SISTEMAS Y MODELOS QUE ESTUDIA LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO Y LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA.

SISTEMAS
Para simplificar la metodología de Likert, utilizaremos sólo cuatro variables
organizacionales: el proceso decisorio, el sistema de comunicaciones, las relaciones
interpersonales y los sistemas de recompensas y castigos como medios de motivación del
personal. El contenido de cada una de esas cuatro variables organizacionales es el
siguiente:
a. Proceso decisorio. Determina cómo se toman las decisiones en la empresa y
quién las toma: si las decisiones están centralizadas o descentralizadas, concentradas en
la cúpula de la jerarquía o dispersas en toda la organización.
b. Sistema de comunicaciones. Determina cómo se transmiten y reciben las
comunicaciones en la organización. Si el flujo de las informaciones es vertical y
descendente, si es vertical de doble vía y si es también horizontal.
c. Relaciones interpersonales. Determina cómo se relacionan las personas en la
organización y qué grado de libertad existe en esa relación. Si las personas trabajan
aisladas entre sí o en equipos de trabajo, a través de una intensa interacción humana.
d. Sistemas de recompensas y castigos. Define cómo motiva la empresa a las
personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motivación es positiva e
incentivadora o restrictiva e inhibidora.
Las cuatro variables toman formas diferentes en cada empresa. En conjunto, pueden
constituir cuatro alternativas denominadas sistemas de administración. Estudiemos los
cuatro sistemas administrativos de acuerdo con las cuatro variables de Likert.

SISTEMA 1. AUTORITARIO-COERCITIVO
Sistema administrativo autocrático y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que
controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el sistema más férreo y cerrado.
Sus características principales son:
1. Proceso decisorio. Centralizado en la cúpula de la organización. La cúpula debe
conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios para resolverlos; así mismo, decide
todos los eventos. Por consiguiente, el nivel más elevado se congestiona y se sobrecarga
con la tarea de decisión, en tanto que los niveles inferiores son ajenos por completo a las
decisiones tomadas.
2. Sistema de comunicaciones. Bastante precario y lento. Las comunicaciones siempre
son verticales, en sentido descendente, y portan órdenes, casi nunca orientaciones o
explicaciones. No existen comunicaciones ascendentes ni muchos menos laterales. A las
personas no se les pide información, ante lo cual las decisiones tomadas en la cúpula se
fundamentan en informaciones limitadas, generalmente incompletas y distorsionadas.
3. Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas se consideran
perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos. La cúpula de la
organización ve con desconfianza las conversaciones informales entre las personas y
procura restringirlas al máximo. La organización informal simplemente está prohibida.
Para evitar o restringir las relaciones humanas, los cargos y las tareas se diseñan para
confinar a las personas y aislarlas entre sí.
4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en los castigos y en las medidas
disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben
obedecer ciegamente las normas y reglamentos internos y ejecutar las tareas de acuerdo
con los métodos y procedimientos vigentes. Si las personas cumplen todas sus tareas al
pie de la letra, no hacen nada distinto de cumplir sus obligaciones. Las recompensas son
raras y, cuando se otorgan, son predominantemente salariales y materiales, desprovistas
de cualquier componente simbólico o emocional. Son frías e impersonales.

SISTEMA 2. AUTORITARIO-BENÉVOLO
Sistema administrativo autoritario pero menos férreo y menos cerrado que el sistema 1.
Es una variación del sistema 1, más condescendiente y menos rígido. Sus características
principales son:
1. Proceso decisorio. Centralizado por completo en la cúpula de la organización, aunque
permite la delegación reducida de pequeñas decisiones meramente repetitivas y
burocráticas, basadas en rutinas y prescripciones sencillas sujetas a la aprobación
posterior. Prevalece siempre el aspecto centralista.
2. Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecen las comunicaciones
descendentes, aunque la cúpula se oriente en algunas comunicaciones ascendentes que
llegan de los niveles interiores como retroalimentación de sus decisiones.

3. Relaciones interpersonales. La organización tolera que las personas se relacionen

entre sí, con cierta condescendencia. Sin embargo, la interacción humana todavía es
escasa y cuenta con una incipiente organización informal considerada una amenaza para
los objetivos de la empresa.
4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las medidas disciplinarias,
pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y salariales con más
frecuencia. Las recompensas simbólicas o sociales son escasas.

SISTEMA 3. CONSULTIVO
Sistema administrativo que tiene más hacia el lado participativo que hacía el autoritario
e impositivo. Representa una moderación gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus
características principales son:
1. Proceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamente participativo porque
las decisiones se delegan en los diversos niveles jerárquicos, aunque deben seguir las
políticas y directrices definidas por la dirección para orientarlas decisiones y las acciones
de los encargados de tomar decisiones. Es consultivo porque se tienen en cuenta la
opinión y los puntos de vista de los niveles inferiores, relacionados con políticas y
directrices que los afectan. Posterior mente, las decisiones se someten a la aprobación de
la cúpula empresarial.
2. Sistema de comunicaciones. Produce comunicaciones verticales descendentes
(dirigidas más hacia orientaciones generales que a órdenes específicas) y ascendentes, así
como comunicaciones laterales (horizontales) entre las personas de un mismo nivel
jerárquico. La empresa desarrolla sistemas de comunicación que facilitan el flujo de
información y sirven de base a la consecución de los objetivos.
3. Relaciones interpersonales. La empresa crea condiciones para el desarrollo de una
organización informal saludable y positiva. La confianza depositada en las personas es
mayor, aunque todavía no es completa ni definitiva. El trabajo permite formar equipo y
grupos transitorios en que se privilegian las relaciones humanas.
4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompensas materiales
(incentivos salariales y oportunidades de ascensos y desarrollo profesional) y simbólicas
(prestigio y estatus), aunque también puedan presentarse castigos leves y esporádicos.

SISTEMA 4. PARTICIPATIVO
Sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de todos los
sistemas. Sus características principales son:
1. Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en los niveles inferiores
de la organización. Aunque la cúpula de la organización defina las políticas y directrices
que deben seguirse, sólo controla los resultados y deja que los, diversos niveles
jerárquicos se encarguen de las decisiones y las acciones. En ocasiones de emergencia,
los niveles más elevados asumen la toma de decisiones, sujetándose a la ratificación
explícita de los demás niveles involucrados. El consenso es el concepto más importante
en el proceso de toma de decisiones.
2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos
(vertical horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosas inversiones en sistemas
informáticos, puesto que éstos son imprescindibles en el logro de la flexibilidad,
eficiencia y eficacia. La información se convierte en uno de los recursos más importantes
de la empresa, que deben compartir todos los miembros que la necesiten para trabajar y
obtener la sinergia requerida.
3. Relaciones interpersonales. Se hace énfasis en el trabajo en equipo. El surgimiento
de grupos espontáneos es importante para establecer relaciones interpersonales efectivas,
basadas en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas formales
(descripciones de cargos, relaciones formales previstas en el organigrama, etc.). El
sistema estimula la participación y el desarrollo grupal intensos, de manera. Que las
personas se sientan responsables de lo que decidan y realicen en todos los niveles
organizacionales.
4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompensas,
especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se descuidan las salariales y
materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre los definen los grupos
involucrados.

MODELOS
La gestión de recursos humanos, al igual que la gestión de las organizaciones en su
conjunto ha ido cambiando con el tiempo para ir respondiendo a los retos que se han
planteado en cada momento a las organizaciones. Son los cambios que se han producido
en el entorno en el que se encuentran inmersas, los que han exigido modelos de gestión
cada vez más avanzados en general.

MODELO DE BESSEYRE DES HORTS (1990)

Plantea un modelo de gestión estratégica de los recursos humanos al mostrar un

procedimiento general donde la función de recursos humanos (RH) es la que asegura la
gestión de las competencias de la empresa (saber, saber hacer, saber estar de los
individuos que la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas, estimularlas y por
supuesto desarrollarlas.

MODELO DE BEER Y COLABORADORES (1990)

Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en cuatro áreas
con las mismas denominaciones de esas políticas.

En este modelo se explica que la influencia de los empleados (participación,

involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de
RH: Sistema de trabajo, Flujo de RH y Sistemas de Recompensas.

MODELO DE WERTHER Y DAVIS (1991)

Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RH que son
agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes en la GRH y los objetivos sociales,
organizativos, funcionales y personales que rigen a la empresa. Sin embargo, este modelo
no cuenta con una proyección estratégica de los RH, siendo positivo el papel inicial que
le otorga a los fundamentos y desafíos donde incluye al entorno como base para establecer
el sistema y muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad
en la operación de la GRH.

MODELO DE QUINTANILLA (1991)

Quintanilla muestra un modelo en el que expone los principales elementos y funciones a

partir del entorno y su relación con la organización establece la política de personal y
formula la existencia de cuatro funciones, entre los que plantea el subsistema de
integración y socialización.

MODELO DE HAX (1992)

Señala que algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan el contexto

para considerar la conducción de RH, éstas políticas varían de organización en
organización y tienden a limitar o restringir el diseño concreto de un sistema de GRH.

Expone un modelo evolutivo centrado en la planeación y desarrollo de los RH del cual es

posible derivar los componentes de un eficiente sistema de GRH. La formulación del
modelo está encaminada al incremento del rendimiento individual, pues todas las
actividades de RH tienen una influencia fundamental sobre el mismo y, por consiguiente,
sobre la productividad y rendimiento de la organización.

MODELO DE HARPER Y LYNCH (1992)

Presentan un modelo basado en que la organización requiere RH en determinada cantidad

y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realización
de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación
del potencial humano.

Partiendo del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes
actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes
de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y "headhunting";
planes de comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos). Estas
actividades, conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización, permiten
la optimización de los RH. Todo este proceso requiere de un seguimiento constante para
verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización.

Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con
la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto a
destacar es la importancia que le concede a la auditoría de RH como mecanismo de
control del sistema.

MODELO DEL CIDEC (SAN SEBASTIÁN, 1994)

El modelo plantea que las políticas y objetivos de RH se establecen sobre la base del plan
estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. De esta forma se integran las
diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma el sistema: Planificación,
Organización, Selección, Formación, Evaluación, Retribución, Relaciones laborales,
Información y control, Desarrollo.

La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la ejecución de este

modelo. La función de comunicación es el eje central que une a los gestores del sistema
y al sistema con los RH de la empresa, se hace referencia a los resultados como un
elemento significativo puesto que el sistema no es un fin en sí mismo, sino un simple
medio para obtener la productividad y los objetivos deseados.
Constituye un modelo funcional que muestra a la GRH en su integralidad donde se
conjugan los objetivos de la organización con los objetivos del sistema de RH. Sitúa a la
comunicación como el eje central del sistema propiciando el crecimiento y desarrollo de
los RH ya que para lograr el funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de una
gran fluidez en la información y en las relaciones dentro de la organización y con el
entorno.

MODELO DE BUSTILLO (1994).

Modelo centrado en el puesto de trabajo, se pretende lograr una eficiente GRH y la

motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño, reconocimiento
y progreso profesional. El puesto de trabajo es el eje de las técnicas y sistemas de GRH,
entendiendo por puesto de trabajo el cometido de una persona en la organización. El
puesto de trabajo se configura con un enfoque estratégico, es decir, se ubica en la
estructura como consecuencia de la estrategia general definida por la dirección para
alcanzar las metas y objetivos que permitan la supervivencia y desarrollo de la
organización en su entorno.

Este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los diferentes
elementos, todos orientados a la motivación y es sistémico pues cada elemento es un
producto intermedio o final, que forma parte de un sistema.

MODELO DE ZAYAS (1996)

Se destaca el carácter sistémico de la GRH planteando que no puede considerarse como

un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde
se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-
organizativos y los aspectos socio-psicológicos.

Se reconoce el papel de la planeación estratégica, mediante la cual, a partir de la

determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura organizativa y de
dirección, lo que lleva implícito el diseño de puestos mediante la realización del análisis
y descripción de los puestos y ocupaciones, fijando así las exigencias y requerimientos
de los mismos y las características que deben poseer los trabajadores, sirviendo esto como
base para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de selección y la formación y
desarrollo del personal, lo que condiciona las características del personal que ingresa en
la organización y las interrelaciones que se producen. La relación entre estos subsistemas
es recíproca.

MODELO DE CHIAVENATO (2000)

En este modelo, la administración de recursos humanos está constituida por subsistemas

interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes:

a. Subsistema de alimentación. Incluye la investigación de mercado de mano de

obra, el reclutamiento y la selección.

b. Subsistema de aplicación. Integra el análisis y descripción de los cargos,

integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos
del personal.
 c. Subsistema de mantenimiento. Está formado por la remuneración, planes de
beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del
personal.

d. Subsistema de desarrollo. Considera los entrenamientos y los planes de

desarrollo de personal. e. Subsistema de control. Integrado por el banco de datos,
sistema de informaciones de RH y la auditoria de RH.

MODELO DE GRH DE DIAGNÓSTICO, PROYECCIÓN Y CONTROL (DPC)

(CUESTA, 2005)

A partir del modelo de Beer modificado por Cuesta (1999) y de otros elementos, surge
este modelo de GRH funcional, que también es concebido por Cuesta (2005), e implica
una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional. En dicho modelo quedan
concentradas todas las actividades clave de GRH en los cuatro subsistemas de GRH:

 Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal,

colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano,
promoción, democión, recolocación.
 Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación,
organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y
tareas.
 Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional,
exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.
 Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social,
sistemas de motivación, etc.