Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas para
conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma.
Las formas en que se presenta éste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre otros.
b. Reclutamiento Externo.
Esta técnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se encontró a la persona
indicada. Se pasa a éste para buscar candidatos ajenos a la organización.
Un medio utilizado es el periódico, sin embargo es en última instancia cuando se recurre a él, a
causa de que resulta ser muy costoso y sólo cuando se trata de reclutar a personal de nivel
intermedio y administrativo.
6. Solicitud de empleo.
La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercanía con la empresa, pero
sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido por la
empresa, pero básicamente contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira,
trabajos anteriores, dirección, entre otros más.
La solicitud permite que la empresa se forme una impresión muy general del aspirante,
consideramos que es muy importante para establecer contacto entre él y la organización.
Las solicitudes más comunes que utilizan las empresas son las conocidas como PRINTAFORM.
7. Entrevista.
Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estén lo
más cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto. Posteriormente se
pasa a la entrevista.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer más datos relevantes sobre el
candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto.
i. Entrevista no estructurada.
Esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo que vaya surgiendo en el transcurso
del tiempo, no existen preguntas establecidas.
Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra adecuadamente y,
en consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del tema a tratar. La empresa no
resulta beneficiada al aplicar ésta, debido a que no obtiene información interesante.
ii. Entrevista estructurada.
Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas elaboradas y no se pueden
modificar o anexar más conforme transcurra la entrevista. No se recomienda hacer uso de ésta,
debido a que no permite obtener una libertad al momento de realizarse, para el entrevistado al no
poder cuestionar las preguntas.
iii. Entrevista mixta.
La entrevista mixta la definimos como aquella en donde se cuentan con preguntas ya elaboradas,
pero al mismo tiempo se pueden anexar o modificar, al momento de llevarse a cabo. Permitiendo
así, mayor libertad al entrevistado y entrevistador y, por lo tanto, es lo que da mayores resultados.
iv. Entrevista inicial.
La inicial en la mayoría de las organizaciones es llevada a cabo para obtener datos generales a
grandes rasgos, teniendo una duración de 10 a 15 minutos. En general, es realizada por el
encargado de realizar el proceso de la selección.
Usualmente en las empresas pequeñas le dan gran importancia a ésta para obtener información.
v. Entrevista preliminar.
Otro género de entrevista es la preliminar la cual es aplicada a los aspirantes que pasaron con éxito
la entrevista anterior y se basa en la obtención de datos relevantes al puesto. Es aplicada por el jefe
inmediato contando de 3 a 5 prospectos.
Las empresas grandes (macroempresas) hacen buen uso de este tipo.
vi. Entrevista final.
Posteriormente, se evalúan los resultados de la entrevista y de las pruebas que se aplicaron en todo
el proceso y se elige aquella persona cuya puntuación sea mayor en comparación de los demás. El
encargado del proceso de la selección notifica al seleccionado que ha sido elegido para ocupar el
puesto.
Es muy importante también que los que no fueron seleccionados se les dé a conocer la decisión,
con el fin de que guarden una buena impresión hacia la empresa.

8. Informe de la entrevista.
Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de ello con el
objetivo de no emitir información dada por el candidato.
Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general contiene:
apariencia personal, condiciones físicas, deseo que presenta y muchos más.
También es necesario que en ese mismo reporte dé una autoevaluación del entrevistador, puesto
que la actitud que presentó éste será factor que marque el transcurso de la entrevista.

 Contratación:

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y

selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a
un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta
labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso
de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo
tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para
el éxito de la organización.

2. Objetivos y desafíos de la selección de personal:

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de
nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las
tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los
planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con
cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y
finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las
cuales se puede escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección.
Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados:
la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en
el que se inscribe toda la actividad.
3. Selección de personal: Panorama General:
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante
cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía,
prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función
deladministrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato
que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la
organización.
 Selección Interna:

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema:
por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de
manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes
tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de
personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo,
que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de
ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área
implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el
administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.

 Razón de Selección:

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más
difíciles de llenar que otros.

Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de

llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
 puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.
4. Concepto De Selección:
La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para
el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los mas
adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.

La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

1. ADECUACION DEL HOMBRE AL CARGO.
2. EFICIENCIA DEL HOMBRE EN EL CARGO.

5. La selección como proceso de comparación:

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las exigencias
del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los
candidatos que se presentan, con el fin de mantener la objetividad y la precisión.

La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera especifica por la

dependencia de selección de recursos humanos de la empresa que cuenta con psicólogos. A través
de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los
candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del
organismo solicitante o de su inmediato superior.
6. La selección como proceso de decisión:
Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las que
poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan
ser postulados para que el organismo que requiera los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el
cargo vacante.
La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad del organismo
solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff.

La selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

 a. Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay
solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. En otras palabras, candidato
presentado debe ser admitido sin objeción alguna.
b. Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las
características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer
exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo.

c. Modelo de clasificación: Es el enfoque más amplio y situacional; en este hay varios

candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato
se comparan con los requisitos que el cargo exige. Si el candidato es rechazado entra a
concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ahí la denominación de
clasificación.

ORIENTACIÓN Y SOCIALIZACIÓN:

La orientación a los empleados significa proporcionarles información básica sobre los antecedentes
de la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.

Esta información básica incluye cuestiones como la nómina de pago, la obtención de credenciales
de identificación, cuáles son los horarios de trabajo y con quién trabajará el nuevo empleado.

La orientación es en realidad un componente del proceso de socialización del nuevo empleado con
la empresa, un proceso gradual que implica inculcar en todos los empleados las actitudes
prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan en la organización y
sus departamentos.

La orientación inicial del empleado, si se maneja correctamente, puede ayudar a reducir el

nerviosismo del primer día de los nuevos empleados así como el choque con la realidad que podrían
experimentar.

El choque con la realidad se refiere a la discrepancia entre lo que el nuevo empleado espera de su
nuevo empiece y la realidad.

Los programas de orientación son desde introducciones breves hasta programas ¡argos y formales.
En este último, los nuevos empleados por lo general obtienen un manual o material impreso que
explica asuntos como ios horarios de trabajo, las revisiones de desempeño, la obtención del pago de
nómina y las vacaciones, así como un recorrido por las instalaciones.

Otra información tradicional incluye las prestaciones al empleado, las políticas de personal, la rutina
diaria del empleado, la organización y operaciones de la compañía y las medidas y regulaciones de
seguridad.
Existe la posibilidad real de que los tribunales decidan que el contenido del manual representa un
contrato con el empleado.

Por consiguiente, se deben incluir cláusulas de rechazo que aclaren las políticas, prestaciones y
regulaciones de la compañía que no constituyen los términos y condiciones de un contrato de
empleo expreso o implícito.

Piense dos veces antes de incluir declaraciones en su manual como ''ningún empleado será
despedido sin causa justificada" o declaraciones que impliquen u establezcan que los empleados
tienen pertenencias; estas cláusulas podrían ser vistas como compromisos legales y obligatorios.

En la mayoría de las empresas, la primera parte de la orientación la realiza el especialista de

recursos humanos, quien explica cosas como los horarios de trabajo y las vacaciones.
Después se hace la presentación del empleado a su nuevo supervisor, quien continúa la orientación
explicando la naturaleza exacta del puesto, presenta a la persona a sus nuevos colegas y lo
familiariza con el sitio de trabajo.

Algunas compañías también proporcionan seminarios de reducción de ansiedad a los nuevos

empleados.

Por ejemplo, cuando la Texas Instruments investigo qué ían alto era el nivel de ansiedad de los
nuevos empleados, inició seminarios especiales durante todo un día.

Estos se enfocaron en la información acerca de la empresa y el trabajo y les dio muchas

oportunidades para hacer preguntas y respuestas.

Se les explicó a los nuevos empleados lo que debían esperar en términos de rumores y novatadas
de los otros empleados. Se les dijo también que era muy probable que tuvieran éxito en sus nuevos
puestos.

Estos seminarios especiales probaron ser de gran utilidad.

Al término del primer mes, los nuevos empleados que participaron en los seminarios se
desempeñaron mucho mejor que los que no los tuvieron.

La orientación es una actividad que contribuye a la socialización satisfactoria de los nuevos

empleados dentro de la empresa.

¿CÓMO CREAR EL COMPROMISO EN EL EMPLEADO ?

Actualmente, en muchas empresas "la orientación" va más allá de proporcionar información básica
sobre puntos como los horarios de trabajo.

Cada vez más compañías, como se dijo, descubren que el período de orientación puede ser utilizado
para otros propósitos, incluyendo la familiarización de los nuevos empleados con los objetivos y
valores de la compañía.
De esta manera, la orientación inicia el proceso de integración de las metas de la compañía con las
metas del empleado, un proceso que es un paso hacia la obtención del compromiso del empleado
con la empresa, sus valores y metas.

El programa de orientación (denominado "asimilación") en Toyota Motor Manu-facturing en Estados

Unidos es todo un caso.

Si bien este programa cubre los temas tradicionales como las prestaciones de la empresa, éste se
propone convertir a los nuevos empleados de Toyota a la ideología de calidad de la empresa, los
grupos de trabajo, el desarrollo personal, ia comunicación abierta y el respeto mutuo.

Este programa dura cuatro días y se puede resumir como:

DÍA UNO.
El día uno empieza a las 6.30 a.m. con una perspectiva dei programa, una bienvenida a la empresa
y una descripción a la estructura organizacional de ia compañía y el departamento de recursos
humanos a cargo del vicepresidente de recursos humanos de la empresa.
Se dedica aproximadamente una hora y media a comentar la historia y cultura de Toyota y alrededor
de dos horas a las prestaciones a los empleados.

Otras dos horas se ocupan en describir las políticas de Toyota relacionadas con la importancia de la
calidad y los grupos de trabajo.

DÍA DOS.
El segundo día empieza con aproximadamente dos horas dedicadas a 'La capacitación para la
comunicación:

La forma en que TMM escucha".

En esta parte, se hace énfasis en la importancia del respeto mutuo, el trabajo en equipo y la
comunicación abierta.

El resto del día se dedica a temas de orientación general, como la seguridad, asuntos ambientales,
el sistema de producción de Toyota y la biblioteca de la empresa.

DÍA TRES.
Nuevamente, este día inicia con dos horas y media a tres horas dedicadas a la capacitación para la
comunicación, en este caso: "La forma de hacer peticiones y dar retroalimentación de TMM".
El resto del día se cubren asuntos como los métodos de solucionar problemas de Toyota, las
comunicaciones que aseguran la calidad y la seguridad.

DÍA CUATRO.
En la sesión matutina se pone énfasis en el trabajo en equipo.

Los temas incluyen la capacitación para el trabajo en equipo, el sistema de sugerencias de Toyota y
la Toyota Team Member Activities Association (Asociación para las Actividades de Miembros del
Equipo de Toyota).
El día cuatro también trata de las capacidades básicas de los miembros del grupo, como las
responsabilidades de cada grupo de trabajo y cómo trabajar juntos en equipo.
Por la tarde, se habla específicamente de la prevención de incendios y la capacitación para
controlarlos.

De esta manera los empleados terminan el proceso de orientación, asimilación y socialización de

cuatro días en el que se les ha impregnado, —convertido— la ideología de Toyota, en particular su
cometido de calidad y sus valores de trabajo en equipo, el mejoramiento continuo/kaisen y la
solución de problemas.

Este es un gran paso hacia la obtención del compromiso de los nuevos empleados con Toyota y sus
objetivos y valores.

HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR

Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar
eficazmente el proceso administrativo, como:

A) Habilidad Conceptual:

Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organización global y en el ajuste

del comportamiento de la persona dentro de la organización.
Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los objetivos de la organización
total y no solo a las de su grupo inmediato.

B) Habilidad Humana:

Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar con personas, comprender sus

actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

C) Habilidad Técnica:

Consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de

sus tareas específicas a través de su instrucción, experiencia y educación.

La adecuada combinación de estas habilidades varia a media que un individuo asciende en la escala
jerárquica de posiciones de supervisión a posiciones de alta dirección.
A medida que se asciende de los niveles inferiores a los niveles más elevados de la organización
disminuye la necesidad de habilidad técnica, mientras que aumenta la necesidad de habilidad
técnica, mientras que aumenta la necesidad de habilidad conceptual. Es así, que en los niveles
interiores, los supervisores necesitan considerable habilidad técnica para poder instruir y formar
técnicos y demás subordinados. En los niveles mas altos los ejecutivos no necesitan conocer en
detalle las tareas específicas (técnicas y humanas), ejecutada en el nivel operacional.

A pesar que varia la proporción de las habilidades técnicas y conceptuales que son necesarias a los
diferentes niveles de la organización, común denominador aparentemente crucial en todos los
niveles es la habilidad conceptual.

En el presente estudio nos proponemos desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las
habilidades humanas y técnicas. En otros términos se propone desarrollar la capacidad de pensar,
de definir; aquellas situaciones organizacionales o empresarias complejas, que requieren de
diagnóstico y/o proponer soluciones, a través de las diferentes disciplinas especializadas en la
administración.