Seminario de Gestión Empresarial

Operaciones de clase mundial

Luis G. Acosta Espejo

2018 1

Contenido
• Gestión de Operaciones
– Proceso de producción
– Producto: bien y/o servicio
– Gestión de Operaciones
• Estrategia de Operaciones en un entorno global
– Visión global de operaciones
– Ventajas competitivas mediante operaciones
– Opciones estratégicas para las operaciones globales
• Acoplar las actividades de las operaciones con la
estrategia

1
 3

Producto: Bienes y/o Servicios

 Intangibilidad (explícita e implícita)

 Percepción vs. expectativa, propaganda y materialización.
 Ej: Producimos perfume, vendemos esperanza.
 Perecible (no se puede almacenar)
 Planear la capacidad y flexibilidad, cultura.
 Heterogéneo (variabilidad de servicio y cliente)
 Simultaneidad (de producción y consumo)

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Proceso de producción
Entrada Información de retroalimentación Salida

Energía
Marketing

Mercado
Materiales

Mano de obra Operaciones de

transformación Bienes y/o
Capital (proceso de servicios

Información conversión)

Finanzas Producción

Productividad ¿Eficiencia?
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Ejemplo de proceso de producción

Aviones
Personal Servicios de
Equipamiento Aerolínea transporte
Instalaciones
Etc.

Funciones básicas

Financiera Operaciones Marketing

Contabilidad Equipo de soporte Gestión del flujo:
Finanzas: Operaciones en tierra: reservas,
Control del flujo Instalaciones, horarios, tarifas.
Tasa de cambio catering,…
Mantenimiento Ventas.
Operaciones de vuelo: Propaganda.
tripulación,
comunicaciones,… 6

3
Actividades básicas en Gestión de Operaciones

 Servicio al cliente.
 Cartera de productos.
 Selección del proceso.

 Capacidad.  Pronóstico de la demanda.

 Localización de las instalaciones.
 Distribución física de las
instalaciones (layout).
 Logística y transporte.
 Planificación de la producción.
 Gestión de inventarios.
 Planificación de requerimiento
de materiales.
 Programación de la producción

 Mantenimiento.
 Política de Recursos Humanos
 Planificación y control de la calidad.
 Manejo de desechos.
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Decisiones: aspectos temporales

Pasado Presente Futuro

Experiencia Acción Estrategia

Fidelidad Decisión Durable

(sustentable)

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Gestión de Operaciones - Componentes

Producto

Proceso Cadena de
suministro

Definición del producto

 Tipo de producto (bien o servicio)

 Posicionamiento estratégico
 Arquitectura del producto
Interpretación
Cliente de Marketing

Operaciones Diseñado por

ingeniería

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5
 Definición del proceso

Alto Orientado al proceso Personalización en

JOB SHOPS Masa
(Imprenta, sala (Dell, cafetería)
Variedad de Productos

emergencia)
Repetitiva (modular)
Diagrama de flujo
del proceso
línea de ensamble
Moderado

(Autos, TVs,
fast-food)
Orientado al
producto
CONTINUO
(cerveza, papel)
Bajo

Bajo Moderado Alto

Volumen de Producción 11

Cadena de Suministro (supply chain, SC)

Todas las partes involucradas, directa o indirectamente, en
satisfacer el requerimiento de un cliente. Incluye proveedores,
productores, transportistas, almacenes, minoristas y clientes.

Proveedor Fabricante Distribuidor Minorista Cliente

Abastecimiento Distribución

Material
Proveedor

Cliente

El flujo representa Información

una reacción en
cadena. Dinero
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6
 Objetivo de la SC
Maximizar el valor total generado.

Valor generado Costos de la SC para

Lo que el producto
por la SC = vale para el cliente - atender el requerimiento
del cliente
 El valor está correlacionado con la rentabilidad de la SC
(diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo
total de la SC).
 La utilidad total de la SC se repartirá entre todas las etapas de la
cadena.
 El éxito de una SC debe medirse en términos de la rentabilidad
total de la SC, no en función de la ganancia en cada etapa.

+ + + + + =
El producto Al precio Inventario Cantidad Cliente Momento Mayores
correcto adecuado preciso adecuada adecuado oportuno beneficios
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Conceptos y herramientas – Evolución (1/2)

14

7
Conceptos y herramientas – Evolución (2/2)

Precio
Calidad
Flexibilidad
responsiveness
Agilidad o

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El camino a seguir
• Coordinación de las relaciones entre
organizaciones separadas pero de apoyo
mutuo.

• Optimización de redes globales de

abastecimiento, producción y
distribución.

• Incremento de la coproducción de bienes

y servicios.

• Gestión de los puntos de contacto con

los clientes.
16

8
 Estrategia de operaciones en un
entorno global

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Evolución del mercado

@
• Globalización
• Innovación
• Alta demanda • Mayores exigencias • Internalización • Foco en el cliente
• Poca la competencia • Aumenta la competencia • Fuerte competencia • Mercados volátiles

1950 1970 1990 +2000

• Producción en masa • Mercado de compradores • Ritmo de innovación • Personalización en masa
• Variedad/complejidad • Medio ambiente

Precio Calidad Flexibilidad Agilidad

o respuesta rápida

¿Cliente
Cliente complaciente
actual?

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 Globalización de las operaciones
Avances Envíos Comunicación
tecnológicos confiables más barata.

Interdependencia entre Incrementa la integración

países
Productos, mano de obra,
información, tecnología y capital

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Globalización de las operaciones (2)

• La estrategia de globalización contribuye a la eficiencia y
agrega valor al producto.

• Mejora las condiciones de vida.

• Incremento del conocimiento de culturas diferentes.
• Más trabajos.
• Disminución del costo de los productos.

• Precio a pagar: aumento de la complejidad, riesgo y

competencia.

20

10
 Razones para globalizar las operaciones

• Reducir costos.
• Mejorar la cadena de suministros
• Proveer mejores productos.
• Entender los mercados.
• Aprender para mejorar las operaciones (abierto a nuevas ideas
y posibilidad de extender el ciclo de vida).
• Atraer y retener a talentos globales.

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Reducir costos

Competencia doméstica
y global.
Impuestos, aranceles, etc.

• MERCOSUR
• Unión Europea (EU)
• Organización del
Tratado del Sudeste
Asiático (SEATO)

22

11
Mejorar la SC
Localizar las instalaciones en
países donde se puede disponer
de recursos únicos (experiencia,
mano de obra o materias primas,
tecnologías).

Flores del
mediterráneo
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Proporcionar mejores productos

Objetivas: ejm. Núm.
Características entregas a tiempo.
Subjetivas: ejm.
sensibilidad a la cultura.

La presencia local permite

personalizar los productos para
satisfacer las necesidades
culturales particulares de cada
mercado (y reducir el tiempo de
respuesta).

24

12
Atraer nuevos mercados – Flexibilidad
La globalización en La interacción con clientes,
algunos casos puede proveedores y otros negocios
generar estandarización competitivos extranjeros, permite
(medicamentos). evidenciar oportunidades para
nuevos productos.

Extender el ciclo de vida del producto.

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Competitividad y planeación estratégica

Estrategia para operaciones alineadas con los objetivos
estratégicos.
• Participantes.
Competitividad
• Factores que
(Capacidad para competir) determinan el éxito.

Entre empresas Entre países

Ventaja competitiva: Capacidad para otorgar
obtener beneficios certidumbre a la inversión
superiores al promedio de para generar empresas y
su industria. empleos productivos.

Para competir con éxito se debe desarrollar

ventajas competitivas sostenibles.
26

13
 Ventaja competitiva- enfoques

Enfoque de mercado Enfoque de eficiencia

El éxito de la empresa Las empresas tienen

requiere de inversiones que capacidades que le permiten
impidan la acción de las ofrecer productos superiores a la
fuerzas del mercado. competencia.

Modelo de capacidades dinámicas: desarrollo de

capacidades y recursos difíciles de imitar por la
competencia.

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Establecer una ventaja competitiva

Una ventaja competitiva requiere la creación de una

posición valiosa y única que, que involucra la creación
de un conjunto de actividades diferentes y
consistentes.

28

14
 Redefinición del concepto de estrategia

• Posición ideal en la industria • Posición competitiva única.

• Implantar mejores
prácticas
• Desarrollo de proveedores
• Enfoque en factores y
recursos claves
• Flexibilidad y respuesta al
mercado
• Actividades alineadas con
la estrategia.
• Aliados enfocados en la
estrategia.
• Enfoque en la red de
actividades.
• Eficacia operacional
enfocada

¿Cuál es la importancia de las operaciones en este

contexto ?
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Un poco de historia
Final del milenio pasado
Desarrollo y consolidación de:
Mejora en la
operacional

• Lean: foco cero stock (KPI Lead Time).

eficacia

• Six Sigma: foco cero defectos (KPI capacidad

del proceso).
• Mantenimiento productivo total: foco cero fallas
(KPI eficiencia global de los equipos).
• Etc.

¿Es esto suficiente para garantizar el éxito?

¡No confundir eficacia operacional con estrategia!

30

15
Posiciones de ventaja competitiva
Optar por una de ellas para ofrecer la propuesta de valor a
sus clientes.
Para las restantes se busca igualar el promedio de los
competidores.
• Mejor precio, tiempo de
Excelencia en entrega, variedad.
la operación • Servicio básico sin problema.
• Excelente valor por mi dinero.

Liderazgo en
productos Intimidad con
el cliente
• Siempre adelante. • Realmente entiende mi
• Precio alto, pero vale la pena. negocio.
• Permanentemente innovando. • Exactamente lo que necesito.
• Socio de negocio.
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Estrategias de Operaciones Globales

Integración global
(Costo)
Compañía global
Estrategia Global
 Productos estandarizados
 Economías de escala
 Cross-cultural learning

Estrategia Internacional
• Importar/exportar o
entregar licencia productos
existentes
Respuesta nacional
(Flexibilidad)
Compañía internacional

Estrategia
Multidoméstica
Aprendizaje global
 Usar globalmente un
(Innovación y conocimiento) modelo doméstico existente
 Franquicia, joint ventures,
subsidiarias

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16
 Estrategias de Operaciones Globales(2)
Integración global
(Costo)
Estrategia Transnacional
 Mover material, personas, ideas
por fuera de los límites nacionales
 Economías de escala
 Cross-cultural learning Compañía global

Compañía
transnacional

Respuesta nacional
(Flexibilidad)
Compañía internacional

Aprendizaje global
(Innovación y conocimiento)

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Operaciones
 Conjunto de procesos que ejecutan la estrategia.
Reclamos Desperdicio Productividad Producción

Producción
Abastecimiento Transporte
Cadena
de valor Diseño Venta
Excelencia en ejecución

Plan Servicio
Retiro
Dirección clara

Un gran equipo

Claves para
el éxito

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Excelencia en operaciones
 Se refiere a cómo lo ven los stakeholders.

Cliente Empleados
Calidad
Costo
Volumen
Respuesta
Innovación
Accionista Seguridad
Motivación
Medio
ambiente
Sociedad

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Excelencia en operaciones: Enfoques

Los enfoques tienen en común tres bloques:
 Una filosofía de mejora: búsqueda continua y consistente
de eliminación de los desperdicios en todos los procesos
(requiere la participación de todos los trabajadores).
 Un lenguaje común: Abordar las diferentes terminologías,
KPI´s, paradigmas, etc. Se busca unificar el lenguaje,
metodología y cultura.
 Una única hoja de ruta: Debe favorecer al desarrollo de
una estructura estandarizada con hitos comparables y
permitir personalizar la hoja de ruta para incluir todas las
diversidades (cultura, tamaño, preparación para el
cambio).
36

18
 Cadena de suministro
Ajuste estratégico

37

Entender las Capacidades de la SC

 Se busca identificar las características que afectan a la

capacidad de respuesta y a la eficiencia de una SC.

Capacidad de respuesta Costo/Eficiencia

• Cumplir con cortos períodos  Costo de fabricar y
de entrega. entregar el producto al
• Manejar una gran variedad de cliente.
productos.
• Responder a un amplio rango
de cantidad demandada.
• Construir productos altamente
innovadores.
• Manejar la incertidumbre de la
oferta.
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Sincronización de las estrategias competitiva y
de SC
• El éxito de una SC depende de cuánto consiga alinear las
metas de ambas estrategias: ajuste estratégico.

• Cuáles prioridades del

cliente espera satisfacer la
estrategia competitiva.

• Qué capacidades de la
SC desea construir la
estrategia de la SC.

• Para sincronizar toda la SC el concepto de ajuste se debe

extender a todas las estrategias funcionales.

Principios para formular una estrategia de SC

 Costo total:
• Equilibrio de todos los costos que se encuentran en conflicto
entre sí y que pueden afectar el resultado de una decisión.
 Segmentación:
• Nivel de servicio diferente por producto y por cliente.
 Postergación:
• Retrasar el momento del envío (tiempo) y la ubicación del
procesamiento para generar el producto final (forma) hasta que
se reciba un pedido del cliente.
 Consolidación:
• Creación de envíos grandes a partir de pequeños.
 Estandarización:
• Partes intercambiables, productos modulares y etiquetado bajo
diferentes marcas.

40

20
 Características de la SC para “push & pull”

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Visión push/pull de los procesos de una SC

Producir
para stock
Proveedores

Ensamblar
Clientes

para stock

Producir
bajo pedido

Ingeniería
bajo pedido

Manufactura Ensamble
Abastecimiento Distribución
Producción

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Capacidad de Respuesta y Costo (Eficiencia)

Alta

Capacidad de respuesta
Configuraciones
diferentes

Baja
Alto Costo Bajo
(Eficiencia)

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Zona de Ajuste Estratégico

SC con capacidad de
respuesta

¿?
Espectro de la capacidad de

Evaluar costo vs
servicio al
cliente
respuesta

Producto con
alto valor y
margen
Eficiente
SC

Mejorar pronósticos

Demanda segura Demanda incierta

Espectro de la
incertidumbre implícita 44

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Lectura recomendada:

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23