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organismo
En la primera parte de este siglo se extendió una metáfora para la comprensión de las
empresas que aún hoy sigue vigente: la empresa como máquina, donde la jerarquía y
la división del trabajo hacen predecible el funcionamiento y escalables las
operaciones, pero difícil la adaptación a entornos cambiantes. En ausencia de un
entorno estable, esta metáfora maquinal está entrando en crisis en casi todos los
sectores; llega el momento de concebir la empresa como un sistema complejo
adaptativo, un sistema de creación de riqueza capaz de adaptarse permanente e
intencionalmente a su entorno basándose en el conocimiento generado en el conjunto
de los elementos de la organización.
En una empresa concebida como sistema complejo adaptativo, estrategia,
organización y cultura están profundamente imbricadas y trabajan hacia un objetivo:
adaptarse con éxito a un entorno cambiante. Para los directivos de las empresas
máquina que luchan por sobrevivir y tener éxito en mercados competitivos y
cambiantes, donde una historia de éxito es cada vez menos garantía del éxito futuro,
convertir sus organizaciones en sistemas complejos adaptativos exige un esfuerzo
intenso, continuado, difícil y no exento de incertidumbres.
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Lorenzo Miláns del Bosch es director de Planificación Estratégica de Airtel Móvil.
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Rafael Asensio Gómez es responsable de Desarrollo de Nuevos Negocios de Airtel Móvil.
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De este modo, con frecuencia se habla de guerra de precios, de productos
perro o productos vaca, de sistemas de gestión de los recursos humanos de
zanahoria o de palo, de la liquidez de los activos o de jugar a la bolsa.
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En este artículo pretendemos mostrar cómo esta nueva metáfora proporciona
una visión de la empresa mucho mejor adaptada a las nuevas exigencias del
entorno. Asimismo, trataremos de demostrar que muchas de las recetas para la
planificación estratégica o la organización de las empresas que últimamente se
han formulado aparecen como conclusiones lógicas del nuevo enfoque.
Posteriormente, analizaremos algunas de las consecuencias prácticas del
nuevo paradigma. Por último, propondremos una guía para la transformación
de empresas máquina en empresas organismo.
Si, por el contrario, se analiza un ser vivo desde su origen hasta su extinción,
se extrae una conclusión radicalmente diferente. El ser vivo cambia de forma
constante. Algunas veces este cambio es predecible, como cuando en la
morfogénesis se van creando los órganos especializados en un proceso
determinado por la información genética, y otras veces lo es muy poco. El
sistema solar no es un sistema complejo, en tanto que el ser vivo sí lo es, en el
sentido que aquí le estamos dando al término.
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Frente a estos comportamientos, el sistema solar parece inmutable, como
también lo parecen máquinas como un motor o un reloj.
Por otra parte, IBM había desarrollado una cultura basada en la cercanía a los
mercados locales, con fuerte autonomía de las organizaciones de cada país y
región, y en el consenso.
En ese momento, IBM tomó una decisión importante: lanzar una marca de
ordenadores clónicos (Ambra), que se soportaría en una estructura
organizativa específica. Desde el punto de vista estratégico, la decisión pareció
más que acertada. Reveló, una vez más, la capacidad de IBM para analizar su
entorno con brillantez y para desarrollar un diálogo estratégico interno abierto.
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citada, incapaz de reaccionar con rapidez no ya frente a cambios del entorno,
sino frente a cambios de la orientación estratégica propia.
Estas decisiones se han mostrado muy eficaces a corto plazo. IBM ha vuelto a
registrar resultados excelentes y el valor de sus acciones se ha incrementado
de forma notable. Sin embargo, la empresa ha pagado un alto precio, como es
la desaparición de su vieja cultura y su sustitución por el carisma de su máximo
ejecutivo. No cabe duda de que hoy IBM es una empresa altamente
competitiva. ¿Se ha dotado IBM de los recursos estratégicos, organizativos y
culturales para serlo a medio y largo plazo?
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un sinnúmero de agentes; el segundo se rige conforme a los
dictados de un supracerebro central planificador.
Los sistemas complejos, podemos concluir, poseen una capacidad que les
permite adaptarse: se trata de sistemas inteligentes. Sin embargo, la
inteligencia de dichos sistemas es colectiva, producto de la interacción entre
sus unidades y del todo con el entorno (McMaster, 1996).
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No es sólo el mercado de capitales. Muchos de los sectores económicos se
comportan de forma similar. Entre ellos destacan los de elevado contenido
tecnológico, con una fuerte tendencia a mostrar retornos crecientes (Arthur,
1996). Se trata de sectores sujetos a choques de tipo tecnológico (aparición de
nuevas tecnologías), regulatorio (defensa de la competencia, normas de
defensa del medio ambiente) o estructural (brusca constitución y/o caída de
monopolios de facto) que los tornan turbulentos.
Frente a este entorno, las empresas tienen como reto principal adaptarse.
Cambia, de este modo, la concepción misma de la empresa. Ya no es una
unidad maximizadora del beneficio. Es un sistema en permanente adaptación
al medio. Cumplirá mejor su función social de creación de riqueza y empleo
aquella empresa capaz de reinventarse constantemente y, así, de permanecer
en el juego competitivo, que aquella que maximice sus beneficios unos cuantos
ejercicios y luego desaparezca incapaz de adaptarse a las nuevas exigencias
del entorno. Por otra parte, en un entorno que cambia cada vez más
rápidamente y de forma más abrupta, ¿es posible alguna forma de
maximización?
Podemos así concluir que no existe una alternativa real entre la concepción de
las empresas como máquinas y su consideración como sistemas complejos.
Sólo desde ésta es posible dotar a las empresas de una estrategia y una
estructura organizativa que las dote de la capacidad esencial que exige el
nuevo entorno: la capacidad de adaptación. Si la metáfora maquinal fue útil ello
se debió a las características específicas de una época, de cierta estabilidad y
baja complejidad.
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ocasiones, uno solo) ejecutivos la sintetizan y la transforman en conocimiento,
tras lo cual éste fluye por la cadena de mando hacia abajo.
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Una empresa es un sistema social de creación de riqueza y empleo capaz de
adaptarse permanentemente a su entorno. En dicho proceso de adaptación el
conocimiento es la materia prima esencial, conocimiento que se genera, se
transmite, se acumula y se aplica de forma colectiva en un entramado de
interacciones sociales que los directivos deben definir, permitir, encauzar y
evaluar.
Por otra parte, el papel de la estrategia cambia. Cada vez es menos vigente la
figura de un plan estratégico que predefine el comportamiento futuro de la
organización hasta sus últimas consecuencias en el medio y largo plazo. Por el
contrario, toma cada vez más significado la planificación estratégica como
proceso que como producto. Este proceso se orienta a proporcionar a la
organización un marco genérico de conocimiento a partir del cual se afronta la
toma de decisiones y se actúa.
Así, los esfuerzos iniciales del gigante del software se dirigieron a aprovechar
la "presencia de pantalla" de su sistema operativo para convertir a Microsoft
Network en el servicio on-line preferido en el mundo. Esta estrategia se mostró
poco plausible ante el explosivo desarrollo de Internet, y en algo más de un año
la compañía orquestó la apertura de MSN a la World Wide Web y su
conversión en un sitio Web que ofrecería contenidos interesantes (de pago) a
una gran cantidad de usuarios. Más recientemente, el éxito de los grandes
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productores y empaquetadores de contenido (Time Warner, Disney...) y de
otros más pequeños pero muy focalizados (c|net, ZDNet...) ha llevado a la
compañía de Seattle a poner la producción de contenidos en manos de los
especialistas y a concentrarse en la gestión de sitios Web basados en
transacciones (Expedia para viajes, Carpoint para coches), con el objetivo de
generar, en el futuro, una corriente de ingresos significativa en forma de
comisiones.
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jerárquica, información y conocimiento deben fluir tanto de arriba hacia abajo
como en el sentido opuesto. La concepción maquinal, con sus flujos
ascendentes de información y descendentes de conocimiento, se enfrenta a
dos riesgos principales. El primero es la falta de compromiso de los empleados.
El segundo es la infrautilización de los recursos de conocimiento de los
mismos.
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Podemos concebir un proceso de transformación en cinco etapas.
Fase I
Fase II
Una vez conseguida la cohesión del núcleo directivo, una posible vía de iniciar
el proceso es la creación de un Comité de Estrategia y la realización de un
proyecto de caracterización y análisis de la cultura de la empresa. Todas estas
indicaciones deben modularse según el tamaño de la empresa. En el caso de
una gran corporación, un Comité de Estrategia requiere una estructuración
formal; en el caso de una pyme posiblemente baste con una serie de
conversaciones informales y periódicas. Del mismo modo, el análisis de la
cultura será un proyecto complejo en una gran empresa, mientras que en una
pyme puede circunscribirse a una serie de conversaciones abiertas con los
empleados.
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alcanzarlo?, ¿qué recursos y capacidades necesitamos?, ¿cuáles podemos
desarrollar internamente?
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Fase III
Por otra parte, se puede incorporar una intranet con un triple fin. El primero es
crear un espacio para el diálogo estratégico colectivo. Se consigue así una
extensión del Comité de Estrategia al conjunto de la organización. El segundo
es permitir la existencia de interacciones de información y conocimiento entre
todos los empleados de la empresa, contribuyendo así a la renovación
organizativa. El tercero es soportar una evolución cultural hacia un modelo de
apertura, de fomento de la variedad y de la autocrítica.
Fase IV
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que encuentre, de manera que haya que profundizar en algunos aspectos. Esta
fase de evaluación otorgará aún más credibilidad al proceso de transformación,
necesaria para afrontar la siguiente.
Fase V
Es importante resaltar que esta guía es sólo una de las posibles, y que cada
empresa deberá elaborar la suya, adecuándola a sus características
específicas.
CONCLUSIONES
Abordar este proceso es, de hecho, el primer indicio de que la empresa está
convirtiéndose en un sistema complejo adaptativo.
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