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De la empresa máquina a la empresa

organismo

Una nueva metáfora para la gestión de las


empresas

Lorenzo Miláns del Bosch1

Rafael Asensio Gómez2

En la primera parte de este siglo se extendió una metáfora para la comprensión de las
empresas que aún hoy sigue vigente: la empresa como máquina, donde la jerarquía y
la división del trabajo hacen predecible el funcionamiento y escalables las
operaciones, pero difícil la adaptación a entornos cambiantes. En ausencia de un
entorno estable, esta metáfora maquinal está entrando en crisis en casi todos los
sectores; llega el momento de concebir la empresa como un sistema complejo
adaptativo, un sistema de creación de riqueza capaz de adaptarse permanente e
intencionalmente a su entorno basándose en el conocimiento generado en el conjunto
de los elementos de la organización.
En una empresa concebida como sistema complejo adaptativo, estrategia,
organización y cultura están profundamente imbricadas y trabajan hacia un objetivo:
adaptarse con éxito a un entorno cambiante. Para los directivos de las empresas
máquina que luchan por sobrevivir y tener éxito en mercados competitivos y
cambiantes, donde una historia de éxito es cada vez menos garantía del éxito futuro,
convertir sus organizaciones en sistemas complejos adaptativos exige un esfuerzo
intenso, continuado, difícil y no exento de incertidumbres.

Nuestra actuación frente a los diferentes acontecimientos se produce mediada


por nuestra comprensión del mundo que nos rodea. Actuamos tras interpretar
los estímulos del entorno y para conseguir unos fines, hallándose nuestras
acciones y dichos fines ligados por un esquema mental de relaciones de causa
y efecto.

En nuestro entendimiento del mundo, las metáforas desempeñan un papel


central (Lakoff y Johnson, 1995). Con frecuencia nos enfrentamos a nuevos
acontecimientos tratando de entenderlos por su similitud a otros ya conocidos y
construimos metáforas como mecanismos de extensión del conocimiento ya
asentado.

1
Lorenzo Miláns del Bosch es director de Planificación Estratégica de Airtel Móvil.

2
Rafael Asensio Gómez es responsable de Desarrollo de Nuevos Negocios de Airtel Móvil.

1
De este modo, con frecuencia se habla de guerra de precios, de productos
perro o productos vaca, de sistemas de gestión de los recursos humanos de
zanahoria o de palo, de la liquidez de los activos o de jugar a la bolsa.

El uso de metáforas no es inocente. El concepto origen trae consigo vías de


entendimiento, pero también connotaciones que, inevitablemente, pasan al
objeto o situación que se pretende analizar y caracterizar, induciendo, de forma
irremediable, cierto sesgo en nuestra apreciación del mundo.

En la primera parte de este siglo se extendió una metáfora para la comprensión


de las empresas que, en muchos casos (de hecho, la mayoría), continúa aún
hoy vigente. Se trata de la empresa como máquina, que encontró en el modo
taylorista de producción y en la forma burocrática de organización sus mejores
y más logradas expresiones.

La concepción de las empresas como máquinas se puede sintetizar en una


serie de aseveraciones:

Las empresas son estructuras formadas por unidades que se


relacionan entre sí de forma simple a través de una cadena
causal jerárquica.

El conocimiento del funcionamiento de las unidades basta para


conocer el funcionamiento de la empresa.

La dinámica de las distintas unidades debe ser lo más restringida


posible (se trata de piezas que se mueven de forma predecible y,
a ser posible, simple).

El funcionamiento de la empresa se produce de forma mecánica,


a través de la cadena jerárquica. En el límite, basta que el
máximo ejecutivo dé una orden para que toda la maquinaria
empresarial se ponga en movimiento. Se trata, de este modo, de
un funcionamiento previsible, escalable y completamente
controlable.

La aplicación de la metáfora mecanicista produjo organizaciones eficientes y


fiables, con comportamientos predecibles y minimizadoras de costes, pero a las
que les resulta extremadamente difícil adaptarse a cambios rápidos del
entorno. En definitiva, una máquina sirve para el fin que ha sido diseñada, y se
adapta mal a su uso en una situación muy diferente.

Como es bien sabido, este modelo de empresa ha entrado en crisis en casi


todos los sectores, a medida que éstos evolucionan con mayor rapidez. Por
ello, se han desarrollado nuevas metáforas para sustituir a la mecanicista en la
comprensión de las empresas. Entre ellas destaca la de considerar la empresa
como un sistema complejo en adaptación constante a su medio o, en otros
términos, como un organismo vivo, desarrollada por el Centro para las
Estrategias Emergentes de Santa Fe, en Nuevo México.

2
En este artículo pretendemos mostrar cómo esta nueva metáfora proporciona
una visión de la empresa mucho mejor adaptada a las nuevas exigencias del
entorno. Asimismo, trataremos de demostrar que muchas de las recetas para la
planificación estratégica o la organización de las empresas que últimamente se
han formulado aparecen como conclusiones lógicas del nuevo enfoque.
Posteriormente, analizaremos algunas de las consecuencias prácticas del
nuevo paradigma. Por último, propondremos una guía para la transformación
de empresas máquina en empresas organismo.

SISTEMAS COMPLEJOS ADAPTATIVOS

Si se analiza el sistema solar en un arco temporal de uno o dos mil millones de


años se puede extraer una conclusión principal: se trata de un sistema estable
y predecible. Los planetas giran alrededor del Sol de forma periódica, como si
no se viesen afectados unos por otros, describiendo órbitas en el espacio que
casi no han cambiado en todo este tiempo.

Si, por el contrario, se analiza un ser vivo desde su origen hasta su extinción,
se extrae una conclusión radicalmente diferente. El ser vivo cambia de forma
constante. Algunas veces este cambio es predecible, como cuando en la
morfogénesis se van creando los órganos especializados en un proceso
determinado por la información genética, y otras veces lo es muy poco. El
sistema solar no es un sistema complejo, en tanto que el ser vivo sí lo es, en el
sentido que aquí le estamos dando al término.

Un sistema complejo es un conjunto de unidades en interacción mutua y cuya


evolución en el tiempo no puede entenderse a través del análisis de las
características individuales de las unidades, ya que sus interacciones son tales
que le confieren una dinámica de conjunto. Algunos ejemplos adicionales de
sistemas complejos son la atmósfera terrestre, un ecosistema como el Coto de
Doñana o el sistema económico.

La principal característica de un sistema complejo es que, mediante un


mecanismo que los expertos denominan autoorganización, es capaz de
transformarse (y transformar su entorno) creando estructuras altamente
organizadas (Kauffman, 1993). De este modo, en la atmósfera se producen
fenómenos que no por resultarnos familiares deberían dejar de sorprendernos,
como la formación de complejas estructuras de vapor de agua de formas
variadísimas (las nubes) o la estabilización de turbulencias liberadoras de
grandes cantidades de energía (los tornados).

Los ecosistemas también se transforman, en ocasiones respondiendo a las


condiciones cambiantes de su entorno, y así modulan las poblaciones de sus
diferentes especies y, en el medio plazo (geológico), generan especies nuevas.

También el sistema económico se transforma. Aparecen y desaparecen


sectores enteros de actividad, se establecen flujos de factores que
posteriormente decaen y se nuclean geográficamente polos de riqueza que, en
ocasiones, desaparecen posteriormente.

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Frente a estos comportamientos, el sistema solar parece inmutable, como
también lo parecen máquinas como un motor o un reloj.

La capacidad de transformarse otorga a los sistemas complejos, a diferencia de


las máquinas, la posibilidad de adaptarse a los cambios que se producen en su
entorno. Cuando el entorno cambia, el sistema debe ser capaz de interaccionar
de modo diferente con él; de lo contrario, puede desaparecer.

IBM y el sector de la informática

El caso de IBM puede resultar ilustrativo de algunas de las disfunciones que


presenta el antiguo paradigma empresarial.

Si bien IBM no era, a mediados de la década de los ochenta, un representante


prototípico de una empresa maquinal, presentaba algunas de las
características de éstas, como es la insuficiente integración entre estrategia,
cultura y organización.

La capacidad de análisis estratégico de IBM se había demostrado siempre


excelente. Producto de la misma era su posición de dominio en el mundo de
los grandes sistemas y de los PC y su capacidad competitiva en el de los
miniordenadores.

Por otra parte, IBM había desarrollado una cultura basada en la cercanía a los
mercados locales, con fuerte autonomía de las organizaciones de cada país y
región, y en el consenso.

La forma organizativa sobre la que se apoyaba la empresa era, sin embargo,


fuertemente burocrática, lo que alargaba los procesos de decisión y
desincentivaba la asunción de riesgos.

Ello se puso de manifiesto cuando, en la primera mitad de los años noventa, la


presión competitiva sobre IBM aumentó de forma notable. En el terreno de los
grandes sistemas, empresas como Ahmdal o Fujitsu le disputaban la primacía.
Sin embargo, el terreno en el que mayor intensidad alcanzó la competencia fue
el de los ordenadores personales, en el que empresas como Compaq, Dell,
Packard Bell o Hewlett Packard amenazaban el liderazgo de IBM, al tiempo
que los denominados PC clónicos presionaban los precios y los márgenes a la
baja.

En ese momento, IBM tomó una decisión importante: lanzar una marca de
ordenadores clónicos (Ambra), que se soportaría en una estructura
organizativa específica. Desde el punto de vista estratégico, la decisión pareció
más que acertada. Reveló, una vez más, la capacidad de IBM para analizar su
entorno con brillantez y para desarrollar un diálogo estratégico interno abierto.

Sin embargo, entre el anuncio de la decisión y su puesta en práctica


transcurrieron alrededor de nueve meses, en los que los competidores tuvieron
tiempo más que suficiente para reaccionar y anticipar respuestas eficaces. En
la base de esta lentitud se situaba la forma organizativa burocrática antes

4
citada, incapaz de reaccionar con rapidez no ya frente a cambios del entorno,
sino frente a cambios de la orientación estratégica propia.

Al llegar a la dirección de la empresa, el señor Gestner tomó una serie de


decisiones de profundo calado:

Transformar completamente la organización, centralizándola y


tensionándola.

Acabar con la cultura del consenso, que se había mostrado ineficaz en


un entorno turbulento.

Mantener la apuesta por los grandes sistemas.

Mantener a IBM como una sola empresa y no como una federación de


compañías, tal y como numerosos analistas recomendaban.

Estas decisiones se han mostrado muy eficaces a corto plazo. IBM ha vuelto a
registrar resultados excelentes y el valor de sus acciones se ha incrementado
de forma notable. Sin embargo, la empresa ha pagado un alto precio, como es
la desaparición de su vieja cultura y su sustitución por el carisma de su máximo
ejecutivo. No cabe duda de que hoy IBM es una empresa altamente
competitiva. ¿Se ha dotado IBM de los recursos estratégicos, organizativos y
culturales para serlo a medio y largo plazo?

Este mecanismo de adaptación presenta, en los sistemas complejos, algunas


características:

La adaptación se produce en dos fases. La primera es una fase


de generación de variedad; la segunda es la fase de selección. El
ejemplo que mejor ilustra este hecho es la evolución de la vida,
considerada como un fenómeno de autoorganización que ocurre
en el sistema planetario: aparición de nuevas especies
(generación de variedad) y desaparición de otras (selección
natural).

La adaptación requiere la existencia de variedad en el sistema.


Así, los ecosistemas formados por un número reducido de
especies resultan más vulnerables a los cambios de su entorno.
Del mismo modo, los sistemas económicos regionales o
nacionales son tanto más resistentes (y, en el medio plazo,
prósperos) cuanto más sectores distintos integran.

La generación de transformaciones que permite la adaptación se


produce en el conjunto del sistema; expresado en otros términos,
es una capacidad colectiva del sistema y distribuida por su
totalidad. Este hecho está en la base de la supervivencia del
capitalismo frente al socialismo. El primero es una forma de
organización que evoluciona como resultado de la interacción de

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un sinnúmero de agentes; el segundo se rige conforme a los
dictados de un supracerebro central planificador.

Los sistemas complejos se transforman de modo no


completamente predecible. La incertidumbre forma parte esencial
de dichos sistemas. Si se trata de suprimir por completo, se
cercena su capacidad de adaptación. De hecho, los sistemas
complejos evolucionan en la frontera del caos (Kauffman, 1993).

El "efecto mariposa" en los mercados financieros


El efecto mariposa caracteriza la complejidad del sistema atmosférico. El aleteo
de una mariposa en la India puede producir un tornado en el desierto de
Arizona. El sistema amplifica las perturbaciones. Este comportamiento es
similar al de los mercados financieros. Aunque la economía de los países
occidentales fuese la misma en la tercera y cuarta semanas de octubre de
1997, una perturbación en la bolsa de Hong Kong se difunde, amplificándose,
por el conjunto del mercado de capitales mundial, completamente globalizado.

Los expertos han debatido extensamente acerca de las causas de este


comportamiento. ¿Por qué las economías europea y norteamericana, cuya
salud es la mejor de las últimas décadas, se comportan como lo han hecho?
Porque el mercado de capitales es un sistema complejo global, al que los
comportamientos casi caóticos como los descritos son consustanciales. Tratar
de evitarlos es inútil; no lo es tratar de adaptarse a esta característica.

Los sistemas complejos, podemos concluir, poseen una capacidad que les
permite adaptarse: se trata de sistemas inteligentes. Sin embargo, la
inteligencia de dichos sistemas es colectiva, producto de la interacción entre
sus unidades y del todo con el entorno (McMaster, 1996).

LAS EMPRESAS COMO ORGANISMOS

¿Cómo es el entorno en el que se desenvuelven las empresas? Los


especialistas lo caracterizan como turbulento. Ello significa que es un entorno
cambiante, que cambia a un ritmo en constante aceleración y que es
difícilmente predecible. El entorno en el que se desenvuelven las empresas es,
en sí mismo, un sistema complejo.

Así lo muestra, por ejemplo, el comportamiento del mercado financiero mundial


en la última semana del mes de octubre de 1997. Una inestabilidad de las
variables macroeconómicas de algunos países del Lejano Oriente se traduce
en abruptas subidas y bajadas de las bolsas de todo el mundo. Es una
manifestación de una de las características de los sistemas complejos, como
es la amplificación de pequeñas turbulencias.

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No es sólo el mercado de capitales. Muchos de los sectores económicos se
comportan de forma similar. Entre ellos destacan los de elevado contenido
tecnológico, con una fuerte tendencia a mostrar retornos crecientes (Arthur,
1996). Se trata de sectores sujetos a choques de tipo tecnológico (aparición de
nuevas tecnologías), regulatorio (defensa de la competencia, normas de
defensa del medio ambiente) o estructural (brusca constitución y/o caída de
monopolios de facto) que los tornan turbulentos.

Frente a este entorno, las empresas tienen como reto principal adaptarse.
Cambia, de este modo, la concepción misma de la empresa. Ya no es una
unidad maximizadora del beneficio. Es un sistema en permanente adaptación
al medio. Cumplirá mejor su función social de creación de riqueza y empleo
aquella empresa capaz de reinventarse constantemente y, así, de permanecer
en el juego competitivo, que aquella que maximice sus beneficios unos cuantos
ejercicios y luego desaparezca incapaz de adaptarse a las nuevas exigencias
del entorno. Por otra parte, en un entorno que cambia cada vez más
rápidamente y de forma más abrupta, ¿es posible alguna forma de
maximización?

Podemos así concluir que no existe una alternativa real entre la concepción de
las empresas como máquinas y su consideración como sistemas complejos.
Sólo desde ésta es posible dotar a las empresas de una estrategia y una
estructura organizativa que las dote de la capacidad esencial que exige el
nuevo entorno: la capacidad de adaptación. Si la metáfora maquinal fue útil ello
se debió a las características específicas de una época, de cierta estabilidad y
baja complejidad.

La concepción de la empresa como un organismo vivo permite integrar de


forma natural toda la retórica acerca del conocimiento y su importancia para la
empresa moderna (Drucker, 1993). A diferencia de los sistemas naturales
citados como ejemplo, la empresa puede orientar su proceso de adaptación.
No sólo es un sistema con inteligencia. Es además un sistema consciente e
intencional. Es un sistema capaz de sintetizar y acumular conocimiento acerca
de sí mismo y de su entorno.

Una empresa máquina se organiza conforme a una jerarquía marcadamente


vertical. La información fluye hacia la cúspide, donde unos pocos (en muchas

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ocasiones, uno solo) ejecutivos la sintetizan y la transforman en conocimiento,
tras lo cual éste fluye por la cadena de mando hacia abajo.

Una empresa concebida como organismo describe un comportamiento


totalmente diferente. El conocimiento se genera en todas sus instancias, para
lo cual la información fluye con pocas restricciones por toda la estructura. La
organización constituye el foro en el que se desarrolla un diálogo colectivo que
arroja como resultado la generación de conocimiento. Los ejecutivos son los
responsables de permitir, fomentar y encauzar este diálogo, pero no usurpan el
papel del conjunto de la organización en él.

ESTRATEGIA, ORGANIZACIÓN Y CULTURA DE LAS


EMPRESAS CONCEBIDAS COMO ORGANISMOS

El cambio de perspectiva que supone pasar de la metáfora maquinal a la


proporcionada por los sistemas complejos adaptativos entraña importantes y
profundas consecuencias para la gestión de las empresas.

La primera de ellas es que cada vez resultará más difícil diferenciar la


estrategia de la estructura organizativa y de la cultura. La vieja máxima según
la cual la organización (y, podríamos añadir, la cultura) sigue a la estrategia no
es de aplicación en el nuevo paradigma. No existe una primacía lógica entre los
tres elementos. La cultura es esencial para constituir el diálogo estratégico que
precisan las empresas. La cultura actúa, asimismo, como el principal
mecanismo de definición de la estructura organizativa. Sin embargo, la cultura
se renueva en el curso de la redefinición estratégica que la empresa lleva a
cabo, a través de las interacciones que tienen lugar en el seno de la
organización.

La empresa como organismo

En el paradigma establecido por la metáfora de los sistemas complejos


adaptativos, la definición de empresa como unidad de maximización del
beneficio ya no es válida. Una alternativa a esta definición podría ser la
siguiente:

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Una empresa es un sistema social de creación de riqueza y empleo capaz de
adaptarse permanentemente a su entorno. En dicho proceso de adaptación el
conocimiento es la materia prima esencial, conocimiento que se genera, se
transmite, se acumula y se aplica de forma colectiva en un entramado de
interacciones sociales que los directivos deben definir, permitir, encauzar y
evaluar.

Una buena estrategia no resultará efectiva en una organización cuyos valores y


estructura no alimenten el proceso de definición estratégica y no se vean
sometidos a transformación a la luz de sus conclusiones.

Por otra parte, el papel de la estrategia cambia. Cada vez es menos vigente la
figura de un plan estratégico que predefine el comportamiento futuro de la
organización hasta sus últimas consecuencias en el medio y largo plazo. Por el
contrario, toma cada vez más significado la planificación estratégica como
proceso que como producto. Este proceso se orienta a proporcionar a la
organización un marco genérico de conocimiento a partir del cual se afronta la
toma de decisiones y se actúa.

Dentro de este marco general, la organización debe ir testando alternativas, en


un proceso característico de prueba y error. Como se ha dicho, el entorno es
complejo y, por lo tanto, impredecible. La incertidumbre es irreductible en su
totalidad, por lo que las empresas deben acostumbrarse a errar. Por ello es
imprescindible contar con organizaciones capaces de detectar en qué medida
se acierta, de participar en la redefinición estratégica, de comprometerse con
los nuevos objetivos y de virar rápidamente el rumbo.

La adaptación en el mundo de Internet: el caso


Microsoft

La actividad de Microsoft en el mundo Internet ilustra la importancia de la


capacidad de adaptación al ecosistema provista por esta nueva forma de
entender y gestionar las organizaciones. En un entorno en constante cambio,
altamente competitivo y con bajas barreras de entrada que reducen la ventaja
relativa de los agentes más grandes, Microsoft ha sido capaz, en poco tiempo,
de dar dos giros importantes a su estrategia para adaptar su posición al
desarrollo de los acontecimientos en Internet.

Así, los esfuerzos iniciales del gigante del software se dirigieron a aprovechar
la "presencia de pantalla" de su sistema operativo para convertir a Microsoft
Network en el servicio on-line preferido en el mundo. Esta estrategia se mostró
poco plausible ante el explosivo desarrollo de Internet, y en algo más de un año
la compañía orquestó la apertura de MSN a la World Wide Web y su
conversión en un sitio Web que ofrecería contenidos interesantes (de pago) a
una gran cantidad de usuarios. Más recientemente, el éxito de los grandes

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productores y empaquetadores de contenido (Time Warner, Disney...) y de
otros más pequeños pero muy focalizados (c|net, ZDNet...) ha llevado a la
compañía de Seattle a poner la producción de contenidos en manos de los
especialistas y a concentrarse en la gestión de sitios Web basados en
transacciones (Expedia para viajes, Carpoint para coches), con el objetivo de
generar, en el futuro, una corriente de ingresos significativa en forma de
comisiones.

Es difícil aventurar que esta estrategia sea la "definitiva" (probablemente tal


cosa ni siquiera exista). Lo que sí se pone de manifiesto en estos giros
radicales es una capacidad de adaptación rápida y continua que
probablemente es la responsable del espectacular éxito de la compañía en
mayor medida que su capacidad de visión estratégica en cada momento. La
concepción de la estrategia como proceso y no como producto, la habilidad
para testar alternativas en el mercado sin comprometer el futuro de la
compañía, y la generación decidida de variedad interna (a través de prácticas
de reclutamiento y gestión de los recursos humanos que buscan la
coexistencia de múltiples perfiles, intereses y habilidades) son todas
características de las empresas concebidas y gestionadas como sistemas
complejos adaptativos. Es improbable que muchas empresas tengan el éxito
de Microsoft; lo que sí es probable es que esta concepción de las
organizaciones se convierta, cada vez en más sectores de actividad, en
requisito imprescindible para la supervivencia a largo plazo.

A tal fin, es imprescindible contar con una cultura abierta a la crítica y de


compromiso. En otras palabras, la existencia de una cultura abierta a la crítica
y de compromiso es un factor estratégico para las empresas. Una cultura
fuertemente autoritaria puede conseguir que la empresa supere, a corto plazo,
algunas de las pruebas del entorno (piénsese, como ejemplo, en los momentos
de esplendor del sistema de socialismo real); sin embargo, la desafección de
los empleados acabará, a medio plazo, por dejar a la empresa sin capacidad
de reacción. Del mismo modo, se puede, en aras a la comodidad, suprimir la
crítica. No obstante, la supresión de la crítica, del diálogo estratégico interno,
supondría renunciar al sistema inmunológico de la empresa, que la avisa de lo
que no acaba de funcionar bien.

Otro elemento cultural esencial es el fomento de la variedad. La capacidad de


las empresas para adaptarse procede de su capacidad para generar variedad
o, expresado de otra forma, para innovar. Sin embargo, una ley común a todos
los sistemas complejos es que sólo la variedad genera variedad. Por lo tanto, la
cultura de las empresas debe fomentar la variedad y no buscar la
homogeneidad de sus empleados, de sus puntos de vista, de sus esquemas de
análisis y de sus sensibilidades.

De estos principios relativos a la cultura deben emerger una serie de criterios


para el diseño de la estructura.

La estructura organizativa debe permitir la participación del conjunto de la


organización en el diálogo estratégico, como mejor garantía de su compromiso
con los resultados del mismo. De ese modo, a lo largo de la estructura

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jerárquica, información y conocimiento deben fluir tanto de arriba hacia abajo
como en el sentido opuesto. La concepción maquinal, con sus flujos
ascendentes de información y descendentes de conocimiento, se enfrenta a
dos riesgos principales. El primero es la falta de compromiso de los empleados.
El segundo es la infrautilización de los recursos de conocimiento de los
mismos.

¿Qué sentido tiene la jerarquía en el nuevo modelo de empresa? El


responsable de un determinado nivel debe permitir, fomentar, encauzar y
sintetizar el diálogo estratégico y coordinar éste con la actuación. Por lo tanto,
aparece la necesidad de crear estructuras jerárquicas sólo cuando la
complejidad, a determinado nivel, sea excesiva para la autocoordinación.

UNA GUÍA PARA LA TRANSFORMACIÓN

Supongamos que nos hemos convertido a la nueva concepción de la empresa,


pero que nuestra organización responde al paradigma maquinal. ¿Qué
podemos hacer?

La respuesta obvia es que debemos abordar un plan de transformación. Como


se trata de una respuesta insuficiente para la cuestión planteada, ofrecemos a
continuación una guía para el proceso de cambio. Es evidente que esta guía no
puede responder a todos los interrogantes que plantearía el proceso en cada
caso concreto, pero puede actuar a modo de mapa general. El detalle lo debe
aportar cada empresa al recorrer su propio camino.

Para comenzar, tres consideraciones generales. La primera es que, como en


todo proceso de cambio, la empresa generará inercias y resistencias. Como el
movimiento se demuestra andando, es preciso gestionar estas inercias y
resistencias conforme a los mismos principios que se desea implantar, huyendo
siempre que sea posible de la imposición autoritaria. Los dos elementos
básicos que se requieren para ir cubriendo las etapas del proceso son
legitimidad y credibilidad. Es necesario contar, de forma permanente, con un
capital suficiente de legitimidad y credibilidad para afrontar los avatares de la
transformación.

La segunda es relativa a una característica esencial de los sistemas complejos,


ya analizada. Durante el proceso de transformación, la incertidumbre será
elevada. Si, en un momento dado, se trata de reducir por completo, el proceso
se abortará. Transformar la empresa en un sistema complejo adaptativo
significa que se va a permitir que adopte una dinámica propia. No se puede
prever la forma que tendrá al final.

La tercera se refiere al esfuerzo necesario para culminar el proceso. Sí, es


necesario un esfuerzo suplementario. De forma paralela al proceso de
transformación hay que mantener las operaciones, las ventas..., el día a día de
la empresa. Sin embargo, es un esfuerzo para el futuro. Recordemos que ya no
somos maximizadores de nada.

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Podemos concebir un proceso de transformación en cinco etapas.
 Fase I

La primera se orienta a dotar de la legitimidad inicial necesaria al proceso. Para


ello es necesario que un núcleo significativo de la alta dirección interiorice los
conceptos e implicaciones del nuevo paradigma. Sin este convencimiento de la
alta dirección será difícil que, en los momentos de mayor incertidumbre o
dificultad, la transformación no se detenga. Hay que tener siempre presente
que la concepción maquinal está muy arraigada y que, al eliminar la
incertidumbre, resulta a veces muy atractiva.

 Fase II

Una vez conseguida la cohesión del núcleo directivo, una posible vía de iniciar
el proceso es la creación de un Comité de Estrategia y la realización de un
proyecto de caracterización y análisis de la cultura de la empresa. Todas estas
indicaciones deben modularse según el tamaño de la empresa. En el caso de
una gran corporación, un Comité de Estrategia requiere una estructuración
formal; en el caso de una pyme posiblemente baste con una serie de
conversaciones informales y periódicas. Del mismo modo, el análisis de la
cultura será un proyecto complejo en una gran empresa, mientras que en una
pyme puede circunscribirse a una serie de conversaciones abiertas con los
empleados.

El objetivo del Comité de Estrategia es determinar el marco de conocimiento


necesario para la toma de decisiones y la actuación. A tal fin, debe
replantearse el conocimiento fundamental sobre la actividad de la empresa,
respondiendo a preguntas como ¿a qué futuro se enfrenta nuestra empresa?,
¿cómo se concreta ese futuro en nuestro mercado?, ¿cuáles son los factores
clave de éxito en nuestra actividad?, ¿cuál debe ser el objetivo fundamental de
nuestra empresa?, ¿qué estrategias básicas debemos desarrollar para

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alcanzarlo?, ¿qué recursos y capacidades necesitamos?, ¿cuáles podemos
desarrollar internamente?

El propio Comité puede ser reflejo del principio de no separación entre


estrategia, organización y cultura. A tal fin, el Comité de Estrategia debe estar
integrado no sólo por directivos, sino también por personas de la organización
con visión y conocimiento reconocidos, buscando la variedad de puntos de
vista y líneas de análisis. Con toda la frecuencia que se considere necesario,
se puede invitar al Comité a personas cuya aportación se valore como
relevante acerca de determinados temas. Asimismo, la discusión en su seno
debe ser abierta y crítica. La autoridad debe emplearse en el Comité para
garantizar un proceso justo de discusión y nunca para imponer opiniones.

En la medida en que el Comité funcione conforme a estos principios, el proceso


de transformación irá ganando en credibilidad frente a sus integrantes, que lo
legitimarán en sus departamentos y unidades.

De forma paralela a la creación y puesta en marcha del Comité de Estrategia


se debe proceder a analizar la cultura de la empresa. Utilizando técnicas
estándar (encuestas, entrevistas, grupos de discusión), algunas de las
preguntas a las que la caracterización debe responder son: ¿se sienten los
empleados afectivamente vinculados a la empresa?, ¿valoran el trabajo en
equipo?, ¿aceptan los comentarios de compañeros y subordinados sobre su
actividad?, ¿aprecian la homogeneidad?, ¿vinculan su éxito profesional al del
conjunto de la organización o lo restringen a su unidad?, ¿qué esperan de su
actividad profesional?, ¿cómo perciben los valores que les transmiten sus
superiores?

Una caracterización de esta naturaleza dota de credibilidad al proceso. Sin


embargo, esta credibilidad tiene un cierto carácter virtual. Si tras el trabajo de
análisis no se afrontan algunos cambios, el descrédito superará con creces a la
credibilidad acumulada.

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 Fase III

La tercera fase del proceso de transformación demuestra el auténtico


compromiso del núcleo directivo con el nuevo paradigma empresarial. Tras la
fase anterior, eminentemente dedicada a la reflexión, en esta etapa llega el
momento de actuar.

Así, tras el replanteamiento de los fundamentales del negocio llevado a cabo


en el Comité de Estrategia, es necesario definir y materializar algunos
proyectos concretos. No es necesario (ni deseable) que se cambie todo; se
trata más bien de ensayar con alguna aproximación nueva al mercado: algún
nuevo producto, un nuevo tipo de canales de distribución, una nueva e
imaginativa estructura de precios... Estos proyectos permitirán comprobar en
qué medida la nueva comprensión del mercado es acertada y enviar señales a
la organización sobre la seriedad del proceso. Todo ello acotando el riesgo y
escalándolo a la dimensión de los proyectos.

Por otra parte, se puede incorporar una intranet con un triple fin. El primero es
crear un espacio para el diálogo estratégico colectivo. Se consigue así una
extensión del Comité de Estrategia al conjunto de la organización. El segundo
es permitir la existencia de interacciones de información y conocimiento entre
todos los empleados de la empresa, contribuyendo así a la renovación
organizativa. El tercero es soportar una evolución cultural hacia un modelo de
apertura, de fomento de la variedad y de la autocrítica.

Relacionadas con este fin se hallan todas las actuaciones de un plan de


transformación cultural que se pondría en marcha en esta fase y que
provendría de la tarea de análisis de la fase anterior. Los instrumentos más
adecuados para desarrollar este plan son los relativos a la política de recursos
humanos: sistema de incentivos (¿se prima la fidelidad o la capacidad de
innovación?, ¿en qué medida se premian los aciertos y se penalizan los
errores?), salario, códigos de conducta, proceso de reclutamiento, sistema de
ascensos o esquema de beneficios sociales. En el caso de las grandes
empresas, es muy importante ser cuidadosos con la cultura de empresas
eventualmente absorbidas. Con frecuencia se intenta homogeneizar la cultura
de la unidad absorbida con la de la matriz, cuando sería de gran interés permitir
un cierto nivel de mezcla. Otro aspecto importante son las actitudes del núcleo
directivo, por la importancia de la prédica mediante el ejemplo. Así, si el núcleo
directivo fomenta la autocrítica, estará legitimando actitudes similares en
niveles inferiores. Otro tanto cabe afirmar acerca del tratamiento de la variedad
y la heterogeneidad.

 Fase IV

Una vez que los primeros proyectos se vayan realizando, la intranet se


encuentre en funcionamiento y se hayan completado las primeras etapas del
plan de transformación cultural, es necesario proceder a una evaluación del
conjunto del proceso de cambio. La incertidumbre que le es inherente habrá sin
duda inducido desviaciones que convendrá reconducir; por otra parte, es
posible que la vieja ideología maquinal se difunda a través de los resquicios

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que encuentre, de manera que haya que profundizar en algunos aspectos. Esta
fase de evaluación otorgará aún más credibilidad al proceso de transformación,
necesaria para afrontar la siguiente.

 Fase V

Si se analiza el funcionamiento de la empresa en el período de tiempo en el


que se ha abordado el proceso de transformación, con mucha probabilidad se
comprobará que dicho funcionamiento no se corresponde con el organigrama
aún vigente, heredado de la antigua concepción maquinal. Hasta ahora no se
ha abordado su cambio porque la transformación del organigrama levanta
resistencias, y sólo con una gran carga de legitimidad y credibilidad se puede
afrontar la tarea. Si el proceso de transformación se ha gestionado
adecuadamente hasta este punto, habrá acumulado la suficiente cantidad de
una y otra.

Por lo tanto, puesto que en el propio proceso de transformación la empresa ha


comenzado a comportarse como un sistema complejo, se trata de adecuar el
organigrama al funcionamiento real de la empresa en los últimos meses. A tal
fin, casi con toda seguridad habrá que horizontalizar la empresa, formalizando
interacciones laterales y reduciendo los niveles jerárquicos allí donde la
complejidad de la coordinación no sea suficiente para su existencia.

Es importante resaltar que esta guía es sólo una de las posibles, y que cada
empresa deberá elaborar la suya, adecuándola a sus características
específicas.

CONCLUSIONES

Convertir una máquina en un organismo no parece un problema trivial. De igual


forma, la transformación de una empresa maquinal en una "empresa-
organismo" exigirá un esfuerzo continuado durante años. Como sucede con los
viajes largos, el camino importa aquí tanto como el punto de llegada: lo
relevante será conseguir un funcionamiento cada vez más integrado con el
entorno, estimulando la variedad interna y explotándola para generar el
conocimiento que permita perpetuarse con éxito a largo plazo.

Este camino está, sin duda, repleto de incertidumbres y de dificultades. Sólo el


compromiso firme de la alta dirección desde el principio puede generar la
voluntad necesaria para abordar una transformación organizativa de este
calibre. En los últimos 10 años, muchas empresas no pudieron adaptarse a su
entorno y se extinguieron o perdieron sus posiciones de liderazgo. Otras han
sobrevivido a las dificultades y han aprendido a adaptarse después. Aún
quedan muchas empresas maquinales exitosas (de hecho, la mayoría de las
empresas). ¿Por qué no comenzar la transformación antes de dejar de serlo?

Abordar este proceso es, de hecho, el primer indicio de que la empresa está
convirtiéndose en un sistema complejo adaptativo.

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