Administração Geral: Cultura, Clima e Competência

Curso Regular de Administração Geral
Aula 09 – Cultura, Clima e Competência

Prof. Vinicius Ribeiro
Aula 09
Administração Geral
Cultura, Clima e Competência
Professor: Vinicius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 1

Aula 9
Olá pessoal, vamos seguindo?
Tópicos da Aula
Cultura e Clima ................................................................................... 02
Questões.............................................................................................. 17
Gestão por Competência ...................................................................... 26
Questões.............................................................................................. 38
Vale a Pena Estudar de Novo ............................................................. 51
Exercícios Trabalhados ...................................................................... 56
Gabarito ............................................................................................ 71
Cultura e Clima Organizacional

A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hábitos, crenças,
atitudes, costumes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compõem
a organização. Nesse sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada
organização nesse aspecto.
O que quero dizer é que, com todo um histórico de vivência e experiência de
uma empresa, é praticamente impossível que duas organizações possuam
culturas iguais, ou até mesmo parecidas.
Segundo Beckhard, a cultura “significa um modo de vida, um sistema de
crenças e valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento típica de
determinada organização”.
Edgar Schein assim define cultura organizacional: “Sistema de ações, valores e
crenças compartilhados que se desenvolve em uma organização e orienta o
comportamento dos seus membros”.
Vejamos as dimensões das culturas.

 Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando como

as coisas devem ser.
 Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou
seja, relaciona-se com os estilos de liderança.
 Heróis Organizacionais: são personificações de padronização de
valores.
 Histórias e mitos da organização: é a reflexão dos valores traduzida
em narrativas com folclores que tratam de façanhas obtidas pelos heróis,
geralmente os fundadores da organização.
 Tabus e rituais de organização: tabus são limites, padrões aceitáveis
de comportamento. Rituais são cerimônias, homenagens aos heróis,
premiações.
 Símbolos culturais: são artefatos materiais, como um brasão, logotipo,
marcas, vestuário, cores, leiautes, etc.
Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente os 3 níveis
de divisão propostos por Schein. Vejamos:
 Artefatos: constituem o primeiro nível, sendo o mais superficial, visível e
perceptível. Os artefatos são tudo aquilo que conseguimos perceber
(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organização:
produtos, serviços, vestuário, maneira de falar, símbolos, histórias, etc.
 Valores compartilhados: o segundo nível pode ser definido como os
aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos
quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os
membros. É o famoso “aqui sempre fizemos dessa maneira”, tomando
pela acepção não pejorativa do termo.
 Pressuposições básicas: o terceiro nível é mais íntimo, profundo e
oculto. São crenças inconscientes, percepções, sentimentos, ou seja,
naquilo que os funcionários da empresa acreditam.

Esses três níveis podem ser ilustrados em um Iceberg, em que os artefatos são
a ponta do iceberg, visível por todos. Logo abaixo temos os valores
compartilhados e as pressuposições básicas estão mais ao fundo.
Nas organizações, podemos encontrar culturas conservadoras, que são mais
rígidas com relação a mudanças. Nesse tipo de empresa, a cultura não sofre
grandes alterações ao longo do tempo, independentemente do momento
vivenciado, seja uma crise, seja uma revolução tecnológica.
Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexíveis e inovadoras. Em
empresas com esse tipo de cultura, à medida que a realidade vai se
transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptando-se
às alterações do mundo moderno.
É preciso destacar que não existe o certo nem o errado nos dois tipos de
cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar às novas realidades,
uma cultura forte e sem muitas mudanças também pode trazer segurança para
o futuro empresarial.
Assim, é preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou inflexível,
está sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter êxito. Essa análise mostrará
que aqui vale o clichê “cada caso é um caso”, cada mercado é uma história.
Um tópico importante quando falamos em cultura é o poder. Tendo em vista a
globalização da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de
uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que
se manifesta no interior da organização. As influências externas também atuam
nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade,
ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder
é centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários.
À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando.
Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer.
À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com

a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem que a

organização reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situação de
posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o
poder estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-
chave para que possamos compreender as relações de poder nas organizações.
Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Ritos Organizacionais
Existe uma abordagem que trata dos diferentes ritos organizacionais. Ela foi
elaborada por Trice e Beyer, que elencam seis tipos de ritos:
 Ritos de passagem: utilizados em processos de admissão, ascensão e
remanejamentos. Esses ritos buscam facilitar a transição de funcionários
para novos papéis ou status.
 Ritos de degradação: utilizados em casos de demissão, afastamentos e
substituições de um alto executivo. Além disso, são usados para denúncia
de falhas, incompetências, incoerências e violação de normas. Esses ritos
dissolvem identidades sociais e o poder.
 Ritos de confirmação ou reforço (engrandecimento): utilizados no
reconhecimento público de conquistas históricas, feitos heroicos,
cerimônias de premiação por desempenho e superação de metas. Esses
ritos fortalecem identidades sociais e o poder.
 Ritos de renovação ou reprodução: utilizados em programas de
treinamento e na adoção de novos métodos gerenciais. Esses ritos
renovam as estruturas sociais, melhorando o funcionamento. São um
processo de negociação coletiva.
 Ritos de redução de conflitos: reestabelecem o equilíbrio das relações,
reduzindo o conflito e as agressões.
 Ritos de integração: utilizados em festas de aniversário da empresa,
datas festivas (final de ano, páscoa, festa junina). Também favorecem a

redução de conflitos por meio de boas relações e emoções no trabalho.

Esses ritos encorajam e revivem sentimentos comuns que mantêm os
indivíduos em um sistema social.
1) (FCC TRT-12 2013) Uma interessante abordagem a respeito da

Cultura Organizacional é aquela que procura compreendê-la através
dos ritos que ocorrem nas organizações.
A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco tipos de “ritos
organizacionais”; na segunda coluna, estão listados cinco exemplos de
“ritos organizacionais”.
A relação correta entre os tipos de ritos e seus exemplos é

apresentada, correta e respectivamente, em
a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V.
b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV.
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I.
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I.
e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V.
Ritos de passagem ocorrem na admissão de funcionário; ritos de
engrandecimento ocorrem em cerimônias de premiação; ritos de degradação
ocorrem em demissões; ritos de redução de conflitos ocorrem em negociações

coletivas; e ritos de integração ocorrem em festas de final de ano.

Gabarito: C
Indicadores da Cultura Organizacional

Maximiano, em seu livro, destaca que é possível identificar a cultura de uma
organização por meio de indicadores. Vejamos essa sistemática:
Indicador Descrição
Maneira como as pessoas identificam-se com a
Identidade
organização
Como enfrentar situações novas, contrapondo-se
Tolerância ou
com o interesse na permanência do status quo
propensão ao risco
(situação atual)
Indivíduo cuida apenas de si próprio e de sua
Individualismo
família
Existência de preocupação com o bem-estar comum
Coletivismo (sociedade, organização), com a sinergia do grupo.
É uma contraposição ao individualismo.
Nível de participação dos colaboradores na
Participação
administração da empresa
Quanto as pessoas se preocupam com os clientes,
os acionistas e os demais empregados. Demonstra
Adaptação
uma cultura voltada para o ambiente externo,
voltada para fora.
Em outra abordagem, temos seguintes indicadores da cultura:

 Distância do poder: percepção acerca da autoridade e os diferentes tipos
de gestão.
 Linguagem: diferentes níveis de comunicação.

 Relações humanas: relações pessoais x materialismos, consensos x

autoridades individuais.
 Atitude em Relação ao Futuro: antecipação de problema ou ação reativa.
 Universalismo x Particularismo: aplicação generalizada ou dois pesos e
duas medidas.
 Orientação para o ambiente: adaptativas ou particularistas.
 Mecanicismo x Organismo: tarefas sendo executadas da mesma maneira
ou empresas como “seres vivos”.
 Tempo: comprometido ou não com a agilidade na realização de tarefas.
 Qualidade: busca ou não da excelência.
 Quanto aos sentimentos: emocionais ou neutras.
Modelos de Cultura de Handy

Segundo o autor, há os seguintes tipos de cultura:
 Cultura dos papéis: burocrática, racional, carregada de regras e
procedimentos. As pessoas não são consideradas, e sim os cargos, as
especialidades.
 Cultura do poder: o poder é concentrado, é centralizado.
 Cultura da tarefa: orientada para um projeto/trabalho.
 Cultura da pessoa: indivíduo está no centro. A organização subordina-
se aos indivíduos.
Estudos de Denison
Para Denison, a parte interna é a integração da cultura dentro da empresa. A
parte externa é a adaptação ao ambiente externo (mercado, sociedade,
governo). Envolvimento, consistência, adaptabilidade e missão são traços que
conduzem ao desempenho de uma organização.
Segundo o autor, temos os seguintes tipos de cultura:

 Cultura interna de consistência (orientada para estabilidade), em que são

acentuados os sistemas implícitos de valores e crenças e explícitos de
regras;
 Cultura interna de envolvimento: orientada para a flexibilidade, existe um
sentimento forte de responsabilidade, com altos níveis de participação de
todos;
 Cultura externa de adaptabilidade: orientada para a flexibilidade de
comportamento e processos, em que as decisões na organização são
tomadas em face de pressões externas;
 Cultura externa de missão: orientada para a estabilidade, possui foco na
clareza e na direção dos papéis da instituição e dos funcionários, havendo
a necessidade de traçar objetivos.
Adkar – Cinco fases da mudança

Esse é um modelo definido por Prosci, chamado ADKAR. Dentro de um conceito
de mudança que envolve a preparação, a implementação e o reforço, temos as
cincos fases do acrônimo ADKAR:
 Consciência (Awareness): estar consciente da necessidade da mudança
 Desejo (Desire): querer participar e ajudar na mudança
 Conhecimento (Knowledge): conhecer como mudar
 Habilidade (Ability): saber implementar habilidades e comportamentos
exigidos
 Reforço (Reinforcement): sustentar a mudança
Cultura e Mudança Cultural

Em meio a um mundo globalizado e em completa mudança, realizar mudanças
nas empresas é essencial. Essa mudança só ocorre de fato quando a cultura da
empresa está aberta a mudanças. É a partir da cultura que de fato pode-se
mudar uma organização. Veja o esquema abaixo baseado no Livro “Fazendo a
Estratégia Funcionar”, de Lawrence G. Hrebiniak:

Desempenho
Cultura Comportamento Organizacional
Cultura
Feedback e mudança (Novos

comportamentos)
Vejam que cultura e desempenho são mutuamente afetados, envolvendo

mudança, novos comportamentos. Podemos considerar quatro condições
internas para que a mudança cultura efetiva ocorra:
 Suficiência de recursos
 Desejo de mudança por parte do senso coletivo
 Liderança estável com estratégia, visão e poder
 Habilidade para comunicar a transição cultural.
2) (FGV PREF. FLORIANÓPOLIS 2014) Uma empresa familiar de médio

porte valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos
empregados, a promoção por “tempo de casa” e o tratamento cortês
entre os colaboradores. Todos os colaboradores se referiam à empresa
como “uma grande família”. Após a morte do fundador, sua filha
assumiu a presidência disposta a transformar a empresa. Sua primeira
iniciativa foi implantar, por decisão própria, o método de avaliação 360
graus como forma de “conhecer a verdadeira opinião de todos os
colaboradores”, atribuindo à área de recursos humanos a incumbência
de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os empregados sem

posição de chefia dividiram-se entre não manifestar qualquer opinião e

atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e
constrangidos durante o processo. Entre as possíveis razões para a
iniciativa ter fracassado, pode-se apontar que a avaliação 360 graus:
a) só é adequada para colaboradores experientes e com excelente
formação;
b) só é indicada para a alta cúpula da empresa;
c) deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais
práticas de gestão de pessoas;
d) só é indicada para empresas de estrutura orgânica e cultura
inovadora;
e) deve ser aplicada após a redefinição da estratégia e da estrutura
organizacional.
A empresa precisa ter uma cultura organizacional compatível com esse tipo de
avaliação. Se a empresa tem a cultura familiar, apesar de a nova presidente
estar tentando adotar algumas iniciativas, a cultura está enraizada. Além disso,
é preciso que as práticas de gestão de pessoas estejam compatíveis (sejam
modernas).
Em uma empresa familiar, as práticas de RH são precárias e as pessoas não
estão acostumadas a métodos modernos. Uma avaliação 360º pode ser
desastrosa, gerando diversos problemas para o clima organizacional.
Gabarito: C
Clima
Taylor em 1912 já tinha preocupação com a temática do clima organizacional.
Kurt Lewin também trata do tema na década de 30. Outro nome importante
acerca da origem do clima organizacional é Chester Barnard em 1938. No
entanto, o termo passou a ganhar a conotação atual por meio de estudos de
Lippitt e White.

Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte

constatação: cultura é o filme completo da empresa, que passa desde o começo
(fundação) até os dias atuais; clima é a foto, é o momento da empresa.
Não é tão simples “tirar essa foto” da empresa. Nem sempre os administradores
conseguem perceber o clima organizacional, que é bastante contraditório,
difuso, incorpóreo. Trata-se de uma trama complexa de ações, reações e
sentimentos não explicitados até então.
Para facilitar o entendimento do parágrafo acima, podemos dizer que o clima é
como um perfume. Todos nós sentimos o cheiro, mas nem sempre
reconhecemos todos os seus ingredientes.
Dentro de cada organização, é preciso que os dirigentes determinem, sempre
auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padrão ideal de clima
organizacional, que gere satisfação de seus colaboradores.
Devem ser considerados, nessa determinação: aspirações pessoais e
profissionais, motivação, adequação de remuneração, horário e condições do
trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc.
Vejamos algumas definições de clima:
 Flávio de Toledo e Benedito Milioni: “Clima organizacional é o conjunto de
valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organização”;
 Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as
expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”;
 George Litwin: “Clima organizacional é a qualidade do tempo dentro da
organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como
sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento”.
Podemos fazer uma separação dos conceitos em 2 partes:
1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é

percebida/experimentada pelos membros;

2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento

desses membros.
Uma vez influenciando o comportamento, o clima está intimamente ligado com
o grau de motivação e satisfação dos membros da organização.
O clima organizacional pode ser benéfico ou não para a empresa. Ele será
favorável à medida que ele possibilite a satisfação de todos. Por outro lado, o
clima será desfavorável quando esse momento está frustrando as necessidades
dos membros.
Clima organizacional é diferente de satisfação no trabalho. Enquanto a
satisfação no trabalho diz respeito avaliação mais individualizada que o
trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho, o clima
organizacional refere-se às percepções compartilhadas pelos trabalhadores. A
satisfação no trabalho, para Locke, é o “estado positivo ou de prazer,
resultando na avaliação positiva do trabalho do indivíduo”.
Outro conceito distinto é o de motivação: força motriz incorporada pelos
indivíduos, por meio da qual eles tentam alcançar um objetivo específico, com o
intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a
ação”. Apesar de serem distintos, motivação é base para análise do clima.
Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.

Normas e valores do sistema formal
Reinterpretação das normas e valores pelo

sistema informal
História das disputas internas e externas da

empresa
Perfil das pessoas atraídas e selecionadas
Processos de trabalho
Comunicação interna
Percepção dos fatos
Voltando à comparação com a cultura, podemos dizer que o clima de uma

organização resulta da interação dos elementos da cultura. Vejamos alguns
exemplos dessa interação:
 Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima
organizacional desumano;
 As várias pressões de autoridades e normas criam tensões desagradáveis;
 A aceitação dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivação e
confiança.
No dia a dia de uma empresa, o clima organizacional é influenciado pelas
condições econômicas da organização, pelo estilo de liderança adotado, pelas
políticas e valores existentes, pela estrutura da organização, pelas
características dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da
organização (estágio de maturidade em que se encontra).

Diante de tantas influências, é fato que o clima (a atmosfera) não pode ser
desenvolvido ou criado pela empresa. O clima é algo que já existe, que está
vivo e atuante no ambiente interno organizacional.
Um ponto importante é que não existe um único clima organizacional dentro de
uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser humano é
de uma forma, cada um tem uma história de vida e uma personalidade própria.
Essa diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da empresa.
Mas não só a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas
ocorrendo concomitantemente em uma organização. Para quem já viveu o
ambiente empresarial ou até mesmo de um órgão público deve ter percebido
que também há grandes diferenças quando comparamos os departamentos
internos.
Podemos dizer que essas diferenças ocorrem pelo fato de que diferentes
pessoas compõem as áreas. Cada departamento vai adquirindo determinada
identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos.
Além disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia
nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada
departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por
exemplo, é, por natureza, mais pragmático, com pessoas mais sérias. Por outro
lado, no departamento de marketing, há pessoas mais extrovertidas.
Diante disso, uma situação corriqueira qualquer existente na empresa será
percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo
acontecimento pode resultar em percepções positivas e negativas ao mesmo
tempo. É por isso que vários climas organizacionais convivem ao mesmo tempo
em uma organização.
Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, é fundamental
que os administradores avaliem o clima da organização. A alta administração
deve ter uma ideia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na
empresa. Há mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas?

Por mais que a resposta não seja boa, ela norteará ações internas. Pior do que
contestações ruins é a gestão do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos
problemas, “esconde-se a cabeça para fugir da realidade”.
O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno é
fundamental para dar rumos à empresa. Isso é tão importante que a ignorância
dessas informações pode levar ao fechamento de uma organização.
Diante da importância, efetuar uma pesquisa de clima organizacional
envolvendo todos os funcionários é fundamental. Os dados coletados serão
fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar ações de
qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores.
3) (FCC TRT-18 2013) O conceito de clima organizacional envolve um

quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização, influenciando seu comportamento. Pode-se identificar que
o clima organizacional, dentro de uma organização, favorece aos seus
participantes um ambiente propício a
a) um sistema de relacionamento ineficaz.
b) satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação de
sua moral.
c) um sistema de relacionamento com conflitos.
d) uma insatisfação no ambiente de trabalho em relação ao
comportamento dos participantes.
e) uma experimentação sem necessidade de envolver os participantes.
O clima favorece a satisfação das necessidades pessoais. Veja a definição
abaixo:
Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as
expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”;

Gabarito: B
Pesquisa de Clima
Vejamos os tipos de pesquisa para se entender o clima:
 Qualitativa: um público específico é diferenciado. Os dados, nesse tipo de

pesquisa, fundamentam-se em descrições detalhadas de situações com o
objetivo de compreender os indivíduos em seus próprios termos. Não há
padronização de dados.
 Quantitativa: mais generalizada, não havendo um público especial a ser
pesquisado. Além disso, as abordagens seguem padrão matemático.
 Temática: nesse tipo de pesquisa, o assunto é definido e há diversas
fontes a serem consultadas.
Questões
4) (CESPE TJDFT 2015) A respeito do comportamento humano nas
organizações, julgue o item que se segue.
Os rituais culturais são importantes para a história da trajetória
organizacional, por meio de ritos de renovação (melhoria da estrutura)
ou de ritos de integração (boas relações e emoções) no trabalho.
O item está certo ao definir corretamente dois dos 6 ritos organizacionais,
abordagem elaborada por Trice e Beyer.
 Ritos de renovação ou reprodução: utilizados em programas de
treinamento e na adoção de novos métodos gerenciais. Esses ritos
renovam as estruturas sociais, melhorando o funcionamento. São um
processo de negociação coletiva.
 Ritos de integração: utilizados em festas de aniversário da empresa,
datas festivas (final de ano, páscoa, festa junina). Favorecem a redução

de conflitos por meio de boas relações e emoções no trabalho. Esses ritos

encorajam e revivem sentimentos comuns que mantêm os indivíduos em
um sistema social.
Os outros 4 ritos são: ritos de passagem, ritos de degradação, ritos de
confirmação e ritos de redução de conflitos.
Gabarito: C
5) (FGV TJ-SC 2015) Uma funcionária recém-contratada gostaria de
conhecer melhor a cultura da empresa em que começou a trabalhar.
Para isso, ela poderia observar:
a) o clima organizacional, os critérios de avaliação de desempenho e o
grau de satisfação dos clientes;
b) a linguagem utilizada, os critérios de seleção de funcionários e o
mercado em que a empresa atua;
c) os critérios de seleção dos funcionários, os critérios de promoção e
os rituais;
d) o número de sócios da empresa, os rituais e o comportamento dos
colegas de trabalho;
e) o grau de satisfação dos clientes, o clima organizacional e o
comportamento dos colegas de trabalho.
A cultura pode ser observada no clima, nos critérios de avaliação, na
linguagem, nos critérios de seleção e de promoção, nos rituais e no
comportamento.
Grau de satisfação de clientes, mercado em que atua, número de sócios: esses
aspectos não demonstram a cultura da organização.
Gabarito: C
6) (FGV PROCEMPA 2014) Analise o fragmento a seguir.
“É o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na
medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e
integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi
considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos)

membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em

relação àqueles problemas.”
(Edgar Schein)
O fragmento acima define
a) a gestão por competências.
b) a motivação.
c) a gestão de pessoas.
d) o benchmarking.
e) a cultura organizacional.
Contendo pressupostos que vão passando de geração para geração, estamos
falando da cultura organizacional. Enquanto o clima é a foto da empresa, a
cultura é o filme.
Por curiosidade, o benchmarking pode ser definido como a verificação da
qualidade dos produtos fabricados, dos serviços prestados, ou dos processos da
empresa em comparação com as melhores práticas dos competidores ou
empresas de qualquer ramo que são referência no mercado. Significa utilizar
(com as devidas adaptações) aquilo que há de melhor.
Gabarito: E
7) (FGV MPE-MS 2014) A maneira tradicional e costumeira de pensar e
fazer as coisas de forma compartilhada por todos os membros da
organização, direcionando as ações para a realização dos objetivos
organizacionais, caracteriza
a) o empreendedorismo.
b) a gestão da qualidade.
c) o controle de processo.
d) a cultura organizacional.
e) o clima organizacional.
Essa é a definição de cultura. Trecho-chave: de forma compartilhada por todos
os membros.

Edgar Schein assim define cultura organizacional: “Sistema de ações, valores e

crenças compartilhados que se desenvolve em uma organização e orienta o
comportamento dos seus membros”.
Gabarito: D
8) (FGV COMPESA 2014) A cultura organizacional representa as normas
informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros
de uma organização no dia a dia e suas ações para o alcance dos
objetivos organizacionais.
A esse respeito, analise o fragmento a seguir.
“Toda cultura tem três diferentes níveis de apresentação: _____,
_____ compartilhados e _____ básicas.”
Assinale a opção que completa corretamente o fragmento acima.
estrutura – objetivos – pressuposições.
artefatos – critérios – tecnologias.
estrutura – valores – pressuposições.
artefatos – valores – pressuposições.
artefatos – objetivos – tecnologias.
É o famoso iceberg: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.
Gabarito: E
9) (FGV TJ-AM 2013) O conjunto de hábitos, crenças, valores e
tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada
organização, é denominado
a) Cultura Organizacional.
b) Clima Organizacional.
c) Diagnóstico organizacional.
d) Mudança Organizacional.
e) Aprendizagem organizacional.
Essa é a definição de cultura organizacional. Importante destacar que a cultura
representa o diferencial da empresa e que cada organização tem a sua cultura
organizacional. Uma cultura não se repete.
Gabarito: A

10) (FGV DPE-MT 2015) A cultura organizacional é dita tradicional, ou

seja, caracterizada pelo modelo organizacional burocrático; em outros,
a cultura organizacional é chamada de participativa, isto é, calcada na
flexibilidade e adaptabilidade.
Nesse sentido, considerando as características de ambos os modelos de
cultura organizacional, assinale T para uma característica tradicional e
P para uma característica participativa.
( ) Autocracia
( ) Informalidade
( ) Remuneração baseada no desempenho
( ) Trabalho individualizado
Assinale a opção que indica a relação correta, de cima para baixo.
a) P – T – T – P
b) P – P – T – T
c) P – P – T – P
d) T – P – P – T
e) T – P – T – P
Vejamos os itens.
I) Autocracia é o poder para si próprio, típico do autoritarismo. Essa é uma
característica de uma cultura mais tradicional.
II) Sendo informal, a cultura tem flexibilidade e permite a participação.
III) A remuneração baseada no desempenho permite que as pessoas tenham
certo grau de escolha nas suas carreiras. Se tiverem bons desempenhos, serão
bem avaliados, produzindo frutos para a carreira profissional. Isso é
participativo.
IV) Nas culturas participativas, o trabalho é realizado por equipe. Na tradicional,
temos um trabalho individualizado.
Gabarito: D
11) (FGV INEA-RJ 2013) A cultura organizacional compreende um
conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos

empregados e que constitui uma das forças que influenciam no

comportamento.
A cultura organizacional que estabelece padrões ou regras de conduta
que devem ser seguidas pelos membros da organização, está baseada
em
a) valores.
b) recompensas.
c) poder.
d) normas.
e) ética.
Esses padrões/regras baseiam-se nas normas previamente existentes. É como
um decreto que se baseia em uma lei, ou seja, a lei está hierarquicamente em
um nível superior ao decreto.
Gabarito: D
12) (FGV SUSAM 2014) A cultura organizacional possui aspectos
formais que são visíveis e concretos, sendo facilmente identificados e
observados. Por outro lado, há aspectos da cultura organizacional mais
profundos (ou informais) e que não são claramente perceptíveis. Por
isso, alguns autores consideram a cultura organizacional como um
iceberg metafórico, ou seja, as partes visíveis são a ponta do iceberg,
enquanto que a parte invisível corresponde aos elementos abaixo do
nível da água.
Levando em consideração essa analogia da cultura organizacional com
um iceberg, assinale a opção que diz respeito a um aspecto formal de
uma cultura organizacional.
a) Atitudes das pessoas
b) Normas grupais
c) Objetivos organizacionais
d) Relações afetivas
e) Valores

Normas de um grupo e valores podem ser formais ou não. Aquilo que

necessariamente é formal são os objetivos organizacionais. Ela precisa
documentar aquilo que pretende.
Valores existem, mas não necessariamente são registrados. Normas de grupo
podem ser implícitas também.
Gabarito: C
13) (FCC SERGIPEGÁS 2013) [...] conjunto de premissas que um grupo
aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de
adaptação ao ambiente e de integração interna. [...] funcionam
suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser
ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de
perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de
adaptação externa e integração interna.
Trata-se de
a) Estrutura organizacional.
b) Cultura organizacional.
c) Clima organizacional.
d) Planejamento organizacional.
e) Mudança organizacional.
Essa é a definição de cultura.
A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hábitos, crenças,
atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compõem a
organização. Nesse sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada
organização nesse aspecto.
Gabarito: B
14) (FCC SERGIPEGÁS 2013) Avaliar o "Clima Organizacional" das
empresas é importante porque
a) identifica os funcionários menos eficientes em seu quadro.
b) constitui uma oportunidade da empresa realizar melhorias contínuas
no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios.
c) a CLT obriga as empresas a avaliarem seu clima organizacional pelo

menos uma vez ao ano.

d) é uma forma de saber como anda o desempenho dos seus principais
concorrentes.
e) é uma forma de atuar com responsabilidade socioambiental.
A análise do clima da empresa gera informações fundamentais para a realização
de melhorias no ambiente de trabalho, afetando positivamente os resultados
dos negócios.
Gabarito: B
15) (FCC TRT-16 2014) Após feito um diagnóstico, fruto de pesquisa de
clima organizacional, uma determinada consultoria recomendou, entre
outras ações, que os gestores da empresa contratante adotassem
práticas de reuniões periódicas com seus subordinados com o objetivo
de informá-los sobre as mudanças externas que vêm ocorrendo e que
são variáveis que afetam a organização, como por exemplo: políticas
econômicas, mudanças ecológicas e informações da concorrência
direta.
Sobre o enunciado considere:
I. A adoção das reuniões provocará uma maior integração interna e um
alinhamento no direcionamento da empresa, podendo, gradativamente,
contribuir para a mudança da cultura organizacional.
II. As variáveis descritas são do macroambiente ou ambiente geral.
III. A pesquisa trouxe informações sobre a cultura organizacional, que
é um dos seus objetivos.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
Vejamos os itens:
I) item correto. Uma vez que a empresa está envolvendo toda a organização

acerca das mudanças que têm acontecido, a integração com os funcionários

ocorrerá. Esses colaboradores entenderão, diante das circunstâncias postas, o
direcionamento correto para uma eventual mudança de cultura organizacional.
Independentemente do nível da mudança, comunicar é sempre fundamental
para ter os colaboradores ao lado da empresa, alinhados com ela.
II) item errado. Concorrência direta é ambiente de tarefa.
III) item errado. Ela trouxe informações de um momento, ou seja, do clima
apenas. A pesquisa não estava preocupada em desvendar todo o histórico da
empresa para trazer informações acerca da cultura.
Gabarito: A
16) (FCC TRT 24ª 2011) O estado de ânimo coletivo que os
colaboradores de uma organização demonstram em dado momento é
denominado
a) brainstorming.
b) cultura organizacional.
c) ciclos temporais.
d) clima interno.
e) benchmarking.
Essa é a definição de clima organizacional (clima interno), que reflete a foto
(momento) dos colaboradores na empresa.
Brainstorming é uma tempestade de ideias, muito comum em reuniões
empresariais de criação de produto, por exemplo.
Benchmarking é a utilização de outros modelos já implementados em outros
setores ou empresas.
Gabarito: D

Gestão por Competência

O estudo de competências remonta à década de 70, sendo que um dos
principais autores foi David McClelland. A partir de seus estudos, o conceito de
competência passou a virar moda dentro das organizações.
C
Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) que são capazes de agregar valor à
H pessoa e à organização.
Conhecimento: é o saber teórico, é a junção do know-what (saber o
quê) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento pode
ser tácito (subentendido, não formalizado, presente apenas na mente
A
dos profissionais) ou explícito (formalizado, enunciado, facilmente
transmitido). O grande desafio das empresas é transformar conhecimento tácito
em explícito, ou seja, que esse conhecimento torne patrimônio da empresa,
disponível para todos.
Habilidade: é o saber fazer (know-how: saber como fazer). Geralmente,
depende da prática, do treino, de erros e acertos, ou seja, da experiência.
Quanto mais um profissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele
utiliza habilidades (execução) e mais ele usa conhecimentos (planejamento). O
ideal é fazer com que o planejamento e a execução se aproximem ao máximo
para que as habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma
otimizada.
Atitudes: relacionada à ação, ao querer fazer, à proatividade. Atitudes são
fundamentais para o implemento de mudanças/melhorias. Nos termos do
Dicionário Michaelis, atitude é a “tendência a responder, de forma positiva ou
negativa, a pessoas, objetos ou situações.”
A gestão da competência preocupa-se com as três características de forma
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor
faculdade, se esse conhecimento não pode ser transformado em execução. Por

outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento,
também não consegue ser competente: “de boa intenção o mundo está cheio”.
Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, em que as
empresas têm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos para
a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento é mais factível. Ensinar
alguém a querer é bem mais difícil. É preciso motivar as pessoas para que elas
possam desempenhar seus papéis nas empresas.
Esse conceito apresentado é mais tradicional (antigo), embora ainda vem sendo
cobrado em provas. O que está mais em voga nos últimos anos é uma evolução
do C.H.A: trata-se do C.H.A.V.E. Temos agora a chave do sucesso da empresa.
Bonito não é? Ou seria brega? Enfim.
O que foi acrescentado ao CHA, professor?
 V de Valores: que são a base de uma pessoa. Dentro de valores, podemos

citar a responsabilidade socioambiental, o comprometimento, a ética, o
respeito.
 E de Entorno, Emoção, Energia e Entusiasmo. Alguns autores falam só de
emoção, outros só de entorno. Vejamos todos:
o Entorno: relativo a aspectos externos ao indivíduo, como a
tecnologia, as ferramentas e a própria equipe. É tudo que está no
ambiente onde o trabalho é realizado.
o Emoção: a inteligência emocional é fundamental nas relações de
trabalho
o Energia: toda nossa força e paixão (aquilo que faz brilhar os olhos)
devem ser utilizadas nos nossos empreendimentos e tarefas.
o Entusiasmo: estar disposto, estar animado, ansioso. Tudo isso é
fundamental para impulsionar as pessoas.

•conhecimentos
•habilidades
•atitudes
•conhecimentos
•valores
CHA •habilidades CHAVE
•emoção,
•atitudes
entorno,
entusiasmo e
energia
Ainda na conceituação de competência, temos a contribuição de Prahalad e

Hamel, que a definem como conjunto dos seguintes aspectos: conhecimentos,
habilidades, tecnologias, valores, sistemas físicos e gerenciais que são inerentes
à empresa.
Voltando a falar do tradicional CHA, há outra abordagem que acrescenta apenas
outro aspecto: entrega. Essa entrega são as soluções apresentadas, é o algo
mais que o funcionário faz, agregando valor à sua atividade. O autor Dutra dá
uma contribuição ao tema:
“ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma
perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho e
para estabelecer recompensas”.
Alguns autores (não todos) fazem uma distinção entre gestão por competências
e gestão de competências. Vejamos:
 Gestão de Competências: refere-se ao planejamento, organização e
controle, avaliando-se as competências necessárias ao negócio, para a
divisão das tarefas na equipe conforme as competências de cada um;
 Gestão por Competências: diz respeito à divisão das tarefas (não se
relaciona com planejamento, apenas com a execução) na equipe
conforme as competências de cada colaborador.
O modelo de gestão de pessoas baseado nas competências tem como diretriz a
busca pelo autodesenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de

demonstrar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além

das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da
organização.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas,
do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste
em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nível individual, seja no nível
grupal (departamentos, equipes) ou no nível organizacional, todas as
competências fundamentais para a consecução dos objetivos da instituição. Daí
se observa o caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de
competências.
17) (CESPE ABIN 2010) As capacidades dinâmicas permitem à

organização adaptar continuamente suas competências às exigências
do ambiente.
Capacidades dinâmicas? Que isso, professor?
Calma, não se assustem!!! Já sabemos que as empresas precisam se adaptar
ao mercado, às mudanças que ocorrem no ambiente externo. Sendo assim, a
organização precisa de dinamismo para adaptação. Isso é capacidade dinâmica.
As competências necessárias da organização vão se moldando às requisições do
mercado.
Gabarito: C

Vejamos uma classificação das competências.
18) (FCC TRT-1ª 2011) A partir da década de 1990, o conceito de

competência ganhou destaque na área de gestão organizacional com a
proposta do conceito de core competence formulado
por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competências
organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de
a) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira,
recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional.
b) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos
materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela organização.
c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais
e valores que a organização possui.
d) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos
materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional.
e) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura

organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais

oferecidos pela empresa.
Aí fica fácil, não é? Para Prahalad e Hamel, temos: conhecimentos, habilidades,
valores, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais.
Gabarito: C
Dentro das competências humanas, temos ainda uma subclassificação.

 Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de
todos os colaboradores;
 Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos
aqueles que exercem funções de gerente;
 Específicas: dizem respeito aos comportamentos de determinados
grupos, em razão da área ou unidade em que atuam. Exemplo: o
profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Um quadro-resumo para facilitar.
Classificação das Competências
Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos:

 Básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas a
empresa não consegue prosseguir;
 Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, são
aquelas que tornam a organização diferenciada, peculiar. Vale dizer que
está aqui o foco principal da empresa. Quando ela precisa focar em

alguma competência, são as competências essenciais que devem ser

olhadas com carinho;
 Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional;
 Específicas (funcionais)
o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência;
o De entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de
determinada função;
o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do
desempenho esperado.
Em outra abordagem, são definidas três dimensões de competência. Vamos a
elas:
Essenciais: visíveis no ambiente externo à empresa.

Representam a distinção perante a concorrência.
Funcionais: competências de cada departamento (áreas da

empresa), como a área de marketing, os recursos humanos, o
financeiro, etc.
Individuais: presentes em cada colaborador da empresa,

podendo influenciar equipes e a própria organização
Por fim, podemos citar a seguinte classificação de competências, que se

relaciona com um ciclo de relevância que sofre alterações ao longo do tempo:
 Emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no

mercado de trabalho;
 Declinantes: relacionam-se com as mudanças tecnológicas ou na maneira

de operacionalizar as atividades;
 Estáveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
 Transitórias: apesar de essenciais em determinados momentos, são
necessárias só por um período específico.
Mapeamento de Competência
Considerando tudo isso que estamos discutindo no que diz respeito a
competências, existe algo fundamental: o mapeamento de competências. As
empresas precisam mapear aquilo que elas têm disponível. Em outras palavras:
quais competências meus funcionários possuem?
É para isso que serve o mapeamento de competências. É uma forma de
visualizar (após as investigações) as competências existentes para que a
empresa saiba aquilo que ela deveria ter e não tem para tomar uma ou outra
medida: desenvolver essas competências nos funcionários ou contratar no
mercado pessoas que tenham as competências ausentes necessárias. Essas
competências ausentes e necessárias também são chamadas de gap (lacuna). A
ideia é sempre minimizar esse gap.
O que a empresa não pode fazer é não fazer nada. A inação (falta de ação) faz
com que aumente o gap entre as competências atuais e as competências
necessárias.
É importante ponderar que a definição das competências necessárias é algo
dinâmico, ou seja, nunca deve parar. A cada momento e contexto, um conjunto
de competências pode ser exigido. Assim, a constante atualização é
fundamental, principalmente nesse complexo ambiente globalizado onde
“vivem” as empresas.
Uma competência necessária hoje pode ser obsoleta no futuro. Você como
empresário ainda precisa de um datilógrafo? Com certeza não. E há 30 anos
atrás? Com certeza sim.
É possível também que existam competências desnecessárias para a empresa.
Assim, com o mapeamento, você coloca todos os funcionários andando na
mesma direção, alinhados com as competências organizacionais.

Sem alinhamento Com alinhamento
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na empresa não
alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é uma
“barata tonta”. Já a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando
junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforços são concentrados para o
mesmo foco.
19) (CESPE STM 2011) Em uma organização, o mapeamento de

competências consiste na identificação de competências individuais,
coletivas e organizacionais com base em uma formulação estratégica.
Quando a empresa mapeia suas competências, ela consegue visualizar as
competências em nível organizacional, coletivo e individual. Isso só é possível
quando a empresa concatena a gestão de competências com uma gestão
estratégica dos seus negócios.
Gabarito: C
Core Competence (Competências Principais)

Toda empresa possui o seu negócio em que atua. Apesar de ela ter atividades
de recursos humanos, de contas a pagar, que são consideradas atividades-meio,
o que é de fato importante são as atividades finalísticas, que definem o negócio
da empresa. Esse negócio da empresa é chamado de core business.
As atividades-meio podem inclusive serem terceirizadas (outsourcing) para que
a empresa não perca o foco naquilo que interessa. Se a empresa produz sofás,
ao invés de produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa pode

também transferir quase todo seu departamento financeiro para outra empresa,
remunerando-a por esse serviço. Fazendo isso, ela passa a ter uma estrutura
mais enxuta focada no próprio negócio.
Diferente do core business é core competence, expressão criada por Hamel e

Prahalad. São as capacidades que marcam a empresa pela sua qualidade,
tornando-a importante perante o mercado. Core competence é tudo aquilo que
traz vantagem competitiva, aquilo que distingue a organização.
Temos três critérios para que algo seja uma core competence:
 facilitar o acesso amplo a mercados;
 contribuir para o produto final de forma substancial;
 ser de difícil imitação pela concorrência.
Cadeia de valor
Ainda nesse assunto de atividades que são meio e atividades que são
finalísticas, vale tratarmos de um assunto: cadeia de valor.
A cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que
são desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento
(do produto) e finaliza-se no pós-venda desse produto.
Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a
demonstração de que cada área possui a sua importância no lucro da empresa,
todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos
organizacionais.
Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades
(chamadas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia
de valor: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e
serviços ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à
medida que elas são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor
(financeiro), o que será agregado ao preço de venda.

Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte). Vejamos:

aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração
(infraestrutura) e administração de recursos humanos.
Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas
atividades geram margem (lucro) para a empresa.
Infraestrutura da empresa
Atividades Gerência de Recursos Humanos
Ma
de apoio Desenvolvimento de Tecnologia
rg
em
Aquisição
Logística Logística Marketing e
em
Operações Serviço
Interna Externa Vendas
rg
Ma
Atividades Primárias
É importante notar que tanto clientes (saídas) quanto fornecedores estão

abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os
clientes estão presentes no marketing, vendas e no serviço. Os fornecedores
estão presentes na aquisição.
Competência Interpessoal
O conceito de competência interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma
eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinérgico e
responsável. Em outras palavras: é a capacidade de lidar e relacionar-se de
forma produtiva com e por meio de outras pessoas.
É importante diferenciarmos a competência interpessoal de outros conceitos.
Vejamos:
 Competência Técnica: refere-se à formação, adquirida por meio da

educação, e à experiência, decorrente da prática, da exposição às

situações típicas do cargo ocupado, da observação, da análise daquilo que
já deu certo e daquilo que não funcionou;
 Competência de autogestão: diz respeito à capacidade de tomar decisões
e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalização e da
prática das funções gerenciais de planejamento, organização e controle;
 Competência política: relativo ao saber identificar crenças, princípios e
valores de uma cultura, decidindo-se pela conveniência de adesão a esses
institutos;
 Comprometimento: motivação e autoconfiança para usar a competência.
A competência interpessoal ou humana, que é menos visível que a competência
técnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
 Delegação: transferência de parte das responsabilidades decisórias aos
membros da equipe;
 Negociação: solução de conflitos;
 Comunicação: interação dinâmica entre os membros e os grupos;
 Liderança: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um
norte, sempre visando o alcance dos objetivos;
 Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, “andando na mesma
direção”.
Outras características fundamentais na competência interpessoal são:
flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroação), autoconhecimento,
sensibilidade, equilíbrio emocional e bom senso.
O autor Argyris define três critérios que se relacionam com a competência
interpessoal que, para ele, é a habilidade de lidar eficazmente com relações.
Vejamos.
 Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis mais
importantes e a respectiva inter-relação;
 Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que não haja
involuções/regressões;
 Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem

trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento

em que começaram a resolver os problemas.
Questões
20) (FCC TRE-PE 2011) Gestão por competências é um modelo de
gestão utilizado pelas organizações, visando a orientar os esforços dos
gestores de pessoas no planejamento, captação, desenvolvimento e
avaliação das competências organizacionais e humanas necessárias à
consecução dos seus objetivos. Analise o gráfico e os
itens I a IV abaixo:
I. A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos

gestores de pessoas otimizarem as ações de captação e
desenvolvimento de competências, maximizando-se a lacuna.
II. O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento por
parte da organização, tende a crescer.

III. A complexidade do ambiente no qual as organizações estão

inseridas faz com que sejam exigidas novas competências, o que tende
a elevar a curva representativa das competências necessárias para a
concretização da estratégia organizacional.
IV. A curva que representa as competências atuais disponíveis na
organização tende ao declínio, se as competências tornarem-se
obsoletas no tempo; por isso, as ações de captação e desenvolvimento
dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.
Vejamos cada item:
I) Item errado. A lacuna, com trabalhos de captação de profissionais e
desenvolvimento de competências, tende a ser minimizada.
II) Item certo. Se não se faz nada (capta profissionais ou desenvolve dentro da
empresa), a lacuna tende a aumentar.
III) Item certo. O ambiente atual sempre gera novas necessidades de
competência. Assim, essa curva de competências necessárias ao cumprimento
do planejamento estratégico da empresa tende a ser elevada sempre.
IV) Item certo. Como falamos, esse é um processo dinâmico, em constante
mudança. Aquilo que hoje é necessário pode não ser no futuro. Captar
profissionais com essa expertise (conhecimento que se adquire com a prática,
com a experiência) e desenvolver as competências nos funcionários são
atividades que nunca podem parar.
Gabarito: E
21) (FCC TRE-SP 2012) As competências consideradas essenciais para
uma organização ou core competences são as
a) semelhantes a todas as organizações que atuam em um determinado

segmento de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua
área de especialização.
c) que cada líder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.
d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a
contento sua função.
e) distintivas que toda organização precisa construir e possuir para
manter sua vantagem competitiva sobre as demais.
O foco são sempre as essenciais, aquelas que são distintivas, aquelas que
geram vantagem competitiva no mercado. A competência caracterizada como
core competence deve ser de difícil imitação, além de gerar qualidade na
prestação dos serviços da empresa.
Gabarito: E
22) (FCC TRE-RS 2010) A gestão de pessoas por competências é a
adoção de uma estratégia
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no
processo seletivo para se alcançar propósitos organizacionais de médio
e longo prazo.
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos
funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais
operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de
longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se
alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos
funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais
de longo prazo.
Vejamos item por item.
a) Processo seletivo é o processo que visa a seleção dos novos funcionários de

uma empresa. Nesse momento, é importante sim detectar profissionais com

perfil que se adéque à empresa e a gestão de competências irá subsidiar esse
processo. Entretanto, não é esse o conceito de gestão por competências.
b) Os objetivos não são operacionais, são estratégicos.
c) Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleção de talentos.
d) Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso.
e) Essa é a nossa resposta.
Gabarito: E
23) (FCC TRT-6ª 2012) A concepção de gestão por competências
pressupõe a focalização prioritária nas competências
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
O foco prioritário de gestão por competências está naquelas tidas como
essenciais, pois são essas que fazem da empresa uma organização diferente
das demais no mercado.
Gabarito: D
24) (FCC TRT-1ª 2011) O sistema de competências promove o
alinhamento interno entre as práticas organizacionais, uma vez que
todas as atividades relacionadas às pessoas são baseadas
a) na elaboração de descrições de cargos bem definidas.
b) no desenvolvimento das competências necessárias à organização.
c) na definição de políticas de remuneração.
d) na análise dos resultados de pesquisas de clima.
e) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.
Temos que pensar que tudo aquilo que existe na empresa necessita estar
alinhado aos objetivos da organização. Nesse sentido, todas as atividades que
as pessoas executam no seu dia a dia devem estar lastreadas (baseadas)
naquilo que é necessário para a empresa.

Trocando em miúdos: tarefas rotineiras devem contribuir para o

desenvolvimento das competências tidas como necessárias à organização.
Gabarito: B
25) (FCC TRF 5ª 2012) Em recursos humanos, a competência é utilizada
como um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de
representar as palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.
Aí fica fácil demais, não é? Como eu disse, embora seja um conceito
“ultrapassado”, o CHA é bastante cobrado pelas bancas. Conhecimento,
habilidades e atitudes, que depois, ganharam duas letras (V, E), que são os
valores, e os 4Es: entorno, energia, entusiasmo e emoção.
Gabarito: D
26) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências é uma prática
estratégica que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela
falta de habilidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a
contribuição social da empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do
incremento do desempenho individual dos funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da
equipe de colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe
através de uma metodologia participativa.
Qual é o grande objetivo de uma empresa? Lucro. Como ela consegue isso?
Tendo um bom desempenho global. Por meio de quem? Dos seus funcionários,
do desempenho deles, que deve ser sempre incrementado. Nesse contexto está

a gestão por competências.

Gabarito: C
27) (FCC TRE-CE 2012) As competências organizacionais classificadas
como essenciais são aquelas
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem
competitiva da empresa na manutenção de um clima de trabalho
percebido pelos colaboradores como extremamente favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso
do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas
no ambiente interno
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que
podem gerar valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os
valores indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
Vejam que a banca gosta muito desse tema: competências essenciais ou core
competence. Elas são as mais importantes para o sucesso da empresa, gerando
vantagem competitiva. É importante estabelecer essa relação com o
desempenho da empresa junto aos clientes, ou seja, apenas manter um clima
favorável para os colaboradores não é suficiente.
Vale comentar também que o mercado é um balizador, mas aquilo que é
essencial deve ser definido pela empresa.
Gabarito: B
28) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências permite a
implantação de processos que objetivam estimular e criar condições
para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela possibilidade
de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade
a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes
de complexidade.
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.
c) de executar com excelência as atribuições do cargo.

d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e

abrangente.
e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando
sempre e continuamente o nível de produção.
O profissional de hoje deve ter capacidade de assumir um número crescente de
responsabilidades cada vez mais complexas. Vale ressaltar que as empresas
enfrentam um ambiente extremamente competitivo, que exige muito esforço de
todos para se alcançar uma posição de destaque junto aos clientes.
O erro da letra e) está no aumento continuo do nível de produção. Não
confunda quantidade com qualidade. A produção não necessariamente precisa
aumentar, mas a qualidade (o valor agregado) precisa.
Gabarito: A
29) (FCC TRE-AP 2011) Tradicionalmente, competência é definida como
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para
que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque
tem se mostrado pouco instrumental e discussões mais recentes
consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de
a) expectativa.
b) entrega.
c) motivação.
d) personalidade.
e) adequação.
Trata-se da entrega, aquele algo mais que o funcionário dá quando realiza seu
trabalho. São soluções para problemas, alternativas para situações, etc.
Gabarito: B
30) (FCC TRT 8ª 2010) Um profissional deve desenvolver dois tipos de
competências, a técnica e a interpessoal. O desenvolvimento da
competência interpessoal exige a aquisição de habilidades que facilitem
a compreensão do conteúdo da comunicação entre duas pessoas. Uma
dessas habilidades é a verificação da percepção, que consiste em
a) identificar ou especificar sua percepção sobre os seus próprios

sentimentos, esclarecendo ao outro como ele deve se relacionar em

situações de conflito.
b) dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de
verificar a compreensão de seus sentimentos, além do conteúdo das
palavras.
c) dizer aquilo que você intui sobre as consequências que seus
comportamentos podem ocasionar aos outros.
d) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possue em
relação ao outro.
e) relatar ao outro seus próprios sentimentos em relação ao
comportamento que ele está adotando.
Em uma relação interpessoal, a comunicação é fundamental. É preciso ser claro
ao transmitir a mensagem. O componente percepção reflete o diálogo para se
detectar o que o outro está sentindo, objetivando a compreensão dos
sentimentos, que irão subsidiar o conteúdo passado pelas palavras.
Gabarito: B
31) (CESPE PREVIC 2011) Ao limitar o envolvimento dos gestores
operacionais na gestão do capital humano da organização, a gestão por
competências diminui a tomada de decisões compartilhadas.
A questão afirma que a gestão de competências limita o envolvimento dos
gestores em nível operacional. Isso não é verdade. Para que uma empresa
possa ter uma gestão de competências eficaz, é preciso que todos os gestores
se envolvam na gestão das pessoas, ou seja, do capital humano.
Gabarito: E
32) (CESPE STM 2011) Considerando as transformações no contexto
das organizações e seus impactos na gestão de pessoas e na psicologia
organizacional e do trabalho, julgue os itens a seguir.
A gestão de pessoas por competências baseia-se na constante
mensuração de resultados, nos mecanismos de controle de
desempenho e no desenvolvimento contínuo dos indivíduos.
A gestão por competências envolve a potencialização dos conhecimentos,

habilidades e atitudes para que a empresa alcance seus resultados. Ela deve
detectar as competências de que precisa, identificar as competências existentes
(competências de seus funcionários) e fazer o casamento entre essas
necessidades e a realidade.
Ao fazer esse casamento, ela acaba por identificar competências necessárias
não existentes. Com essa identificação, a empresa estrutura
treinamento/desenvolvimento para que os seus colaboradores possam obter
essas competências e aplicar nos seus trabalhos dentro da organização,
melhorando o desempenho da empresa no mercado.
O erro da questão está nos mecanismos de controle. Esse tipo de gestão não
foca em controle, foca em resultado.
Gabarito: E
33) (CESPE STM 2011) O mapeamento de competências consiste na
definição dos objetivos estratégicos e na identificação de competências
individuais e organizacionais.
Definir objetivos estratégicos é momento anterior ao mapeamento. Essa
definição se dá no planejamento estratégico. Com esse plano implantado e com
as necessidades de competência conhecidas, a empresa tem condições de
mapear as competências existentes já com um olhar de comparação com aquilo
que precisa para atuar bem no mercado.
Gabarito: E
34) (CESPE ABIN 2010) O mapeamento, que constitui fase da avaliação
por competências, consiste em identificar as competências que os
colaboradores da organização possuem e em que grau eles as possuem.
Não é isso. No mapeamento você olha as competências que possui e compara
com aquelas necessárias. Não existe essa ponderação do grau de existência da
competência no processo de mapeamento.
Gabarito: E
35) (CESPE MPU 2010) Quanto à relevância no contexto organizacional,
as competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes
ou transitórias.

Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de Conhecimentos,
C Habilidades e Atitudes (CHA) que são capazes de agregar valor à

pessoa e à organização.
H Conhecimento: é o saber teórico, é a junção do know-what (saber o

que) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento pode
A ser tácito (subentendido, não formalizado, presente apenas na mente

dos profissionais) ou explícito (formalizado, enunciado, facilmente
transmitido). O grande desafio das empresas é transformar conhecimento tácito
em explícito, ou seja, que esse conhecimento torne patrimônio da empresa,
disponível para todos.
Habilidade: é o saber fazer (know-how: saber como fazer). Geralmente,
depende da prática, do treino, de erros e acertos, ou seja, da experiência.
Quanto mais um profissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele
utiliza habilidades (execução) e mais ele usa conhecimentos (planejamento). O
ideal é fazer com que o planejamento e a execução se aproximem ao máximo
para que as habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma
otimizada.
Atitudes: relacionada à ação, ao querer fazer, à proatividade. Atitudes são
fundamentais para o implemento de mudanças/melhorias. Nos termos do
Dicionário Michaelis, atitude é a “tendência a responder, de forma positiva ou
negativa, a pessoas, objetos ou situações.”
Alguns autores (não todos) fazem uma distinção entre gestão por competências
e gestão de competências. Vejamos:
 Gestão de Competências: refere-se ao planejamento, organização e
controle, avaliando-se as competências necessárias ao negócio, para a
divisão das tarefas na equipe conforme as competências de cada um;
 Gestão por Competências: diz respeito à divisão das tarefas (não se
relaciona com planejamento, apenas com a execução) na equipe
conforme as competências de cada colaborador.
A questão está correta, pois existe a seguinte classificação de competências,
que se relaciona com um ciclo de relevância que sofre alterações ao longo do

tempo:
 Emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no
mercado de trabalho;
 Declinantes: relacionam-se com as mudanças tecnológicas ou na maneira
de operacionalizar as atividades;
 Estáveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
 Transitórias: apesar de essenciais em determinados momentos, são
necessárias só por um determinado momento.
Gabarito: C
36) (CESPE MPE-PI 2012) Os conhecimentos sobre comportamento
organizacional proporcionam uma melhor compreensão dos indivíduos
e grupos que integram organizações. A respeito das situações
relacionadas ao trabalho, julgue o item que se segue.
Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de
competências identificados, as ações de treinamento garantem que os
indivíduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos.
Gaps de competência são as lacunas de competência existentes na empresa. Os
treinamentos servem para que esses espaços sejam preenchidos. No entanto,
não há garantia que isso ocorra.
O modelo de gestão de pessoas baseada nas competências tem como diretriz a
busca pelo auto-desenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de
demonstrar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além
das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da
organização.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas,
do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste
em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nível individual, seja no nível
grupal (departamentos, equipes) ou no nível organizacional, todas as
competências fundamentais para a consecução dos objetivos da instituição. Daí
se observa o caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de
competências.

Gabarito: E
37) (CESPE TJ-ES 2011) É pressuposto da gestão por competências que
as organizações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as
competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos
produtivos quanto nas relações com seus recursos humanos.
De fato, são as competências essenciais que fazem com que a empresa se
diferencie perante o mercado, tornando-se competitiva.
Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos:
 Básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas a
empresa não consegue prosseguir;
 Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, são
aquelas que tornam a organização diferenciada, peculiar;
 Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional;
 Específicas (funcionais)
o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência;
o De entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de
determinada função;
o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do
desempenho esperado.
Gabarito: C
38) (CESPE STM 2011) As competências individuais e organizacionais
agregam valor econômico e social a indivíduos e organizações, pois
contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e
expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de pessoas,
equipes e organizações.
É isso mesmo.
Competência deve estar voltada para alcance de objetivos/resultados.
Vejamos uma classificação das competências.

Dentro das competências humanas, temos ainda uma subclassificação.

 Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de
todos os colaboradores;
 Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos
aqueles que exercem funções de gerente;
 Específicas: dizem respeito aos comportamentos de determinados
grupos, em razão da área ou unidade em que atuam. Exemplo: o
profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Um quadro-resumo para facilitar.
Classificação das Competências
Gabarito: C


A composição de equipes de trabalho nas organizações modernas busca
combinar competência técnica homogênea com características de
personalidade e comportamentais complementares para aumentar o
desempenho coletivo das equipes.
O examinador peca ao falar em competência técnica homogênea. Deve ser
heterogênea.
Cada vez mais, as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares
(multifuncionais). A razão disso são as diversas condições impostas pelo
ambiente externo (mercado, governo, sociedade, etc). O mercado hoje requer
equipes que tenham domínio de diversas áreas, pois esse múltiplo
conhecimento pode solucionar problemas com mais facilidade e agilidade em
meio a um contexto de globalização e de mudanças constantes na forma de se
fazer as coisas.
Essa multidisciplinaridade é determinante para que a equipe tenha flexibilidade
para enfrentar as diversas circunstâncias que lhes são impostas. Se uma equipe
se especializa em excesso, ela perde a noção do todo, ou seja, a especialização
pode gerar alienação. Essa restrição de conhecimento torna-se um problema
quando distintas situações são postas em xeque.
Gabarito: E
40) (CETRO ANVISA 2013) A avaliação de desempenho é utilizada pela
maioria das organizações, com metodologias bastante variadas. Sobre
a finalidade de avaliar desempenhos, assinale a alternativa correta:
a) Identificar desempenho abaixo do esperado e recompensar o
funcionário, para estimulá-lo a melhorar no próximo ano.
b) Melhorar a relação de lucro financeiro da organização.

c) Ampliar a possibilidade de investimento da alta direção em novos

benefícios.
d) Garantir que o estilo de liderança não seja alterado devido a
resultados aquém do esperado.
e) Evitar que profissionais com baixo desempenho alcancem
remunerações e posições de destaque, em detrimento de profissionais
com melhor desempenho.
Uma vez realizada a avaliação de desempenho, a organização tem condições de
saber quem está produzindo bem e quem não está e definir sua política de
promoção e de remuneração. Melhores desempenhos possibilitam promoções e
melhores remunerações.
Gabarito: E
41) (CETRO ANVISA 2013) Na Teoria de Herzberg (Teoria dos Dois
Fatores), afirmava- se que existiam fatores que afetavam o indivíduo.
Sobre esses fatores e de acordo com a Teoria de Herzberg, é correto
afirmar que deve(m) ser considerado(s)
a) que “o trabalho é, em si mesmo, desagradável para a maioria das
pessoas” e “o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições
forem favoráveis”.
b) o equilíbrio entre o que a pessoa oferece à organização, por meio do
sistema produtivo (o seu desempenho) e aquilo que recebe por meio do
sistema retributivo (a sua compensação).
c) os fatores motivacionais e higiênicos na satisfação do cargo.
d) que “o trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas
para agir de forma a alcançá-las” e “a participação do trabalhador na
definição das metas”.
e) os fatores “existência” e “relacionamento”.
Teoria de Dois Fatores de Herzberg – há dois conjuntos de fatores que
afetam a motivação: o binômio motivação-higiene.
Os fatores de higiene (também chamados de extrínsecos) são causadores de
insatisfação, ou seja, na falta de salário, por exemplo, ocorre o problema.

Os fatores motivacionais (também chamados de intrínsecos) são causadores de

satisfação, ou seja, o aumento do sentimento de realização trará mais
motivação para o funcionário.
Gabarito: C
42) (CETRO ANVISA 2013) Com relação aos objetivos da Gestão de
Pessoas, assinale a alternativa incorreta.
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos.
b) Proporcionar competitividade à organização.
c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
d) Aumentar a autorreferência e a qualidade de informação das pessoas
no trabalho.
e) Administrar e impulsionar a mudança.
A gestão de pessoas deve auxiliar no cumprimento dos objetivos da
organização, proporcionando competitividade e impulsionando mudança. Para
isso, essa área deve proporcionar pessoas treinadas e motivadas. A organização
deve estar voltada para fora, para o mercado, para o ambiente. Assim, a
autorreferência vai de encontro a isso.
Gabarito: D
43) (CETRO AMAZUL 2015) A direção constitui a terceira função
administrativa e vem logo depois do planejamento e da organização.
Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as
coisas andarem e acontecerem. Sobre a direção, é correto afirmar que
a) está diretamente relacionada com a atuação sobre o financeiro da
empresa.
b) no nível departamental, corresponde ao nível estratégico da
organização.
c) é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos
administradores em todos os níveis da organização e os seus
respectivos subordinados.
d) no nível operacional, é a chamada gerência. Envolve o pessoal do
meio do campo, isto é, do meio do organograma.

e) define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como
e em que sequência.
Direção: a terceira função tem o papel de fazer as coisas acontecerem, após a
realização do planejamento e da organização. Para que as coisas de fato se
realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, não adianta,
as atividades que contribuirão para alcançar os objetivos não serão realizadas.
É por isso que a direção está intimamente ligada com a atuação sobre os
recursos humanos, por meio de motivação, treinamentos, comunicação,
liderança, etc.
Gabarito: C
44) (CETRO ANVISA 2013) O modelo da Liderança Situacional, com
seus 4 níveis de maturidade, pode ser uma ferramenta de mudança na
atuação dos líderes da organização, oferecendo a esses maior
compreensão da relação entre um estilo de liderança eficaz e o nível de
maturidade de seus liderados. Com base nesse modelo e em seus 4
níveis, analise as assertivas abaixo.
I. O estilo 4 (de elevada maturidade) significa que o funcionário tem
motivação para a tarefa e capacitação para realizá-la, mas ainda lhe
falta maior autoconfiança.
II. No estilo 2 (persuasivo) é alta a ênfase no relacionamento e na
tarefa.
III. No estilo 1 (maduro), é elevada a ênfase na tarefa.
IV. No estilo 3 (compartilhador), a ênfase no relacionamento é alta, e
na tarefa, é baixa.
É correto o que se afirma em:
a) II, III e IV, apenas.
b) I e III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

A única assertiva errada é a I, já que nesse estilo, as pessoas tem

autoconfiança.
Comando/Maduro (M1): para pessoas (liderados) com baixo nível de
maturidade. Nesse prisma, o líder dá ordens sem estabelecer qualquer tipo de
relacionamento com os subordinados, fornecendo instruções e supervisionando
de perto. O foco é na tarefa, ou seja, o líder é fortemente voltado para tarefa e
com pouco relacionamento, pois só há determinação, não havendo
discussões/diálogos.
Venda/Persuasivo (M2): caracterizado também pela maturidade baixa. Alto
nível de orientação para as tarefas (líder decide tudo) e também para as
pessoas (líder persuade). Nesse caso, há vontade dos subordinados, porém
falta confiança em assumir responsabilidades. Líder decide, mas dá
oportunidades para esclarecimento.
Participação/Compartilhador (M3): maturidade média. Relacionamento é o
foco, com pouca ênfase nas tarefas. Há capacidade dos funcionários, mas não
existe desejo de assumir responsabilidades. Líder troca ideias, é um facilitador,
como se fosse um líder democrático. Tarefa baixa (liderados decidem) e
relacionamento alto (compartilhamento, troca de ideias, diálogo).
Delegação (M4): maior maturidade. Pouca atenção para tarefa (delegação) e
também para as pessoas (não há compartilhamento, há transferência de
responsabilidades, como se fosse um líder liberal). Há capacidade e desejo de
assumir responsabilidades. Líder transfere a decisão para os liderados.
Gabarito: A

Exercícios Trabalhados
1) (FCC TRT-12 2013) Uma interessante abordagem a respeito da Cultura
Organizacional é aquela que procura compreendê-la através dos ritos que
ocorrem nas organizações.
A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco tipos de “ritos
organizacionais”; na segunda coluna, estão listados cinco exemplos de “ritos
organizacionais”.
A relação correta entre os tipos de ritos e seus exemplos é apresentada, correta

e respectivamente, em
a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V.
b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV.
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I.
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I.
e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V.
2) (FGV PREF. FLORIANÓPOLIS 2014) Uma empresa familiar de médio porte
valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos empregados, a
promoção por “tempo de casa” e o tratamento cortês entre os colaboradores.
Todos os colaboradores se referiam à empresa como “uma grande família”.
Após a morte do fundador, sua filha assumiu a presidência disposta a
transformar a empresa. Sua primeira iniciativa foi implantar, por decisão
própria, o método de avaliação 360 graus como forma de “conhecer a
verdadeira opinião de todos os colaboradores”, atribuindo à área de recursos

humanos a incumbência de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os

empregados sem posição de chefia dividiram-se entre não manifestar qualquer
opinião e atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e
constrangidos durante o processo. Entre as possíveis razões para a iniciativa ter
fracassado, pode-se apontar que a avaliação 360 graus:
a) só é adequada para colaboradores experientes e com excelente formação;
b) só é indicada para a alta cúpula da empresa;
c) deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais práticas de
gestão de pessoas;
d) só é indicada para empresas de estrutura orgânica e cultura inovadora;
e) deve ser aplicada após a redefinição da estratégia e da estrutura
organizacional.
3) (FCC TRT-18 2013) O conceito de clima organizacional envolve um quadro
amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O clima
organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos membros da organização, influenciando seu
comportamento. Pode-se identificar que o clima organizacional, dentro de uma
organização, favorece aos seus participantes um ambiente propício a
a) um sistema de relacionamento ineficaz.
b) satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação de sua
moral.
c) um sistema de relacionamento com conflitos.
d) uma insatisfação no ambiente de trabalho em relação ao comportamento dos
participantes.
e) uma experimentação sem necessidade de envolver os participantes.
Os rituais culturais são importantes para a história da trajetória organizacional,
por meio de ritos de renovação (melhoria da estrutura) ou de ritos de
integração (boas relações e emoções) no trabalho.

5) (FGV TJ-SC 2015) Uma funcionária recém-contratada gostaria de conhecer

melhor a cultura da empresa em que começou a trabalhar. Para isso, ela
poderia observar:
a) o clima organizacional, os critérios de avaliação de desempenho e o grau de
satisfação dos clientes;
b) a linguagem utilizada, os critérios de seleção de funcionários e o mercado em
que a empresa atua;
c) os critérios de seleção dos funcionários, os critérios de promoção e os rituais;
d) o número de sócios da empresa, os rituais e o comportamento dos colegas
de trabalho;
e) o grau de satisfação dos clientes, o clima organizacional e o comportamento
dos colegas de trabalho.
6) (FGV PROCEMPA 2014) Analise o fragmento a seguir.
“É o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em
que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e
que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relação àqueles problemas.”
(Edgar Schein)
O fragmento acima define
a) a gestão por competências.
b) a motivação.
c) a gestão de pessoas.
d) o benchmarking.
e) a cultura organizacional.
7) (FGV MPE-MS 2014) A maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as
coisas de forma compartilhada por todos os membros da organização,
direcionando as ações para a realização dos objetivos organizacionais,
caracteriza
a) o empreendedorismo.
b) a gestão da qualidade.

c) o controle de processo.
d) a cultura organizacional.
e) o clima organizacional.
8) (FGV COMPESA 2014) A cultura organizacional representa as normas
informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organização no dia a dia e suas ações para o alcance dos objetivos
organizacionais.
A esse respeito, analise o fragmento a seguir.
“Toda cultura tem três diferentes níveis de apresentação: _____, _____
compartilhados e _____ básicas.”
Assinale a opção que completa corretamente o fragmento acima.
estrutura – objetivos – pressuposições.
artefatos – critérios – tecnologias.
estrutura – valores – pressuposições.
artefatos – valores – pressuposições.
artefatos – objetivos – tecnologias.
9) (FGV TJ-AM 2013) O conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições,
interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização, é denominado
a) Cultura Organizacional.
b) Clima Organizacional.
c) Diagnóstico organizacional.
d) Mudança Organizacional.
e) Aprendizagem organizacional.
10) (FGV DPE-MT 2015) A cultura organizacional é dita tradicional, ou seja,
caracterizada pelo modelo organizacional burocrático; em outros, a cultura
organizacional é chamada de participativa, isto é, calcada na flexibilidade e
adaptabilidade.
Nesse sentido, considerando as características de ambos os modelos de cultura
organizacional, assinale T para uma característica tradicional e P para uma
característica participativa.
( ) Autocracia

( ) Informalidade
( ) Remuneração baseada no desempenho
( ) Trabalho individualizado
Assinale a opção que indica a relação correta, de cima para baixo.
a) P – T – T – P
b) P – P – T – T
c) P – P – T – P
d) T – P – P – T
e) T – P – T – P
11) (FGV INEA-RJ 2013) A cultura organizacional compreende um conjunto de
propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados e que
constitui uma das forças que influenciam no comportamento.
A cultura organizacional que estabelece padrões ou regras de conduta que
devem ser seguidas pelos membros da organização, está baseada em
a) valores.
b) recompensas.
c) poder.
d) normas.
e) ética.
12) (FGV SUSAM 2014) A cultura organizacional possui aspectos formais que
são visíveis e concretos, sendo facilmente identificados e observados. Por outro
lado, há aspectos da cultura organizacional mais profundos (ou informais) e que
não são claramente perceptíveis. Por isso, alguns autores consideram a cultura
organizacional como um iceberg metafórico, ou seja, as partes visíveis são a
ponta do iceberg, enquanto que a parte invisível corresponde aos elementos
abaixo do nível da água.
Levando em consideração essa analogia da cultura organizacional com um
iceberg, assinale a opção que diz respeito a um aspecto formal de uma cultura
organizacional.
a) Atitudes das pessoas
b) Normas grupais

c) Objetivos organizacionais
d) Relações afetivas
e) Valores
13) (FCC SERGIPEGÁS 2013) [...] conjunto de premissas que um grupo
aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao
ambiente e de integração interna. [...] funcionam suficientemente bem para
serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como
sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses
problemas de adaptação externa e integração interna.
Trata-se de
a) Estrutura organizacional.
b) Cultura organizacional.
c) Clima organizacional.
d) Planejamento organizacional.
e) Mudança organizacional.
14) (FCC SERGIPEGÁS 2013) Avaliar o "Clima Organizacional" das empresas é
importante porque
a) identifica os funcionários menos eficientes em seu quadro.
b) constitui uma oportunidade da empresa realizar melhorias contínuas no
ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios.
c) a CLT obriga as empresas a avaliarem seu clima organizacional pelo menos
uma vez ao ano.
d) é uma forma de saber como anda o desempenho dos seus principais
concorrentes.
e) é uma forma de atuar com responsabilidade socioambiental.
15) (FCC TRT-16 2014) Após feito um diagnóstico, fruto de pesquisa de clima
organizacional, uma determinada consultoria recomendou, entre outras ações,
que os gestores da empresa contratante adotassem práticas de reuniões
periódicas com seus subordinados com o objetivo de informá-los sobre as
mudanças externas que vêm ocorrendo e que são variáveis que afetam a
organização, como por exemplo: políticas econômicas, mudanças ecológicas e

informações da concorrência direta.

Sobre o enunciado considere:
I. A adoção das reuniões provocará uma maior integração interna e um
alinhamento no direcionamento da empresa, podendo, gradativamente,
contribuir para a mudança da cultura organizacional.
II. As variáveis descritas são do macroambiente ou ambiente geral.
III. A pesquisa trouxe informações sobre a cultura organizacional, que é um dos
seus objetivos.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
16) (FCC TRT 24ª 2011) O estado de ânimo coletivo que os colaboradores de
uma organização demonstram em dado momento é denominado
a) brainstorming.
b) cultura organizacional.
c) ciclos temporais.
d) clima interno.
e) benchmarking.
17) (CESPE ABIN 2010) As capacidades dinâmicas permitem à organização
adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente.
18) (FCC TRT-1ª 2011) A partir da década de 1990, o conceito de competência
ganhou destaque na área de gestão organizacional com a proposta do conceito
de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as
competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de
a) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira, recursos
materiais, recursos financeiros e clima organizacional.
b) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais,
recursos financeiros e humanos oferecidos pela organização.

c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e

valores que a organização possui.
d) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais,
recursos financeiros, clima e cultura organizacional.
e) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura
organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela
empresa.
19) (CESPE STM 2011) Em uma organização, o mapeamento de competências
consiste na identificação de competências individuais, coletivas e
organizacionais com base em uma formulação estratégica.
20) (FCC TRE-PE 2011) Gestão por competências é um modelo de gestão
utilizado pelas organizações, visando a orientar os esforços dos gestores de
pessoas no planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação das
competências organizacionais e humanas necessárias à consecução dos seus
objetivos. Analise o gráfico e os itens I a IV abaixo:
I. A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos gestores de

pessoas otimizarem as ações de captação e desenvolvimento de competências,

maximizando-se a lacuna.
II. O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento por parte da
organização, tende a crescer.
III. A complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz
com que sejam exigidas novas competências, o que tende a elevar a curva
representativa das competências necessárias para a concretização da estratégia
organizacional.
IV. A curva que representa as competências atuais disponíveis na organização
tende ao declínio, se as competências tornarem-se obsoletas no tempo; por
isso, as ações de captação e desenvolvimento dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.
21) (FCC TRE-SP 2012) As competências consideradas essenciais para uma
organização ou core competences são as
a) semelhantes a todas as organizações que atuam em um determinado
segmento de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua área de
especialização.
c) que cada líder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.
d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a contento
sua função.
e) distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua
vantagem competitiva sobre as demais.
22) (FCC TRE-RS 2010) A gestão de pessoas por competências é a adoção de
uma estratégia
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no processo

seletivo para se alcançar propósitos organizacionais de médio e longo prazo.

b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários
para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se
alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar
propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários
para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
23) (FCC TRT-6ª 2012) A concepção de gestão por competências pressupõe a
focalização prioritária nas competências
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
24) (FCC TRT-1ª 2011) O sistema de competências promove o alinhamento
interno entre as práticas organizacionais, uma vez que todas as atividades
relacionadas às pessoas são baseadas
a) na elaboração de descrições de cargos bem definidas.
b) no desenvolvimento das competências necessárias à organização.
c) na definição de políticas de remuneração.
d) na análise dos resultados de pesquisas de clima.
e) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.
25) (FCC TRF 5ª 2012) Em recursos humanos, a competência é utilizada como
um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar as
palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.

e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.

26) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências é uma prática estratégica
que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de
habilidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social
da empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do
desempenho individual dos funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de
colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através
de uma metodologia participativa.
27) (FCC TRE-CE 2012) As competências organizacionais classificadas como
essenciais são aquelas
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da
empresa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos
colaboradores como extremamente favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do
negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no
ambiente interno
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem
gerar valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores
indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
28) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências permite a implantação de
processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento
das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento
profissional, como a capacidade
a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de

complexidade.
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.
c) de executar com excelência as atribuições do cargo.
d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e
abrangente.
e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e
continuamente o nível de produção.
29) (FCC TRE-AP 2011) Tradicionalmente, competência é definida como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as
pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado
pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto
elemento, que se refere ao conceito de
a) expectativa.
b) entrega.
c) motivação.
d) personalidade.
e) adequação.
30) (FCC TRT 8ª 2010) Um profissional deve desenvolver dois tipos de
competências, a técnica e a interpessoal. O desenvolvimento da competência
interpessoal exige a aquisição de habilidades que facilitem a compreensão do
conteúdo da comunicação entre duas pessoas. Uma dessas habilidades é a
verificação da percepção, que consiste em
a) identificar ou especificar sua percepção sobre os seus próprios sentimentos,
esclarecendo ao outro como ele deve se relacionar em situações de conflito.
b) dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de verificar a
compreensão de seus sentimentos, além do conteúdo das palavras.
c) dizer aquilo que você intui sobre as consequências que seus comportamentos
podem ocasionar aos outros.
d) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possue em relação ao
outro.
e) relatar ao outro seus próprios sentimentos em relação ao comportamento

que ele está adotando.

31) (CESPE PREVIC 2011) Ao limitar o envolvimento dos gestores operacionais
na gestão do capital humano da organização, a gestão por competências
diminui a tomada de decisões compartilhadas.
32) (CESPE STM 2011) Considerando as transformações no contexto das
organizações e seus impactos na gestão de pessoas e na psicologia
organizacional e do trabalho, julgue os itens a seguir.
A gestão de pessoas por competências baseia-se na constante mensuração de
resultados, nos mecanismos de controle de desempenho e no desenvolvimento
contínuo dos indivíduos.
33) (CESPE STM 2011) O mapeamento de competências consiste na definição
dos objetivos estratégicos e na identificação de competências individuais e
organizacionais.
34) (CESPE ABIN 2010) O mapeamento, que constitui fase da avaliação por
competências, consiste em identificar as competências que os colaboradores da
organização possuem e em que grau eles as possuem.
35) (CESPE MPU 2010) Quanto à relevância no contexto organizacional, as
competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes ou
transitórias.
36) (CESPE MPE-PI 2012) Os conhecimentos sobre comportamento
organizacional proporcionam uma melhor compreensão dos indivíduos e grupos
que integram organizações. A respeito das situações relacionadas ao trabalho,
julgue o item que se segue.
Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competências
identificados, as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no
trabalho os novos CHAs aprendidos.
37) (CESPE TJ-ES 2011) É pressuposto da gestão por competências que as
organizações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as
competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos
quanto nas relações com seus recursos humanos.
38) (CESPE STM 2011) As competências individuais e organizacionais agregam

valor econômico e social a indivíduos e organizações, pois contribuem para a

consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social
sobre a capacidade de pessoas, equipes e organizações.
A composição de equipes de trabalho nas organizações modernas busca
combinar competência técnica homogênea com características de personalidade
e comportamentais complementares para aumentar o desempenho coletivo das
equipes.
40) (CETRO ANVISA 2013) A avaliação de desempenho é utilizada pela maioria
das organizações, com metodologias bastante variadas. Sobre a finalidade de
avaliar desempenhos, assinale a alternativa correta:
a) Identificar desempenho abaixo do esperado e recompensar o funcionário,
para estimulá-lo a melhorar no próximo ano.
b) Melhorar a relação de lucro financeiro da organização.
c) Ampliar a possibilidade de investimento da alta direção em novos benefícios.
d) Garantir que o estilo de liderança não seja alterado devido a resultados
aquém do esperado.
e) Evitar que profissionais com baixo desempenho alcancem remunerações e
posições de destaque, em detrimento de profissionais com melhor desempenho.
41) (CETRO ANVISA 2013) Na Teoria de Herzberg (Teoria dos Dois Fatores),
afirmava- se que existiam fatores que afetavam o indivíduo. Sobre esses
fatores e de acordo com a Teoria de Herzberg, é correto afirmar que deve(m)
ser considerado(s)
a) que “o trabalho é, em si mesmo, desagradável para a maioria das pessoas” e
“o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis”.
b) o equilíbrio entre o que a pessoa oferece à organização, por meio do sistema
produtivo (o seu desempenho) e aquilo que recebe por meio do sistema
retributivo (a sua compensação).
c) os fatores motivacionais e higiênicos na satisfação do cargo.

d) que “o trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas para agir

de forma a alcançá-las” e “a participação do trabalhador na definição das
metas”.
e) os fatores “existência” e “relacionamento”.
42) (CETRO ANVISA 2013) Com relação aos objetivos da Gestão de Pessoas,
assinale a alternativa incorreta.
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos.
b) Proporcionar competitividade à organização.
c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
d) Aumentar a autorreferência e a qualidade de informação das pessoas no
trabalho.
e) Administrar e impulsionar a mudança.
43) (CETRO AMAZUL 2015) A direção constitui a terceira função administrativa
e vem logo depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento
e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem.
Sobre a direção, é correto afirmar que
a) está diretamente relacionada com a atuação sobre o financeiro da empresa.
b) no nível departamental, corresponde ao nível estratégico da organização.
c) é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos
administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos
subordinados.
d) no nível operacional, é a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do
campo, isto é, do meio do organograma.
e) define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em
que sequência.
44) (CETRO ANVISA 2013) O modelo da Liderança Situacional, com seus 4
níveis de maturidade, pode ser uma ferramenta de mudança na atuação dos
líderes da organização, oferecendo a esses maior compreensão da relação entre
um estilo de liderança eficaz e o nível de maturidade de seus liderados. Com
base nesse modelo e em seus 4 níveis, analise as assertivas abaixo.

I. O estilo 4 (de elevada maturidade) significa que o funcionário tem motivação

para a tarefa e capacitação para realizá-la, mas ainda lhe falta maior
autoconfiança.
II. No estilo 2 (persuasivo) é alta a ênfase no relacionamento e na tarefa.
III. No estilo 1 (maduro), é elevada a ênfase na tarefa.
IV. No estilo 3 (compartilhador), a ênfase no relacionamento é alta, e na tarefa,
é baixa.
É correto o que se afirma em:
a) II, III e IV, apenas.
b) I e III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
Gabarito:
1) C 2) C 3) B 4) C 5) C 6) E 7) D
8) E 9) A 10) D 11) D 12) C 13) B 14) B
15) A 16) D 17) C 18) C 19) C 20) E 21) E
22) E 23) D 24) B 25) D 26) C 27) B 28) A
29) B 30) B 31) E 32) E 33) E 34) E 35) C
36) E 37) C 38) C 39) E 40) E 41) C 42) D
43) C 44) A
Abração e bons estudos!!!

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Curso Regular de Administração Geral

Aula 09 – Cultura, Clima e Competência

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Olá pessoal, vamos seguindo?

Cultura e Clima Organizacional

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 Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando como

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a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem que a

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redução de conflitos por meio de boas relações e emoções no trabalho.

1) (FCC TRT-12 2013) Uma interessante abordagem a respeito da

A relação correta entre os tipos de ritos e seus exemplos é

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coletivas; e ritos de integração ocorrem em festas de final de ano.

Indicadores da Cultura Organizacional

Em outra abordagem, temos seguintes indicadores da cultura:

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 Relações humanas: relações pessoais x materialismos, consensos x

Modelos de Cultura de Handy

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 Cultura interna de consistência (orientada para estabilidade), em que são

Adkar – Cinco fases da mudança

Cultura e Mudança Cultural

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Feedback e mudança (Novos

Vejam que cultura e desempenho são mutuamente afetados, envolvendo

2) (FGV PREF. FLORIANÓPOLIS 2014) Uma empresa familiar de médio

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posição de chefia dividiram-se entre não manifestar qualquer opinião e

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Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte

1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é

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2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento

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Normas e valores do sistema formal

Reinterpretação das normas e valores pelo

História das disputas internas e externas da

Perfil das pessoas atraídas e selecionadas

Percepção dos fatos

Voltando à comparação com a cultura, podemos dizer que o clima de uma

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3) (FCC TRT-18 2013) O conceito de clima organizacional envolve um

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 Qualitativa: um público específico é diferenciado. Os dados, nesse tipo de

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de conflitos por meio de boas relações e emoções no trabalho. Esses ritos

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membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em

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Edgar Schein assim define cultura organizacional: “Sistema de ações, valores e

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10) (FGV DPE-MT 2015) A cultura organizacional é dita tradicional, ou

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empregados e que constitui uma das forças que influenciam no

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Normas de um grupo e valores podem ser formais ou não. Aquilo que

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menos uma vez ao ano.

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