Professional Documents
Culture Documents
Perubahan lingkungan eksternal organisasi akan menggeser penekanan dalam sistem kontrol.
Mungkin lebih akurat untuk menunjukkan fungsi perencanaan antara lingkungan dan sistem kontrol
karena itu adalah tujuan dari kegiatan perencanaan untuk menilai lingkungan dan implikasinya bagi
organisasi.
Sistem kontrol harus berubah untuk menyertakan seperangkat variabel kontrol yang diperluas yang
dapat digunakan untuk mengelola organisasi dalam menanggapi tekanan ini.
Idealnya, peran strategi adalah dinamis yang melibatkan manajer dalam menilai secara terus-menerus
cara kombinasi kondisi lingkungan, teknologi dan struktur meningkatkan kinerja.
MCS memiliki potensi untuk membantu manajer dalam proses ini dengan membantu mereka dalam
merumuskan strategi yang terkait dengan pasar, produk, teknologi yang dibutuhkan, dan struktur yang
sesuai untuk unit bisnis tertentu.
MCS kemudian dapat terlibat dalam implementasi dan pemantauan strategi. Di sini, MCS dapat
memberikan umpan balik untuk pembelajaran dan informasi yang akan digunakan secara interaktif
untuk benar-benar merumuskan strategi, tidak hanya menerapkan strategi. (lihat misalnya, Simons,
1987)
2. STRATEGI DIFERENSIASI
Sebuah perusahaan berusaha untuk menjadi unik di industrinya sepanjang beberapa dimensi yang
secara luas dihargai oleh pembeli
Sebuah. DEFENDERS: Organisasi yang terlibat dalam sedikit atau tidak ada pengembangan produk /
pasar baru, Bersaing terutama berdasarkan harga, kualitas, pengiriman, atau layanan
b. PROPEKTOR: Berusaha merintis dalam pengembangan produk / pasar, Bersaing terutama dengan
merangsang dan memenuhi peluang pasar baru
Dimensi kunci yang mendasari tipologi adalah tingkat di mana organisasi mengubah produk atau
pasarnya
Calon perusahaan akan cenderung menggunakan strategi diferensiasi dan membangun. Pembela, di sisi
lain, akan cenderung menggunakan strategi biaya kepemimpinan dan memegang atau panen.
1. BERDASARKAN INOVASI PRODUK: Untuk menciptakan produk yang paling up-to-date dan menarik
oleh pesaing terkemuka dalam kualitas, fungsi, efisiensi, desain, atau gaya
2. BERBASIS PEMASARAN INTENSIF: Untuk menciptakan citra unik untuk suatu produk melalui praktik
pemasaran
• Menekankan efisiensi
• volume tinggi
• produk standar
• Harga rendah.
• Keterampilan rekayasa proses, pengawasan ketat tenaga kerja, Kontrol biaya ketat, Insentif berbasis
target kuantitatif
2. Strategi Diferensiasi
• Perusahaan dapat meningkatkan harga, menimbulkan biaya tambahan dalam R & D, dan memiliki
margin yang lebih baik
• Keterampilan teknik yang kuat, komunikasi yang jelas dan kuat, Insentif berdasarkan ukuran subjektif.
Karena lingkungan yang stabil yang diharapkan oleh perusahaan pembela untuk beroperasi, sistem
kontrolnya biasanya dicirikan oleh pengambilan keputusan terpusat dengan uraian pekerjaan yang
diformalkan dan prosedur operasi standar. Sebuah perusahaan pembela mengadopsi strategi penetapan
harga yang kompetitif dan karenanya, sangat menekankan pada pengendalian biaya dan hal-hal efisiensi
lainnya.
Sebaliknya, sebuah perusahaan prospektor cenderung memiliki struktur yang fleksibel untuk
memungkinkannya menanggapi perubahan lingkungan dengan cepat. Pekerjaan di perusahaan
prospektor biasanya didefinisikan secara luas dan prosedur operasi standar seringkali sedikit untuk
mendorong inovasi. Kontrol dalam perusahaan prospektor cenderung terdesentralisasi dan perusahaan
sangat berorientasi pada hasil.
Strategi Porter
Porter (1980) juga menyarankan bahwa kontrol biaya yang ketat sesuai untuk perusahaan, yang
mengikuti strategi kepemimpinan biaya.
strategi diferensiasi, untuk ketergantungan kontrol melalui koordinasi, bukan pada kontrol berbasis
akuntansi formal, untuk mendorong kreativitas dan inovasi.
1. Biaya Rendah
• Kontrol Hasil
• Kontrol Output
• Pengukuran Tujuan (Pengukuran Keuangan)
2. Diferensiasi
• Koordinasi yang kuat antara fungsi R & D, pengembangan produk, dan pemasaran
• Pengendalian proses
• Fasilitas untuk menarik pekerja yang sangat terampil, ilmuwan, atau orang-orang kreatif
1. Kepemimpinan Biaya
2. Dibedakan
• Keunggulan yang diinginkan: EFISIENSI, KUALITAS, FUNGSIONALITAS, LAYANAN, DESAIN atau GAYA,
GAMBAR, Dll
• Tipe Penggunaan Kinerja & Konsep Efisiensi: TINDAKAN KEUANGAN & NON KEUANGAN
Burns & Stalker (191) mengemukakan dua bentuk kontrol manajemen murni: mekanistik & organik
dianggap terletak pada ujung kontinum yang berlawanan
Sebuah. MEKANISTIK
b. ORGANIK
Desentralisasi kontrol dan otoritas yang lebih besar, gaya manajemen partisipatif, lebih mengandalkan
proses kelompok (kerja tim), komunikasi: horizontal, diagonal, dan vertikal
Semua organisasi harus terstruktur dengan cara yang paling efektif menangani kontingensi yang
ditimbulkan oleh lingkungan mereka (Lawrence & Lors, 1967; Khandawalla, 1972, 1977; Miller & Friesen,
1982, 1984a)