Aspectos Críticos na Implementação de Boas Práticas em Gestão de Projetos: Múltiplos

Casos em Empresas Brasileiras de Telecomunicações.

Autoria: Henrique Gonçalves de Castro, Marly Monteiro de Carvalho

A ampla utilização do conhecimento e boas práticas em gestão de projetos, promovidas

principalmente pelo Project Management Institute, requer investimento e desenvolvimento de
novas competências. Apesar de muitas empresas fazerem investimentos consideráveis no
desenvolvimento das práticas de gerenciamento de projetos, elas normalmente se frustram
com os resultados tangíveis obtidos. O objetivo deste artigo é discutir os aspectos críticos na
implementação da gestão de projetos nas empresas brasileiras. A abordagem metodológica
adotada foi a de múltiplos casos, aplicados em três empresas do setor de telecomunicações.
Estas empresas foram selecionadas devido ao significativo investimento realizado em gestão
de projetos. Além disso, as três empresas têm diferentes papéis em um dos mais dinâmicos
setores do mercado brasileiro. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas
espontâneas (Yin, 2005), baseadas em um roteiro, com interlocutores que conhecem os
conceitos de gerenciamento de projetos e têm acesso à alta administração. Como resultado, é
possível destacar que as empresas acreditam que seus investimentos geraram bons resultados,
apesar de não conseguirem demonstrá-los. Para isso, precisam desenvolver um programa
sólido de gerenciamento de projetos, alinhado com a estratégia corporativa e com métricas de
desempenho adequadas.

1. Introdução
A disciplina de Gestão de Projetos tem se tornado cada vez mais presente nas
organizações e nas pesquisas acadêmicas. Os resultados de sua utilização pelas empresas
começam a aparecer, conforme mostram os resultados do CHAOS Report publicados pelo
Standish Group, indicando que o percentual de projetos finalizados com sucesso subiu de
16%, em 1994, para 29% em 2004. Os projetos não entregues ou não utilizados caíram de
31%, em 1994, para 18% em 2004.
Nos últimos dez anos, o PMI (Project Management Institute) se fortaleceu como órgão
promotor das práticas de gestão de projetos, com a divulgação e atualização do PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) e o crescimento global da procura pela certificação
(PMP – Project Management Professional) dos profissionais em gerenciamento de projetos.
Neste estudo exploratório, serão pesquisadas as práticas de gestão de projetos utilizadas
em três organizações que atuam no setor de telecomunicações brasileiro: duas operadoras,
sendo uma de telefonia fixa e outra móvel, e uma empresa fornecedora de equipamentos e
serviços de telecomunicações para as operadoras. Adotou-se a metodologia de estudos de
casos múltiplos, do tipo holístico. Como ponto de partida, foi realizado o estudo em uma
organização-piloto para validar a aderência do instrumento de análise às necessidades da
pesquisa.
No estudo de caso-piloto foram utilizadas diversas fontes de evidências, com o intuito
de se realizar uma análise apurada do roteiro de entrevista que fora aplicado nas demais
organizações. Nos demais estudos de caso, a análise concentrou-se em uma entrevista focada
(Merton, Fiske e Kendall apud Yin, 2005) de, aproximadamente, uma hora, com um
interlocutor previamente selecionado. Em dois dos três casos, a análise de documentação
fornecida pelos entrevistados foi utilizada com o objetivo de complementar as entrevistas.
A partir de cada um dos estudos de caso fez-se uma análise individual e, em seguida,
uma análise cruzada, comparando os resultados obtidos anteriormente, levando assim às

1
conclusões deste estudo, com evidências que reforçam algumas das tendências apresentadas
por Sabbag (2005).
Inicialmente, este artigo apresenta o referencial teórico das tendências em
gerenciamento de projetos na seção 2. A seguir, nas seções 3 e 4, são apresentadas: a estrutura
da pesquisa de campo, as informações coletadas e a análise dos estudos de caso. Finalmente,
na seção 5 são apresentadas as conclusões.
2. Revisão Teórica
Esta seção tem como objetivo identificar as principais tendências em gerenciamento de
projetos para elaboração de uma estrutura teórica que permita desenvolver as premissas e
questões chave da pesquisa. Neste artigo, tendência significa “uma direção geral para onde
uma situação está mudando ou se desenvolvendo”, como sugerido por Hornby (2000).
2.1. Tendências em Gerenciamento de Projetos
Apesar das diferentes abordagens sobre as boas práticas em gerenciamento de projetos,
há um consenso geral sobre a crescente importância de sua aplicação nas empresas,
principalmente naquelas com alto índice de inovação (Litke, 1995, PMI 2004, Kerzner, 2000
& 2001, Carvalho et al, 2003; Carvalho et al, 2005).
Inicialmente, é importante destacar as mudanças na área de gerenciamento de projetos.
De acordo com Kerzner (2000), várias características distintas podem ser encontradas nas
visões do passado, presente e futuro, como mostra a tabela 1.

Fator Visão anterior Visão atual Visão futura

Definição de sucesso. Exclusivamente técnico.
Experiência do gerente Técnica.
de projetos.
Organização. Equipes exclusivas.
Autoridade. Máxima autoridade do
gerente de projetos.
Recursos Humanos. Negociar para ter os
melhores quadros.
Montagem da equipe. Sessões de
sensibilização.
Tabela 1 – Tempos de mudanças na Gestão de Projetos – adaptado de Kerzner (2002).
Prazo, custo, tecnologia e Prazos, custo, tecnologia e
aceitação pelo cliente. aceitação pelo cliente;
mudanças mínimas de
escopo; não perturbar o
desenvolvimento
empresarial.
Técnica ou não técnica. Entendimento do ramo de
negócios da empresa.
Equipes parciais. Equipes não-exclusivas.
Gerentes de projeto e de Autoridade compartilhada
área compartilham com delegação às equipes.
autoridade.
Negociar para ter melhor
Negociar para obter
equipe. resultados.
Currículo especializado.
Treinamento visando à
certificação e ao
aperfeiçoamento de
resultados.

Por outro lado, Sabbag (2005) apresenta várias tendências contraditórias que podem
coexistir simultaneamente, que são demonstradas na tabela 2. As evidências que justificam as
tendências são parte de um contexto dinâmico, no qual elas podem ser reforçadas ou deixarem
de fazer sentido.

Reforçam a Gestão de Projetos Enfraquecem a Gestão de Projetos

Gestão de Projetos torna-se profissão institucionalizada O modismo Gestão de Projetos perde força
Profissionais certificados são exigidos Gestão de Projetos permanece como um serviço
especializado
Gestão de Projetos passa a tratar de projetos estratégicos Consultores maduros e talentosos atendem o
mercado

2
O interesse migra para Programas e Portfolio Gestão de Projetos permanece focado em projetos
extraordinários
O maior desafio permanece ligado aos
empreendimentos
Tabela 2 – Tendências do Gerenciamento de Projetos – adaptado de Sabbag (2005)

Dinsmore (1999) apresenta alguns fatores que induzem ao amadurecimento das

organizações na utilização das práticas de gestão de projetos. Entre eles estão: pressões
externas de mercado para trabalhar mais rápido, barato e melhor, assim como grande
compromisso dos principais participantes da organização.
Carvalho e Rabechini Jr (2005) sintetizam estas tendências em duas ondas. A primeira
tem início nos anos 90 e enfatiza a eficiência e boas práticas de gerenciamento de projetos
com foco no projeto em si. Já a segunda onda foca a eficiência e dá prioridade aos modelos
organizacionais de gerenciamento de projetos, com o objetivo de gerar valor e atingir o
sucesso neste campo.
Carvalho et al (2003) argumenta que o modelo mais amplamente usado, que representa a
primeira onda, é o Project Management Body of Knowledge – PMBoK (PMI, 1996, 2000,
2004). Os modelos organizacionais como Project Management Maturity Model – PMMM
(Kerzner, 2000 & 2001) e Organizational Project Management Maturity Model – OPM3
(PMI, 2003) representam a segunda onda.
2.2. Estrutura Organizacional
Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a estrutura organizacional é o resultado de um
processo no qual a autoridade e as atividades são distribuídas, com o objetivo de se atingir os
objetivos organizacionais. De acordo com estes autores, as estruturas podem ser divididas em
dois tipos principais: tradicional e inovativa.
As estruturas tradicionais devem ser utilizadas em organizações com atividades
repetitivas e ambientes estáveis e que possuem as seguintes características: alto nível de
formalização, unidade de comando, especialização elevada, comunicação vertical, utilização
de formas tradicionais de departamentalização.
As estruturas inovativas, criadas com o objetivo de permitir que as organizações se
adaptem a um ambiente mais competitivo e complexo, apresentam características inversas às
estruturas tradicionais: baixo nível de formalização, utilização de formas avançadas de
departamentalização, multiplicidade de comando; diversificação elevada, comunicação
horizontal e diagonal.
O Project Management Institute – PMI (2003) apresenta três tipos de estrutura
utilizados nas organizações que realizam gestão de projetos: funcional, projetizada e matricial,
resumidas abaixo:
− Estrutura funcional: semelhante à estrutura tradicional, agrupada por especialidades,
com uma linha de comando bem definida e comunicação vertical.
− Estrutura projetizada: nesta estrutura, os especialistas são agrupados por projetos,
reportando-se ao gerente de projetos e reagrupados com freqüência, de acordo com o
portfolio de projetos da organização. As atividades de suporte aos projetos podem
estar descentralizadas, alocadas a cada projeto ou centralizadas, prestando serviço aos
gerentes de projetos.
− Estrutura matricial: esta estrutura é uma composição das estruturas funcional e
projetizada, havendo um equilíbrio de autoridade entre os gerentes funcionais e de
projetos. De acordo com este equilíbrio, a estrutura matricial é classificada como
matricial fraca (com características semelhantes à estrutura funcional), matricial forte
(com características semelhantes à estrutura projetizada) e matricial equilibrada (onde
há, de fato, um equilíbrio entre as estruturas funcional e projetizada).
3
 As organizações modernas apresentam, normalmente, um modelo composto de estrutura
formado pela combinação das estruturas acima. Vasconcelos e Hemsley apud Rabechini,
2003 apresentam um índice de matricialidade que orienta a formação de uma estrutura
matricial, composto de três variáveis: autoridade do gerente de projetos: medida em
percentual de decisões que ele pode tomar; padrão de comunicação: medido em percentual de
vezes em que a informação é transacionada entre o gerente de projetos e a equipe, sem passar
pelos gerentes funcionais; e diferenciação de cargos: medida pelo percentual de gerentes de
projetos que não ocupam mais cargos gerenciais.
Kerzner (2000, 2002) indica que “reestruturar a organização apenas para incluir o
gerenciamento de projetos é desnecessário e até perigoso. As empresas podem precisar se
reestruturar por outras razões, como para dar mais importância aos clientes. O gerenciamento
de projetos pode ser feito com sucesso em qualquer tipo de estrutura, desde que a cultura da
organização promova trabalho em equipe, cooperação, confiança e comunicação efetiva”.
Patah (2004) conclui que a escolha da estrutura organizacional deve se adequar à
estratégia da organização. Para isso, é importante analisar o posicionamento da empresa frente
à sua estratégia, para, a partir daí, identificar a estrutura de projetos mais adequada.
Shimizu, Carvalho e Laurindo (2006) também enfatizam que diferentes tipos de
estrutura podem ser utilizados para o gerenciamento de projetos, como hubs, redes e
hipertexto. Os hubs e as redes são propostas por Mintzberg e Heyden (1999) e podem ser
definidas como: “O hub funciona como um centro de coordenação. É um local físico ou
conceitual por onde as pessoas, coisas ou informações se movem”; “as redes (...) são grades
sem centros; elas permitem a comunicação e o movimento de pessoas e idéias de ponta a
ponta” (Mintzberg and Heyden, 1999). A terceira estrutura, hipertexto, proposta por Nonaka e
Takeuchi (1997) é composta de três níveis: sistemas de negócio; equipes de projeto e base de
conhecimento.
2.3. Project Management Office – PMO
O escritório de projetos é normalmente conhecido pelo termo em inglês “Project
Management Office” ou pela sigla PMO. Segundo Rodrigues et al. (2004), não há uma
definição de PMO aceita mundialmente. Desta forma, os estudos publicados dão ênfase à
classificação dos escritórios de projeto, à seleção das atribuições adequadas a cada
organização e à sua implementação.
Dinsmore (1998) classifica o PMO em cinco modelos, de acordo com as suas funções:
equipe autônoma de projetos, Project Support Office (PSO), Project Management Center of
Excellence (PMCOE), Project Management Office (PrgMO) e Chief Project Office (CPO).
Sintetizando as diversas propostas, Rodrigues et al. (2004) adotou os seguintes modelos:
− Modelo Nível 1: escritório de apoio a projetos, com foco em projetos específicos e
com o objetivo de dar suporte aos gerentes de projetos no gerenciamento de recursos.
− Modelo Nível 2: Escritório de Gerenciamento de Projetos, com foco em programas ou
múltiplos projetos e com o objetivo de estabelecer metodologias, acompanhar o
desempenho e disseminar as práticas de gerenciamento de projetos.
− Modelo Nível 3: Diretoria de Projetos, com foco na gestão do portfolio de projetos e
as questões estratégicas em gerenciamento de projetos. Neste modelo, o PMO orienta
e aloca os recursos e é responsável pela execução e sucesso dos projetos.
De forma geral, segundo Crawford (2002), as principais etapas na implementação do
PMO são: (i) adaptação dos conceitos à realidade da organização; (ii) início de atuação por
meio de um piloto, solucionando questões de curto-prazo e realizando revisões e adaptações
do modelo; (iii) implementação global, considerando as necessidades de médio e longo
prazos; e, por último, (iv) manutenção das atividades do PMO e identificação de novas
oportunidades.

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 2.4. Competências do Gerente de Projetos e do Patrocinador
“(…) o gerente de projetos é fundamental para conduzir projetos de sucesso por causa
da existência de vários pontos de conflito entre usuários, equipe etc”. Rabechini (2005).
“(…) os gerentes de projetos são agora, mais do que nunca, vistos como pessoas que vão
implementar as estratégias e os objetivos corporativos, ao invés de serem apenas os
mensageiros da evolução dos projetos e das suas falhas”. Adaptado de Pinto et al. (2003).
“Os gerentes de projetos fazem da venda uma realidade. Eles são responsáveis pelos
lucros e perdas. Gerenciados cuidadosamente, os custos dos projetos contribuem
enormemente para a lucratividade da empresa”. Adaptado de uma entrevista publicada na
Intranet com um dos principais executivos mundiais de uma das empresas estudadas.
A expectativa em relação ao gerente de projetos é enorme. Este assunto tem sido foco de
diversos estudos acadêmicos e gera polêmica entre os executivos. Duas tendências
antagônicas apresentadas por Sabbag (2005) reforçam esta polêmica: (a) profissionais
certificados são exigidos e (b) consultores maduros e talentosos atendem o mercado.
A primeira tendência reforça a necessidade de se desenvolver as competências técnicas
em gestão de projetos, com ênfase nas nove áreas de conhecimento indicadas pelo PMI
(2004). O segundo caso dá mais ênfase às competências pessoais, como liderança,
negociação, foco em resultado e experiência adquirida ao longo da carreira do profissional.
Kerzner (2002) indica, conforme apresentado na tabela 2, que a necessidade de
conhecimento do ramo da organização que atua irá se sobrepor ao conhecimento técnico, ao
mesmo tempo que sugere que a certificação dos profissionais passará a ser objetivo das
organizações.
O PMI publicou em 2002 o Project Management Competencies Development
Framework – PMCDF, com o objetivo de facilitar o desenvolvimento dos gerentes de
projetos. Este framework é baseado na premissa de que a competência tem um efeito direto no
desempenho. O grau ou extensão desde impacto pode variar dependendo de certos fatores, tais
como o tipo e características do projeto ou contexto organizacional. Ele é composto por dois
conjuntos de competências distribuídas pela matriz de áreas de conhecimento pelo grupo de
processos: competências de conhecimento e desempenho, e por um grupo de competências
pessoais.
Kerzner (2002) apresenta a importância do patrocinador do projeto, como forma de
garantir a execução da estratégia e apoiar o gerente de projetos na solução de conflitos.
Dinsmore (1989, 2005) também ressalta a importância do patrocinador do projeto, com
a função de supervisionar e proteger o gerente e o projeto do risco de impactos negativos
potenciais.
2.5. Desenvolvimento Organizacional em Gestão de Projetos
Rabechini (2003) propõe um modelo com três camadas de competências: indivíduos,
equipes e organização. Segundo o autor, na estruturação da camada organização, os seguintes
benefícios poderão ser observados: organização dos processos de gerenciamento de projetos;
equalização da linguagem e ampliação do conhecimento sobre gestão de projetos,
aumentando a possibilidade de job-rotation entre os gerentes de projetos; utilização adequada
e padronizada da metodologia e das ferramentas de gestão de projetos; o entendimento sobre a
existência de diversas alternativas para o desenvolvimento de competências individuais;
tomada de decisão mais eficaz, com utilização de indicadores, bases históricas e análises
estatísticas; melhor desempenho devido à análise de tendências e eliminação de causas
comuns de mau desempenho; desenvolver capacidade de melhoria contínua, com
envolvimento de mais pessoas nas tomadas de decisão, buscando um novo patamar gerencial.
Para obter tais benefícios, segundo o autor, são necessárias ações integradas que
desenvolvam os três pilares de sustentação: processo, estratégia e efetivação da mudança.

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 2.6. Metodologia de Gestão de Projetos
Kerzner (2002) reforça a necessidade de desenvolver uma metodologia de gestão de
projetos sustentada por um software apropriado. Segundo o autor, um dos maiores equívocos
é não integrar a metodologia e as ferramentas em mesmo processo. Quando as organizações
desenvolvem metodologias e ferramentas que se completam, há sinergia e os benefícios se
maximizam.
Kerzner (2002) também apresenta os principais benefícios de uma metodologia-padrão.
São eles: diminuição do tempo de ciclo e custos reduzidos; planejamentos realistas com
maiores possibilidades de atingir o cronograma previsto; melhor comunicação da expectativa
em relação à equipe (escopo e prazo); manutenção do conhecimento adquirido ou lições
aprendidas; maior rapidez na entrega, mediante controles mais rígidos; redução global dos
riscos no programa; melhor tomada de decisões; aumento da confiança e satisfação dos
clientes; ênfase na satisfação do cliente e no valor agregado; parceria com os clientes no
atingimento dos resultados; maior envolvimento no planejamento estratégico dos clientes;
comparações de desempenho e aperfeiçoamento contínuo.
2.7. Gestão de Programas e Portfolio
Segundo o PMI (2004), “Um programa é um grupo de projetos relacionados,
gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. (...) Ao contrário do gerenciamento
de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de
um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa”.
Desta definição, é possível entender que, por meio da gestão de programas, projetos com
objetivos comuns ganham sinergia ao serem gerenciados como um programa. Em algumas
organizações, os programas estratégicos passam a ter uma estrutura própria, semelhante a um
PMO, com o objetivo de coordenar a documentação e o acompanhamento dos projetos deste
programa. Em muitos casos, também se justifica a alocação de recursos em tempo integral ao
programa, com uma estrutura projetizada, dando agilidade e foco na implementação destes
projetos.
Também segundo o PMI (2004), portfolio é um conjunto de projetos, programas ou
outras atividades relacionadas, agrupados para facilitar o gerenciamento e aderência aos
objetivos estratégicos da organização. Para o mesmo instituto, gestão de portfolio é o
gerenciamento centralizado de um ou mais portfolio, que envolve a identificação, priorização,
aprovação, gerenciamento e controle dos projetos, programas ou outras atividades
relacionadas para atingir objetivos estratégicos de negócio.
Apesar da gestão de portfolio ser um tema recente em gestão de projetos, esta prática já
é bastante desenvolvida na gestão e no desenvolvimento de produtos. As principais técnicas
de gestão de portfolio estão relacionadas à seleção de projetos para investimento e ao controle
sobre os investimentos da organização, com o objetivo de garantir aderência dos projetos aos
objetivos estratégicos da organização.
Jeffery e Leliveld (2004) concluem que as empresas precisam estar em um estágio
bastante avançado na gestão de portfolio para que possam ter resultados concretos. Isto indica
que a organização deve passar por diversos estágios de amadurecimento, sem resultados
intermediários que reforcem a manutenção dos investimentos. Os casos de sucesso contam
com um forte apoio da alta administração, que mantém os investimentos nos estágios
intermediários e facilita o rompimento das barreiras.
Como a gestão de portfolio está diretamente ligada à implementação da estratégia
organizacional, as organizações mais maduras possuem alguma forma de integração entre as
ferramentas de gestão de portfolio e as ferramentas tradicionais de planejamento estratégico,

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como Balanced Scorecard, Sistemas de Inteligência Competitiva e Sistemas Integrados de
Gestão.
2.8. Fatores Críticos de Sucesso
Pinto e Slevin (1993) identificaram 10 fatores críticos de sucesso a partir da definição de
sucesso que considera tempo, custo, eficácia e satisfação do cliente. São eles: missão do
projeto, suporte gerencial, plano, cliente consultor pessoal, tarefas técnicas, aceite do cliente,
monitoramento, comunicação e conciliação.
O modelo de Pinto e Slevin (1993) foca a análise dos projetos individualmente. Já
Kerzner (2002) apresenta os fatores críticos de sucesso e o fracasso da adoção das práticas de
gerenciamento de projetos em uma organização, de acordo com seu estágio de maturidade.
Estes fatores apresentados por Kerzner (2002) são a base do modelo de maturidade
desenvolvido pelo mesmo autor. A partir destes conceitos, Kerzner (2002) introduz dois
novos componentes que formam sua definição de excelência. O primeiro diz que uma
organização neste estágio deve ter um fluxo contínuo de projetos bem-sucedidos e um
pequeno percentual de projetos fracassados. Kerzner (2002) reforça que uma organização com
100% dos projetos bem-sucedidos não está assumindo riscos adequadamente. O segundo
indica que as decisões tomadas em cada projeto, individualmente, levem em consideração os
objetivos estratégicos da organização.
De acordo com Cooke-Davis (2002), os fatores críticos de sucesso devem ser analisados
em três grupos: o primeiro é relacionado às práticas de gerenciamento de projetos, o segundo
foca os projetos individualmente, e o terceiro enfatiza a consistência no sucesso dos projetos.
Ele também reforça a importância de conectar a gestão de projetos, a estratégia corporativa e
a gestão de pessoas.
3. Metodologia de Pesquisa
Muitas organizações investem em gerenciamento de projetos sem conhecer a amplitude
de possibilidades que esta disciplina oferece.
Este artigo visa identificar as razões pelas quais as organizações investem em gestão de
projetos, como elas fazem e quais resultados têm obtido. Além de contribuir para as
organizações e os profissionais que atuam neste setor, este artigo contribui para o
enriquecimento e a difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos.
3.1. Objetivos e Aspectos Metodológicos Gerais de Pesquisa
Este artigo tem como objetivo identificar as justificativas utilizadas pelas organizações
que atuam no setor de telecomunicações para viabilizar os investimentos em gerenciamento
de projetos e mapear as práticas priorizadas por estas organizações. Com base no referencial
teórico analisado, levantaram-se as seguintes questões centrais:
− Por que as organizações decidem investir em gerenciamento de projetos?
− Como implementam esta decisão?
− Como medem os resultados obtidos?
Este estudo será considerado bem-sucedido caso consiga levantar informações sobre as
práticas de gestão de projetos das organizações em estudo para responder as questões acima e
direcionar outros estudos mais específicos em organizações do mesmo setor.
Foi adotada a metodologia de estudos de casos múltiplos, do tipo holístico e, como
ponto de partida, foi realizado o estudo em uma organização-piloto para validar o instrumento
de análise às necessidades da pesquisa. Em seguida, três casos foram estudados, analisados
individualmente e, por fim, foi realizada uma análise cruzada para identificar questões em
comum.
Este método foi escolhido devido à dificuldade de se elaborar boas proposições teóricas
antes de se conhecer a realidade das organizações pesquisadas. Neste caso, segundo Yin
7
(2005), o estudo de caso deve ser precedido pelas questões que identificam o que será
explorado, o propósito da pesquisa e o critério para avaliar se a exploração foi bem-sucedida.
A seleção da organização-piloto foi realizada com base no acesso do autor à
organização, com a possibilidade de utilizar diversas fontes de evidência, e no alto
investimento no desenvolvimento de práticas de gestão de projetos nos últimos cinco anos.
De acordo com o propósito desta pesquisa, foi necessário selecionar três empresas para
o estudo exploratório: uma operadora de telefonia fixa, uma empresa de telefonia móvel e um
fornecedor de equipamentos de infra-estrutura e serviços de telecomunicações.
A fonte escolhida em cada empresa para a coleta de dados foi um indivíduo com
conhecimentos sobre gestão de projetos e acesso à alta administração. Para isso, deveria ter
cargo de gerente ou diretor relacionado à gestão de projetos, pelo menos três anos atuando na
organização e, preferencialmente certificação PMP (Project Management Professional).
Foram convidadas duas a três organizações de cada um dos grupos e foi selecionada a
primeira organização que aceitou a participação e atendeu aos critérios de qualificação do
entrevistado.
3.2. Limitações da Pesquisa
Esta pesquisa tem limitações pertinentes à utilização de entrevistas como principal fonte
de informações, como respostas viesadas ou imprecisas, e a utilização de três casos para
análise.
Para minimizar este efeito, o instrumento de pesquisa foi testado com diversos
interlocutores da organização-piloto e adaptado para refletir a opinião dos entrevistados com o
máximo possível de precisão. Outra medida tomada foi a elaboração de um relatório
individual para avaliação dos entrevistados.
Outra limitação deste estudo está relacionada ao seu próprio objetivo: as organizações
pesquisadas atuam no setor de telecomunicações.
3.3. Instrumento de Pesquisa
Foi elaborado um roteiro de entrevista, com questões abertas, abordando os seguintes
tópicos: contexto externo das organizações, contexto interno das organizações, histórico de
gestão de projetos na organização, estrutura organizacional, Project Management Office
(PMO), papéis e responsabilidades, metodologia e ferramentas, gestão de portfolio e
programas, desenvolvimento organizacional, competências individuais, fatores críticos de
sucesso, métricas utilizadas e avaliação de resultados.
4. Resultados da Pesquisa
O setor de telecomunicações brasileiro passou por uma grande reestruturação a partir
das privatizações e novas concessões no final da década de 90. Inicialmente, várias empresas
nacionais e multinacionais, fundos de investimento e fundos de pensão se organizaram para
adquirir ou lançar uma operadora. Com isso, o volume de linhas fixa e móvel aumentou
consideravelmente. Desde então, este setor vem passando por novas reestruturações, com uma
série de fusões e aquisições que provocam grandes mudanças organizacionais. (Sbragia e
Galina, 2004). A tabela 3 apresenta um resumo das organizações estudadas e do perfil de cada
um dos entrevistados.
Pode-se observar na tabela 3 que as duas operadoras têm características semelhantes,
inclusive em relação à quantidade, investimento e duração dos projetos. Estas organizações
têm como clientes pessoas físicas e jurídicas e toda a sua receita é proveniente da venda de
serviços de telefonia. Neste caso, tanto os projetos como o desenvolvimento das práticas de
gerenciamento de projetos da organização, devem gerar resultados internamente de forma a
justificar os investimentos.

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 Por outro lado, o fornecedor de equipamentos de telecomunicações, caso C, tem uma
importante receita com os projetos contratados pelos clientes, entre eles as operadoras, casos
A e B. Neste caso, os projetos são contratados com preço e prazo de entrega determinados, e a
margem de lucro irá depender diretamente da gestão eficaz dos custos do projeto.

Caso A – Operadora Fixa Caso B – Operadora Móvel Caso C – Fornecedor

Capital Estrangeiro Capital Estrangeiro Capital Estrangeiro
7.500 funcionários 6.400 funcionários 2.750 funcionários
600 funcionários em projetos 1.200 funcionários em projetos 700 funcionários em projetos
Faturamento líquido de R$ 1
Faturamento de R$ 15 Bilhões / ano Faturamento de R$ 8,4 bilhões / ano
bilhão / ano
Projetos é a principal fonte de
Não tem receita com projetos Não tem receita com projetos
receita
Média de 115 projetos / ano, sendo Média de 100 a 150 projetos / ano,
Não informado
15 estratégicos. sendo 5 estratégicos.
Média de R$ 100 milhões de
R$ 60 a 100 milhões de
investimento em cada projeto
investimento em cada projeto
estratégico. Não informado
estratégico.
Média de R$ 2 a 3 milhões para os
Sem informação sobre os demais.
demais.
Duração média dos projetos
Duração média dos projetos
estratégicos de 18 a 24 meses.
estratégicos de 20 meses. Não informado
Média de 2 a 3 meses para os
Sem informação sobre os demais.
demais.
Perfil dos entrevistados
Formação em Engenharia Elétrica,
Formação em Engenharia de com certificação PMP e Pós- Formação em Engenharia Elétrica,
Produção, com mestrado em Graduação em Gestão de Projetos, com certificação PMP e Pós-
andamento na mesma área. com mestrado em andamento em Graduação em Gestão de Projetos.
Gestão de Projetos.
Gerente de Qualidade (de
Gerente de Projetos de infra-
Diretor Geral de Operações e TI processos) da área de telefonia
estrutura computacional
móvel
20 anos de experiência 8,5 anos de experiência 15 anos de experiência
6 anos na organização atual 6,5 anos na organização atual 4,5 anos na organização atual
15 anos em gestão de projetos 2 anos em gestão de projetos 10 anos em gestão de projetos
Tabela 3 – Caracterização dos casos estudados
4.1. Caso A – Operadora Fixa
Justificando a importância do Gerenciamento de Projetos
O entrevistado justifica o investimento em gerenciamento de projetos como uma forma
de obter eficácia no negócio e sinergia entre a estratégia corporativa e sua implementação. Os
principais benefícios, para o entrevistado, são a entrega no prazo, a gestão da comunicação
para alinhar as diversas áreas em torno dos objetivos da empresa e o lançamento de novos
produtos e serviços mais rapidamente do que seus concorrentes.
A implementação do Gerenciamento de Projetos
As práticas de gerenciamento de projetos começaram a ser implementadas na empresa
após sua privatização no final dos anos 90. Inicialmente, os projetos focaram a implementação
de uma nova empresa, criada a partir da aquisição de licença de operação no mercado
brasileiro e na expansão da rede para atender às altas exigências contratuais impostas pelo
governo brasileiro. Para viabilizar estas metas, a empresa decidiu desenvolver um processo
interno de aprovação com um time de coordenação e terceirizar a implementação dos
projetos.

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 Após esta fase, a quantidade de projetos foi reduzida e a empresa foi capaz de dar foco
no desenvolvimento de competências. Em 2002, a empresa foi reorganizada e a gestão de
projetos foi descentralizada para cada unidade de negócio. Há uma grande ênfase no processo
de aprovação dos projetos, no qual o patrocinador do projeto precisa desenvolver um plano de
negócio, buscar apoio de outros stakeholders e apresentá-lo em um comitê de projetos para
ser aprovado. Quando um projeto é aprovado, o comitê define a unidade de negócio
responsável pela implementação do projeto e o seu responsável define o gerente de projetos.
Não há uma estrutura padrão de gerenciamento de projetos. O projeto mais importante é
gerenciado por um diretor da empresa, em dedicação parcial, com cinco gerentes e sete
colaboradores em tempo integral e mais de 100 colaboradores de outras equipes alocados em
tempo parcial.
Apesar de ter uma metodologia de engenharia de software para os projetos de TI, não há
controle sobre o seu uso. Também não há um programa corporativo para o desenvolvimento
dos gerentes de projeto, nem planos de implementar um PMO corporativo.
As principais competências de gerenciamento de projetos são orientadas ao perfil de
liderança, como gestão de conflitos, envolvimento dos executivos e gestão de itens críticos. O
conhecimento técnico e do setor são desejáveis, mas não são importantes. Os gerentes de
projetos são avaliados apenas com base nos resultados atingidos.
Avaliando o Gerenciamento de Projetos
O principal fator de sucesso para o entrevistado é a priorização dos projetos para que
seja dado foco nas questões mais estratégicas e a evolução da implementação dos projetos
seja visível aos executivos. Para endereçar estes itens, os projetos estratégicos são
apresentados regularmente no comitê executivo. Não há um padrão corporativo de avaliação
nem para o resultado dos projetos, nem a maturidade organizacional em gerenciamento de
projetos. Normalmente, os projetos são avaliados com base no plano de negócios aprovado
pelo comitê de projetos e pela entrega no prazo. Também não há um controle efetivo da
qualidade dos projetos. “Muitas vezes, nós temos que corrigir problemas após a
implementação dos projetos”, disse o entrevistado.
4.2. Caso B – Operadora Móvel
Justificando a importância do Gerenciamento de Projetos
Além das justificativas já apresentadas no caso A, o entrevistado na operadora móvel
reforça que o gerenciamento de projetos permite que a empresa atinja suas metas mais
rapidamente e melhor do que seus concorrentes.
A implementação do Gerenciamento de Projetos
Como a privatização das operadoras fixas e móveis ocorreu praticamente ao mesmo
tempo, a implementação das práticas de gerenciamento de projetos também foi muito
próxima. Os projetos inicialmente focaram a implementação de uma nova empresa, formada a
partir da aquisição de outras empresas no mercado brasileiro. Ao mesmo tempo, também
tiveram que dar foco na penetração de mercado devido à concessão da operação de telefonia
móvel para outras empresas na mesma região.
Eles iniciaram o desenvolvimento das práticas de gerenciamento de projetos em 2001,
com um treinamento de 50 gerentes de projeto para certificação promovida pelo PMI. Ao
final de 2002, a empresa chegou a 22 gerentes de projetos certificados.
Nesta época, também foi constituído um PMO que se reporta ao vice-presidente
comercial, responsável pelo planejamento, controle e comunicação dos projetos.
Normalmente, o gerente destes projetos é responsável pela execução e pelas definições
técnicas do projeto e se reporta a dois diretores de TI e ao vice-presidente comercial.

10
 O PMO também é responsável pela metodologia e pelo desenvolvimento de
ferramentas. Os projetos avaliados por meio do Balanced Scorecard (BSC) serão gerenciados
utilizando o MS Enterprise Project Management, que será integrado à ferramenta de gestão
do BSC.
Apesar dos investimentos iniciais no desenvolvimento dos gerentes de projeto, não
houve preocupação em manter o conhecimento adquirido vivo dentro da organização. Com
um alto índice de turn over dos colaboradores, muitos dos que foram treinados e certificados
já saíram da empresa. Diferentemente das outras organizações, o foco desta empresa é nas
habilidades técnicas do gerente de projetos.
Avaliando o Gerenciamento de Projetos
O principal fator de sucesso para a implementação das práticas de gerenciamento de
projetos é o apoio dos executivos seniores. “O programa de treinamento para certificação em
2002 só foi viável devido ao forte apoio de um dos principais executivos da empresa”. Nesta
empresa, os resultados dos projetos são medidos com base nas metas definidas no BSC, mas
não há nenhum processo para avaliar o desenvolvimento de maturidade em gerenciamento de
projetos.
4.3. Caso C – Fornecedor de equipamentos de telecomunicações
Justificando a importância do Gerenciamento de Projetos
As operadoras fixas e móveis investem um considerável valor na contratação de projetos
dos fornecedores de soluções. Sendo assim, o desenvolvimento de competências em
gerenciamento de projetos para estas organizações é uma questão de sobrevivência. A
entrevista com esta empresa confirmou que os projetos são a principal fonte de receita, com
contratos de preço fixo, data de entrega e escopo definidos. Os gerentes têm que controlar
efetivamente os custos do projeto e monitorar as expectativas dos clientes para terem um bom
lucro e gerar oportunidades para novos contratos.
A implementação do Gerenciamento de Projetos
A matriz define e promove as boas práticas, enquanto as subsidiárias precisam adaptá-
las às necessidades locais. A matriz criou quatro níveis de gerentes de projetos (PM1 - Project
Leader, PM2 - Project Manager, PM3 - Project Director and PM4 - Executive Project
Manager), mas não é claro quais são as etapas que devem ser seguidas para atingir cada um
deles. Ela também desenvolveu um programa de treinamento para cada nível e mantém uma
intranet com artigos e recomendações.
No Brasil, a empresa começou a investir formalmente no desenvolvimento de práticas
de gerenciamento de projetos no final de 2000, quando selecionou um grupo de gestores de
projetos e os preparou para certificação do PMI. Em um ano, a organização já possuía alguns
gerentes certificados.
O gerenciamento de projetos é descentralizado e altamente independente em cada
unidade de negócio. Desta forma, como cada unidade de negócio tem pouco conhecimento do
que é feito nas outras, esta entrevista reflete, principalmente, as práticas adotadas por uma
delas.
Com base nas premissas de contrato, a empresa estabelece uma equipe de projetos e
define uma estrutura para conduzir cada um deles. De forma geral, o gerente de projetos é um
PM2, reportando-se a um diretor funcional. Em alguns casos, é indicado um PM3 que se
reporta diretamente a um diretor executivo. Apesar da companhia não ter um PMO
corporativo, ele é estabelecido em alguns projetos complexos para apoiar o gerente de
projetos.

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 Há um framework como um guia para três metodologias: (i) soluções de rede e contratos
complexos; (ii) desenvolvimento de produtos; e (iii) reengenharia de processos. A empresa
usa o software Primavera para alguns projetos complexos e o MS Project e o MS Excel em
outros. Todos os documentos de projetos são armazenados em uma rede comum e as
atualizações são informadas aos stakeholders por meio de correio eletrônico. No entanto, a
empresa não controla a aderência à metodologia e a utilização dos sistemas. Ela planeja
desenvolver um sistema para integrar todas estas ferramentas de gerenciamento de projetos e
controlar a aderência às metodologias.
As principais competências de gerenciamento de projetos, assim como na operadora
fixa, são orientadas ao perfil de liderança, comunicação e organização. Conhecimento do setor
e competências específicas em gerenciamento de projetos são desejáveis, mas não
mandatórios. As habilidades técnicas não foram consideradas importantes. A empresa
reconhece a certificação do PMI como um passo importante no desenvolvimento do
profissional de projeto e mantém muitas expectativas em relação aos seus gestores de
projetos, colocando-os como os principais responsáveis pelos resultados da empresa. “Eles
usaram a imagem do Sr. Incrível em um programa de desenvolvimento”, exemplificou o
entrevistado.
Avaliando o Gerenciamento de Projetos
O principal fator de sucesso é a logística para entrega dos equipamentos importados no
prazo. “Há alguns problemas de logística que estão fora do controle da organização, e alguns
dos nossos concorrentes não tem este problema porque fabricam seus produtos internamente”.
Não há nenhum padrão corporativo para avaliar os projetos nem a maturidade da
empresa no gerenciamento de projetos. Os projetos são normalmente avaliados
individualmente com base na margem alcançada, cumprimento dos prazos e satisfação do
cliente, dados que são obtidos por meio de uma pesquisa com o cliente para cada projeto
implementado.
4.4. Análise dos resultados
Nas operadoras, as justificativas estão relacionadas à melhoria da efetividade na
implementação da estratégia com um controle maior sobre os prazos e custos, com o apoio da
direção da empresa no Brasil. No fornecedor analisado, há uma forte orientação da matriz
para a adoção das práticas de gerenciamento de projetos. Nesta organização, os projetos são
uma das maiores fontes de receita e, portanto, a aplicação efetiva destas práticas reflete-se
diretamente na lucratividade.
Na segunda etapa da pesquisa, cada entrevistado apresentou um conjunto diferente de
práticas adotadas. Do ponto de vista de gerenciamento de projetos, as três empresas
apresentam estrutura funcional, apesar do fornecedor estabelecer uma nova estrutura de
projeto para cada novo contrato. A operadora de telefonia móvel apresentou uma estrutura
muito complexa para o gerenciamento de projetos estratégicos, na qual os gestores de projetos
reportam-se a três diretores diferentes. Na operadora de telefonia fixa, o comitê de projetos
identifica a área responsável pelo projeto que irá organizar a estrutura.
Na operadora de telefonia fixa e no fornecedor não há um PMO corporativo nem plano
de implementá-lo. Nestas empresas, alguns projetos têm uma estrutura para controle e
planejamento, chamada PMO. No entanto, na operadora de telefonia móvel, há um PMO
centralizado que se reporta ao vice-presidente de vendas, responsável pelo controle e
planejamento de projetos estratégicos. Na operadora de telefonia fixa, a área de TI está
implementando um PMO, sob a responsabilidade do entrevistado, para controlar projetos,
aprimorar metodologia, dar suporte às equipes e promover boas práticas em gerenciamento de
projetos dentro da área de TI.

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 Na operadora de telefonia móvel o PMO divulga os relatórios de acompanhamento de
uma forma padronizada e centraliza a informação sobre os projetos estratégicos. Nas outras
duas empresas, não há um padrão para o monitoramento. Em ambos os casos, as pessoas
responsáveis pelos projetos mais importantes apresentam a evolução durante as reuniões do
comitê executivo, com periodicidade variável.
Nas duas operadoras, o papel principal do gerente de projetos é “fazer acontecer”. “Ele
deve se focar nos pontos críticos, dar visibilidade aos conflitos e forçar a tomada de decisão”,
comenta um dos entrevistados. Na operadora de telefonia móvel há um pouco mais de ênfase
nas habilidades técnicas dos gestores de projetos. No fornecedor, o entrevistado identifica
algumas divergências entre o discurso e a prática da empresa. De um lado, a empresa
promove treinamento em gestão de projetos, valoriza a certificação e destaca a importância no
uso da metodologia. Por outro lado, a companhia não monitora o seu uso e avalia o gestor de
projetos com base apenas nos resultados alcançados (custo, prazo e satisfação do cliente).
Apesar de todos os entrevistados apontarem que suas organizações possuem
metodologia em gestão de projetos, eles também vêem, de forma geral, que não há controle
sobre o seu uso. Na operadora de telefonia móvel, a metodologia foi desenvolvida durante a
implementação do PMO por uma empresa de consultoria, e é mantida pelo próprio PMO, que
a usa em projetos estratégicos. Na operadora de telefonia fixa há duas metodologias para o
desenvolvimento de projetos: a primeira é parte da metodologia do desenvolvimento de novos
produtos e a segunda é exclusiva para os projetos de TI, desenvolvida com base nos conceitos
de engenharia de software. Na empresa fornecedora, há um framework que é usado como base
de integração para as três metodologias de gerenciamento de projetos: soluções de rede,
desenvolvimento de produtos e reengenharia de processos.
A operadora de telefonia fixa entende que o uso das ferramentas de gerenciamento de
projetos não é importante. A operadora móvel está na fase final de implementação de um
software integrado para gerenciamento de projetos, enquanto o fornecedor possui um software
para o gerenciamento de projetos, mas não o usa com regularidade. O entrevistado entende
que isso se tornará uma realidade quando puderem implementar na organização o software de
gerenciamento de projetos integrado ao software de gerenciamento de negócios.
Nenhuma das organizações apresentou práticas específicas para o gerenciamento de
portfolio ou de programas, assim como um processo estruturado para o desenvolvimento de
competências organizacionais em gerenciamento de projetos.
As competências individuais mais importantes na opinião dos entrevistados são as
comportamentais. Conhecimento sobre o setor de negócio foi considerado importante, mas
não essencial para os três entrevistados. A operadora de telefonia móvel considera as
competências técnicas as mais importantes. A certificação em gerenciamento de projetos é
valorizada em duas das três organizações, mas não é considerada fundamental. “O mais
importante da certificação é a demonstração de persistência e dedicação para atingir um
objetivo pessoal”, enfatiza um dos entrevistados. A empresa fornecedora foi a única que
apresentou uma carreira em gerenciamento de projetos, mas não há um plano para evolução
nesta carreira.
Na terceira etapa da entrevista foram abordados os fatores críticos de sucesso e a
avaliação de resultados. Nenhuma das organizações faz uma avaliação efetiva do uso das
práticas de gerenciamento de projetos. Os três entrevistados apontaram a preocupação sobre o
controle financeiro do projeto, considerando-se que no fornecedor este controle está
diretamente relacionado à lucratividade da empresa. Nas duas operadoras, há um controle
efetivo para aprovação dos projetos, mas a avaliação do que foi feito não é realizada após a
implementação.
As principais métricas usadas pelas empresas são prazo e custo, sendo que, para o
fornecedor, a satisfação do cliente também é considerada e tem um peso importante.

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Principais semelhanças Caso A – Operadora Caso B – Operadora
Caso C – Fornecedor
e diferenças Fixa Móvel
Justificativa para • Efetividade na • Efetividade na • Fonte de receita
implementação das implementação da implementação da • Orientação da matriz
práticas de estratégia estratégia
gerenciamento de
projetos
• Não há padrão para • Não há padrão para • A estrutura dos
estrutura de projetos. estrutura de projetos. projetos é definida
• Não há PMO • Há um PMO com base em cada
corporativo. A área de corporativo que contrato e segue um
TI planeja estruturar controla a evolução certo padrão.
um PMO para dos projetos • Não há PMO nem
controlar os projetos estratégicos e é planos de
de TI. responsável pelo implementá-lo.
Estrutura e PMO
desenvolvimento de Alguns projetos
metodologia e grandes têm uma
ferramentas estrutura própria de
controle e
comunicação,
chamada pela
empresa de PMO.

Competência Crítica do • Comportamental • Técnica • Comportamental

Gerente de Projetos
Avaliação de • Não há • Não há. Existe uma • É realizada uma
Resultados Estruturada tentativa de integrar a análise de
análise dos projetos rentabilidade e da
com o Balanced satisfação do cliente
Scorecard. em cada projeto.
Tabela 4 – Síntese da análise dos resultados.

5. Conclusões
Com este estudo, foi possível perceber que as práticas de gerenciamento de projetos são
uma realidade dentro das organizações, apesar delas demonstrarem poucos resultados que
provem sua efetividade. As organizações justificam seus investimentos de forma qualitativa,
sem provar os resultados de maneira estruturada. Apesar de uma das companhias gerar receita
com as vendas de projetos, não foi percebido um grande avanço em relação às demais.
Com relação às práticas analisadas, todas as empresas estudadas usam parcialmente o
que foi exposto no referencial teórico. No entanto, nenhuma das três empresas apresentou um
processo integrado e estruturado, o que pressupõe um baixo índice de maturidade em termos
de gerenciamento de projetos.
A organização-piloto passou por um processo similar com diferentes investimentos em
práticas de gerenciamento de projetos, que foram unificadas a partir da implementação de um
PMO corporativo em 2005, com o apoio do conselho de acionistas e do comitê executivo.
A implementação destas práticas de forma isolada gera, de um lado, alguns resultados
que podem servir como ponto de partida para uma futura integração. De outro ponto de vista,
gera poucos resultados mensuráveis, que pode provocar o abandono destas iniciativas e
colocar em risco a credibilidade das práticas e profissionais envolvidos.

6. Referências
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