El sistema de TI que no pudo entregar

La distribución es el nombre del juego ", dijo el CEO y presidente de Lenox, James Bennett,
a la nueva directora de información de la compañía de seguros, Diana Sullivan, hace tres
años. Sullivan recordó los detalles de esa primera conversación prolongada con Bennett
como si fuera ayer.

"Dependemos en gran medida de los agentes independientes para vender nuestras

políticas", había dicho Bennett. "Siempre que tengan la opción de ofrecer los productos de
nuestros competidores, debemos brindarles a los agentes las herramientas adecuadas
para obtener el tipo de información rápida y confiable que necesitan para cerrar una venta
a nuestro favor. Piensa en la distribución. Es así de simple."

Pero no fue tan simple. En sus tres años en Lenox Insurance Company, Sullivan había
cumplido al pie de la letra el papel del CIO que Bennett había descrito. Bennett le había
confiado: "Las computadoras nunca han sido una de nuestras fortalezas. Sabemos que
tenemos algo que ponernos al día”. Sullivan estaba orgullosa de cómo había ayudado a
Lenox a ponerse al día, actualizando aplicaciones clave, incorporando nuevas tecnologías
y reorganizando y agilizando la organización de servicios de información.

Lo más importante, ella había liderado el desarrollo de Lifexpress, un sofisticado sistema

asistido por computadora que permitía a los más de 10,000 agentes de la compañía en todo
el país hacer negocios con sus clientes y prospectos de maneras que parecían casi
imposibles solo unos pocos años antes. Lifexpress permite que un agente, usando una
computadora portátil, desarrolle un perfil financiero completo de un cliente, identifique y
explore las políticas más apropiadas de Lenox, realice un análisis actuarial inicial, compare
en detalle cómo Lenox apila contra las calificaciones y el rendimiento de los competidores,
y genere todas las documentaciones necesarias en el sitio para consumar una venta. Un
proceso que duró de cuatro a seis semanas ahora se puede completar en unos días o, en
algunos casos, en cuestión de horas.

Sin embargo, en las últimas semanas, cuando el personal de IS de Lenox terminó de

implementar el sistema, Sullivan comenzó a darse cuenta de que su papel no era tan claro
como pensaba después de la primera conversación con Bennett. Ella ya no estaba segura
de qué logros importaban. En el tiempo que tardó Lenox en entregar Lifexpress, dos
competidores habían lanzado sistemas similares, y los ejecutivos de Lenox estaban cada
vez más preocupados de que el proyecto multimillonario no tuviera el impacto en el
mercado que esperaban. Para la angustia de Sullivan, su jefe, Clay Fontana, el director
financiero de Lenox, estaba claramente tratando de responsabilizarla por algo más que la
creación e implementación del sistema; él también la ponía al servicio de los resultados del
sistema.
Lifexpress no estaba teniendo el impacto en el m ercado que los ejecutivos de
Lenox esperaban.
Sullivan estaba de pie en la ventana de su oficina, mirando por el extenso lado oeste de
Fairfield, preguntándose cómo podría empezar a separar lo que ella era responsable de lo
que ella no era. Sullivan, un veterano ejecutivo de tecnología de la información con más de
20 años de experiencia, había sido contratado por Lenox de un competidor importante, en
gran medida debido a su comprensión del negocio de seguros, excelente trayectoria en
servicios de información y fuertes habilidades de liderazgo. Bennett y Fontana dejaron en
claro en ese momento que querían que concibiera una tecnología para Lenox.

Con Lifexpress, pensó que había cumplido con sus expectativas. En sus primeros meses en
Lenox, Sullivan se había movido rápidamente para organizar un equipo que evaluara cómo
la tecnología podría implementarse mejor para apoyar a la fuerza de campo de la
compañía. El equipo de más de una docena de ejecutivos clave incluyó a Fontana, así como
a varias personas de servicios de información, operaciones de campo, marketing y ventas.
También había contratado a algunos consultores de una empresa de tecnología de la
información, que gozaban de gran prestigio por su trabajo con empresas del sector de
seguros, para aportar experiencia y perspectiva al proceso.

En poco tiempo, Sullivan había articulado una visión de cómo la compañía podría usar la
tecnología para enfrentar los desafíos que Bennett había descrito, y había convencido al
comité de gestión de la compañía para que invirtiera en Lifexpress. Había entregado el
sistema a tiempo y dentro del presupuesto, y había cumplido con todas las especificaciones
que Bennett y los otros altos directivos habían aceptado. Después de una fase de prueba
relativamente suave, la implementación en toda la empresa, aunque un poco retrasada,
finalmente estaba tomando impulso. Los primeros agentes que utilizaron el sistema
ofrecieron comentarios en su mayoría positivos sobre su configuración de hardware y
software.

Pero aparentemente Fontana no estaba viendo nada de eso. En sus últimas reuniones
semanales de media hora, Fontana se había impacientado con Sullivan cada vez que había
tratado de distinguir entre lo que podía controlar y lo que no podía controlar. Y la reunión
de esa mañana la había trastornado profundamente, en parte porque Bennett se había
unido a la discusión y parecía estar del lado del director financiero.

Sullivan se apartó de la ventana y se sentó en su escritorio. Abrió un archivo de notas que

guardaba de sus reuniones con Fontana y releyó lo que había escrito sobre la discusión de
esa mañana.
Había ingresado a la oficina de Fontana poco antes de las 10, un par de minutos antes. Él
frunció el ceño mientras lo ponía al tanto de cómo estaban avanzando los planes para
entrenar a los agentes de Lenox para usar el nuevo sistema.
"No nos estamos moviendo lo suficientemente rápido", había dicho cuando ella terminó.
"No necesito recordarles que la implementación de National Life está ahora por delante de
la nuestra. Más de la mitad de sus agentes están capacitados y en línea a pesar de que su
lanzamiento comenzó meses después de los nuestros”.

"Hemos pasado por esto antes", respondió Sullivan pacientemente. "Un gran porcentaje
de los agentes de National Life son más jóvenes y más conocedores de la tecnología.
Aunque estamos retrasados, confío en que nos pondremos en camino antes de que termine
el año. La respuesta ha sido excelente desde aquellos en línea hasta ahora. Simplemente
tenemos más de una curva de aprendizaje con nuestros agentes. Sabíamos que eso iba a
pasar. El entrenamiento tomó más tiempo de lo que esperábamos. Eso es todo."

"También podría tener algo que ver con el hecho de que su sistema es, según los informes,
más fácil de usar que el nuestro", había dicho Fontana. Antes de que Sullivan pudiera
responder, agregó: "Estoy tan preocupado de que hasta ahora solo el 40% de nuestra línea
de productos esté en el sistema. Su gente me dice que Manchester Mutual ya ha logrado
colocar todos sus productos de seguro, más una buena cantidad de ofertas de valores, en
su sistema. No es necesario que deletree para usted lo que eso significa que sus agentes
pueden hacer en términos de venta cruzada. ¿Dónde estamos en todo esto?

"Dónde estábamos la semana pasada", había dicho Sullivan. "Todavía estamos esperando
que las personas con discapacidad suministren los datos para que podamos hacer las
pruebas y las pruebas". Con todo respeto, Clay, eso no es un problema de SI. Además,
recuerde que acordamos no poner fondos mutuos de Lenox en el sistema hasta que
hayamos solucionado todos los errores.

"En lo que respecta a Manchester Mutual", agregó, "el hecho es que actualmente
ofrecemos más del doble de productos que lo que hace, o como la mayoría de nuestros
competidores lo hacen, para el caso. Estamos retrasados en parte porque no tenemos una
estrategia de producto clara. Nuestra tendencia ha sido saltar al carro proverbial cada vez
que un competidor sale con un nuevo producto. Un resultado es que tenemos muchas
ofertas, es difícil para un agente hacer un seguimiento de ellas. No se puede esperar que
un sistema como Lifexpress sirva como marco para nuestros productos en ausencia de una
estrategia que los vincule. Eso no es un problema de SI”.

Es tu sistema, Diana ", había dicho Fontana. "Ya sabes lo que es el resultado final. Hicimos
esta tremenda inversión en base a sus recomendaciones. Usted predijo que Lifexpress
mejoraría la productividad y ayudaría a la fuerza de ventas a cerrar con más políticas
nuevas”.
 "Es tu sistema, Diana. Basamos esta inversión en su recomendación”.

"Lo que me preocupa en esta etapa", le había dicho Sullivan, "es que nos estamos
centrando demasiado en lo que hacen los competidores y no lo suficiente en liderar el
camino". En el proceso, no estamos reconociendo cuán lejos hemos llegado. Lifexpress
cumplió con su cronograma de implementación y se ajustó al presupuesto. Hemos
cumplido con todos los requisitos del sistema que se identificaron desde el principio.
Estamos un poco retrasados en el entrenamiento, para estar seguros. Pero necesitamos
más liderazgo para llevar a buen término nuestra visión original”.

Fue en ese momento de la conversación cuando Bennett pasó por la oficina de Fontana.
"Jim", Fontana había llamado al CEO. "¿Podrías visitarnos por unos minutos? Diana y yo
estamos en medio de una discusión sobre Lifexpress, y quiero que escuche algo de lo que
compartiste ayer”.

"Creo que deberíamos programar una reunión con el comité de gestión sobre esto", había
ofrecido Bennett, sin mirar a ninguno de los ejecutivos. "Diana debería hacer una
actualización de dónde están las cosas. Baste decir que no creo que estemos donde
necesitamos o esperamos estar con el tipo de inversión que hemos hecho.

"Hablé con uno de los agentes generales de National Life el otro día", había continuado
Bennett, "y me dijo que estaban cerrando acuerdos en la mayoría de las políticas en menos
de la mitad del tiempo que aparentemente nos está llevando. Comenzaron su lanzamiento
más de seis meses después de que lanzáramos Lifexpress, y observamos cuánto de la
fuerza de campo de National está en su sistema. No pueden suscribirse agentes lo
suficientemente rápido para el entrenamiento. ¿Puede alguien explicarme por qué eso no
está pasando aquí?

Bennett no había esperado una respuesta de ninguno de los ejecutivos. Dirigiéndose

directamente a Sullivan por primera vez, agregó: "Tenemos que encontrar la forma de
arreglar esto y volver a la normalidad rápidamente. Estamos perdiendo mucho impulso.
No creo que nos hayas mantenido suficientemente informados. Por favor, hagan una cita
para que nos reunamos, y organicemos una presentación lo más pronto posible para el
comité de gestión”.

Incluso antes de que el presidente ejecutivo saliera de la oficina, Fontana se apresuró a

intervenir. "No creo que tenga nada que agregar a lo que dijo Jim. Mi consejo es poner a tus
patos en una fila. Programemos un horario la próxima semana durante una hora para que
podamos planificar su presentación. Tenemos muchas bases para cubrir. Me preocupa el
retroceso. Más importante aún, podemos estar perdiendo de vista cuáles eran los
requisitos originales. Pensemos en eso antes de ir más allá”. Pon a mis patos en una fila,
pensó Sullivan, levantando la vista de su computadora. ¿Qué se supone que significa eso?
¿Quién es responsable de asegurar el éxito de la tecnología en Lenox? James K. Sims es
presidente y director general de Cambridge Technology Partners, una empresa de
integración de sistemas y consultoría de gestión en Cambridge, Massachusetts. Thornton
May es vicepresidente de investigación y educación en Cambridge Technology Partners. El
sistema Lifexpress de Lenox está en problemas, pero la crisis es solo un síntoma de un
problema mayor. Los gerentes de la compañía no entienden completamente cómo usar la
tecnología de la información para crear valor. Para asegurarse de que sus problemas con
Lifexpress no se repitan, James Bennett, Clay Fontana y Diana Sullivan deben corregir
cuatro errores que cometieron en la forma en que deciden, administran y financian las
inversiones en tecnología de la información.
Los errores que cometieron los gerentes de Lenox son bastante comunes. A partir de las
discusiones en profundidad que hemos realizado con más de 100 CIO de organizaciones
grandes y medianas en una variedad de industrias, está claro que la mayoría de las
empresas sienten que no obtienen el máximo valor de sus inversiones en tecnología de la
información. Creemos que los siguientes cuatro puntos ciegos de la tecnología que se han
resaltado en este caso son razones clave para esos retornos deficientes:

Visión y liderazgo inadecuados. Bennett y Fontana delegaron la "visión" al recientemente

contratado CIO. La visión simplemente no puede ser delegada (o subcontratada, para el
caso). La visión tiene que ser compartida por los gerentes de la compañía, en la que se cree
y en la que se actúa.

Sin responsabilidad empresarial. Trabajando solo, Sullivan no podía hacer que Lifexpress
fuera exitoso con agentes y clientes. Solo los gerentes comerciales que son responsables
de la entrega de resultados comerciales pueden hacerlo.
Implementación lenta. Sullivan estaba fuera del planeta si pensaba que un proyecto de tres
años era aceptable. En nuestra experiencia, las aplicaciones que afectan directamente los
ingresos y la posición competitiva deberían construirse en un año o menos. Tomar más
tiempo aumenta el riesgo de que la compañía no obtenga el valor total de su inversión.

Sullivan estaba fuera del planeta si creía que un proyecto de tres año s era
aceptable.

Insuficiente Financiamiento para TI. Lenox claramente estaba tratando de ponerse al día.
Pero en varias industrias hoy en día, la introducción de nueva tecnología para mejorar las
relaciones con los clientes o desarrollar nuevos productos se está acelerando tan
rápidamente que cada vez es más difícil para las empresas como Lenox esperar poder
rezagarse.

Ciertamente, el equipo de administración de Lenox necesita moverse rápidamente para

reparar Lifexpress. Pero nos gustaría centrarnos en lo que Lenox tiene que hacer para
garantizar que haga un mejor trabajo con futuras inversiones en TI.
 Bennett debe establecer una nueva agenda para las inversiones en TI.

Primero, Bennett debe ingresar al vacío visual. Debería llamar sus informes directos a una
reunión a puertas cerradas y poner algunas estacas en el suelo. Bennett necesita dejarles
en claro que la tecnología juega un papel importante en la capacidad de la compañía para
competir y que Lenox está inaceptablemente detrás de sus competidores en la aplicación
de la tecnología. También debe exigir a sus gerentes que tengan tiempo para un proceso
de descubrimiento que arroje una visión compartida del rol de la tecnología en el negocio.
En esa reunión, debe anunciar que durante los próximos 18 meses vinculará las
bonificaciones de ejecutivos y mandos intermedios a comportamientos que promuevan la
nueva visión.

Eso llamará la atención de sus managers. En los próximos meses, Bennett debería hacer
entender a sus gerentes que son responsables del uso de la tecnología para ofrecer valor, y
que no tener "tacto" para TI se convertirá en un importante riesgo profesional. Sabemos
de los CEO que requieren ejecutivos de alto perfil para rotar a través de la organización de
tecnología de la información en algún momento de sus carreras.

Por supuesto, los gerentes de Lenox necesitarán ayuda para entender cómo crear valor con
TI. Sullivan, trabajando con el vicepresidente ejecutivo de recursos humanos, debe
acercarse a la comunidad académica y a los operadores de ferias de tecnología de clase
mundial para esculpir un currículum de "hacer-usar-hacer-ganar-dinero-con-la-tecnología"
a un precio adecuado para Los gerentes de Lenox. Mientras tanto, Bennett y Fontana, con
la ayuda de Sullivan, deben dedicar tiempo a considerar cómo la tecnología moldeará la
competencia en su industria.

Además de establecer la visión y la responsabilidad en esta reunión, Bennett debe tomar

medidas para acelerar la entrega de los sistemas. Debería revisar todas las propuestas de
TI con la vista puesta en el reloj. ¿Cuánto tiempo tomará llegar a un consenso sobre las
funciones, finalizar el diseño, completar el desarrollo y desplegar dichos sistemas? ¿Cuánto
tiempo necesitará la alta dirección para que tales iniciativas tengan éxito? Bennett también
debería esperar que Fontana cree sistemas de monitoreo para rastrear las dimensiones de
tiempo que Bennett considera críticas. Sullivan puede ayudar publicando algo que hemos
visto en uso en algunas compañías innovadoras: un mapa de asimilación post-despliegue
semanal (PDAM). Estos mapas se parecen a los utilizados por los Centros para el Control
de Enfermedades; rastrean la propagación de nuevos comportamientos que la tecnología
pretende inculcar. Tal mapa identificaría unidades comerciales de alto riesgo, bajo riesgo
y sin riesgo. Bennett debería presionar a las unidades que luchan por asimilar la tecnología.

Lenox también debe explorar nuevos modelos para financiar inversiones de TI. Somos
conscientes de algunos CFO progresistas que financian proyectos de la misma manera que
lo hacen los banqueros de inversión: los gerentes comerciales compiten por el capital de
TI, y el financiamiento se destina a los proyectos que generarán la mejor amortización. En
otras compañías, los CIO han dejado de usar presupuestos de año calendario,
encontrándolos demasiado lentos e inflexibles. En cambio, reservan fondos para mantener
las infraestructuras tecnológicas subyacentes de sus empresas y financian de manera
oportunista nuevos proyectos a medida que surgen. En esas empresas, todo el equipo de
gestión revisa periódicamente el estado de los proyectos, en gran medida de la forma en
que los gestores de fondos revisan el rendimiento de la cartera en grandes organizaciones
de fondos mutuos. Además, dos veces al año, Bennett debería convocar cumbres de gente
de tecnología inteligente (como CIO brillantes de compañías no competitivas, analistas y
periodistas astutos de la industria, consultores de benchmarking y académicos de alto
nivel) para auditar qué tan grande es la explosión de Lenox.

Si Lenox no aborda su enfoque subyacente para la gestión de la tecnología, es mejor que

aprenda a vivir con decepción. Hay pocas posibilidades de que pueda realizar el
levantamiento pesado digital requerido por las empresas de servicios financieros de alto
rendimiento. Si el cambio no ocurre en Lenox, predecimos que Sullivan abandonará la
organización (quizás por su propia voluntad) y que habrá una puerta giratoria en la oficina
de su CIO durante algún tiempo. En nuestra opinión, la rápida rotación del CIO es una señal
segura de que una empresa no está administrando su tecnología de manera efectiva.

Richard Nolan es el M.B.A. Clase de 1942 Profesor de Administración de Empresas en la

Harvard Business School en Boston, Massachusetts.

Esto es un desastre absoluto. Los gerentes de Lenox actúan como si tuvieran todo el
tiempo del mundo para desarrollar sistemas para sus negocios. En un mundo donde la
competencia se mueve rápidamente y las necesidades de los clientes cambian
rápidamente, simplemente no tiene sentido pasar dos o tres años desarrollando un sistema
incluso antes de lanzarlo al campo. Peor aún, Lenox no tiene nada de valor estratégico para
mostrar por sus esfuerzos.
Hoy en día, las empresas deben ser proactivas para descubrir qué hace su competencia y
qué necesitan los clientes, y deben poder actuar con rapidez sobre esa información. En
otras palabras, deben ser capaces de sentir y responder. Más que eso, deben sentir y
responder de manera continua y, cada vez más, ser capaces de tomar sus decisiones en
tiempo real: el ritmo de las computadoras y las telecomunicaciones.

Lenox se ha estado moviendo a un ritmo más tradicional y lento. La "velocidad del ciclo"
del equipo de gestión para la toma de decisiones es el presupuesto anual. Es decir, los
gerentes deciden sobre un problema una vez, establecen objetivos y luego se disponen a
lograr esos objetivos. No reevalúan continuamente y de manera dinámica las decisiones.
Si la compañía hubiera estado operando en tiempo real, en lugar de en un ciclo de
planificación presupuestaria, sus gerentes habrían improvisado un prototipo rápidamente
y lo colocarían en el campo, verificando la respuesta al mismo, suposiciones reevaluadas,
establecer nuevos objetivos, recursos redistribuidos, e intenté de nuevo. Lenox podría
haber tenido un sistema en meses en lugar de en años, un sistema que a través de la
reevaluación continua se ajustó mejor para ofrecer el valor que los gerentes de la compañía
querían.
Lenox necesitaba entregar un sistema en meses, no en años.
Los altos directivos de Lenox nunca debieron haber delegado completamente el desarrollo
de un sistema estratégico de tecnología de la información en su CIO. Sullivan no debería
haber dejado que esto suceda, tampoco. Ella es una CIO tradicional que le preguntó a los
gerentes superiores qué hacer y luego diseñó y entregó un sistema dirigido a ese objetivo
definido. Pero ella no entendió el contexto estratégico del proyecto y trajo algo
inapropiado. No tengo mucha fe en ella.

Los CIO actuales más efectivos se responsabilizan de los resultados de las inversiones en
TI, en asociación con la alta gerencia. Juntos, monitorean los sistemas en tiempo real que
están implementando y hacen los cambios necesarios. De esta manera, los sistemas
pueden estar más estrechamente vinculados a la estrategia de la compañía. De hecho,
algunos acuerdos recientes de externalización de TI también reflejan esas asociaciones. En
estos acuerdos innovadores, el proveedor de externalización toma una participación en el
negocio del cliente. Ese es el último incentivo y recompensa para la entrega de sistemas de
TI que producen resultados comerciales estratégicos.

Pero, ¿qué debería hacer Lenox ahora?

Nada se ganaría con una caza de brujas. Si alguien debe ser despedido, deberían ser todos
los jefes -el CEO, el CFO y el CIO- porque son igualmente responsables de este desastre.
La verdadera solución al dilema comenzará cuando el CEO, el CFO y el CIO reconozcan que
han puesto a su compañía en peligro estratégico. Necesitan una comprensión compartida
de la urgencia de su situación.

Sin embargo, dejaría caer al CFO del equipo. Fontana realmente no entiende lo que está
pasando, y está buscando chivos expiatorios. De hecho, él es un filtro disfuncional entre el
CEO y el CIO.

El CFO no entiende lo que está pasando; él está bu scando chivos expiatorios.

Permítanme explicar lo que quiero decir con eso, porque este caso plantea una cuestión
estructural seria a la que los CEOs deberían estar atentos. En mi experiencia, hacer que el
CIO informe al CFO es un legado de la era del procesamiento de datos de hace tres décadas.
Pocas compañías han repensado la relación de informes desde entonces.
Desafortunadamente, con demasiada frecuencia, los directores financieros no
proporcionan la orientación estratégica que necesitan los CIO, el tipo de orientación que
solo pueden obtener del CEO y otros gerentes generales. Además, muchos CFO operan -
como aparentemente lo hace Fontana- muy parecido a un filtro excesivamente
conservador y orientado a la contabilidad entre el CIO y otros miembros del equipo
directivo. Mantener a Fontana en el equipo puede ralentizarlo.
También consideraría reemplazar al CIO. Sullivan debe convertirse inmediatamente en un
socio completo para determinar cómo Lenox utilizará la tecnología para promover los
objetivos estratégicos del negocio, y eso significa asumir la responsabilidad de los
resultados comerciales de las inversiones del sistema. Si no lo hace, no puede contribuir
con el equipo.

Después de lograr que el equipo tenga "la cabeza derecha", Lenox necesita un punto de
referencia para descubrir los mejores sistemas de distribución con tecnología de la
información. La compañía debe invertir recursos para unir a sus competidores
rápidamente, o correrá el riesgo de perder clientes y agentes. Pero incluso si Lenox cierra
con sus competidores, la compañía no se encuentra en un lugar seguro. Para ser un
ganador en su industria, Lenox debe comenzar a implementar las personas y los procesos
necesarios para detectar y responder continuamente. Hasta que aprenda a correr rápido y
no se asuste, Lenox no estará fuera de peligro.

Robert A. Distefano es vicepresidente senior de tecnología de la información en Vanguard

Group en Valley Forge, Pensilvania.

Sullivan no ha hecho su trabajo. Estaba demasiado ansiosa por aceptar la confianza que
Bennett depositó en ella hace tres años. Ahora, sin embargo, después de no poder aceptar
el desafío, quiere recurrir a una vieja excusa funcional: "Construí el sistema según las
especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto, así que hice mi trabajo". No entiende
la naturaleza y magnitud de su rol.

Sullivan no entendió su rol. Ella debería haber creado el entorno necesario

para que la tecnología sea efectiva en Lenox.
Sin lugar a dudas, Bennett no es irreprochable. Su estrategia para bombear nueva vida al
canal de distribución de agentes fue seriamente defectuosa. Simplificamente buscó una
aplicación de "bala de plata" y una heroína para entregarla. Después de contratar a un
nuevo CIO y entregarle la misión, Bennett desapareció. Eso suena más como una
abdicación que una delegación para mí. Además, vio erróneamente el problema que Lenox
enfrentaba con sus productos y agentes de campo como tecnológicos y aparentemente
pasó por alto o exoneró a los líderes empresariales de la compañía. Finalmente, y
significativamente, Bennett estacionó a Sullivan bajo el CFO. Ahora, no me
malinterpreten: los CFO son personas importantes. Sin embargo, si Bennett hubiera sido
genuinamente apasionado por la distribución a través de la tecnología, absolutamente
necesitaba que Sullivan le informara directamente.

Sin embargo, el caso realmente es la historia del fracaso de Sullivan. Un CIO debe crear un
entorno en el que los programas de cambio basados en la tecnología puedan
implementarse con éxito. Si Sullivan hubiera actuado como un CIO, habría reconocido
varias señales tempranas que le advirtieron que no sería capaz de hacer su trabajo con
eficacia, y que rápidamente le habría ofrecido opciones correctivas a Bennett y Fontana.
(A pesar de que no vemos lo suficiente de Bennett para conocerlo, los buenos directores
ejecutivos aceptan los desafíos a sus ideas, siempre que se realicen después de la
consideración y el análisis apropiados). Miremos más de cerca esas señales de advertencia:
 Las computadoras no eran una de las fortalezas de Lenox porque sus gerentes no
entendían cómo la tecnología podía promover sus objetivos comerciales. Las
organizaciones no pueden corregir una situación como esta simplemente
contratando a un nuevo CIO. Sullivan sobreestimó el impacto que podría tener
dentro de tal organización. Debería haber trabajado para mejorar la competencia
de Lenox en esta área. Necesitaba mostrarles a los gerentes de negocios de Lenox
cómo otras compañías usan la tecnología y luego guiarlos mientras defiende tales
proyectos dentro de sus propias unidades.
 Sullivan organizó un equipo para establecer la visión del proyecto, pero nunca
aseguró el compromiso de las ventas, el marketing y las operaciones de campo.
Debería haber reconocido que su liderazgo activo era fundamental para
implementar con éxito esta iniciativa de cambio masivo.
 Sullivan se quejó con razón de la falta de una estrategia de producto, pero no
insistió en que Lifexpress tuviera un objetivo comercial claro y bien fundamentado
en la estrategia corporativa. Debería haberse dado cuenta de que no podía
proporcionar una visión tecnológica en ausencia de una visión de producto /
marketing / ventas.
 ¿Por qué fue este un proyecto de tres años? Un CIO experimentado aprende
rápidamente a controlar el alcance de un proyecto y gestionar las expectativas.
Lifexpress debería haber sido diseñado para maximizar el potencial de los
productos más rentables de Lenox. Eso hubiera permitido a Lenox implementar el
sistema mucho antes. Tal sistema también puede haber sido menos complejo y, por
lo tanto, más fácil de enseñar a los agentes.

¿Sullivan está condenado? Ciertamente no. Ella es obviamente una mujer brillante con un
buen historial de soluciones de TI. Sin embargo, ella necesita entender que su papel no es
solo escribir programas a tiempo y por debajo del presupuesto. Los grandes proyectos
funcionan mejor cuando hay un patrocinador empresarial apasionado, cuando el objetivo
comercial es claro, cuando los usuarios son parte integral de las fases de diseño y concepto,
cuando los gerentes aplican rigurosamente la regla 80/20 para controlar el alcance del
proyecto y evaluar adecuadamente el tiempo al mercado, cuando los equipos construyen
prototipos y los ajustan antes de implementar los sistemas completos, y cuando el personal
técnico tiene las habilidades y la motivación para cumplirlos.

Estoy seguro de que Sullivan sabe todo esto, al menos retrospectivamente. En este punto,
ella debe hacer cuatro cosas.
Ella debe hablar abierta y sinceramente con Fontana y Bennett. Ambos ejecutivos deben
estar en esa reunión: ella trabaja para Fontana, pero ella aceptó la misión de Bennett. Esta
sesión son los Juegos Olímpicos de Sullivan; la hará o la romperá. Ella debe esforzarse al
máximo para convencer a los dos ejecutivos de que ella sabe cuál es el problema y puede
solucionarlo. Sullivan debe describir claramente los ingredientes críticos para un proyecto
exitoso y luego confesar que no pudo reconocer que esos ingredientes faltaban.

Ella necesita desesperadamente aliarse con el jefe de las ventas o la operación en el campo.
Bennett debe reconocer que Sullivan necesita un liderazgo empresarial y asignarle a
alguien que trabaje con ella para que lo haga. Ella debe enfocar el proyecto. Con su nuevo
patrocinador comercial, Sullivan debe trabajar para que el sistema admita los productos
que tienen el mayor potencial de ganancias. Al hacerlo, no solo diseñará un sistema que
pueda tener impacto, sino que también habrá iniciado a Lenox en el camino hacia una
estrategia de producto clara. Ella debería trabajar con algunos agentes talentosos y
entrenarlos bien. Luego podría convertirlos en modelos para el resto publicitando
ampliamente sus éxitos. Sullivan necesita ayudar a los líderes de Lenox a articular su visión
y mostrarles las posibilidades que ofrece la tecnología. Por encima de todo, debe entender
que su papel como directora de información hoy es mostrar a los gerentes de línea
superiores de Lenox cómo usar la tecnología con éxito para cambiar sus negocios. John
King es presidente de King Information Group, una empresa de consultoría en tecnología
de la información en Peachtree City, Georgia. King fue anteriormente el jefe de tecnología
de la información de una importante aerolínea estadounidense.

La situación en la que se encuentra Sullivan debería ser familiar para muchos CIO.
Ciertamente es para mí. Cometí un error similar una vez, así que sé cuán fácil es para los
gerentes de tecnología de la información caer en esta trampa. Sullivan, sin saberlo, ha
logrado asumir la responsabilidad no solo de lo que puede hacer (entregar sistemas) sino
también de lo que no puede hacer (asegurarse de que el nuevo sistema de distribución
logre los resultados que esperan los gerentes de Lenox). Si ella y su organización pueden
solucionar los problemas que enfrentan es una pregunta abierta. Los gerentes comerciales,
y no los gerentes de tecnología, deberían asumir la responsabilidad, y rendir cuentas, de
alcanzar los objetivos financieros y estratégicos de las inversiones en TI. Sin duda, el CIO
debería estar profundamente involucrado con el equipo de gestión para entender el
negocio y sus problemas, educar al equipo sobre el uso efectivo de la tecnología de la
información y crear y vender planes para nuevas inversiones en TI. El CIO también debe ser
responsable de llevar el proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y según las
especificaciones. Pero solo el ejecutivo de negocios a cargo del uso del sistema tiene la
influencia, el conocimiento y los recursos para garantizar que el sistema se implemente de
manera efectiva y brinde los resultados esperados. La responsabilidad pertenece a la
persona que puede ofrecer resultados, no a la persona que entrega las herramientas para
lograr resultados.
 Los gerentes comerciales, no la persona encargada de entregar las
herramientas, deben rendir cuentas por los resultados comerciales.

Hace varios años, cuando era CIO, desarrollé el concepto de un sistema de análisis de
marketing. Hice el lanzamiento para el sistema, tomé la iniciativa de vender sus méritos a
la organización y la desarrollé. Al igual que Sullivan y muchos otros CIO, vi una oportunidad
para la compañía y fui por ello. Los buenos CIO no quieren ser simplemente operadores de
computadoras y tomadores de órdenes (como en "Díganme lo que quieren y lo entregaré").
Quieren ser parte del negocio e impulsar iniciativas propias. Pero en su afán de hacer que
las cosas sucedan, pueden perder de vista lo que pueden y no pueden lograr dentro de una
organización. Tuve problemas para que el sistema fuera aceptado. No tenía control sobre
los empleados que usarían el sistema y no podrían influir en su comportamiento. Muy
pronto, todas las flechas apuntaban hacia mí. Afortunadamente, el jefe de desarrollo de
marketing se hizo cargo del sistema y resolvió los problemas. Vio el valor comercial
potencial del sistema para la empresa
La próxima vez que presioné para un nuevo sistema, primero se lo vendí al ejecutivo de la
línea de negocios que podría hacerlo funcionar. Sullivan debería haber hecho lo mismo.
Solo un ejecutivo de línea de negocios en Lenox podría haber hecho que la implementación
funcione y traer a casa los resultados del negocio.

Francamente, creo que la responsabilidad debe estar documentada. El caso de negocios

formal para cualquier sistema nuevo debe identificar claramente qué ejecutivo de negocios
será responsable de ello: cómo y cuándo se gastará el dinero, cómo se lograrán los
resultados y cómo se medirá el éxito.

Pero eso no ayuda a Sullivan ahora. Su único recurso es trabajar muy de cerca con el jefe
de ventas, aunque, teniendo en cuenta todo lo que ha sucedido en Lenox, sospecho que la
organización de ventas no estará dispuesta en este momento a asumir la responsabilidad
de hacer que el sistema funcione. No es popular entre el CEO y el CFO, y detrás de los
esfuerzos de los competidores. Eso significa que el CIO debe influir en los empleados de
campo para utilizar el sistema de manera mucho más eficaz o para declarar
responsabilidades erróneas ante el director financiero y el director general. Por el bien de
Sullivan, espero que ella sea buena para influir en las personas.