ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

¿Qué es el Control?

El control consiste en medir el desempeño actual, comparándolo contra un

estándar para verificar si se ajusta a los planes.

Se puede efectuar la planeación, es posible crear una estructura organizacional

para facilitar con eficiencia el logro de los objetivos, y se puede dirigir y motivar
a los empleados, pero a pesar de esto no existe la seguridad de que las
actividades se desarrollen de acuerdo a lo planeado, y de que efectivamente se
alcanzarán las metas preestablecidas. Entonces, el control es importante porque
cierra el ciclo del proceso administrativo al comparar el desempeño real con el
esperado. Todo sistema de control requiere:

1. El establecimiento de estándares

Esto es, criterios de desempeño, con los cuales se comparará el desempeño real.
Ejemplos, planes, metas, índices de ventas. Si no se tienen criterios de
desempeño, no se podrá saber si éste fue correcto o no. Por ejemplo, si una
empresa vende en el mes de septiembre de 2012, 100 millones de pesos, esa
información por sí misma no nos indica si las ventas son altas o bajas, pero si la
comparamos con un estándar, por ejemplo, las ventas de septiembre 2011 ahí sí
vamos a poder evaluar el comportamiento de las ventas.

- Una estructura organizacional clara

Es decir, que cada cargo tenga claramente definido las tareas, funciones,
autoridad y responsabilidad que le corresponden.

Una de las situaciones más frustrantes en las que se puede encontrar un

administrador es darse cuenta que algo no funciona bien, en un departamento o
en la empresa y no saber exactamente en quién recae la responsabilidad por el
problema.

Proceso de Control

Consiste en medir el desempeño actual comparándolo con un estándar. Si se

detectan desviaciones significativas, se realizan acciones administrativas para
corregir los errores o los estándares inadecuados.
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El proceso de control consiste en tres pasos distintos:

1. Medición del desempeño

Para medir el desempeño de los subordinados es indispensable tener fuentes de

información que indiquen a los superiores o administradores cómo se están
llevando a cabo las tareas y funciones en los distintos departamentos.
Las fuentes de información más comunes son: la observación personal, informes
orales, informes escritos e informes estadísticos.

La observación personal permite una amplia cobertura porque se pueden observar

distintos tipos de actividades mientras el administrador camina por las
instalaciones. El problema es que sólo sirve para controlar tareas muy rutinarias, o
que requieran uso de maquinaria, es decir, en los niveles organizacionales más
bajos (no se puede medir el desempeño de una persona que trabaja frente a un
computador con solo mirarla). También la observación personal demanda mucho
tiempo, puede implicar intromisiones y no todos los administradores perciben de la
misma manera lo que ven.

Los informes orales consisten en toda la información que se obtiene por vía oral,
esto es, reuniones, conferencias, conversaciones, llamadas telefónicas. Esta
fuente es rápida, pero no queda constancia.

Los informes estadísticos, gracias al creciente uso de las computadoras, son la

fuente de información que más se utiliza, a pesar de que sólo entregan
información de algunas áreas clave de la empresa.

Los informes escritos al igual que los estadísticos son más lentos, pero queda
constancia de ellos.

Además de tener fuentes de información, para medir el desempeño es necesario

seleccionar qué se va a medir. Se hace necesario determinar criterios de control,
ya que no se puede medir "todo" lo que se hace dentro de una organización.

Ejemplos de criterios de control: rotación de personal, número de licencias

médicas, ventas, tasas de ausentismo, unidades que se producen diariamente,
costos de producción, número de unidades defectuosas, unidades rechazadas o
devueltas por los clientes.

2- Comparación del desempeño real con un estándar

La comparación entre el desempeño real y el estándar da tres posibles resultados:

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• Un grado de variación aceptable.

• Un grado de variación no aceptable.
• Ninguna diferencia o variación.

El grado de variación aceptable, es el parámetro aceptado de variación entre el

desempeño real y el estándar y debe ser determinado antes de realizar la
comparación.

3- Acción administrativa para corregir el error o el estándar

Existen tres posibles cursos de acción:

a. No hacer nada.

b. Corregir el desempeño real.

c. Cambiar el estándar.

La decisión de no hacer nada se debe tomar si no existe diferencia entre el

desempeño real y el estándar, o bien, esta diferencia es mínima y está dentro del
rango de variación aceptable.

Si la diferencia es mayor a la aceptada, se debe corregir el desempeño, es decir,

el administrador debe encontrar dónde se produjo el error y tomar acciones
correctivas, como por ejemplo, implementar programas de capacitación, cambiar
el organigrama, cambiar procesos productivos, rediseñar puestos, despedir
personal, trasladar personal, cambiar proveedores, etc.

Muchas veces la desviación se produce porque el estándar es irreal, puede ser

una meta demasiado alta, o bien, demasiado baja. En esos casos corresponde
cambiar el estándar.

Tipos de Control.

Outsourcing

Subcontratación, también llamado tercerización o externalización, es el proceso

económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos
orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un
contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas
especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los
recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar
tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada a las
demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de
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residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades

demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una
empresa especializada en la identificación o empaquetación.

El término asociado deslocalización (popularizado durante los años 90) implica

además la trasferencia de empleos a otro país, ya sea contratando empresas
locales, o bien, estableciendo una base en sitios donde la mano de obra es barata.

En términos simples, por subcontratación se define la gestión o ejecución diaria de

una función empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa
subcontratante deberá transferir parte del control administrativo y operacional a la
empresa subcontratada, de modo que ésta pueda realizar su trabajo apartada de
la relación normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La subcontratación
también implica un considerable grado de intercambio bidireccional de
información, coordinación y confianza.

Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente

subcontratación.

Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratación

requiere la cesión de la responsabilidad corporativa para gestionar una porción del
negocio. En teoría, esta porción no debería ser crítica para el funcionamiento de la
empresa, pero la práctica indica lo contrario. A menudo muchas compañías
contratan a empresas especializadas en la subcontratación para encargar la
administración de las áreas más propicias a ello. Entre éstas se pueden encontrar
las de informática, recursos humanos, administración de activos e inmuebles y
contabilidad. Muchas empresas también subcontratan el soporte técnico al usuario
y la gestión de llamadas telefónicas, manufactura e ingeniería. En resumen, la
subcontrata está caracterizada por la especialización no intrínseca al núcleo de la
organización contratante.

Los costes generales del servicio son comúnmente menores si son

subcontratados, permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de
bienes de consumo, cerrando sus propios departamentos de relaciones con el
cliente y externalizándolos a terceras empresas. La consecuencia lógica de estas
decisiones fue la subcontrata a empresas de países con menores costes
laborales, tendencia frecuentemente denominada deslocalización.

Debido a esta demanda, los centros telefónicos de atención al cliente se han

multiplicado en India, Pakistán, Filipinas, Chile, Canadá e incluso el Caribe.
Muchas compañías, como Dell y AT&T Wireless, han conseguido cierta mala fama
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por sus decisiones de emplear recursos en India y Pakistán para sus servicios
técnicos y de atención al cliente: una de las quejas más recurrentes consiste en
los posibles problemas de comunicación entre los clientes y la plantilla sustituta.

Un término relacionado es el de la externalización de tareas (out-tasking): delegar

una porción estrictamente delimitada del negocio a otro negocio, típicamente
mediante un contrato anual o incluso de menor duración. Esto normalmente
implica una gestión continua directa o indirecta, amén de la toma de decisiones,
del contratante.

La palabra subcontratación empezó a ser conocida ampliamente debido al

crecimiento del número de empresas de tecnología en los primeros años 90 que
no eran lo suficientemente grandes para mantener departamentos propios de
atención al cliente. En algunos casos, estas compañías han contratado escritores
técnicos para simplificar las instrucciones de uso de sus productos, ordenar los
puntos clave de la información; además, han contactado con empresas de trabajo
temporal para buscar, formar y contratar a trabajadores poco cualificados que
respondan las llamadas. Estos empleados trabajaban en centralitas telefónicas
donde la información necesaria para asistir a los clientes estaba disponible en un
sistema informático. En muchas ocasiones, los trabajadores no estaban
autorizados para decirle al cliente que no trabajaban directamente para la
compañía original. En algunos casos, ni siquiera podían identificarse con su
nombre real.

Calidad Total

Definición de Calidad Total

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de
la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente, nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente, se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios
fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente (interno y externo).
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• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y

procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo
en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,
dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la
empresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando
las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos
• Objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la
información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la

Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción, tanto del cliente interno como del externo.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está
totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización
está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

Importancia Estratégica de la Calidad Total

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la
participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo. Esta
estrategia responde a la necesidad de transformar los productos, servicios,
procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa

necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados
internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues, ser
excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo
competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.

Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en
práctica un proceso de mejoramiento permanente.
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Desarrollo del personal y su participación como parte de la Calidad Total

Selección e Inducción

Una parte crucial de la calidad total de una empresa son sus trabajadores, pues,
son los mismos quienes están a cargo de los procesos internos, atención al cliente
interno y externo, producción, administración, etc. Es por esto, que su correcta
selección y perfeccionamiento es estrictamente necesario para poder lograr dicha
calidad total dentro de la organización.

El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores

excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a
personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se
proponga. Para esto, el proceso de selección no sólo debe limitarse a identificar
habilidades específicas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se
exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:

• Capacidad creativa y de liderazgo,

• Polivalencia para despeñar más de una función,
• Habilidad para trabajar en equipo,
• Habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
• Capacidad para mejorar y reconocer errores etc.

Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más

exigente, pero más interesante, ya que deberá contemplar aspectos relacionados
con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total que en el pasado
no se han considerado, salvo excepciones. En el contexto de la Calidad Total, se
recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferiblemente para los
cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran
con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante
que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan
apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean.

Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer

conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la
organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.

Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo, como suelen
hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.

En esta etapa, las personas seleccionadas deberán recibir toda la información

general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y
deberes, las funciones y responsabilidades específicas de su cargo, la rotación de
cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros
de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es
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necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el

trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga
de él una actitud favorable hacia la Calidad Total.

Para una buena labor de Inducción, la empresa deberá organizar y preparar con la
debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin,
incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.