i

FASE 5: EVALUACIÓN FINAL

Integrantes del grupo

Katherine Dayana Rodríguez

Código: 1’099.368.469
Diana Patricia Figueroa Sierra
Código: 1’065.133.653
Harold Enrique Díaz Carvajalino
Código: 1’091.663.646
Cleyver Francisco Astier
Código:
Jean Noel Sánchez Rodríguez
Código: 1’140.855.373

Grupo Colaborativo: 301124_1

Tutor:
Angélica Marcela Calderón Valencia

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD).

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERA
INGENIERÍA DE SISTEMAS
BARRANQUILLA
MAYO DEL 2018.
 ii
Tabla de Contenidos

Portada ............................................................................................................................................. i
Tabla de Contenidos ....................................................................................................................... ii
Introducción ................................................................................................................................... iii
Objetivos ........................................................................................................................................ iv
General ....................................................................................................................................... iv
Específicos ................................................................................................................................. iv
1. Tabla de roles y responsabilidades ..............................................................................................1
Versión del documento ...............................................................................................................1
2. Enfoque Sistémico de COLTEJER.. ............................................................................................2
2.1. Elementos distinguidos en el problema.. ..............................................................................2
2.2. Relación de causa y efecto que existe entre los elementos distinguidos..............................3
3. Enfoque reduccionista del sistema COLTEJER. .........................................................................4
3.1. Representación del sistema en estudio mediante enfoque reduccionista. ............................4
3.2. Explicación del gráfico reduccionista. .................................................................................4
4. Fotmato de autoevaluación y coevaluación .................................................................................6
Conclusiones. .................................................................................................................................13
Bibliografía ....................................................................................................................................14
 iii
Introducción

Todo lo que constituye nuestra realidad está compuesto, en mayor y menor medida, por sistemas:
desde nuestro cuerpo y cómo organiza sus órganos hasta el movimiento de los cuerpos celestes.
Aun así, el ser humano ha organizado cada uno de los sistemas que ha creado (artificiales) y los
ha dotado de cierta naturaleza y perspectiva, y es cuando el sistema comienza a fallar que toca
recurrir a la evaluación de éste.

Primordialmente, revisaremos
 iv
OBJETIVOS

Objetivo general

 Estudiar y aplicar la Metodología de Sistemas Blandos con el propósito de descubrir y crear

habilidades de idoneidad y capacidad para la ejecución de cambios factibles y posibles del
sistema de producción y ventas de calzado industrial de la empresa de Coltejer.

Objetivos específicos

 Proyectar soluciones a situaciones problemáticas, poniendo el conocimiento de los conceptos

de la metodología de sistemas suaves, para lograr optimizar y perfeccionar un ambiente
organizacional y productivo que faciliten la creación de estrategias de competitividad y
comercialización de la empresa Coltejer.

 Concretar los conceptos adquiridos de la temática estudiada en las unidades del curso, para
construir los modelos conceptuales que faciliten innovar los procesos de la empresa.

 Aplicar y apreciar la importancia de los conceptos de la Teoría de Juegos y ponerlas en práctica

en el análisis de un sistema, identificando los problemas y entregando las posibles soluciones
que garanticen estrategias de competitividad y mercadeo.
 1

1. Tabla de roles y responsabilidades

Nombre y apellido del participante Rol asumido Tareas o funciones realizadas

Harold Díaz Carvajalino Compilador Reúne los aportes de sus compañeros
y consolida el documento final.
Jean Sánchez Revisor Asegura que el escrito cumpla con
las normas de presentación
Cleyver Astier Evaluador Revisa que el documento presente
los criterios de la rúbrica
Diana Figueroa Entregas Da las alertas sobre los tiempos de
entrega de los productos de acuerdo
a la agenda
Katherin Rodríguez Alertas Da aviso a los integrantes del grupo
de las novedades del trabajo y
comunica al Docente acerca del
envío del producto final

Versión del documento

Fecha Versión Comentarios Reporta

00-05-2018 V1.
00-05-2018 V2
00-05-2018 V3
 2
2. Subsistemas que lo componen

Subsistema Descripción
Dirección de manufactura Maneja desde la materia prima hasta el
producto final
Dirección de operaciones Tiene que ver con todas las acciones que se
realizan en la empresa para tener una
producción de calidad.
Dirección comercial y mercadeo Maneja las ventas, la publicidad, promociones,
atención al cliente. Es un área muy importante
pues garantiza la estabilidad económica.
Gerencia de ingeniería y servicios técnicos Tiene que ver con el mantenimiento de equipos
e innovaciones técnicas
Gerencia financiera y tecnología de Maneja los gastos de la empresa de manera
información comedida y mantiene actualizada sus bases de
datos.
Gerencia de gestión humana Contrata personal prepara nóminas, capacita al
personal.

3. Descripción del sistema asignado

a. Objetivos del sistema

A continuación, se verán las razones de la empresa en estudio, sus metas, su misión, su visión, su plus, a
dónde quiere llegar.

La fábrica Coltejer es una empresa colombiana con capital mexicano, fundada en 1907 que se dedica a
la producción de textiles. Produce variedad de productos, tales como telas de moda, teles para uniformes,
trabajadores industriales y comerciales, telas no tejidas para confección, línea hogar y tiendas de fábrica
con confección para dama y caballero.

Debemos reconocer que existe diferencias entre la misión, la visión y los principios de un sistema y una
empresa: mientras el sistema busca el equilibrio dentro del organismo, la empresa busca alcanzar
sus objetivos por medio del sistema montado. En este caso, proponemos la misión, la visión y los
principios de la empresa y luego los del sistema, que son los que nos competen:

Objetivo general del sistema:

Misión de Coltejer: Fabricar y comercializar productos textiles y de confección de alta calidad para los
mercados que atiende la empresa, a través de capital humano calificado, desarrollado y comprometido
con los valores éticos, tecnologías y prácticas que generen: confianza de nuestros clientes, rentabilidad,
sustentabilidad y desarrollo creciente de la empresa. Motivación y compromiso de nuestro recurso
humano; respeto y cuidado del medio ambiente y del entorno relativo a la empresa, credibilidad y
contribución efectiva del bienestar social.

Misión del sistema denominado Coltejer: Alcanzar el equilibrio organizacional a través del correcto
acoplamiento dentro de cada uno de los departamentos o direcciones del sistema, para que el sistema
pueda funcionar como la empresa que se requiere y con ello, moverse dentro de los parámetros exigidos3
dentro de ese equilibrio organizacional.

Visión de Coltejer: Ser sinónimo de textiles de moda y vanguardia para los mercados de confección,
lograr el reconocimiento nacional e internacional como la empresa textil colombiana por excelencia, ser
una empresa que marque la tendencia de la moda en los mercados textiles que atiende, alcanzar los
niveles de presencia, participación e imagen en el mercado, así como la productividad, eficiencia y
calidad que posibiliten la sostenibilidad y crecimiento de la empresa en el tiempo, generando adecuada
rentabilidad para sus accionistas.

Visión del sistema denominado Coltejer: Mantenerse dentro de los estándares normales que permitan al
sistema de Coltejer adaptarse a los cambios tecnológicos, económicos y sociales que se puedan avecinar
en los próximos años, creando ciclos de regulación sistémica por lo menos cada año.

Principios de Coltejer: Todas nuestras acciones se fundamentarán en el mejoramiento continuo,

cumpliendo con las normas de calidad, orientándolas a la prevención de errores, cumpliendo cabalmente
con las responsabilidades desde la primera vez y canalizándolas a la ejecución efectiva. Nuestras metas
serán compatibles con el desarrollo integral de la persona, los valores, la adecuación tecnológica
sostenible, la protección del medio ambiente y la satisfacción de nuestros clientes. Nuestra estrategia
tendrá como principio adaptar nuestras fortalezas a las condiciones del mercado y operar en los
segmentos con mayor potencial y rentabilidad.

Principios del sistema denominado Coltejer: Para poder sostener los principios corporativos de la
empresa Coltejer, debemos apoyarnos en la optimización de los procesos del sistema; con ello, logramos
que la empresa cumpla con sus políticas y obligaciones con respecto a las regulaciones que le rigen.
Teniendo en cuenta esto, podemos proseguir al siguiente paso de análisis situacional:
En busca de optimizar su rendimiento y rentabilidad desde el año 2016, la Empresa ha pensado trasladar
su planta de Itaguí a Rionegro.

Por lo anterior expuesto, abordamos dos factores para nuestro análisis:

Su proceso de producción se está viendo afectado, reduciendo la capacidad diaria proyectada; esto incurre
en incumplimiento de pedidos e incremento de costos de producción.
La motivación del personal se encuentra afectada por rumores de recorte de personal y despidos masivos.

Antes que nada, debemos analizar sector por sector de la empresa para ver qué tanto ha afectado la toma
de la decisión de trasladar su planta física en cada uno de los componentes del sistema y los aspectos en
cada uno de ellos que se ven afectados:

4. Subsistemas que lo componen

Enseguida se presenta los subsistemas que componen el sistema, para lo cual se hace una descripción de
cada uno, ya que es importante para el sistema cual es la función de cada subsistema dentro del sistema.

Subsistema Descripción
Dirección de Esta dirección se encarga de manejar los sectores que trabajan y tratan las telas
manufactura que se comercializan. En esta dirección encontramos sectores como Materias
primas (clasificación de telas), Diseño y confección y control de calidad.
 Esta dirección se vería tan afectada como otras, ya que su incorrecto 4
funcionamiento deriva en una baja producción. Otros factores
inciden, como la estabilidad emocional, social y de salud de los
trabajadores del sector. En ese aspecto el sector debe ser evaluado.

Dirección de Esta dirección tiene como finalidad clasificar, dotar de identidad cada tela y
operaciones almacenarla para su distribución. Encontramos sectores como Empaque y
rotulado, Almacenaje y Clasificación de productos (telas de moda, telas
para dotación de uniformes, telas no tejidas para confección, línea hogar y
de fábrica, confección damas y caballeros).
Al igual que parte de la dirección de manufactura, la dirección de operaciones
se vería afectada desde la perspectiva del trabajador. En este caso, tocaría
contratar nuevo personal calificado en la zona donde se pretende desplazar la
planta, pero si es bastante riesgosa la decisión, incentivar los trabajadores
habituales de la empresa para que reajusten su visión del cambio como algo
positivo para la empresa y para ellos.

Ahondando en esta dirección, debemos recordar que casi todas las empresas
comerciales ejecutan dos funciones básicas: la producción/operaciones y la
mercadotecnia. La función de la producción / operaciones consiste en proveer
los productos y los servicios. La función de la mercadotecnia consiste en
promover, vender y distribuir dichos productos y servicios. La función de la
administración de producción / operaciones consiste en planear, organizar,
dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y
servicios. La figura I-1 indica el flujo esquemático de las actividades
involucradas en la producción / operaciones en su forma más concisa. En
cualquiera actividad de producción, el interés primordial del gerente de
producción es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen
varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operación,
productos semi -terminados, edificios, energía y mano de obra. Una vez que
los inputs están compilados, o ensamblados, la creación del valor ocurre. El
gerente de producción ha puesto la mayor atención a esta etapa. Algunos de
los asuntos que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios
están siendo fabricados son: la organización de horarios, la asignación de
puestos diferentes, el control de la calidad en la producción, la adaptación de
nuevos y mejores métodos para efectuar diversas labores, y el manejo de
materiales dentro de la compañía. La etapa final del proceso de producción /
operaciones consiste en la consumación de los outputs, o sea, los productos y
los servicios terminados. Estos productos y servicios terminados quedan
entonces disponibles para su comercialización, o sea, la función de
mercadotecnia entra en acción para promoverlos, venderlos y distribuirlos.
Dirección Esta dirección se encarga de todo lo referente a la comercialización del 5
comercial y producto, su publicidad, su rotación y las transacciones económicas que
mercadeo devienen de estos procesos. Los sectores que encontramos en esta dirección
son Marketing, Ventas y Cartera.
Este sector se vería afectado por la decisión, ya que cambiamos el sitio focal
de comercialización del producto de la empresa. En este caso, lo más
conveniente es buscar nuevas estrategias de enganche, de promover el
producto en la nueva ciudad donde se encontrará la planta, haciendo nuevas
alianzas y convenios; con ello, se busca mantener o mejorar la visibilidad del
producto y aumentar la cantidad de los clientes.
Hoy en día está considerado uno de los principales departamentos de la
empresa, ya que depende de su saber hacer para poder alcanzar los objetivos
económicos previstos y afrontar con éxito los permanentes cambios del
mercado. No olvidemos que la competitividad viene en gran medida marcada
por la actividad que el equipo comercial desarrolle.
Asimismo, estudia e implanta los medios necesarios para poder efectuar la
venta de la forma más rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en
cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturación. Su gestión debe
alcanzar todo el proceso de la venta, de ahí que sea imprescindible contar con
una experiencia dilatada. Para ello organiza y coordina la actividad de la
fuerza comercial con la de los servicios que intervienen antes y después de la
venta. Dentro de su cultura de marketing, ajusta la oferta de la empresa a la
demanda existente en el mercado.
4.1. Funciones básicas del director comercial

 Analizar y desarrollar la metodología de trabajo incluida en el «manual

de ventas».
 Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de
clientes.
 Elaborar las previsiones de venta de común acuerdo con el
departamento de marketing.
 Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.
 Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los
objetivos.
 Colaborar con marketing para lograr el mejor posicionamiento
comercial de la web y redes sociales.
 Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello.
 Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y
otras técnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones.
 Motivarlos y dinamizarlos para que desempeñen su trabajo lo mejor
posible.
 Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los
objetivos previstos.
 Aportar el feedback del mercado al departamento de marketing.
Gerencia de Esta dirección se encarga de la optimización y mantenimiento de la 6
ingeniería y infraestructura física, virtual y técnica que compone a la empresa. Aquí,
servicios encontramos sectores como Infraestructura y Mantenimiento.
técnicos Este sector se vería afectado desde la imposición de la reelaboración de la
infraestructura de la empresa completamente en la nueva sede. En este punto,
los trabajadores no se verían afectados, ya que quienes hacen estas labores son
personas calificadas que se requieren cuando la dirección lo requiera. El
montaje de la estructura física de la empresa y la implantación del hardware y
software para que funcione la empresa como debe son los principales puntos
a tener en cuenta.
Gerencia Esta dirección tiene como objetivo la administración de los recursos
financiera y económicos y tecnológicos de la empresa. Los sectores que encontramos son
tecnología de la dirección administrativa y financiera y los recursos tecnológicos.
información
Este sector se reconocerá afectado en la medida que cada decisión debe
pensarse dentro de esta dirección: cualquier movimiento mal calculado
acarrearía para la empresa gastos innecesarios y un impacto negativo para las
finanzas. Por ello, toda decisión debe ser planeada siempre relacionándola con
esta dirección.

Gerencia de Esta dirección maneja el personal de la empresa, sus derechos y deberes y el

gestión bienestar y equilibrio del talento humano para que se desempeñe de la mejor
humana manera. Encontramos sectores como Talento humano, Nomina y Bienestar
Institucional.
Es desde esta dirección que se debe hacer el trabajo del cambio de perspectiva
y motivación al talento humano de la empresa para que se adapten al nuevo
cambio de ciudad. El trabajo está en demostrarles cuán ventajoso es el nuevo
cambio de ubicación y qué beneficios podrá traerles a ellos, el talento humano,
tanto profesionalmente como personalmente.
Recordemos algo importante, que es que el proceso de gestión humana,
entendido como el soporte en todos los aspectos relacionados con el adecuado
manejo de las personas que integran la organización, ha pasado por diferentes
etapas a través de la historia y se ha ido consolidando en las organizaciones
como un factor que contribuye significativamente al logro de las metas
corporativas.
Hablar de gestión humana como un proceso clave en el incremento de la
productividad pasa por el reconocimiento que tiene comprender el alcance de
las funciones propias de quienes tienen la responsabilidad de gerenciar el
factor humano como elemento clave del desarrollo de las competencias
necesarias para alcanzar desempeños superiores en la organización y de esta
manera aportar modelos y esquemas que permiten no solamente conocer
fortalezas y debilidades de quienes integran los diferentes equipos de trabajo,
sino también establecer planes de acción ajustados a los propósitos de la
empresa.
 5. Procesos desarrollados en cada subsistema 7
A continuación, se mencionan los procesos que se desarrollan en cada subsistema que componen el
sistema. Los que no aparecen en la página de la empresa seleccionada, se han investigado en páginas de
empresas que desarrollan la misma actividad y se construyen los conceptos asociados.

Subsistema Proceso Descripción

Materias Primas La materia prima en la empresa es la tela
Dirección de para la elaboración de los productos
manufactura
Diseño y confección La fabricación de textiles como driles,
índigos y no tejidos, impregnándole a cada
una de las creaciones de innovación,
calidad y moda.
Control de calidad Bajo las normas y políticas vigentes de la
empresa como lo expresan en las políticas:
se fundamentarán en el mejoramiento
continuo, cumpliendo con las normas de
calidad, orientándolas a la prevención de
errores, cumpliendo cabalmente con las
responsabilidades desde la primera vez y
canalizándolas a la ejecución efectiva
Dirección de Empaque y rotulado El empaquetado es por medio de cajas con
operaciones un rotulado de Coltejer
Almacenaje Bodegas especiales de la empresa para el
almacenamiento de productos
Clasificación de los productos  Telas de moda
 Telas para dotación de uniformes.
 Telas no tejidas para confección,
salud, aseo, industria, decoración,
calzado y marroquinería.
 Una línea de hogar que ofrece ropa
de cama.
 Tiendas de fábrica que ofrecen
prendas de moda para dama y
caballero, ropa de cama y toallas.
Dirección Marketing Se le llama así a la disciplina dedicada al
comercial y análisis del comportamiento de los
mercadeo mercados y de los consumidores, es decir,
el marketing existe para satisfacer las
necesidades del mercado a cambio de
beneficios para las empresas o entidades
que sirven de ella para desarrollarse.
Hoy en día la moda se percibe y se vive en
las calles diariamente, por eso es
importante tener presente las debilidades y
fortalezas, la especialización y
 conocimiento del mercado, los altos 8
índices de capacidad instalada y calidad.
Los bienes de moda están en demanda
constante fundamentalmente por sus
componentes sociales y emocionales. Así
que lo primero es conocer que es lo que
orienta el comportamiento de los
consumidores y concretamente, cuáles son
los factores internos y externos que
justifican su demanda. Pero, no hay que
olvidar que moda y marcas tienden a
identificarse, ya que, en la demanda de
moda, la marca lo es todo, también es
bueno tener en cuenta lo que se conoce
como las cuatro pes “4p” (Precio,
Producto, Promoción y Plaza)

Ventas Para tener una idea clara de lo que los

consumidores desean comprar es
importante analizar los movimientos
sociales y artísticos, analizar los canales y
medios usados en publicidad para atraer al
público a la moda, Las partes más
importantes a la hora de vender textiles
son: Marca, Valor, mayores utilidades,
Penetración y permanencia en el mercado
Cartera Aquí se determinarán las combinaciones de
activos financieros que se invertirán, ya
que esta es la colección de negocios y
productos de los que está compuesta una
empresa y por tanto esta se debe adaptar a
las debilidades y fortalezas de dicha
empresa para así generar oportunidades en
los entornos.
Con esta herramienta, la empresa puede
evaluar el rendimiento de sus productos y
servicios, lo que la posiciona en una de las
prioridades a la hora de hacer una
planeación estratégica (de marketing)

Gerencia de Infraestructura Las áreas de competencia de la Oficina

ingeniería y Técnica son, entre otras: estudios técnicos,
servicios elaboración de memorias técnicas,
técnicos elaboración de pliegos técnicos,
valoraciones económicas, seguimiento y
control de proyectos de obras e
instalaciones, así como de las reformas,
 ampliaciones y mejoras de las 9
infraestructuras, apoyo técnico a
Vicerrectorados y Servicios de la UA. En
coordinación con la Subdirección de
mantenimiento y Servicios da respuesta a
los partes de mantenimiento en su área.
Mantenimiento El servicio técnico no es simplemente un
servicio de reparación o mantenimiento, es
la imagen de la empresa ante al cliente y
el técnico es parte fundamental de esa
imagen por su contacto directo con el
cliente. Por eso, los técnicos que realizan
este servicio han de tener pleno
conocimiento de la importancia de su
labor la información es fundamental a la
hora de realizar cualquier trabajo con
mayor eficacia.
El técnico ha de resolver los problemas y,
a ser posible, anticiparse a ellos, detectar
anomalías incluso antes de que el cliente
tenga conocimiento de ellas y, lo más
importante, dar soluciones no problemas.
Además, se ha de establecer una
comunicación continua, preguntar al
cliente por sus necesidades, ver si se le
puede ayudar en algo más, hay que hacer
ver al cliente que la empresa está para darle
un servicio y ayudarle en todo lo posible.
Es aconsejable tener una encuesta de
satisfacción, esto nos permitirá evaluar el
grado de satisfacción del cliente con
nuestra empresa, evaluar el desempeño del
técnico, ver puntos de mejora y detectar
nuevas necesidades del cliente.

Gerencia Dirección administrativa y Se encargada de desarrollar los procesos

financiera y financiera relacionados con la planificación,
tecnología de programación y ejecución presupuestaria,
información control contable, adquisiciones, servicios
administrativos y administración de
recursos humanos, de acuerdo a políticas
establecidas por instrucciones superiores.
Dirigir, programar, coordinar y ejecutar las
actividades de administración de personal,
seguridad industrial y relaciones laborales
del personal, ejecutar los programas de
selección, inducción, capacitación y hacer
 seguimiento al desempeño laboral de los 10
servidores de acuerdo con las políticas de
la Entidad y las normas legales vigentes
establecidas sobre la materia.
Recurso tecnológico Un recurso es un medio de cualquier clase
que permite satisfacer una necesidad o
conseguir aquello que se pretende. La
tecnología, por su parte, hace referencia a
las teorías y técnicas que posibilitan el
aprovechamiento práctico del
conocimiento científico.
Un recurso tecnológico, por lo tanto, es un
medio que se vale de la tecnología para
cumplir con su propósito. Los recursos
tecnológicos pueden ser tangibles (como
una computadora, una impresora u otra
máquina) o intangibles (un sistema, una
aplicación virtual).
Los recursos intangibles, también llamados
transversales, tenemos que subrayar que
son fundamentales para poder llevar a cabo
el desarrollo de los sistemas existentes. De
ahí que bajo dicha categoría se encuentren
englobados tanto el personal que se
encarga de acometer lo que son los
procesos técnicos como los usuarios que
hacen uso de los diversos sistemas
informáticos, entre otros.
En la actualidad, los recursos tecnológicos
son una parte imprescindible de las
empresas o de los hogares. Es que la
tecnología se ha convertido en un aliado
clave para la realización de todo tipo de
tareas.

Gerencia de Talento humano Empecemos por saber en qué consiste la

gestión Gestión Humana. Para esta área, el
humana bienestar de los colaboradores
pertenecientes a la organización es
importante ya que esto deriva a una buena
producción en su trabajo. Velar por el pago
de su sueldo, sus momentos de descanso,
permisos, todo aquello que haga que cada
individuo se sienta parte de un todo que lo
valora. Para comprender mejor las
funciones que tiene este departamento, se
 le debe mirar desde una perspectiva 11
administrativa.
Como afirma el sociólogo Anthony
Giddens, las sociedades modernas nos han
hecho a las personas más individualistas,
más independientes y muchos de nuestros
requerimientos son satisfechos por otros a
quienes nunca conocemos, y que pueden
vivir de hecho a muchos kilómetros de
distancia. Es por esto que se necesita una
tremenda cantidad de coordinación de
actividades y recursos proporcionados por
las organizaciones. Y este es el propósito
de la Gestión Humana en una compañía,
mantener todo este sistema unido y
coordinado.
Por otro lado, la Gestión del Talento
Humano se enfoca en potencializar las
capacidades y talentos de cada uno de sus
colaboradores. La importancia de darle su
lugar a este departamento consiste en que
desde allí se puede generar un desarrollo y
un avance integral, trabajando desde cada
individuo la ampliación de su
conocimiento y sus habilidades.
La búsqueda de talentos específicos que
hagan grandes aportes a la organización
también hace parte de las funciones que
tiene la Gestión del Talento Humano. Pero
es importante tener en cuenta que la
contratación de ciertos talentos no lo es
todo, es esencial seguir cultivándolos con
el propósito de siempre escalar.
Asignarle a cada uno de estos
departamentos, que tienen en común su
interés en velar por la comodidad y calidad
de trabajo de sus colaboradores, pero que
se enfocan en diferentes ámbitos
intelectuales y personales de cada uno, es
uno de los pasos para llegar a generar
sentido de pertenencia, y por ende, mayor
producción laboral.

Nomina Software moderno y ampliamente

parametrizable, que facilita la
administración de personas y sus procesos
en cada paso dentro de la organización. La

Bienestar institucional
flexibilidad de su diseño permite lograr una 12
alta adaptación del sistema a diferentes
procesos operativos y estratégicos.
Brindamos una solución tecnológica que
facilita los procesos de liquidación de
nómina y generación de reportes e
informes. Con un software avalado por la
UGPP, garantizamos un proceso
controlado y seguro con información
confiable y precisa, que contribuye a la
productividad empresarial de nuestros
clientes
Los programas de Bienestar propenden por
la formación integral de los miembros de la
comunidad el mejoramiento del clima
institucional y la
calidad de vida, la inclusión y permanencia
estudiantil, la convivencia y participación,
Creatividad y cultura, y hábitos y estilos de
vida saludables. Con miras a hacer realidad
este
propósito, el Proceso de Gestión de
Bienestar Institucional se organiza en siete
Áreas: Área
de Desarrollo Humano, Área de Promoción
Social, Área Cultural, Área de Salud, Área
de Deportes, Área de Bienestar Laboral, y
Área de Investigación y Gestión de la
calidad de los servicios de Bienestar

6. Aspectos que se consideran afecta el sistema

De acuerdo con la problemática planteada en la organización Coltejer, esta debe establecer las cuestiones
tanto externas como internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que
pueden afectar su capacidad para lograr los resultados previstos de su Sistema de Gestión de la Calidad.
La organización tiene la obligación de realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre dichas
cuestiones externas e internas.

NOTA 1: Las cuestiones pueden tratar factores positivos y negativos o condiciones para su
consideración.
NOTA 2: La comprensión del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones relativas
de los entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y económico, ya sea
internacional, nacional, regional o local.
NOTA 3: La comprensión del contexto interno puede verse facilitado al considerar cuestiones ligadas a
los valores, la cultura, los conocimientos y el desempeño de la organización.
Existen cuestiones externas e internas a la organización que pueden afectar al propósito de la misma 13
y su dirección estratégica, y que por tanto deben tenerse en cuenta en el Sistema de Gestión de la Calidad.
Son aspectos que pueden intervenir en la capacidad de la organización para conseguir los resultados
deseados.
Es la primera vez que este tema se contempla en la norma ISO 9001, aunque en la mayoría de las
organizaciones es una práctica habitual dentro de su planeación estratégica. Al fin y al cabo, el objetivo
de introducir esta cláusula es conseguir una alineación entre la planificación estratégica y la planificación
del Sistema de Gestión de la Calidad.
Para llevar a cabo el cumplimiento de este requisito podemos emplear numerosas herramientas como:
 5 fuerzas de Porter.
 Análisis PEST/PESTE/PESTEL.
 Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
 Benchmarking
 Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

7. ENFOQUE SISTÉMICO DE COLTEJER

7.1 Elementos distinguidos en el problema

El problema que puede derivar en la crisis de Coltejer se debe a ciertos aspectos y factores nombrados
a continuación:
a. La dirección de manufactura no se vería tan afectada como otras, ya que su ejecución no
depende de la ubicación de la planta física. Otros factores sí incidirían, como la estabilidad
emocional, social y de salud de los trabajadores del sector. En ese aspecto se debe evaluar este
sector.
b. Reducción de la producción debido a la inestabilidad de los trabajadores por el inminente
traslado de la planta.
c. Al igual que la dirección de manufactura, la dirección de operaciones se vería afectada desde la
perspectiva del trabajador, pues los procesos (sean en el lugar que sean) siguen siendo los
mismos. En este caso, tocaría contratar nuevo personal calificado en la zona donde se pretende
desplazar la planta, pero si es bastante riesgosa la decisión, incentivar los trabajadores
habituales de la empresa para que reajusten su visión del cambio como algo positivo para la
empresa y para ellos.
d. Contratación de nuevo personal calificado para desempeñar el papel de trabajadores antiguos
que renunciaron o fueron despedidos.
e. La dirección comercial y de mercadeo se vería afectada por el traslado, ya que se cambia el sitio
focal de comercialización del producto de la empresa.
f. La empresa sería expuesta en los diferentes medios de comunicación debido a la crisis que vive,
perdiendo credibilidad.
g. La gerencia financiera y tecnología de la información se reconocerá afectado en la medida que
cada decisión debe pensarse dentro de esta dirección: cualquier movimiento mal calculado
acarrearía para la empresa gastos innecesarios y un impacto negativo para las finanzas.
 h. Demandas por accidentes laborales, crisis emocionales de los empleamos y en la reubicación 14
de la planta.
i. Gastos no planificados en las finanzas por documentación legal y pagos de indemnización a
empleados despedidos injustamente, accidentados o incapacitados.
j. Maquinarias en mal funcionamiento hacen que disminuya el nivel de producción y que se
reduzcan las ventas.

7.2 Relación de causa y efecto que existe entre los elementos distinguidos

Producción Problemas Cambios internos

reducida
Maquinaria averiada o
en mal estado; sin
mantenimiento
Retraso de los proveedores en
el suministro de la materia
prima.
Diseños que no cumplen
los estándares normativos.
Consumidores insatisfechos.
Cantidad de productos
menor al indicado.
legales de la empresa
Despidos de empleados
Incumplimiento de las
originados por la baja
normas y estándares que
estabilidad de la empresa.
debe cumplir la empresa.
Baja puntuación en las Alteración de las funciones
auditorías realizadas al de cada uno de los
proceso de producción. departamentos.
Baja
Pérdidas financieras que
La competencia sube los
producción
suponen un fracaso para la
empresa. precios por la producción
baja de Coltejer.
Incapacidad de la empresa
para mantener procesos Los consumidores no
vitales; Se da una lenta podrán adquirir los
caída en domino. productos al precio habitual.

Baja calidad de Desestabilización Impacto en la

la materia prima financiera Economía local

Despido de Problemas Gastos no

empleados legales planificados
Riesgo de caer en crisis Contratación de abogados
Demandas por accidentes extras para manejar los
económica; posibles
y crisis de los empleados. casos de demandas.
problemas emocionales

Riesgo de problemas de salud Denuncias sindicales y Indemnizaciones en caso de

y afecciones sicológicas. exhibiciones de las discriminación y riesgo de
Tendencias al suicidio. condiciones laborales. la vida de los empleados.
Motivación
Empleados no trabajan Paranoia del personal por del personal
Denuncia de los empleados
óptimamente. los cambios internos de la a través de medios de
Incumplimiento de los empresa. comunicación.
números de producción. Disminución de categoría de
Falta de capacitación y de
talleres de motivación la empresa ante organismos
Insuficiencia de empleados
para el personal. nacionales e internacionales.
para realizar las labores.

Reducción Clima Mala imagen

de ventas interno de la empresa
negativo
 8. ENFOQUE REDUCCIONISTA DEL SISTEMA COLTEJER. 15

8.1 Representación del sistema en estudio mediante enfoque reduccionista

Talento humano

Bienestar Instituciona
Nomina

Gerencia de gestión
Dirección administrativa y humana Mantenimiento
financiera

Recurso tecnológico
Gerencia financiera y Gerencia de
ingeniería y Infraestructura
tecnología de
información servicios técnicos

Coltejer
Marketing

Materias
Primas Dirección de
Manufactura Ventas
Dirección comerial
Dirección de y mercadeo
operaciones

Control de
calidad Diseño y Cartera
confección
Empaque y Clasificación de
rotulado los productos

Almacenaje

8.2 Explicación del gráfico reduccionista.

Cada uno de los elementos, subsistemas y procesos de Coltejer se conectan entre sí, pues existen
subsistemas que dependen unos de otros. Esta relación particular y elemental se detalla a continuación:

Dirección de manufactura Dirección de operaciones

Dentro de la Dirección de manufactura existe una relación o interacciones con la dirección de

operaciones muy ligada a lo que es el trato del producto y de la materia prima. Son procesos de
transformación y de clasificación del producto. Estas relaciones interactúan entre ellas así:
Materia prima Almacenaje
Control de calidad Clasificación de los productos
Diseño y confección Empaque y rotulado

Gerencia financiera y Gerencia de ingeniería y servicios técnicos

tecnología de información Gerencia comercial y mercadeo
Ahora, dentro de los subsistemas encontramos relación entre la Gerencia financiera y tecnología de 16
información, la Gerencia de ingeniería y servicios técnicos y la Gerencia comercial y mercadeo. Estas
interacciones se dan desde los siguientes niveles:
Recursos Mantenimiento
Tecnológicos Infraestructura
Dirección administrativa Marketing
Y financiera Ventas

Gerencia de gestión humano Dirección comercial y mercadeo

Por último, la última relación entre subsistemas y elementos la encontramos entre la Gerencia de
gestión humano y la Dirección comercial y mercadeo, quienes interactúan en sus siguientes procesos:
Cartera Nomina
Talento humano Bienestar institucional

Metodología para el diseño de Sistemas de Información, basada en el estudio de Sistemas Blandos

Estadio 1: Situación considerada como problema

En la empresa Coltejer cuando se aplica la Metodología de los sistemas blandos no se considera al
problema sino más bien a las ´Situaciones problema´, esto en razón a que se ha detectado en el estudio
previo de esta actividad que la empresa Coltejer no está operando en la forma en que se proyectó.
El objetivo del grupo de trabajo de esta actividad será determinar por qué hay una situación problema e
inmediatamente, el grupo trabajará para aliviar la situación. Pero no hay que olvidar que una debilidad
muchas veces se puede convertir en una fortaleza, depende del grupo humano y de la situación
problema. Al fin y al cabo, los sistemas blandos también se pueden denominar como de actividad
humana, a diferencia de los sistemas duros que trata de elementos de hardware y programas.
Por lo anterior considero que haya un responsable por el Estadio 1, pues es la base para los desarrollos
siguientes. La metodología por utilizar comienza con la situación problema planteada en el estadio 1
como consecuencia del estudio previo. En esta actividad hay avances, pues se tiene como están
relacionados los subsistemas que originan la situación problema. También se tiene la relación de la
situación objeto con los entes que hay en su entorno. Y se debe trabajar en las actividades que va a
realzar el grupo humano que están relacionados con la situación problema

De acuerdo con el estudio realizado en la actividad anterior por este grupo de trabajo, los
principales factores que están afectando a la empresa Coltejer, a tal grado, que se puede encontrarse
enfrentada a una problemática de crisis financiera sino no se realizan los ajustes necesarios de
inmediato.

Los principales factores que dan origen a la problemática que enfrenta Coltejer, se relacionan a
continuación:
 Reducción decrecimiento de las ventas
 Clima interno: laboral, capacitaciones, reestructuración de la empresa, de localización.
 Problemas legales por demandas, peticiones del recurso humano, violaciones de derechos a
trabajadores.
  Gastos no planificados como el traslado de la sede, adquisición de vehículos para 17
transportar a los trabajadores más costosos por la mayor distancia, desinstalación e
instalación de maquinaria, otros.
 Reducción de la producción.
 Afectación de la buena imagen que tenía la empresa Coltejer a nivel nacional y mundial.

La anterior problemática preocupa a los dueños, trabajadores, clientes, proveedores e incluso a

la ciudad de Medellín.

Para enfrentar esta crisis este grupo, basado en los estadios siguientes, desarrolla estrategias y
actividades efectivas para sacar a flota a la empresa Coltejer y volverla funcional y rentable.

Estadio 2: Construcción y verificación de definiciones raíz

Definición raíz I: Esta definición raíz está relacionada con la baja producción de Coltejer.

La DIRECCIÓN DE MANUFACTURA es la encargada de coordinar y controlar los procesos

productivos relacionados con la materia prima, su diseño, confección y control de calidad, para atender
los requerimientos vitales productivos de la empresa y presentar la cantidad planeada de productos en el
periodo de tiempo estipulado.

Análisis CATWOE.

 Cliente: Empresa, clientes, consumidores.

 Actores: Gerente general, director de manufactura, empleado, diseñadores, supervisores.
 Transformación:

Situación Problema Transformación a situación problema.

- Retraso en el suministro de la materia prima. - Determinar tiempos exactos de recepción y
entrega de materia prima de los proveedores y la
empresa.
- Calidad de la materia prima. - Supervisar la calidad de la materia prima por
medio de la implementación de estándares
internacionales.
- Diseños que no cumplen el estándar exigido. - Fijar patrones de diseño que cumplan
explícitamente los esquemas solicitados.
- Maquinaria defectuosa. - Realizar revisiones periódicas planeadas a la
maquinaria, generando informes funcionales.
- Número de productos elaborados inferior al - Coordinar e inspeccionar la cantidad de
pactado. productos manufacturados en periodos de
tiempo explícitos.
Tabla 1: Análisis CATWOE de la dirección de manufactura.

 Weltanschauung: Alcanzar eficazmente los objetivos productivos de la empresa, permitiendo

que la compañía encuentre un punto de equilibrio organizacional, económico y social.
 Dueño: Propietario de Coltejer.
  Entorno: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Norma Técnica NTC, Norma ISO 18
9001, Superintendencia de Industria y Comercio, competencia.

Definición raíz II: Esta definición raíz está relacionada con la motivación del personal de Coltejer.

La GERENCIA DE GESTIÓN HUMANA es la encargada de manejar el talento humano de la empresa,

guiándolo a través de liderazgo a transformar positivistamente el entorno social de la empresa, todo esto
con la finalidad de apoyar el empleado y así, promover la ética y la responsabilidad social.

Análisis CATWOE.

 Cliente: Empleados.
 Actores: Gerente general, gerente de gestión humana, empleado, psicólogo.
 Transformación:

Situación Problema Transformación a situación problema.

- Recorte de personal.
- Disminución de los salarios.
- Manejo deficiente de la crisis de la empresa
por parte de los empleados.
- Accidentes laborales por carencia de
Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.
Tabla 2: Análisis CATWOE de la gerencia de gestión humana.
- Implementar un plan alterno para evitar el
despido de personal y se fortalezca la
comunidad de la empresa
- Procurar solventar a través de incentivos
adicionales que beneficien al empleado y
justifiquen la reducción de los sueldos.
- Capacitar a los empleados para promover la
motivación y la actitud positiva para hacer
frente a la crisis. Hacerlos sentir parte de la
comunidad.
- Implementar un sistema seguro de seguridad
para los empleados y salvaguardar la integridad
de los empleados a través de capacitaciones y de
herramientas más seguras.

 Weltanschauung: Garantizar la idoneidad en el entorno social de la empresa, logrando que el

empleado sienta pertenencia por la compañía e impulse su progreso y realización.
 Dueño: Propietario de Coltejer.
 Entorno: Ministerio del trabajo, Norma de Protección para el Trabajador, Ley colombiana
1562/2012, Decreto colombiano 1072 de 2015, Normas OSHAS.
Estadio 3: Construcción de modelos conceptuales
Dirección de manufactura (Modelo Conceptual I)
Coordinar
1. Métodos de ejecución del trabajo de
manera eficaz y eficiente.
2. Periodos marcados de recepción y
entrega de la materia prima.
Atender
1. Procesos de calidad bajo estándares
internacionales de la materia prima.
2. Planes de validación del número de
productos requeridos.
Gerencia de gestión humana (Modelo Conceptual II)
Manejar
1. Programas de capacitación
empresarial orientados a motivar el
trabajo en equipo.
2. Herramientas físicas y de apoyo
emocional en Seguridad Industrial y
Salud Ocupacional (SISO).
Apoyar
1. Procesos para la aceptación de crisis
y de incorporación a la compañía.
2. Decisiones de mejoramiento de los
entornos para asegurar el óptimo
desempeño de los trabajadores.
19
Controlar
1. Procesos de ejecución de trabajo
operativo dentro de un cronograma.
2. Patrones de diseño y confección en
los productos a producir.
Presentar
1. Documentación de acreditación de
las aplicaciones de estándares
internacionales en todos los productos.
2. Informes de producción y gestión de
la materia prima.
Transformar
1. Situaciones negativas que generen
ambientes hostiles a través de
programas de motivación personal.
2. Entornos para asegurar el estado
físico y emocional del trabajador.
Promover
1. Programas de pertenencia
empresarial e incentivos para
empleados dedicados.
2. Sistemas de aseguramiento de la
vida del empleado y de sus familiares
en caso de despido e infortunios.
Estadio 4: Transformación de modelos conceptuales a modelos de objetos: 20

Caso de uso: coordina

Actor: Administrador
Descripción: Este caso de uso consiste en ejecución del trabajo de manera
eficaz y eficiente.
Precondición: Tener un plan y productos definidos
Poscondicion: Controlar el flujo de productos
Flujo de eventos básicos: 1. Definir un plan de trabajo
2. Definir un diagrama de actividades
3. Informar a los empleados
Flujo de eventos alternativos: 1. Cambios de estrategias
2. Definición de un nuevo plan de trabajo

Caso de uso: Controla

Actor: Administrador
Descripción: Este caso de uso consiste en Procesos de ejecución de
trabajo operativo dentro de un cronograma para el manejo de
los productos
Precondición: Coordinar las actividades
Poscondicion: Controlar el flujo de productos
Flujo de eventos básicos: 1. Cumplir con el plan de actividades
Flujo de eventos alternativos: 1. Seguir nuevo plan de trabajo
 Caso de uso: Transforma 21
Actor: Administrador
Descripción: Este caso de uso consiste en transformar las estrategias más
viables para presentar los productos al cliente.
Precondición: Tener plan de actividades definido
Poscondicion: Presentar los productos
Flujo de eventos básicos: 1. Tener definido un modelo de trabajo
2. Tener definido un cronograma de actividades
3. Tener listo la materia prima a presentar
Flujo de eventos alternativos: 1. Investigar nuevos modelos de mercado eficiente.
2. Crear nuevas estrategias de mercado.

Caso de uso: Promueve

Actor: Administrador, Empleados, Clientes
Descripción: Este caso de uso consiste en promover las estrategias de
mercado de la empresa para apoyar a los empleados a
presentar los productos.
Precondición: 1. Tener las estrategias claras
Poscondicion: 1. Presentar los productos al cliente
Flujo de eventos básicos: 1. Los administradores presentan las estrategias
2. Apoyar a los empleados a cumplir con las estrategias
3. Presentar los productos al cliente
Flujo de eventos alternativos: 1. Creación de nuevas estrategias y nuevos productos
2. Campañas publicitarias.

Caso de uso: Apoya

Actor: Empleados, clientes
Descripción: Este caso de uso consiste en apoyar las estrategias
presentadas por los administradores para presentar y vender
el producto al cliente final.
Precondición: Tener claro las metodologías y listo el producto a presentar.
Poscondicion: Presentación del producto al cliente.
Flujo de eventos básicos: 1. Recibir estrategias de los administradores
2. Revisar y aprender estrategias
3. Emplear estrategias
4. Presentar el producto
Flujo de eventos alternativos: 1. Atender al cliente y presentar los productos

Caso de uso: presenta

Actor: Administradores, empleados, clientes
Descripción: Este caso de uso consiste en que los administradores
presenten las estrategias y los productos al cliente final.
Precondición: Tener los productos y la metodología
Poscondicion: Presentar los productos al cliente final
Flujo de eventos básicos: 1. Promover las estrategias definidas
2. Tener los productos listos
 3. Control de cantidad de productos disponibles 22
4. Presentar al cliente los productos
Flujo de eventos alternativos: 1. Controlar el flujo de productos

Caso de uso: atender

Actor: Empleados, cliente
Descripción: Este caso de uso consiste en que los empleados presentan los
productos al cliente
Precondición: Tener todo listo y los productos disponibles.
Poscondicion: Compra de productos por parte del cliente
Flujo de eventos básicos: 1. El administrador presente los productos
2. Tener listado de los productos disponibles
3. Presentar los productos al cliente final.
Flujo de eventos alternativos: 1. Apoyar a los administradores en la presentación de
los productos

Caso de uso: Productos

Actor: Administradores, empleados, clientes
Descripción: Este caso de uso consiste en una vez se presenten vender a
los clientes.
Precondición: Control y presentación de los productos
Poscondicion: Venta al cliente del producto
Flujo de eventos básicos: 1. Control de los productos
2. Promover estrategias
3. Presentar el producto
4. Llevar al cliente final
Flujo de eventos alternativos: 1. Coordinar el flujo de productos

Caso de uso: compra

Actor: Cliente
Descripción: Este caso de uso consiste en después de la presentación de
los productos por parte de los empleados el cliente adquiera
el producto
Precondición: Que el producto esté disponible.
Poscondicion: Que el cliente cancele el producto
Flujo de eventos básicos: 1. El empleado presente el producto
2. El cliente cancele el producto
3. El cliente adquiere el producto
Flujo de eventos alternativos: 1. El cliente interesado en los productos
2. El cliente cotiza los productos
Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la situación actual: 23

De acuerdo al análisis realizado en el estadio 2, la empresa Coltejer tiene y detalla estrategias que le
apoyen a generar capacidad empresarial, por lo tanto sus principales deficiencias se puede resumir a
continuación:

El sistema actual presenta incertidumbre en su proceso de

producción se está viendo afectado, reduciendo la capacidad
diaria proyectada; esto incurre en incumplimiento de pedidos e
ESTADO ACTUAL incremento de costos de producción y en la motivación del
personal se encuentra afectada por rumores de recorte de
personal y despidos masivos.

Establecer un sistema de identificación del proceso en donde se

eviencia la afectacion para mejorar la producción, renovar y
cambiar la del imagen de la empresa. En el tema de la motivacion
ESTADO IDEAL
del personal crear programas para mitigar esto y lograr una
mayor motivacion en los trabajadores y asi un mayor rendimiento
en estos.

Una disminución en las ventas es evidente en los últimos años, fenómeno actual se presenta debido a que
la empresa Coltejer se confio no teniendo en cuenta cada uno de los problemas por los que la empresa
actualmente estaba pasando hacienda caso omiso a esto por lo que se recomienda que a Coltejer Expandir
los mercados nacional e internacional, reducir costos y gastos, mejorar la producción, avanzar en la
innovación y el desarrollo de nuevos productos para ver si de esta manera se recupera e incrementa ventas
y utilidades que a la fecha no esta teniendo.

MODELO ACTUAL MODELO CONCEPTUAL

Los procesos que chocan sus funciones unos Procesos definidos y direccionados a un
con otros (no claridad en las relaciones o objetivo especifico
procesos redundantes)

Hay funciones que no hay quien las

Implementación de actividades y
desempeñe o no da abasto (procesos
funciones individualizas y puntualizadas
insuficientes)

Nuevas estrategias para aumento de

Bajas ventas.
ventas

Hay relaciones que no desempeñan a la Estrategias para relacionar conocimientos

capacitation del personal. previos, del cargo.
 24
Actividades SA MC1 MC2 Observaciones
(Situación (Modelo (Modelo
Actual) Conceptual Conceptual
1) 2)
Coordinar X x x SA coordina, pero falla en otras actividades
Controlar x x SA no controla, de allí la crisis.
Atender x x x SA atiende, más no sabe controlar la situación
Presentar x x SA presenta, pero no da respuestas pertinentes
Manejar x x SA no sabe manejar la situación; de allí la crisis
motivacional.
Transformar x x SA no puede transformar la situación, y se está
volviendo peor cada vez.
Apoyar x SA no apoya a los empleados; por ello, los despide y se
genera la crisis motivacional.
Promover x x SA no promueve; por ello, los trabajadores se sienten
vulnerables y vulnerados.

Estadio 6: Propuesta de cambios – estado deseado:

En este apartado se sugiere diligenciar la siguiente tabla donde se planteada los cambios deseados de
acuerdo con las actividades mencionadas en el estadio anterior, éstos pueden ser:
 CAMBIOS ESTRUCTURALES: Pueden ser cambios en la estructura de grupos (cambios en
organigrama), estructura de responsabilidades (tareas a realizar en un cargo)
 CAMBIOS DE PROCEDIMIENTO: Cambios a procedimientos pueden ser verbales o
documentales.
 CAMBIOS DE ACTITUDES: Se proponen cambios de formas de actuar del personal o formas
de pensar. Cambio de manera de valorar un comportamiento, es decir, considerar y evaluar algo
como malo o bueno dentro de la organización.

Actividades Cambios propuestos

Coordinar - Manejo de cronograma para recepción y entrega de materia prima
- Documentación que avale en la materia prima las normas de calidad implementadas.
Controlar - Ejecución del manual de patrones fijos de diseño
- Seguimiento y control a los procesos de la dirección de manufactura en contraste
con las normas establecidas
Atender - Revisión periódica exacta para la revisión de las maquinarias
Presentar - Presentación de informes sobre el funcionamiento de la maquinaria, la calidad de las
telas, implementación del manual de diseño y fechas de recepción y envío de la
materia prima y los productos
Manejar - Creación de cronograma con actividades periódicas para evaluar la situación
personal, motivacional y mental de los empleados.
- Dotación o renovación de las herramientas de seguridad de los empleados y
sensibilización en la importancia de su uso.
Transformar - Generación de un entorno con un espacio visual y auditivo que genere tranquilidad
en los trabajadores.
- Incentivos a los trabajadores que apoyen a sus compañeros y los motiven a seguir
ejemplos positivos.
Apoyar - Creación de grupo especial de apoyo para los empleados en circunstancias varias
difíciles.
 25
Promover - Fomento del trabajo en equipo y del conocimiento del otro mediante charlas
periódicas e integraciones lideradas por un profesional en el área de la motivación y
la psicología.

Actividades Cambios propuestos

Actividad Informe Se debe generar Informe en las oficinas de

atención al cliente, grupo de ventas,
contabilidad y presupuestos; estas deberían
entregar los informe por marca, en cuestión
estilo y diseño, a la oficina pertinente que en
este caso sería diseño y estilo para llegar a la
conclusión de cambiar el estilo o en
definitiva quitarlo de producción y así esta
oficina informar a producción.

Actividad recolección de datos Esta recolección debe estar a cargo de

atención al cliente pues es esta oficina la que
está en contacto directo con los cliente que
en este caso el sector industrial para observar
cuales son las peticiones y quejas que genera
el producto en el mercado.

Medio publicitarios Se debe realizar mayor publicidad en los

medios; tanto radio, televisión, periódicos,
entre otros; para mayor conocimiento del
producto y que los clientes obtengan la
información de nuevos modelos o cambios
realizados en el menor tiempo posible.

Capacitación del personal Se debe capacitar a todos los empleados del

sistema para que estos “engranen” con
mayor precisión y tengan mayor
productividad, y por consiguiente se genere
mayor ganancias en ventas.

Estadio 7: Diseño del Sistema de Información:

En este apartado se concluye el análisis definiendo la estructura dinámica del sistema y se puede
modelar con herramientas UML, Trabajar diagrama de secuencia.
 26

9 Formato de Autoevaluación y Coevaluación

FORMATO DE AUTOEVALUACIÓN Y COEVALUACIÓN DEL TRABAJO

COLABORATIVO
OBJETIVOS:

 Autoevaluar el aporte realizado por cada participante

 Coevaluar el trabajo colaborativo realizado por el resto de integrantes de su equipo de trabajo
FORMATO: 27

Nombre del Estudiante Katherine Dayana Rodríguez

Grupo 301124_1
Trabajo Fase No. 3

Autoevaluación Valoración Valoración Valoración Alta Calificación

Baja Media
Participación Sus aportes no fueron Mis aportes fueron Mis aportes fueron
significativos, no significativos, pero significativos y relevantes
significativa en realice una falto mayor para el desarrollo del trabajo.
el Foro investigación profundidad en mis Se caracterizaron por ser
apropiada de los participaciones. (3 profundos y bien elaborados
temas. (1 punto) puntos) (5 puntos)
Participación No participe en el Realice al menos 3 Realice al menos 5
Foro o realice menos participaciones participaciones significativas
constante en el de 3 participaciones significativas pero y mi interacción fue constante
Foro significativas. (1 estás no fueron muy durante todo el plazo del
punto) constantes y trabajo colaborativo (5
relevantes. (3 puntos) puntos)
Desempeño en No tenía un rol Tenían un rol Tenía un rol asignado que
asignado o no cumplí asignado, pero puedo cumplí de forma apropiada, lo
mi rol dentro con mi rol cumplir de mejor cual se evidencia en la buena
del grupo seleccionado. (1 manera con mis calidad del trabajo
punto) funciones. (3 puntos) presentado. (5 puntos)
Aporte en la No participe en el Mi participación en la Mi participación en la
trabajo o mi consolidación fue consolidación del trabajo fue
calidad del participación en la aceptable, aunque activa y estuve dispuesto/a
trabajo consolidación fue pude haber para retroalimentar a mis
consolidado mínimo. (1 punto) retroalimentado a mis compañeros o hacer las
compañeros de forma correcciones pertinentes. (5
más apropiada y puntos)
constante. (3 puntos)
Total de la autoevaluación

Observaciones sobre su autoevaluación (opcional):

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

COEVALUACIÓN:

Integrantes Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Total por

del grupo (Participación (Participación (Desempeño (Aporte en integrante
significativa constante en de su rol la calidad
en el Foro) el Foro) dentro del del trabajo
grupo) consolidado)
Jean Noel
Diana F.
 Cleyver A. 28
Harod Díaz
Nota: Los criterios son evaluados con la misma rúbrica de la autoevaluación con 1, 3 o 5 puntos

Observaciones sobre su coevaluación (opcional):

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________

Nombre del Estudiante Diana Patricia Figueroa Sierra

Grupo 301124_1
Trabajo Fase No. 3

Autoevaluación Valoración Valoración Valoración Alta Calificación

Baja Media
Participación Sus aportes no fueron Mis aportes fueron Mis aportes fueron
significativos, no significativos, pero significativos y relevantes
significativa en realice una falto mayor para el desarrollo del trabajo.
el Foro investigación profundidad en mis Se caracterizaron por ser
apropiada de los participaciones. (3 profundos y bien elaborados
temas. (1 punto) puntos) (5 puntos)
Participación No participe en el Realice al menos 3 Realice al menos 5
Foro o realice menos participaciones participaciones significativas
constante en el de 3 participaciones significativas pero y mi interacción fue constante
Foro significativas. (1 estás no fueron muy durante todo el plazo del
punto) constantes y trabajo colaborativo (5
relevantes. (3 puntos) puntos)
Desempeño en No tenía un rol Tenían un rol Tenía un rol asignado que
asignado o no cumplí asignado, pero puedo cumplí de forma apropiada, lo
mi rol dentro con mi rol cumplir de mejor cual se evidencia en la buena
del grupo seleccionado. (1 manera con mis calidad del trabajo
punto) funciones. (3 puntos) presentado. (5 puntos)
Aporte en la No participe en el Mi participación en la Mi participación en la
trabajo o mi consolidación fue consolidación del trabajo fue
calidad del participación en la aceptable, aunque activa y estuve dispuesto/a
trabajo consolidación fue pude haber para retroalimentar a mis
consolidado mínimo. (1 punto) retroalimentado a mis compañeros o hacer las
compañeros de forma correcciones pertinentes. (5
más apropiada y puntos)
constante. (3 puntos)
Total de la autoevaluación

Observaciones sobre su autoevaluación (opcional):

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

COEVALUACIÓN:

Integrantes Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Total por

del grupo (Participación (Participación (Desempeño integrante
 significativa constante en de su rol (Aporte en 29
en el Foro) el Foro) dentro del la calidad
grupo) del trabajo
consolidado)

Nota: Los criterios son evaluados con la misma rúbrica de la autoevaluación con 1, 3 o 5 puntos

Observaciones sobre su coevaluación (opcional):

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Nombre del Estudiante Harold Enrique Díaz Carvajalino

Grupo 301124_1
Trabajo Fase No. 3

Autoevaluación Valoración Valoración Valoración Alta Calificación

Baja Media
Participación Sus aportes no fueron Mis aportes fueron Mis aportes fueron
significativos, no significativos, pero significativos y relevantes
significativa en realice una falto mayor para el desarrollo del trabajo.
el Foro investigación profundidad en mis Se caracterizaron por ser
apropiada de los participaciones. (3 profundos y bien elaborados
temas. (1 punto) puntos) (5 puntos)
Participación No participe en el Realice al menos 3 Realice al menos 5
Foro o realice menos participaciones participaciones significativas
constante en el de 3 participaciones significativas pero y mi interacción fue constante
Foro significativas. (1 estás no fueron muy durante todo el plazo del
punto) constantes y trabajo colaborativo (5
relevantes. (3 puntos) puntos)
Desempeño en No tenía un rol Tenían un rol Tenía un rol asignado que
asignado o no cumplí asignado, pero puedo cumplí de forma apropiada, lo
mi rol dentro con mi rol cumplir de mejor cual se evidencia en la buena
del grupo seleccionado. (1 manera con mis calidad del trabajo
punto) funciones. (3 puntos) presentado. (5 puntos)
Aporte en la No participe en el Mi participación en la Mi participación en la
trabajo o mi consolidación fue consolidación del trabajo fue
calidad del participación en la aceptable, aunque activa y estuve dispuesto/a
trabajo consolidación fue pude haber para retroalimentar a mis
consolidado mínimo. (1 punto) retroalimentado a mis compañeros o hacer las
compañeros de forma correcciones pertinentes. (5
más apropiada y puntos)
constante. (3 puntos)
Total de la autoevaluación

Observaciones sobre su autoevaluación (opcional):

___________________________________________________________________________________
 30
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

COEVALUACIÓN:

Integrantes Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Total por

del grupo (Participación (Participación (Desempeño (Aporte en integrante
significativa constante en de su rol la calidad
en el Foro) el Foro) dentro del del trabajo
grupo) consolidado)
Katherine R.
Diana F.
Cleyver A.
Jean S.
Nota: Los criterios son evaluados con la misma rúbrica de la autoevaluación con 1, 3 o 5 puntos

Observaciones sobre su coevaluación (opcional):

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Nombre del Estudiante Cleyver Francisco Astier

Grupo 301124_1
Trabajo Fase No. 3

Autoevaluación Valoración Valoración Valoración Alta Calificación

Baja Media
Participación Sus aportes no fueron Mis aportes fueron Mis aportes fueron
significativos, no significativos, pero significativos y relevantes
significativa en realice una falto mayor para el desarrollo del trabajo.
el Foro investigación profundidad en mis Se caracterizaron por ser
apropiada de los participaciones. (3 profundos y bien elaborados
temas. (1 punto) puntos) (5 puntos)
Participación No participe en el Realice al menos 3 Realice al menos 5
Foro o realice menos participaciones participaciones significativas
constante en el de 3 participaciones significativas pero y mi interacción fue constante
Foro significativas. (1 estás no fueron muy durante todo el plazo del
punto) constantes y trabajo colaborativo (5
relevantes. (3 puntos) puntos)
Desempeño en No tenía un rol Tenían un rol Tenía un rol asignado que
asignado o no cumplí asignado, pero puedo cumplí de forma apropiada, lo
mi rol dentro con mi rol cumplir de mejor cual se evidencia en la buena
del grupo seleccionado. (1 manera con mis calidad del trabajo
punto) funciones. (3 puntos) presentado. (5 puntos)
Aporte en la No participe en el Mi participación en la Mi participación en la
trabajo o mi consolidación fue consolidación del trabajo fue
calidad del participación en la aceptable, aunque activa y estuve dispuesto/a
pude haber para retroalimentar a mis
 trabajo consolidación fue retroalimentado a mis compañeros o hacer las 31
mínimo. (1 punto) compañeros de forma correcciones pertinentes. (5
consolidado más apropiada y puntos)
constante. (3 puntos)
Total de la autoevaluación

Observaciones sobre su autoevaluación (opcional):

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

COEVALUACIÓN:

Integrantes Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Total por

del grupo (Participación (Participación (Desempeño (Aporte en integrante
significativa constante en de su rol la calidad
en el Foro) el Foro) dentro del del trabajo
grupo) consolidado)
Katherine R.
Diana F.
Jean Noel
Harod Díaz

Nota: Los criterios son evaluados con la misma rúbrica de la autoevaluación con 1, 3 o 5 puntos

Observaciones sobre su coevaluación (opcional):

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Nombre del Estudiante Jean Noel Sánchez Rodríguez

Grupo 301124_1
Trabajo Fase No. 3

Autoevaluación Valoración Valoración Valoración Alta Calificación

Baja Media
 Participación Sus aportes no fueron Mis aportes fueron Mis aportes fueron 32
significativos, no significativos, pero significativos y relevantes
significativa en realice una falto mayor para el desarrollo del trabajo.
el Foro investigación profundidad en mis Se caracterizaron por ser
apropiada de los participaciones. (3 profundos y bien elaborados
temas. (1 punto) puntos) (5 puntos)
Participación No participe en el Realice al menos 3 Realice al menos 5
Foro o realice menos participaciones participaciones significativas
constante en el de 3 participaciones significativas pero y mi interacción fue constante
Foro significativas. (1 estás no fueron muy durante todo el plazo del
punto) constantes y trabajo colaborativo (5
relevantes. (3 puntos) puntos)
Desempeño en No tenía un rol Tenían un rol Tenía un rol asignado que
asignado o no cumplí asignado, pero puedo cumplí de forma apropiada, lo
mi rol dentro con mi rol cumplir de mejor cual se evidencia en la buena
del grupo seleccionado. (1 manera con mis calidad del trabajo
punto) funciones. (3 puntos) presentado. (5 puntos)
Aporte en la No participe en el Mi participación en la Mi participación en la
trabajo o mi consolidación fue consolidación del trabajo fue
calidad del participación en la aceptable, aunque activa y estuve dispuesto/a
trabajo consolidación fue pude haber para retroalimentar a mis
consolidado mínimo. (1 punto) retroalimentado a mis compañeros o hacer las
compañeros de forma correcciones pertinentes. (5
más apropiada y puntos)
constante. (3 puntos)
Total de la autoevaluación

Observaciones sobre su autoevaluación (opcional):

___________________________________________________________________________________

COEVALUACIÓN:

Integrantes Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Total por

del grupo (Participación (Participación (Desempeño (Aporte en integrante
significativa constante en de su rol la calidad
en el Foro) el Foro) dentro del del trabajo
grupo) consolidado)
Katherine R.
Diana F.
Cleyver A.
Harod Díaz
Nota: Los criterios son evaluados con la misma rúbrica de la autoevaluación con 1, 3 o 5 puntos

Observaciones sobre su coevaluación (opcional):

_________________________________________________________________________________

Conclusión

Dentro de las vertientes del pensamiento sistémico, se puede valorar la importancia de

 33

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