Capital humano

Gestión 2000. Barcelona.

Davenport, T
Resumen del
libro

2
El trabajador como inversor. Una nueva metáfora.

A finales del siglo XX se creó una metáfora dominante por parte de los
directivos al considerar a los trabajadores como activos, pero esta no llegaba a expresar
verdaderamente el valor que los individuos aportan a su lugar de trabajo y el control que
ejercen sobre su inversión. Posteriormente se creó una metáfora mejor, la de considerar
al trabajador como inversor, de la cual subyacen dos ideas importantes: propiedad y
rendimiento sobre la inversión.

- La propiedad: Los individuos poseen capacidades innatas, comportamientos, una

energía personal y tiempo. Estos elementos constituyen un capital humano del
cual es propietario el empleado y no la organización.
- Rendimiento de la inversión de capital humano: Un trabajador que actúe como
un inversor de capital humano colocará su capital invertible donde pueda
obtener el máximo rendimiento.

Del concepto de inversión destaca la primacía de los recursos personales, las

capacidades mentales que los trabajadores aportan a sus empleos y a sus empresas. La
consideración de los empelados como inversores pone de relieve un hecho esencial de la
vida laboral: el trabajo constituye un intercambio de valor en dos sentidos, no una
explotación unilateral de un activo por parte de su propietario.

Un buen inversor ha de tener capacidad de elección y flexibilidad para conseguir

la mayor rentabilidad posible, puesto que el capital humano necesita moverse con la
misma libertad que cualquier otra forma de capital, hallando los mejores rendimientos a
su inversión.

La educación construye capital humano ya que más educación significa más

capital para invertir por lo tanto mayores rendimientos obtenidos de la inversión, y más
facilidad en la búsqueda de empleo. A su vez la evolución tecnológica continuará
respaldando la creación y el flujo de capital humano de tres modos. En primer lugar, la
tecnología se nutre de capital humano, incrementando la demanda de personas que
posean el conocimiento, las habilidades y el talento preciso para crear los componentes
“hard” y “soft”.

3
 En segundo lugar, las redes de información de base tecnológica promueven el
mercado para el intercambio de capital humano. En tercer lugar, la tecnología alienta la
creación y transferencia velocísimas de conocimientos, impulsa aún más el desarrollo de
capital humano, al tiempo que logra que a las empresas les resulte más difícil retenerlo.

4
 MARCO CONCEPTUAL

CAPITAL HUMANO

Inversores y Estrategia Contratación Disposición de la escena Formación, mantenimiento

rendimiento competitiva de inversores y comparación del Capital
en el ambiente laboral
de capital Humano
Proceso formado por humano

Recurso Razón para Estrategia Los entrevistadores Criterios Criterios Formación Mantenimien Modelo de
arriesgar empresarial abordan el proceso de básicos adicionales del capital to de la comparación
valioso
tal recurso humano inversión del capital
selección con el
humano
objetivo de averiguar
si el solicitante puede
realizar una
aportación óptima la
empresa.

5
 Inversores y rendimiento del capital humano

Para llevar a cabo una inversión es fundamental poseer:

Recurso valioso Razón para arriesgar tal recurso

Capital humano Rendimiento de la inversión

Igual a

(Capacidad + Comportamiento) x Esfuerzo x Tiempo Compromiso Dedicación

Actitud Programático Lealtad

Desempeño

Rendimiento

Satisfacción Reconocimiento Oportunidades Recompensas

intrínseca de desarrollo económicas

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Inversiones y rendimientos del capital humano

En este capítulo se pretende examinar más atentamente el modo en que el

trabajador-inversor evalúa las opciones y reacciona ante éstas en un mundo
imprevisible, para ello primeramente se ha de tratar más afondo el capital humano
desmembrándolo en los elementos que lo componen.

Lo fundamental para llevar a cabo una inversión es poseer un recurso valioso

(capital humano) y una razón para arriesgarlo (rendimiento de la inversión).

 Recurso valioso (Capital humano): El capital humano surge de la suma de

capacidad y el comportamiento multiplicado por el esfuerzo, moderado todo por el
tiempo, no se otorga predominio a ningún elemento aislado, es decir, Inversión total del
capital humano= (Capacidad + Comportamiento) x Esfuerzo x Tiempo. La
multiplicación significa que el incremento de un elemento puede elevar
espectacularmente el volumen invertido. De igual manera, ni siquiera un nivel alto de
un factor consigue compensar el nivel bajo de otro. La clave principal del asunto, como
sugiere la fórmula es el esfuerzo, quien opera como catalizador que induce a intervenir
a los otros componentes. Los componentes del capital humano son:

 Capacidad: Pericia en una serie de actividades o formas de trabajo. Posee

subcomponentes.

o Conocimiento: Dominio de un cuerpo de hechos requeridos para

desempeñar un puesto. Es más amplio que la habilidad; representa el
contexto intelectual dentro del cual actúa una persona.
o Habilidad: Familiaridad con los medios y los métodos para realizar una
determinadas tarea. La idea común es especialidad.
o Talento: Facultad innata para realizar una tarea específica. Es una
habilidad innata y ha practicado para perfeccionarla.

 Comportamiento: Son medios observables de actuar que contribuye a la

realización de una tarea. Combinan respuestas inherentes adquiridas con situaciones y
estímulos situacionales.

7
  Esfuerzo: Aplicación consciente de unos recursos mentales y físicos a un fin
concreto. Corresponde al meollo de la ética laboral. El esfuerzo promueve la habilidad,
el conocimiento y el talento y encauza la conducta hacia el logro de una inversión de
capital humano.

 Tiempo: Elemento cronológico de la inversión de capital humano. El trabajador

de mayor talento, más diestro, conocedor y consagrado, nada producirá sino invierte
tiempo en la tarea.

La combinación de la inversión de capacidad, comportamiento, esfuerzo y

tiempo produce el entendimiento, resultado (desde la perspectiva empresarial) de la
inversión personal.

 Razón para arriesgar tal recurso: ¿Cuál es el proceso general por el que las
organizaciones suscitan (y los individuos realizan) inversiones de capital humano? Las
condiciones que predisponen a un individuo a invertir capital humano son dos ideas
diferentes pero relacionadas. El siguiente cuadro representa un resumen de dicho
proceso, el cual posteriormente será desmenuza:

8
 Compromiso

Factores del Inversión en Rendimiento Beneficio de la

ambiente laboral capital humano inversión de
y de la ejecución capital humano
del trabajo Dedicación

Satisfacción en el
empleo

El rendimiento conduce a un beneficio sobre la inversión de capital humano y así refuerza el compromiso y suscita
dedicación.

9
  Compromiso:
o Compromiso con la empresa: El compromiso surge de un vínculo emocional
o intelectual que liga al individuo con la organización. Implica una aceptación de los
objetivos y de la orientación de la entidad, un intenso deseo de afiliación y un acuerdo
táctico para rechazar otras vías de inversión. Los investigadores que han estudiado el
compromiso lo dividen en tres categorías: de actitud, pragmático u basado en la lealtad.
o Compromiso de actitud: Como consecuencia de su inversión de capital
humano, trabajan más en sus puestos que las personas sin un compromiso de actitud. Se
identifican con la organización, se implican en sus actividades y disfrutan perteneciendo
a ésta.
o Compromiso programático: Éste induce a los empleados a permanecer en el
seno de una organización porque no pueden permitirse abandonarla. Los trabajadores
que sólo sienten un compromiso programático permanecen con la empresa ni en razón
de su apego emocional, sino porque resultan simplemente demasiado altos los costes de
optar por otro camino.
o Compromiso basado en la lealtad: Se siente ligado a la empresa por el sentido
de la obligación. Los trabajadores desean hacer lo que consideran oportuno para la
organización, está asociado con una intensa motivación, una asistencia consecuente y
una dedicación notable a los objetivos empresariales.

 Involucración en el puesto de trabajo: Los individuos con gran dedicación a su

trabajo gustan de una serie de actividades que les mantienen ocupados muchas horas al
día. Son personas que se identifican con su trabajo.

 Desempeño: El rendimiento aportado por la inversión de capital humano

constituye el beneficio de la empresa en su utilización de tal inversión. Es obvio que
existe un vínculo entre la involucración en el trabajo y un intenso rendimiento ya que
los individuos con una gran dedicación deben rendir más en su trabajo.

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  Rendimiento: Las recompensas requeridas para suscitar o mantener la
inversión de capital humano. Los rendimientos de la inversión se agrupan en cuatro
categorías:

SATISFACIÓN INTRÍNSECA OPORTUNIDADES DE

DESARROLLO
- Interés - Ascensos
- Reto - Oportunidades de mando
- Variedad - Incorporación al capital
- Libertad
humano:
- Control de valores . Educación
- Creatividad . Capacitación formal
- Diversión . Aprendizaje no formal
- Relaciones sociales
- Recompensa

RECONOCIMIENTO RECOMPENSAS ECONÓMICAS

- Aprecio - Sueldo base
- Galardones - Incentivos
- Reconocimiento: - Gratificaciones
. Profesional - Comisiones
. Empresarial - Planes de pensiones
. Industrial - Valores de renta variable
. Comunidad - Beneficios médicos y
. Público
- Prestigio asistenciales
- Respeto - Vacaciones
- Respaldo laboral vital

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 Estrategia competitiva

Proceso formado por

Estrategia empresarial

Esfuerzo formal por el que una organización determina el modo de

imponerse a sus competidoras

Énfasis en la unidad Concentración en el éxito Asignación de recursos Respuesta al

empresarial futuro de la unidad tangibles e intangibles ambiente exterior

La estrategia empresarial es posible a través de

Capacidades organizativas

Destrezas colectivas de la unidad empresarial

Que se forman a través de

Palancas de aplicacion

Capital humano Estructura de la Procesos Tecnologia

organizacion laborales

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Capital humano y estrategia competitiva

Cuando los directivos emplean el término estrategia, se refieren en general al

esfuerzo formal por el que una organización determina el modo de imponerse a sus
competidoras. La ventaja competitiva, a su vez, se convierte en el medio por el que las
empresas logran su objetivo económico definitivo de altos rendimientos para la
inversión del accionista.

Como propietarios de capital humano, los empleados se han convertido en un

factor más que relevante en la aplicación eficaz de la estrategia empresarial.

Cuatro hilos principales son los que constituyen el tejido de la estrategia

empresarial

Estrategia empresarial

Énfasis en Concentración Asignación Respuesta al

la unidad en el éxito de recursos ambiente exterior
empresarial futuro de la tangibles e
unidad

Lugar Los Tangible Intangible Vincular la

adecuado para planificadores s s empresa a su
la de la estrategia entorno
planificación escrutan más
estratégica profundamente
el futuro para
definir objetivos
y luego trazan la
trayectoria de la
organización a
través del
campo minando
de su
consecución.

Ej: Ej: Capital

Propiedades humano
13
 La ejecución de la estrategia se reduce a esforzarse por adecuar los puntos
fuertes de la organización a las exigencias del éxito competitivo. En este contexto, una
empresa elegirá su trayectoria entre unos cuantos productos y temas del mercado.

 Capacidades de la organización: Las empresas hacen realidad sus estrategias

concentrando sus capacidades organizativas en el logro de una posición ventajosa en el
mercado. Las capacidades organizativas son las destrezas colectivas de la unidad
empresarial, diferenciadas de las capacidades individuales que constituyen el capital
humano. Para ganar con una estrategia que resalte la diferenciación del producto y la
concentración en su nicho, es necesario disponer de capacidades organizativas como las
siguientes:
 Gestión de la información del mercado: Obtención, análisis y uso efectivo de la
información sobre las necesidades de la clientela y acerca de los esfuerzos de la
competencia por atender esas necesidades.
 Diferenciación e identidad del producto: Creación en la mentalidad de los
clientes de una imagen peculiar de los productos de la empresa y de la compañía.
 Mejora constante del producto: Continua promoción de las dimensiones del
producto que más valoran los clientes y que más claramente diferencian al producto de
otros del mercado.
 Resolución de problemas de la clientela: Respuesta rápida y eficiente a sus
quejas, de manera que el servicio y la asistencia promuevan la imagen de la compañía y
del producto y refuercen la diferenciación respecto de los competidores.

 Palancas de aplicación: Cuando las organizaciones construyen y fortalecen sus

capacidades, mejoran sus posibilidades de llevar a cabo una estrategia eficaz. El
desarrollo de las capacidades organizativas exige a su vez la manipulación de una serie
de palancas de aplicación. Estas son cuatro palancas que resultan especialmente
cruciales:

 Capital humano: Los recursos intangibles de capacidades, esfuerzo y tiempo

que los empleados invierten en su trabajo.
 Estructura de la organización: El modelo de relaciones entre unidades e
individuos en el seno de la empresa.
 Procesos laborales: Son toda la serie de acciones y operaciones que
proporcionan productos y servicios.
 Tecnología: El empleo de medios mecánicos, especialmente científicos y
relacionados con la informática, para realizar tareas y gestionar la información.

14
 Con el fin de llevar a cabo una estrategia, una empresa debe decidir cuáles de
estas palancas y de qué modo manejadas lograrán unas capacidades cruciales y
aportarán por tanto a la organización una ventaja competitiva.

El desarrollo del proceso de formulación y aplicación de la estrategia es una idea

simple: identificar una fuente de ventaja competitiva, decidir qué capacidades
organizativas es preciso conseguir y manejar luego las palancas para la implantación
que crean y utilizan las capacidades clave. Esto queda reflejado en la siguiente figura:

Estrategia empresarial

Aumento de los
beneficios de los
accionistas mediante
la creación y
explotación de una
ventaja competitiva a
través de…
Capacidades organizativas

Destrezas colectivas del

nivel empresarial,
cruciales para la
aplicación de la estrategia,
elaboradas y promovidas
a través de… Palancas de aplicación

 Capital humano
 Estructura de la
organización
 Procesos de trabajo
 Tecnología

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¿Por qué no varían más los modelos de capital humano?: Estas son algunas teorías:

- Retos competitivos semejantes exigen respuestas similares: esta teoría recuerda

que cuando el cliente desciende a los elementos básicos, las empresas compiten
a lo largo de una gama finita de dimensiones comunes.
- Los directivos que cambian de empresa llevan consigo sus ideas: cuando se
desplazan de una organización a otra, parecen inclinados a infundir algunas
prácticas y perspectivas comunes. En la medida en que sus técnicas requieren
formas específicas de capital humano para su ejecución eficiente, parece
probable que éstas se vuelvan cada vez más corrientes en las diversas empresas.
- Los directivos se muestran inclinados a seguir todas las modas: conforme a esta
teoría, la difusión de la adopción de modas de gestión producirá probablemente
una semejanza entre los elementos del capital humano requeridos para la
ejecución.
- Dios está en los detalles: los matices establecen todas las diferencias. Las
sutilezas en las definiciones de elementos del capital humano resultan
magnificadas por su aplicación en un contexto estratégico. Es posible que dos
empresas busquen una tendencia a la acción en las personas que contratan, pero
quizá se refieren a algo completamente diferente.
- La ejecución marca la diferencia: dos empresas pueden emplear palabras y
frases similares para definir sus necesidades de capital humano, pero adoptar
enfoques completamente diferentes con el fin de atender esas exigencias.

Capacidades de gestión del capital humano: En el año 1997, Towers Perrin realizó un
estudio sobre los directivos de informática de unas 250 empresas, con dos fines_
averiguar lo que consideraban importante para que la función de la tecnología de la
información hiciera la mayor aportación posible a la ventaja competitiva de una
organización y valorar la forma en que se gestionaba el capital humano en los
departamentos de informáticas.

16
 Cuando se les preguntó qué capacidades organizativas necesitarían, en su
opinión, para respaldar la ejecución de una estrategia, estas cinco respuestas figuraron a
la cabeza:

- Traducir las necesidades empresariales en soluciones de tecnología de la

información.
- Brindar a la clientela un servicio fiable y de alta calidad.
- Gestionar eficientemente los proyectos.
- Emplear eficazmente los recursos existentes.
- Efectuar los cambios de un modo eficiente.

17
 Contratación de inversores de capital humano

Los entrevistadores abordan el proceso de selección con el objetivo de

averiguar si el solicitante puede realizar una aportación óptima la empresa.

Formulación de una
estrategia de adquisición

Conocimiento Destreza Talento Comportamiento

Una vez que cobra forma la estrategia de

adquisición se pasa a

Realización del proceso de

Ejecución de un contrato
contratación
psicológico

Proceso de Forje
Duración Consideración Flexibilidad del selección explicitamente
contrato doblemente el acuerdo
valido

Acomodación Evolución Sustitución

18
Contratación de inversores de capital humano

La relación de inversión entre el trabajador y la organización no comienza a

tomar forma en el primer día de trabajo sino desde el primer contacto.

Tanto desde la perspectiva del candidato como desde la de la organización, los

entrevistadores desempeñan un papel crucial en el desarrollo de la contratación. Por
entrevistador se entiende a un individuo (desde un representante de recursos humanos a
un mandato intermedio) que dedica un tiempo personal al candidato. De manera
habitual, los solicitantes de empleo otorgan mayor crédito a estos miembros de la
empresa que a la información escrita se les entregue.

Los entrevistadores abordan el proceso de selección con un objetivo

engañosamente simple: averiguar si el solicitante puede realizar una aportación a la
empresa.

Los técnicos de selección llevan consigo criterios conforme a los cuales deciden
la empleabilidad de un candidato. Por empleabilidad se entiende la fuerza de atracción
que para la compañía posee el capital humano del solicitante y, en general, dentro del
mercado laboral.

En este capítulo se adopta una perspectiva del capital humano que aborda tres
aspectos de contratación eficaz en cualquier mercado de trabajo:

 Formulación de una estrategia de adquisición: El desarrollo del nuevo

producto exigirá contar con personas dotadas de:

 Conocimiento: De los procesos de producción de la empresa y de las técnicas

para compilar proyecciones del mercado.
 Destreza: En el diseño de la investigación sobre la clientela, definición de
especificaciones materiales y manufactureras y resolución de problemas.
 Talento: Para crear atrayentes combinaciones cromáticas y de texturas.
 Comportamiento: Que impulse la colaboración con otras unidades de la
empresa.

El capital humano se presenta bajo la forma de “conjuntos convenientes y

reutilizables” llamados personas. Los individuos poseen volúmenes de capital humano,
densos en algunas áreas y livianos en otras, pero siempre polifacéticos.

19
 La posibilidad de desarrollo, la urgencia la necesidad de retención influye en la
elección por parte de una empresa de una determinada estrategia para lograr capital
humano. Una vez que cobra forma la estrategia, el proceso de adquisición (el segundo
eslabón de la cadena de la gestión de capital humano -expuesto a continuación-)
comienza con la formulación de un contrato psicológico.

 Ejecución de un contrato psicológico: Normalmente, los contratos expresan

obligaciones mutuas; reflejando lo que cada parte debe reconocer como exigencias
vinculantes. Un documento formal puede captar algunos aspectos de la relación entre el
trabajador y a compañía, pero nunca será capaz de abarcar todos los sutiles elementos
interpersonales. Es por ello por lo que el autor emplea la expresión contrato psicológico,
ya que con ello puede englobar la red de aspectos escritos, no escritos, expresos,
tácticos y en definitiva inexplicable de la interacción entre el empleado y la empresa.

Este contrato liga a los trabajadores que poseen capital humano requerido con la
organización que lo necesita. El trato comprende tres elementos: duración,
consideración y flexibilidad.

 Duración: Cada contrato posee una duración: periodo de tiempo abarcado por
el acuerdo. La duración de un contrato psicológico refleja de manera típica el periodo
respecto del cual el empleado y la compañía creen que su relación seguirá siendo
mutuamente beneficiosa. No importa solamente la prolongación del periodo sino
también la claridad del acuerdo ya que es difícil constituir una lealtad hacia la empresa
entre empleados que pasan la vida cambiando de una empresa a otra, puesto que la
incertidumbre reduce el compromiso. Y se sabe que la disminución del compromiso
reduce la inversión de capital humano. Además, un trabajador inseguro acerca de su
futuro en una única organización rehuirá naturalmente adquirir destrezas y
conocimientos aplicables tan sólo a esa empresa.
Si se hallan sincronizados los rendimientos y las inversiones, es menos probable
que el empleado estime que trabaja con déficit. Esto supone que las organizaciones
deben conceder ascenso cuando hayan sido merecidos, otorgan un reconocimiento poco
después de los logros y proporcionan una formación cuando surja la necesidad.

Por lo tanto, lo óptimo, es concebir una relación amplia y mutuamente

beneficiosa con el trabajador, y asegurarse de que exista una estrecha concordancia
entre la inversión y el beneficio.

20
  Consideración: Por consideración se entiende el valor intercambiado conforme
al contrato. Por largo tiempo, los directivos han concebido el proceso de contratación
como el establecimiento de una correspondencia entre las capacidades del empleado y
las exigencias del puesto de trabajo. Pero hay un tipo más básico y quizá más
importante de correspondencia que tiene lugar en el proceso de contratación: la
existente entre los elementos del ROI, los requisitos de los inversores de capital humano
y el rendimiento de la inversión que puede brindar la empresa.

La formulación de un enfoque de la contratación comienza con el ya aludido

análisis de la estrategia empresarial. Sigue, inmediatamente después, una estimación
objetiva y transparente de lo que la organización tiene que ofrecer a los propietarios del
necesitado capital humano. Eso significa examinar las cuatro categorías del ROI y
realizar un inventario de lo que la organización es capaz de tornar accesible.

Una organización que busque diversos conjuntos de capital humano debe

hallarse preparada para concebir tratos diferentes a personas distintas, adaptando el
contrato (sobre todo los elementos no económicos) a las necesidades y motivaciones
específicas.

21
  Flexibilidad del contrato: Afecta tanto a su duración como a su consideración.
La flexibilidad sobreviene en tres formas: acomodación, evolución y sustitución. Estas
formas varían de cuatro maneras: por la magnitud del cambio implicado, por la
permanencia del cambio, por su ritmo y por la continuidad con que el cambio encaja en
la estructura del contrato original.

Factores de Acomodación Evolución Sustitución

cambio
Magnitud Pequeña Grande Completa
Permanencia Temporal Permanente Permanente
Ritmo Inmediata Lenta Rápida
Continuidad El mismo contrato Similar, por Contrato diferente
largo tiempo, a
menudo
subsisten los
elementos
básicos.

o Acomodación: Se produce cuando una parte permite realizar un cambio a

corto plazo y, por lo general, éste es pequeño en términos del contrato.
o Evolución contractual: Representa un cambio radical en el trato entre el
trabajador y la organización. La evolución tiene lugar a o largo de un periodo mayor y
se desarrolla a un ritmo pausado. A diferencia de la acomodación, cada incremento del
cambio es permanente; la organización no espera retornar a su antiguo contrato.
o Sustitución del contrato: Se encuentra en el extremo radical de la gama del
cambio. Entra en juego un contrato diferente que representa un cambio espectacular y
permanente impuesto con rapidez.

22
 Mediante un proceso de cinco fases, la dirección puede contribuir a que los
individuos entiendan y aborden el cambio contractual. Gracias a este proceso cuando
haya que contratar a inversores de capital humano, se les puede avisar de que disponen
de un sistema capaz de lograr que cualquier alteración en su acuerdo psicológico
constituya una experiencia tolerable y quizá enriquecedora. En definitiva, la facilidad de
cambio del contrato psicológico dependerá en gran medida de la flexibilidad establecida
en el momento de la contratación.

Fase 1. Ruptura con el pasado: Proporcione una razón para el cambio que sea
legítima y se halle exteriormente respaldada.

Fase 2. Movilización para el cambio: Indique claramente la proximidad del

cambio. Es posible que los signos de la alteración adopten muchas formas. Asegúrese
de que, pese al cambio, los trabajadores siguen desempeñando las tareas que es preciso
realizar. Unos objetivos claros a corto plazo son importantes cuanto el futuro a largo
plazo parece borroso.

Fase 3. Establezca un nuevo contrato: Recurra a los mandos intermedios para

establecer nuevos contratos con los empleados.

Fase 4. Encaje el nuevo contrato: Ligue el nuevo contrato psicológico al cambio

en la estructura organizativa y a los procesos de gestión del personal.

Fase 5. Proporcione vitalidad al nuevo contrato: Asegúrese de que los directivos,

del presidente y director general para abajo, transmitan menajes consecuentes acerca de
las nuevas maneras de conducta y de que respalden sus palabras con hechos.

23
  Realización del proceso de contratación: Las organizaciones deben concebir el
proceso de contratación como la búsqueda de un ajuste, no sólo entre los valores
individuales y los organizativos o entre la disponibilidad de capital humano y las
exigencias extrínsecas. El ajuste abarca también la concordancia entre las necesidades
individuales del ROI y el rendimiento de la inversión que puede brindar la organización.

Las compañías han de gestionar adecuadamente el proceso de selección para que

esto suponga el comienzo de una esplendida relación. A continuación se muestra una
serie de tácticas susceptibles de establecer la diferencia entre conseguir y no conseguir
trabajadores con las competencias adecuadas. Estas ideas respaldan una idea clave:
tratar a los candidatos potenciales como inversores merecedores de tanto información en
el reclutamiento y selección como la que ellos aportan.

 Proceso de selección doblemente válido: La selección no es la puerta por la que

deben pasar los solicitantes antes de ser capaces de establecer una relación con la
organización; es en sí misma parte de esa relación. Dice al posible empleado: “Así es
como tratamos a las personas que poseen un capital humano que resulta valioso para
nosotros”.
 Forje explícitamente el acuerdo: La declaración abre al candidato potencial al
puesto una ventana sobre la cultura de la organización. Una organización puede dar
“vida” a su acuerdo explícito, por el modo en que brinde información durante las
entrevistas. Resulta habitual solicitar a los aspirantes que den ejemplos de os
comportamientos y capacidades que la entidad busca. Si el entrevistado no asume la
iniciativa ni sondea el espíritu de la organización, hay que brindarle en cualquier caso la
información. Se ha de asegurar que el proceso de selección sea tan rico para el
candidato como lo es para la organización.

En este capítulo el autor ha recalcado la importancia de una buena selección para

la adquisición de un capital humano estratégicamente importante. Pero conseguir el
capital humano representa tan sólo un eslabón de la cadena. El siguiente estriba en
obtener el máximo partido al respecto. ¿Qué puede hacer una empresa para crear un
entorno en el cual las personas inviertan todo su capital humano? Esta pregunta se
aborda en los apartados siguientes.

24
 Disposición de la escena en el ambiente laboral

Criterios básicos Criterios adicionales

Entendimiento Adaptación Alienación Competencia Autonomía Reforzamiento

estratégica

Declaración de La confianza es la La inversión Abarca toda la Los trabajadores Las compañías

alto nivel que clave para la individual debe gama de pueden formular deben
establezca una certeza de que hallarse orientada destrezas, unos principios de proporcionar el
filosofía de la contrato hacia la realización conocimientos, comportamiento ROI a sus
inversión de psicológico se de una estrategia talentos y personal y actuar trabajadores-
capital humano y cumplirá. empresarial. conductas en consecuencia. inversores de
del acuerdo necesarias para manera justa.
psicológico. desempeñar un
trabajo exigente.

25
Disposición de la escena en el ambiente laboral

 Criterios básicos: ¿Cuáles son los criterios de creación de un ambiente en

donde cobre vida el contrato, para enriquecer un suelo en el que sean capaces de
desarrollarse las semillas de la inversión de capital humano? El análisis de los datos
indica que el contexto de una inversión máxima de capital humano consta de tres
elementos principales, creando un marco de la inversión de capital humano:

Entendimiento Aceptación

Alineación de la estrategia

Los tres factores se fortalecen entre sí a través de su asociación. Las

organizaciones que alinean eficazmente la estrategia con la inversión de capital humano
mejoran sus posibilidades de generar recompensas económicas y de otro tipo que
refuerzan la aceptación del acuerdo psicológico. La implicación de cada persona en la
definición de los nexos entre inversión y estrategia no sólo perfecciona la alineación
sino que también incrementa el entendimiento y refuerza la confianza subyacente en la
aceptación. Las acciones que adoptan las organizaciones para establecer la confianza
aumentan el entendimiento individual.

26
  Alineación con la estrategia empresarial: La inversión individual debe
hallarse orientada hacia la realización de una estrategia empresarial. La alineación de la
inversión del empleado con la estrategia empresarial incrementa la probabilidad de que
la organización triunfe en el mercado. A su vez, el éxito en el mercado crea los medios
(financieros y de otro tipo) para producir el rendimiento de la inversión que requieren
los trabajadores.
o Dejar que los individuos forjen el vínculo: las empresas que ligan eficazmente
la inversión individual con los imperativos estratégicos utilizan diversos medios para
establecer el vínculo. Existe sin embargo, una semejanza crucial que caracteriza a los
enfoques más eficaces que se esfuerzan en lograr algo en concreto: implicar a los
individuos en la definición del nexo entre su inversión de capital humano y el éxito de la
organización.

La traducción y perfeccionamiento de objetivos es una actividad convencional

de la gestión. Pero el matiz importante radica en la forma en que tiene lugar la
traducción. Los directivos no realizarán por sí solos este ejercicio, si no que en cada
nivel cada uno de ellos reunirá a los individuos que dependen directamente y les
implicará en la tarea de definir cómo contribuye su área en cuestión al éxito de la unidad
en el nivel inmediatamente superior. Este proceso en cascada continuará hasta que, en el
nivel más bajo de la escala de la organización, se vinculen con las metas del
departamento, la unidad empresarial y la compañía, las manifestaciones de objetivos
individuales y los planes de compensación como incentivo.

Mediante el vínculo de la inversión con la estrategia, los individuos no sólo

advierten con mayor claridad sus nexos, sino que también obtienen una visión más
nítida de la imagen general. La información constituye:

- Entendimiento: Una comprensión clara de las exigencias del puesto y de las

expectativas del contrato es un requisito previo de la disposición del empleado a
invertir.
- Aceptación mutua: Ambas partes deben confiar en obtener un acuerdo justo que
cada una hará realidad conforme a los principios manifiestos e implícitos del
pacto.

o Proporcionar información de forma rápida y frecuente: el establecimiento del

vínculo entre inversión de capital humano y estrategia exige que los individuos

27
entiendan el modo en que la organización alcanza el éxito. Es decir, la empresa habrá de
proporcionar una amplia información financiera, operativa y estratégica. La gestión del
libro abierto no es una idea nueva. Consultores, estudiosos y directivos avanzados han
apremiado desde hace largo tiempo a los mandos a que expliquen a los trabajadores
cómo funciona realmente el negocio y a que les den información sobre la manera en que
pueden hacer mejor las cosas.

o El índice de alineación con la estrategia: para poder lograr la alineación, las

organizaciones deben proporcionar a los individuos y a los grupos de trabajo los medios
(recursos, información y dirección) para obtener los productos y servicios de calidad
elevada. Éstos, a su vez, permiten a los empleados atender las necesidades de la
clientela y contribuir a empujar a la empresa hasta la posición sobresaliente concebida
por su estrategia.

 Entendimiento: al realizar e interpretar el contrato psicológico, un trabajador

tratará con diferentes representantes de la organización y cada uno tiene la oportunidad
de expresar una interpretación del contrato desde el punto de vista de la organización.

Las empresas que deseen cerciorarse de que los individuos entiendas cómo
encajas en la estrategia para el éxito deben empezar por formular una declaración de
alto nivel que establezca una filosofía de la inversión de capital humano y del acuerdo
psicológico, por lo tanto se empezará tratando generalidades.

Posteriormente se pasará a los aspectos más específicos, los objetivos

individuales, los cuales son lo más preocupantes para el trabajador. Éstos tienen como
propósito dar a conocer a los individuos lo que se espera que hagan. Las declaraciones
de objetivos pueden proporcionar incluso información acerca de la flexibilidad, en el
grado en que impliquen posibles cambios en la futura orientación estratégica. Llegando
al fondo, las declaraciones de objetivos individuales sirven como poderosos documentos
contractuales cuando están ligadas al éxito de departamentos, divisiones y en definitiva
de unidades empresariales.

El reto tanto para el empleado, como para el jefe, es alienar las capacidades del
capital humano y la estrategia con el contrato psicológico. Al actuar así, la organización
y el individuo pueden crear un acuerdo de inversión que:

28
 o Refleje los términos expuestos en una declaración del nivel de la filosofía
organizativa.
o Respalde la estrategia tal como fue expresada en un mapa de aportación,
vinculando el éxito de la unidad empresarial con la aportación de capital humano del
individuo.
o Especifique la inversión de capital humano del empleado y estipule el
beneficio que puede esperar de la inversión.

El entendimiento revela una relación clara y positiva con el compromiso de

contribuir al triunfo de la organización. Como sucede con la alineación de la estrategia,
la línea se alza abruptamente, detonando que la empresa obtiene una gran ventaja con el
aumento de la comprensión.

 Aceptación: Si cada parte cree que una aportación plena será equitativamente
valorada y considera que la otra realizará el intercambio deseable, entonces ambas
pueden tener seguridad en la predictibilidad del resultado. La confianza es la clave para
la certeza de que contrato psicológico se cumplirá, ésta denota la fe que tenemos en que
los demás nos tratarán de una manera consecuente con nuestros mejores intereses.

La confianza tiene dos fuentes:

o Las normas sociales: confiamos en las personas porque compartimos valores,

creencias y raíces adquiridas en una experiencia previa. Pero, es posible que una
organización carezca del nivel de confianza socialmente infundido que se requiere para
que unas personas trabajen juntas de manera eficaz, es aquí donde interviene la segunda
fuente.
o Estructura social: en la organización virtual, diversa y sin fronteras de ahora,
son cada vez menos las personas que comparten un conjunto común de normas éticas.
Algunas tratan de llenar el vacio proponiendo comportamientos sociales que engendren
confianza. Otros quizá acometan conductas asociales y traten de socavar o de explotar al
grupo a través del fraude o de la malicia. Hacen falta una jerarquía y unas normas para
mantener a raya a los que abusan y a los explotadores al tiempo que se promueve la
cooperación y la participación.

Las fuentes de la confianza tienen diversas implicaciones en el coste de las

transacciones empresariales. Son incluso capaces de cooperar personas que no confíen
una en otra, pero se requiere al efecto una amplia dosis de estructura social: normas,
29
regulaciones y contratos. Cuando los miembros de una organización se atienen a unas
normas que respaldan la confianza pero exigen una menor administración formal, el
coste se reduce y la inversión de capital humano determina un beneficio neto superior.

o Creación de confianza a través de la participación: la participación acelera la

creación de normas de conducta capaces de reemplazar a estructuras sociales más
formales y rígidas (y costosas). Una confianza que exige reglas y jerarquía supone un
precio para la organización, por ello la eliminación de una superestructura extrínseca
debe ser la primera medida empresarial en cuanto un grupo se sienta a gusto con su base
normativa, ya que la división del trabajo, hecha posible por la organización empresarial,
incrementa la productividad y rebaja los costes de producción y los precios para el
consumidor, creando un mercado en donde puede vender su capital humano y
multiplicar su valor.

Con respecto a la gestión del capital humano, la participación en unas cuantas

instancias claves puede ejercer un impacto profundo en la fe de un individuo en relación
con el contrato psicológico. La participación posee el efecto más crucial en dos puntos:

- Cuando se formula el contrato psicológico.

- Posteriormente, cuando resultan necesarias la revisión y la posible modificación
del contrato.

o Una vez lograda la confianza, aliéntela cuidadosamente: Aunque la confianza

no suscita directamente una inversión discrecional de capital humano, la desconfianza
tiene a reducir la inversión, y es más fácil destruir la confianza que crearla.

30
  Criterios adicionales: En este apartado se abordaran tres criterios adicionales,
(a diferencia del anterior que eran tres criterios básicos para una inversión máxima del
capital humano) que influyen directamente en el modo en el que las personas consideran
sus empleos, a través de los cuales realizan sus inversiones de capital humano. Se
consideran tres factores: Competencia, autonomía y reforzamiento, los cuales encajan
en el marco de la inversión.

Entendimiento Aceptación

Competencia

Autonomía
Reforzamiento

Alineación de la estrategia

31
  Competencia: Abarca toda la gama de destrezas, conocimientos, talentos y
conductas necesarias para desempeñar un trabajo exigente. Las organizaciones que
conceden una importancia especial a la competencia del trabajador no sólo incrementan
la inversión laboral potencial, sino que también contribuyen a poner en marcha ese
potencial.

La competencia afecta de dos maneras a la inversión de capital humano:

- De un modo obvio: los trabajadores con una competencia creciente disponen de

más capital humano para invertir. Tanto el individuo como la organización
saldrán favorecidos cuando crezcan los bienes invertibles y generadores de
beneficios.
- Las oportunidades para elevar la competencia operan como potentes
catalizadoras de una inversión eficaz de capital humano.

o Vinculación de modelos de capital humano en apoyo de la estrategia: Muchas

organizaciones emplean modelos de capital humano, a menudo llamados modelos de
competencias, para la contratación, la evaluación del rendimiento, los planes de
desarrollo o la retribución. Pero el proceso de contratación con frecuencia no se vincula
con el desarrollo y es posible que el enfoque de la evaluación del rendimiento solo
presente una semejanza incidental con la estructura de retribuciones basadas en
competencias. La creación de una coherencia entre estas aplicaciones y la vinculación
de todas a la estrategia, resulta fundamental para proporcionar un empuje a los esfuerzos
de una organización por construir unas competencias. La cuestión clave consiste en
cerciorarse de que usted vincula la contratación, la evaluación y el desarrollo.

o Llene la organización de profesores y alumnos: La competencia, como una

forma de capital humano, consta de dos componentes principales: Capacidades de
enseñanza y de aprendizaje. Las organizaciones inteligentes conocen que deben
contratar a personas que abunden en estos dos rasgos y luego nutrir su desarrollo. Los
entrevistadores tendrían que describir cómo promueve la organización un clima que
aliente el aprendizaje y el desarrollo, y que permita a los individuos capitalizar sus
inclinaciones hacia la constitución de una competencia.

o Hacer de la competencia un valor organizativo: El poder de la persistencia de

un valor depende de las acciones de los directivos, ya que si los directivos actúan como
si la competencia tuviera importancia, perdurará. Para que la competencia profesional se
32
convierta en un valor organizativo, las compañías deben resistirse a la situación
precipitada de personas inteligentes por máquinas. Sacrificar capital humano en aras de
máquinas y programas informáticos no sólo significa prescindir de capacidades
cruciales sino que también socava el valor de la competencia como tal.

Como un elemento del rendimiento de la inversión, la creación de una

competencia ejerce un efecto positivo en la aportación de capital humano.

 Autonomía: Los trabajadores con la libertad que la autonomía implica pueden

formular unos principios de comportamiento personal y actuar en consecuencia. Los
trabajadores con autonomía invierten más capital humano que quienes no poseen tanta
porqué actúan libres de normas y regulaciones restrictivas, ya que implica experimentar
una auténtica disposición para comportarse responsablemente, de acuerdo con los
intereses y valores propios. Lo contrario de la autonomía es hallarse controlando, es
decir, verse obligado a comportarse, pensar o sentir de algún modo específico. Es
posible que los directivos que entiendan este concepto estimulen a los empleados a
asumir la responsabilidad de sus tareas.

La autonomía mejorará de tres maneras la inversión de capital humano y el

rendimiento en el empleo:
- Resulta probable que los individuos autónomos, provistos de información y
libres para hacer su trabajo, rindan mejor que otros trabajadores más
estrechamente controlados y menos informados.
- La libertad y el control del trabajo que acompañan a la autonomía constituyen un
beneficio intrínseco de la inversión de capital humano, que en la mayor parte de
los casos determina un incremento del esfuerzo. En consecuencia, tanto el
trabajador como la compañía progresarán cuando aumente la autonomía.
- Reducción de los costes asociado con la gestión.

33
 o Soltar los frenos en los procesos laborales: las compañías promueven la
autonomía individual cuando hacen lo siguiente:

- Cerciorarse de que las personas saben lo que hay que hacer, un estado mental
promovido por los lazos individuales con loa estrategia empresarial-
- Disponer una fuerza laboral que opere con lo que el consultor T.J McCoy
denomina “autodeterminación informada”.
- Generar la aptitud de trabajar con eficacia. Eso nos remonta a la competencia,
que podemos definir como la capacidad de ser eficazmente autónomo.

El objetivo es crear un ambiente que al tiempo sostenga la autonomía y

construya la competencia. Una autonomía baja con una competencia alta significa la
explotación de los empleados. Una autonomía alta con una competencia baja significa
que se realizará muy poco trabajo valioso.

o Utilice las recompensas para respaldar, no para controlar: Las empresas

establecen sus sistemas de recompensas para tratar de producir la motivación entre
trabajadores. El problema, según afirman algunos psicólogos, es que las recompensas
distribuidas en un sistema conductista socavan la autonomía y por tanto reducen la
motivación en vez de aumentarla. Los que no son partidarias del enfoque conductista
construyen su argumentación sobre tres puntos:

- Las recompensas brindadas son siempre extrínsecas.

- Los factores extrínsecos no dan lugar al esfuerzo discrecional y autogenerado
que suscitan las recompensas intrínsecas.
- Las recompensas monetarias suelen proceder de un sistema de control, un
sistema que socava la autonomía.

 Reforzamiento: Las compañías deben proporcionar el ROI a sus trabajadores-

inversores de manera justa. Por sí misma la justicia no suscita la inversión de capital
humano. Pero los déficits de justicia disminuyen la inversión de capital humano al
colocar baches en el camino de la aportación laboral.

34
 Formación, mantenimiento y comparación del Capital Humano

Formación del capital humano Mantenimiento de la inversión Modelo de comparación del capital humano

Formación formal Formación informal Un acuerdo equilibrado entre los Las empresas han de concentrarse menos
intereses del individuo y los de la en el valor del individuo para la
organización, constituyen el meollo de organización y más en el valor de la
Esta formación se Son las propias personas cualquier estrategia eficaz de retención. organización para el individuo.
halla más integrada las que deciden como El equilibrio fortalece la involucración
y homogeneizada. asumir la iniciativa para en el puesto y el compromiso
conseguir conocimiento. organizativo.

Las empresas no eligen un modelo

puro si no que…

Aprendizaje mixto

35
Constitución del capital humano

Las organizaciones son capaces de obtener una ventaja competitiva no sólo de

sus depósitos de conocimiento sino también de la eficiencia con que los produzcan y
distribuyan. Para que el conocimiento ejerza y pleno impacto, el número de personas
que lo posea debe crecer rápidamente. Por añadidura, quienes obtengan un
conocimiento o una capacidad tienen que estar en condiciones de emplear un elevado
porcentaje de lo que adquieran.

Por lo que se refiere a los elementos de conocimiento y destreza, las

oportunidades de aprendizaje pueden constituir una aportación significativa al capital
humano y al total.

Este apartado trata de la contratación de los trabajadores con los elementos

requeridos y la suscitación de la inversión de esos elementos.

Entre las empresas de todo tipo, más del 80% proporcionan una formación
formal o estructuraban bien en el puesto de trabajo o en los centros de formación. Pero,
aunque la mayoría de las empresas dicen que proporcionan formación, menos del 20%
de los empleados declararon que recibían de sus patronos alguna capacitación formal.
Una justificación a este hecho es que las empresas si brindan esa formación pero los
empleados no la reciben, y esta formación suele ser otorgada a personas más instruidas,
directivos y profesionales y no a otros empleados.

36
 El aprendizaje no formal, incremento de conocimientos de un individuo a través
de medios no determinados por la organización, tiene grandes ventajas frente a la
educación formal:

Aprendizaje formal Aprendizaje no formal

La importancia del material suele Los individuos pueden decidir lo que
variar entre las personas del grupo. necesitan y quieren aprender, sus
esfuerzos de formación son relevantes
y se hallan concentrados en sus
exigencias inmediatas.
El material puede resultar conocido Consiste en captar lo que acaba de
para unos y demasiado avanzado para decirse o en progresar en la
otros. comprensión.
Esta formación se halla más integrada Son las propias personas las que
y homogeneizada. deciden como asumir la iniciativa para
conseguir conocimiento.
Tiene lugar en lugares que no son Es en el trabajo por lo que pueden
laborales y en periodos programados aplicar de modo inmediato lo
para que convenga a un grupo más que aprendido.
a una persona.

Con el fin de abordar el caos de una situación nueva, la autonomía individual

promueve el aprendizaje, tanto por parte de la mente como del cuerpo. el
descubrimiento de una significación personal y la realización de unas elecciones
individuales en situaciones inciertas constituyen la vía principal por la que llegamos a
aprender cómo conseguir un control de tales situaciones; la incertidumbre y el ejercicio
de un control personal son por eso inseparables.

Todo esto no significa que las organizaciones deban prescindir a los programas
de formación formal ya que ésta tiene un lugar en la estrategia de creación de un capital
humano.

 Compartir un conocimiento táctico: El conocimiento táctico abarca lo que las

personas saben pero no son capaces de expresar fácilmente. Lo transmiten a través de
acciones, símbolos, analogías, metáforas y otras representaciones del saber. En cambio,
el conocimiento explícito se entiende aquel que las personas crean y transmiten a través
del lenguaje formal y sistemático.
37
 Por lo tanto el modo mejor de transferir el conocimiento táctico a las personas
es constituir y capitalizar oportunidades de reunir aquellos que lo poseen con los que las
necesitan.

 Crear un ambiente que fomente el aprendizaje informal: Para que se de éste ha

de crearse un ambiente donde el trabajo en equipo este implícito.

 Estimular las comunidades de práctica: Se refiere a los nuevos grupos laborales

e informales que constituyen en el entorno laboral. Es como un tipo especial de equipo
que se constituye orgánicamente, sin designación oficial por parte de la dirección;
surgen porque los individuos se asocian entre sí mientras trabajan. Obran de tal modo
porque se necesitan mutuamente para conseguir que se realice la tarea. El organigrama
de una empresa especifica lo que la dirección piensa que tiene lugar en la empresa; las
comunidades de prácticas revelan más acerca de lo que en realidad sucede.

El aprendizaje que se adquiere en este caso es social y se consigue a través de la

interacción con los compañeros y no simplemente con los instructores.

Se ha de promover las redes que convierten al trabajo en una actividad

productiva y socialmente atrayente. El trabajo individual y social no se hallan separados
de una manera natural: uno influye en el otro; la necesidad de colaborar con alguien
procede del trabajo individual; a su vez el resultado de una colaboración o de una
comunicación se reconcentra en el trabajo individual.

38
 Trabajar entre amigos produce mejores rendimientos, éstas son cuatro razones
que lo corroboran:

1. Compromiso con el grupo: La identificación con sus amigos estimulaba a los

miembros a trabajar más firme para proteger tanto la identidad del grupo como la
individual; el trabajo más intenso determinaba un rendimiento mejor.

2. Cooperación: Los miembros del grupo de amigos se ayudaban mutuamente

en las tareas e incrementaban así tanto el esfuerzo como la tasa de producción.

3. Observación: Los grupos formados por amigos tendían a determinar el

progreso en función de unos plazos y a calcular el volumen de trabajo que restaba hasta
el logro del objetivo del equipo; de este modo mejoraba su probabilidad colectiva de
completar a tiempo la tarea.

4. Participación de información: El incremento del intercambio de información

entre amigos proporciona valiosos conocimientos sobre la tarea, accesibles a todos los
miembros del grupo.

En resumen, las comunidades de práctica resultan demasiado evanescentes para

poder ser dirigidas. Es posible, empero, combinar la formación formal con un
aprendizaje social con el fin de garantizar que un conocimiento crucial surgido de las
comunidades de práctica se extienda más allá de las propias comunidades.

 Transmisión de un conocimiento explícito: No todo es conocimiento táctico,

hay también una forma explícita que tiene algunas características valiosas. El
conocimiento explícito, una vez captado en una manifestación tangible, puede subsistir
en una organización mucho tiempo después de que la hayan abandonado las personas
que lo crearon y documentaron.

Con lo que se ha visto hasta este punto parece que la formación formal es la
hijastra impetuosa de la estrategia para constituir un capital humano. Pero la formación
formal presenta algunas ventajas sobre el informal en ciertos tipos de necesidades de
aprendizaje.
La inversión en formación formal puede, por ejemplo, ser especialmente valiosa
cuando:

- La información resulta especialmente compleja o es transmitida mejor en etapas

concentradas cuyo entendimiento requiere plena atención.
39
 - La materia en cuestión exige el empleo de conceptos o modelos abstractos que
carecen de aplicación inmediata en el empleo.
- Los temas corresponden al conjunto de la organización y no a un trabajo
específico.
- Muchos trabajadores necesitan simultáneamente los mismos conocimientos y
destrezas.
- Facilitar la participación en experiencias y perspectivas enriquece
significativamente el aprendizaje.

 Aprendizaje mixto: Las organizaciones rara vez se atienden a tipos puros de

aprendizaje formal o informal. Las reuniones destinadas a retroalimentación de los
compañeros, los programas de orientación, diversas formas de formación en el puesto y
los centros de formación bien previstos de libros y cintas de vídeo constituyen puntos de
un continuo que abarca desde el aprendizaje no-formal en un extremo, a la formación
formal en el otro.

El problema viene cuando la empresa ha de plantearse cuándo invertir en

formación, ya que estas formaciones son costosas y puede ser una información
reutilizable en otras compañías, por lo tanto perderían dinero. Pero la solución es
bastante clara: Ninguna organización debería prescindir de una inversión para la
formación por juzgar que quizá ese aprendizaje beneficiase después a otra empresa.

 Diseño del producto del conocimiento para que presente el máximo atractivo:
En sí mismo los datos tal vez tengan poco valor, se les ha de añadir un cierto contexto y
organizar los números para que revelen pautas; transformando así los datos en
información. Algunas organizaciones de detienen aquí. Pero al sondear en la
información, analizar pautas e identificar causas radicales y fuerzas impulsoras, una
organización puede convertir la información en inteligencias. El paso final consiste en
convertir la inteligencia en capital e información. Un producto capital d información
debe incorporar: contexto, amplitud, accesibilidad, estratos, conexión con la fuente,
formación de apoyo y evolución continua. Este proceso es complicado pero vale la pena
porque a los productos del conocimiento interno se aplica un axioma clave de
marketing: cuanto mayor sea la atención prestada al diseño, más atrayente y beneficioso
será el resultado.

Mantenimiento de la inversión

40
 Los trabajadores tal vez quieran permanecer en una compañía, pero no puedan
rehuir la tentación de marcharse cuando surjan oportunidades atrayentes. Quizá, dado lo
sucedido en el periodo de reducciones de plantilla, no confían en que las compañías
cumplan un acuerdo equilibrado. Y tal vez las empresas han utilizado siempre
estrategias erróneas para retener a las personas que necesitaban, concentrándose en el
dinero cuando son más importantes los intangibles.

Un acuerdo equilibrado entre los intereses del individuo y los de la organización,

constituyen el meollo de cualquier estrategia eficaz de retención. El equilibrio fortalece
la involucración en el puesto y el compromiso organizativo; unos niveles elevados del
compromiso de actitud y de la involucración en el puesto tienden a reforzarse
mutuamente, produciendo efectos espectaculares en la inversión de capital humano.

Muchas organizaciones adoptan la estrategia designación de dinero para retener

a un trabajador, la idea es adecuada pero la táctica resulta errónea. Una organización que
brinde la red en donde tenga lugar el aprendizaje, crezca el valor y aumente la
satisfacción intrínseca creara unos vínculos emocionales y sociales perdurables que
retengan a las personas con mayor firmeza que el dinero.

Es de destacar la misión del supervisor en el mantenimiento de la inversión ya

que opera como fuente de información y depósito de valores organizativos, el
supervisor ha de cerciorarse de que el individuo disponga de información suficiente para
reducir la incertidumbre y de que tome las decisiones oportunas respecto a la inversión
de capital humano.

41
Modelo de comparación del capital humano

En vez de preocuparse por el cálculo del valor de los bienes humanos, las
empresas deben esforzarse en definir lo que los propietarios de capital humano obtienen
de su asociación con una compañía. En otras palabras, han de concentrarse menos en el
valor del individuo para la organización y más en el valor de la organización para el
individuo. Este es el auténtico valor que merece la atención e aquellos directivos que
aspiran a lograr un éxito duradero.

Las empresas que se preocupan de medir el valor de la organización para el

empleado atraerán a personas que busquen el mejor lugar en donde colocar su capital
humano, tales empresas prosperarán.

42
 Reflexión
personal

43
 El autor hace un recorrido completo de la teoría del Capital Humano, desde su
significado y componentes hasta la inversión por parte de la empresa en éste, por lo que
queda recogido ampliamente tratada y justificada dicha teoría. Por lo que a nivel de
documentación posee un alto nivel.

La idea de considerar al trabajador como inversor de Capital humano y por lo

tanto reconocer al ser humano y no a la organización como propietario de capacidades
innatas, comportamientos, energía y tiempo, y que por ello, es él quien colocará su
capital invertible donde pueda obtener el máximo rendimiento, me parece una
concepción avanzada a la época en la que se desarrolló. El desarrollo de esta teoría tuvo
muchas críticas por parte de la sociedad, ya que consideraba que al tratar a los
individuos como “capital”, el cual puede aumentarse mediante inversión, reducen al
hombre a un mero componente material. Pero estaban equivocados con la teoría, puesto
que ésta precisamente defiende la mejora de bienestar del hombre libre, por lo tanto
considero la teoría como algo innovador y optimo para el ser humano y no como una
vejación de éstos.

Esta teoría defiende que la educación hace un papel fundamental en ella, puesto
que más educación significa más capital para invertir por lo tanto mayores rendimientos
obtenidos de la inversión, y más facilidad en la búsqueda de empleo. Por lo tanto
invertir en capital humano es invertir en productividad ya que a mayor inversión mayor
es la formación, provocando así una facilidad de destacar entre los demás ofertando
mayores cualidades que el resto de hombres. La tecnología también juega un papel
importante en esta presunción. Por lo que muestra la importancia de educar al hombre
para hacer de éste algo productivo, ya que una persona no educada no es una persona
armónica y por lo tanto improductiva y desaprovechada ya que su posible potencial
quedará mermado y perdido a merced de titiriteros que guíen nuestra sociedad a su
interés, provocando aun más declive del existente.

Lo anteriormente mencionado queda recogido en la primera parte del libro, una

parte más teórica que la segunda que abarca aspectos, desde mi punto de vista, más
prácticos e interesantes. De este segundo bloque he de resaltar dos aspectos, que me
atraen más, puesto que están ligadas con mi futura profesión, estos son: la Contratación
de inversores de capital humano y Formación de Capital Humano.
44
 Con respecto a la contratación me parece muy interesante el hecho de concebir
que la relación profesional entre organización y empleado comienza cuando toman por
primera vez contacto y no cuando comienza su primer día en la empresa, dando al papel
de la entrevista inicial un credencial de suma importancia que hasta ahora yo había
desvalorado, también puntúa el autor la gran preparación con la que los entrevistadores
han de contar, puesto que el desarrollo de este producto ha de ofrecer personas que
posean: talento, conocimiento, destreza y comportamiento, ya que descubrir a personas
que posean un gran Capital Humano no es tarea sencilla, valorando nuevamente nuestro
papel en la empresa. Es por ello que el trabajo del entrevistador es imprescindible en la
consecución del éxito en la empresa.

Al hablar de la formación del Capital Humano en la empresa, corroboro la idea

del autor cuando afirma que ambas formaciones (formal y no formal) son necesarias
para completar al individuo, ya que hay ocasiones que se necesita exponer una
información con un régimen más cerrado y otras veces los propios compañeros son de
más ayuda que cualquier otro medio de aprendizaje.

Por lo tanto, para concluir, solo recalcar que el libro me parece un manual muy
completo de la teoría, además de estar de acuerdo con lo expresado en él. La lectura ha
sido dinámica, con la utilización de palabras de fácil comprensión y el diseño de los
gráficos muy simbólicos y concretos han facilitando así un aprendizaje fluido y
permanente. Recomiendo a todos los interesados la lectura del libro.

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