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TESIS INDIVIDUAL
INGENIERO MECÁNICO
PRESENTA:
ASESORES:
A mis padres
Por todo lo que me han dado en la vida, por sus sabios consejos, por estar a mi lado en los
momentos difíciles, en especial a mi madre quien desde el cielo me guía por el camino del bien.
A mi esposa
Por haberme apoyado en todo momento, por su motivación constante que me permitió lograr
una más de mis metas y por transmitirme ese orgullo que la caracteriza.
A mis hijos
Por su cariño, su comprensión y apoyo incondicional que me brindaron para poder llegar hasta
este momento tan especial en mi vida.
A mis hermanos
Porque siempre he contado con ellos en todo momento, les agradezco el apoyo y la confianza
que siempre nos hemos tenido.
i
INDICE
Dedicatorias ............................................................................................ i
Justificación .......................................................................................... 1
Introducción ......................................................................................... 2
Generalidades de la empresa ............................................................... 4
Descripción breve de las áreas de la empresa.................................... 8
Descripción de los procesos de manufactura ................................... 10
Conclusiones ...................................................................................... 83
Glosario ................................................................................................ 85
Bibliografía ........................................................................................... 87
JUSTIFICACIÓN:
El motivo principal por el que se desarrolla esta tesis, es debido a que en la empresa,
Ingeniería de Interiores S. A. de C. V., se demostró el éxito de la implementación con la
metodología de un sistema de planeación y control de producción basada en la Teoría de
Restricciones.
El rápido crecimiento de la empresa sobrepasó el control organizacional y por ende los
procesos de fabricación fueron insuficientes a la demanda del mercado, surgiendo
diversos problemas.
Por este motivo aunado a que la globalización de los mercados ha provocado una gran
competencia de proveedores, hubo la necesidad de implementar una mejora en la
empresa y en específico la creación de un mecanismo de planeación y control de la
producción, con el objetivo principal de ordenar y optimizar los procesos de producción.
Después de la implementación, el crecimiento de la empresa fue tal que pasó de ser
una empresa pequeña a una empresa grande debido al incremento de la capacidad
producción y con ello poder atender la demanda del mercado nacional y por supuesto
iniciar la búsqueda de mercados internacionales.
-1-
INTRODUCCIÓN:
Es por esta razón que en este trabajo se pretende dar a conocer la aplicación de una
herramienta básica denominada Planeación y Control de Producción bajo la Teoría de
Restricciones (TOC-Theory of Constraints), con el modelo de programación de la
producción Tambor, Amortiguador, Cuerda (DBR, Drum, Buffer, Rope), implementado
directamente en una empresa de fabricación de muebles de madera.
-2-
Es aquí en este capítulo el punto de enfoque en donde siguiendo los pasos de la
metodología, se especifican las acciones tomadas para lograr la implementación y se
muestra la evolución de lo que fue el plan maestro de producción.
Como todo proceso de mejora, y después de un año y medio en el que los problemas
de producción se habían reducido considerablemente, surge nuevamente otra necesidad,
la de entrar a los mercados internacionales y para lograrlo, el requisito fue el de certificar
la empresa bajo la norma ISO 9001, indispensable para poder exportar los productos a la
unión americana. Para cumplir con los requisitos de calidad hubo necesidad de formar el
área de control de calidad y nuevamente fui promovido a ocupar el puesto Jefe de Control
de calidad y Metrología, puesto en el que duré dos años y medio, y mis actividades
principales fueron, elaborar los procedimientos de inspección, para las áreas de procesos
primarios, tanto de madera como de metal, elaboración de métodos de prueba,
elaboración de hojas de instrucción, definición de criterios de aceptación, elaboración de
reportes y análisis de causas raíz de producto no conforme, creación del área de
metrología dimensional, con todos sus procedimientos de trabajo.
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GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Dentro de ésta década se consolidó como una empresa que ofrecía productos de alta
calidad y servicio a las principales cadenas de tiendas departamentales.
En el año de 1990, la empresa formó parte de GRUPO HUITZILIN, este grupo se inició
como contratista general en la Ciudad de México, logrando conjuntar los elementos
necesarios para construir y acondicionar una tienda departamental o de autoservicio, al
igual que para mantener los muebles. La experiencia se ha combinado con tecnología
de punta para ofrecer productos con los más altos niveles de calidad y competitividad.
Actualmente es:
Dirección: Camino al Pozo # 100 los Reyes la Paz 56400 Edo. México.
Tel: 58 56 41 21 58 58 60 03
SU FILOSOFIA:
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RECURSO HUMANO EN INGENIERÍA DE INTERIORES:
GRUPO HUITZILIN esta conformado de las siguientes empresas que han logrado
darle el éxito presente:
1. Triada. En forma general, se dedica a la administración y supervisión de las
complicadas fases de las construcciones de obras civiles para espacios comerciales
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3. The Ontario Group. Se dedica a la planeación y al diseño de almacenes, desde el
inicio de los proyectos, los procedimientos y materiales a utilizar por el Grupo. Opera
desde sus instalaciones en Ontario, California (USA) ofrece soluciones de diseño a
nivel Internacional para el mercado Latinoamericano.
MISIÒN
VISIÒN
VALORES
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INFRAESTRUCTURA
Como una manera de asegurar la calidad y velocidad del proceso se utiliza equipo de
control numérico computarizado.
Actualmente, GRUPO HUITZILIN cuenta con una planta en la Ciudad de Toluca. Con
una superficie de 56,000 metros, en la cual cuenta con un área productiva de 8,400
metros cuadrados.
Como parte del crecimiento ordenado se cuida de manera especial el impacto al medio
ambiente. Esta es la razón por la que se cuenta con modernos equipos anticontaminantes
en todos los procesos productivos, acción con la que el GRUPO HUITZILIN asegura
mantenerse ecológicamente responsable.
-7-
GRUPO HUITZILIN cuenta con los siguientes centros de trabajo:
POLÍTICA DE CALIDAD
Ventas, esta área es la que contacta a los clientes y realiza su labor de venta
ofreciendo los servicios, junto con el cliente, definen alcance del proyecto, cantidades,
fechas de entrega, acabados, modelos y especificaciones de los productos a fabricar,
etc.
Administracion de proyectos, una vez que el ejecutivo de ventas tiene la
información proporcionada por el cliente, el jefe de proyecto, administra la información,
y da inicio a la emisión de las órdenes de trabajo (O.T), envía información al área de
presupuestos, compras y producción.
Presupuestos, área encargada de determinar los costos de fabricación y determina
el precio de venta de los productos de acuerdo a los materiales que se emplearan en
los muebles solicitados, en general calcula el costo de todo el proyecto de los clientes.
Compras, es el área encargada de cuantificar los materiales que se usaran en el
proyecto, realiza una estimación de cantidades de los tipos de madera que se
usaran, laminados pegamento y en general insumos básicos que se requerirán y
realiza las compras necesarias con diversos proveedores de materia prima.
Producción, esta área cuenta con los siguientes procesos:
o Programación, departamento que desglosa los materiales especiales y
generales, la lista de habilitación y elabora los programas de maquinados en
Router de CNC.
o Almacén de materia prima, Área donde se guardan los materiales
necesarios para la fabricación de muebles.
o Máquinas convencionales y especiales, área donde se corta y se maquinan
las piezas de madera y aglomerados.
o Área de habilitado de material, área donde se concentran las partes
cortadas y maquinadas de las piezas que formaran los muebles.
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o Área de armado, lugar de trabajo donde se arman o ensamblan las piezas
cortadas para formar los muebles, donde se realizan actividades de
carpintería.
o Área de pintura en esta sección se hace toda la preparación y aplicación de
pintura o barniz de los muebles.
o Área de montaje y electrificación, lugar donde se colocan los herrajes que
requieren los muebles tales como jaladeras, correderas, cristales, espejos,
marcos, bisagras, ruedas, lámparas o luminarias etc.
o Área de empaque espacio, donde todo el producto terminado se es
empacado de acuerdo a las características de protección necesarias.
Almacén de producto terminado, área donde se almacenan los productos
terminados listos para entrega al cliente.
Facturación, área administrativa que se encarga de realizar la factura una vez
entregado los pedidos al los clientes.
Embarques y transportes, área que administra los transportes propios y contratados
necesarios para realizar las entregas de los productos a los diferentes domicilios de
los clientes.
A continuación se muestra un esquema general de los procesos para la fabricación de
los muebles de madera, Imagen 1.
JEFE DE
CLIENTE VENTAS PRODUCCIÓN
PROYECTO
EMBARQUE PRESUPUESTOS
COMPRAS
ALMACÉN
PROGRAMACIÓN
EMPAQUE
HABILITADO DE
MATERIAL
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Descripción de los procesos de manufactura:
Programación:
Una vez que se recibe la Orden de trabajo (O.T), donde se concentra la información
necesaria para la fabricación como lo es: El cliente, departamento, piso, modelo del
mueble, cantidad a fabricar, medidas y acabados (pintura, laminado, barniz etc.) y fecha
de entrega, con esta información se empieza a realizar la lista de habilitación del mueble
que consiste en:
Definir el constructivo o armado del mueble, para ello se consideran el tipo y los
espesores de los materiales a utilizar después se realiza una lista de piezas con el tipo de
material y las medidas a las que se cortaran cada una de estas (largo, ancho y espesor),
y se especifican las piezas que saldrán de hojas enteras, se anexan dibujos de cómo se
ensamblará el mueble, el despiece de las partes los detalles de construcción, como se
aprecia en la imagen 2.
Imagen. 2 Piezas a cortar que se optimizan en una hoja de material, también se muestra un dibujo
con la posición general de las piezas a ensamblar.
Aglomerado,
MDF (Medium Density Fiberboard- Tablero de fibra de densidad media),
Triplay
Macocel,
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Fibracel,
Perfocel:
Triplay de 9 capas
De ¼ x 48 x 96 plg.
De 1/2 x 48 x 96 plg.
De 3/8 x 48 x 96 plg.
De ¾ x 48 x 96 plg.
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Área de máquinas convencionales y especiales: Una vez suministrado el
material, se inicia el corte de piezas, de acuerdo a la lista, primeramente se cortaban las
piezas que salieran de hojas enteras en una sierra escuadradora como se muestra en la
Imagen 5:
Imagen 5 Sierra de control numérico para corte de tableros (hojas de material comprimido)
Había ocasiones que por lo pesado del material, era necesario tener el apoyo de un
ayudante para mover las hojas de aglomerado, ya que por la capacidad de corte en esta
máquina se podían cortar espesores de dos hojas de ¾ de plg. Es decir de 1 ½ pulgadas,
como se aprecia en la imagen 6.
Imagen 6. Sierra de control numérico con dos personas para mover el material pesado.
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También para maquinados especiales como piezas curvas o de formas complicadas, se
usa el Router de Control numérico, el programador dibujaba la pieza a maquinar en Auto
Cad, luego se generaba el programa y enviaba el programa a la máquina CNC (Control
Numérico Computarizado)( Imagen 7,8 y 9), para su ejecución.
Imagen 8. Maquinado de piezas especiales con formas curvas, optimizando hojas enteras.
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Imagen 9. Máquinas de Control Numérico Router KOMO
Sierra cinta.
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Área de habilitado de material y piezas:
Es el área donde se concentra y se apila todo el material cortado y maquinado,
identificado por orden de producción, es aquí donde se concentra toda la habilitación del
material o todo el conjunto de piezas necesarias para el ensamblado del mueble.
Área de armado:
Área acondicionada con bancos de trabajo donde se ensamblan los muebles, un grupo
de armado está compuesto por un oficial de carpintería, un medio oficial y uno o dos
ayudantes generales, este proceso es crítico ya que por ser más especializado, requiere
de mayor cuidado al momento de ensamble, en este proceso es donde resaltan los
errores que tienen los procesos anteriores Imagen 11 y 12.
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Área de pintura y barniz:
Generalmente, se trabajaban tres tipos de acabado en muebles, estos son:
Acabado con laminado plástico, por lo común, los clientes requerían sus muebles
con un gran porcentaje con este tipo de acabado encontrando una gran variedad de
modelos, siendo así no ser necesario la aplicación de pintura salvo que requirieran
un retoque en aquellas partes donde hubiera sido maltratado por alguna causa.
Acabado en chapa de madera, cuando los muebles eran requeridos con este tipo
acabado, en este caso se tiene que preparar el mueble, esta actividad consiste en
lijar las superficies y quitando o “matando” los filos de las esquina (imagen 13), de
tal forma que no tenga residuos de pegamento, grumos, mugre o cualquier otro
defecto del proceso anterior.
Después de lijado, se sopletea con aire a presión, se limpia y se le aplica una o varias
capas de sellador, para que cuando se aplique la tinta o el barniz la chapa no absorba la
tinta y la aplicación sea más uniforme (imagen 14).
Este proceso también es muy delicado, ya que se debe tener cuidado en no aplicar
solvente en exceso ya que puede correr el riesgo de que se despegue la chapa, se esto
sucede se reprocesará nuevamente en el área de armado.
Acabado en pintura esmalte, para este tipo de acabado, la preparación es similar
que cuando lleva chapa de madera, si el acabado del mueble es pintura se le aplica
resanador con una lijada grado medio para que la superficie quede lisa, al final se
aplica la pintura con el color solicitado.
Después de aplicarle el acabado final, se debe dejar secar un tiempo considerable
para evitar que la pintura se contamine con polvo o grumos que pudiera haber en el
ambiente.
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Área de montaje y electrificación:
En este proceso se colocan todos los accesorios y herrajes que complementan los
muebles tales como, jaladeras, correderas, cremalleras, ménsulas, cristales, espejos,
ruedas, resbalones, bisagras, etc. Imagen 15 y 16.
Imagen 15 Área de montaje, aquí se colocan los herrajes y accesorios complementarios de los
muebles
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Imagen 17. Góndola iluminada en ambos costados.
Área de empaque:
Cuando los muebles son de grandes dimensiones, por experiencia, se programaba tal
manera que el mueble se fabrique de forma seccionada con el objetivo de facilitar su
manejo, su transporte y que al momento de que instalarlo, no le cueste trabajo a los
instaladores en sus maniobras.
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.
Imagen 18. Empaque de muebles, algunos se cubren con esquineros de carton y carton corrugado
para evitar daño por golpes que pudiera sufrir al manipularlos o transportarlos.
Algunos muebles requieren de mayor protección, generalmente los que llevan cristal y
aquellos que serán trasladados a distancias muy largas imagen 19.
- 19 -
Imagen 19. Empaques especiales para proteger muebles que se entregaran a lugares lejanos.
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CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
I.1 Introducción
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt a
principios de los 80, ha sido ampliamente utilizada en diferentes industrias. Consiste en un
conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.
Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito,
solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el
proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
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Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de alguna
máquina.
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relación a su capacidad
restringe el desempeño de los otros." La primera enseñanza del Dr. Eli Goldratt, autor de
los principios de la TOC, es que los recursos de producción no son independientes, sino
una cadena de eslabones interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero.
Así como el eslabón más débil determina la resistencia de una cadena, solo unos
pocos recursos críticos (llamados cuellos de botella) determinan el desempeño de una
planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo
de productos de esta fábrica. Los recursos que no son críticos se deben utilizar para servir
a los que sí lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor).
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botella en el proceso." La restricción sola no puede asegurar la entrega de productos a los
clientes.
Se necesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restricción queda libre
al azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solución no
es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino
proteger los recursos críticos de "Murphy" (cualquier cosa que pueda fallar, fallará)
usando TIME-BUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un
mundo perfecto, los trabajos llegarán un tiempo antes de que los necesite el recurso
crítico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para
que el recurso crítico siga funcionando.
Además de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas
actuales es proveer una respuesta rápida a los clientes. Tener grandes inventarios de
productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta
requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de
que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseño
constantes y la introducción de nuevos productos. Mover el material más rápidamente a
través de la planta es la única alternativa sensata, especialmente en plantas donde el
tiempo en colas de trabajo ocupa más del 80%.
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Figura 1: La verdadera restricción limita las ganancias.
La idea central de la Teoría de restricciones es que cada sistema real que pretenda
obtener ganancias tiene al menos una restricción, si esto no fuera cierto el sistema podría
obtener una cantidad infinita de ganancias. Debido a que la restricción es lo que impide al
negocio obtener el máximo de ganancias, el administrador que quiera más ganancias
debe administrar las restricciones.
RESTRICCIONES FISICAS:
Mercado
Manufactura
Materias primas
Recurso humana capacitado
Máquinas
RESTRICCIONES POLITICAS:
Reglas.
Entrenamiento
Disposiciones internas
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En la práctica, las restricciones existentes siempre limitan el caudal en un sistema.
Puesto que reducen el potencial de utilidades, las restricciones constituyen el problema
central de cada empresa. La meta ideal para cualquier cadena de suministros es lograr un
flujo equilibrado desde los proveedores hasta el mercado a través de los sistemas de
producción y distribución, utilizando los recursos de forma óptima. Por consiguiente, la
prioridad más importante de una cadena de suministros es aumentar el flujo a través del
sistema hasta alcanzar el punto de máxima utilidad. Para conseguirlo, las restricciones
deben reducirse o eliminarse hasta obtener un grado máximo de sincronización del
caudal. Fig. 2
Figura 2: Sistema ideal en la que no existe restricción y por lo tanto habría ganancias ilimitadas.
El primer paso es reconocer que cada sistema fue creado para un objetivo, no se crean
organizaciones para que existan únicamente. Cada acción tomada por cualquier parte de
la organización debe ser juzgada por el impacto en el objetivo global. Esto
inmediatamente implica que se debe definir la meta de la organización y las mediciones
que debemos establecer para determinar el impacto de cualquier subsistema o decisión
local en la meta global.
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De acuerdo a lo anterior, es necesario implementar un proceso de mejoramiento
continuo, donde el cambio no es una excepción sino que es una norma.
Estos indicadores globales permiten centrar los esfuerzos de cada una de las áreas en
el objetivo de la compañía y cada acción local o global debe ser evaluada de acuerdo al
efecto de estos indicadores, siendo prioridad maximizar el Rendimiento (ingresos por
1
El método socrático o método de Elenchus o debate socrático es un método de dialéctica o demostración lógica para
la indagación o búsqueda de nuevas ideas, conceptos o prismas subyacentes en la información.
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ventas menos gastos directos –materias primas, accesorios, fletes, comisiones e
impuestos) y si se hace necesario, se puede permitir para maximizar el Rendimiento que
temporalmente se aumente los inventarios y/o el gasto de operación, figura 3.
La diferencia entre las salidas y las entradas variables por unidad de tiempo se le llama
Rendimiento.
Es claro que los tres indicadores deben encontrarse en un punto común donde se evalúe
la relación entre ellos y no de forma independiente, pues la mirada individual puede
generar malas decisiones.
Una forma poderosa de reducir los gastos de operación es, despedir a todo el mundo,
con ello el gasto de operación reducirá enormemente, pero por supuesto tampoco habrá
Rendimiento.
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Es claro que cada uno de los indicadores se debe administrar tomando como objetivo
maximizar la relación entre ellos, lo cual conduce a maximizar la meta de la organización
que es generar dinero. Ver Fig. 4
Figura. 4 Grafica del punto de equilibrio es el momento a partir del cual se genera utilidad.
Para iniciar cualquier proceso de cambio se debe iniciar por definir donde es más
eficiente actuar para maximizar el rendimiento de la organización, para ello se aplica los
cinco pasos de la mejora continua:
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PRIMER PASO:
Identificar la restricción del sistema.
SEGUNDO PASO:
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Algunas recomendaciones (para explotar las restricciones de capacidad son:
Asegurar que los productos que llegan a la restricción están bajo especificaciones de
calidad.
o En el caso de un centro de trabajo se garantiza que los productos están bajo
especificaciones de calidad.
o En el caso del mercado, se evita que el cliente busque otras opciones en el
mercado y/o que se generen demoras en la cadena de suministro que atrasen
los nuevos pedidos.
No hay pérdidas de tiempo en suministrar material a la restricción.
o En el caso del mercado, atender rápido a un pedido nos permite que la
mercancía rote más rápidamente y/o ganarle espacio de venta a la
competencia,
o En el caso de centros de trabajo se deben disponer de prácticas de cambio
rápido de herramientas y organizar los grupos de trabajo de manera que no se
pierda tiempo de operación por descansos, entrenamientos, incapacidades, etc.
así se asegura que el centro de trabajo nunca se va a quedar sin operar por
estar esperando producto para procesar.
Asegurar la mezcla que maximiza el Rendimiento.
TERCER PASO:
- 30 -
Asegurar que la restricción reciba el producto a procesar en forma oportuna y
minimizando las perdidas por cambios de formato.
o Es decir se busca tener las mínimas perdidas de tiempo en la restricción, de
forma que la programación de los centros de trabajo se adapta a las
necesidades de la restricción.
No hacer mediciones de productividad en los recursos no restricción, se pueden
generar comportamientos que premien el esfuerzo local en contra del objetivo global.
Un centro de trabajo se vera más encaminado a obtener un buen rendimiento
individual que atender numerosos cambios de formato para dar suministro continuo a
la restricción.
No pagar por labor realizada, un trabajador no se vera motivado a reducir sus ingresos
al ritmo de trabajo en la restricción.
CUARTO PASO:
Elevar la restricción del sistema.
La clave está en asegurarse que se elimina la restricción del sistema por incrementar su
capacidad de generar Rendimiento.
Algunas recomendaciones son:
En el caso de restricciones de capacidad, la contratación de operaciones en terceros,
la asignación de producto a centros de procesamiento con capacidad remanente y/o la
compra de nuevos equipos.
En el caso de restricciones de mercado, atender nuevos mercados que se apropien de
la capacidad remanente, desarrollo de productos con mayor valor agregado.
QUINTO PASO:
Los cinco pasos del enfoque permiten determinar cual es la restricción del sistema y
enfocan a la organización a trabajar alrededor de un punto común que maximiza el
rendimiento global.
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El objetivo de la solución TOC para operaciones, es maximizar el rendimiento del
sistema, disminuyendo los inventarios y el gasto de operación la solución se base en
aplicar una regla para la operación del piso de planta –Las reglas de la manufactura
sincrónica- y sincronizar el flujo de producto en la planta mediante la técnica DBR –Drum
Buffer Rope-
Imagine una tropa de soldados que debe cumplir con cierto recorrido. Cada soldado debe
permanecer en su lugar dentro de la fila, es decir, no puede “brincar” al soldado delante
de él.
Se considera que el recorrido ha sido cubierto cuando el último soldado de la fila ha
llegado al destino final de la tropa.
En términos de una planta, considere lo siguiente:
- 32 -
El último soldado, libera el producto;
- 33 -
Cuando la tropa sale del campamento los soldados están muy juntos;
A los tres o cuatro kilómetros la misma tropa se ha dispersado, los soldados se han
abierto y esparcido por todo el territorio;
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La velocidad a la que la tropa entera avanza es dictada por la velocidad del soldado más
lento (el recurso restricción)
Si se alienta a cada soldado a que camine tan aprisa como pueda, la tropa irá abriendo la
distancia. El tiempo de entrega se incrementará al igual que el inventario en proceso.
Amarrar al primer soldado con una cuerda al soldado más lento. Esto permitirá que el
inventario fluya hacia el cuello de botella para acumularse ahí.
- 35 -
El primer soldado se verá obligado a avanzar al ritmo del más lento, lo cual evita que la
fila se abra.
Todos los demás soldados, como son más rápidos que el cuello de botella, se van a
concentrar, van a “pegarse” más, algunos detrás del primero y los demás detrás del cuello
de botella.
La separación de los soldados y la apertura de la distancia será casi igual a la longitud
que escojamos para la cuerda.
También garantizará que haya un espacio libre frente al cuello de botella (el soldado más
lento) de manera que si alguno de los soldados delante de él se detiene, el cuello de
botella puede proseguir con su recorrido a condición de que el soldado en cuestión
reanude su marcha antes de que el más lento lo alcance.
El inventario en proceso y los tiempos de entrega son menores en comparación con los
mismos antes de aplicar la manufactura sincronizada.
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EL METODO DBR (DRUM – BUFFER – ROPE)
En todas las plantas hay al menos uno a varios cuellos de botella,4 de estos el de
mayor restricción de capacidad (CCR) el es que gobierna la velocidad de producción de la
planta, este recurso es el tambor, es el recurso que dicta el ritmo de producción.
2
Las fluctuaciones estadísticas están representadas por la variabilidad en los tiempos de preparación y procesamiento
de una planta manufacturera, lograr que esta variabilidad sea cero es prácticamente imposible.
3
La pérdida de tiempo en un centro de trabajo. puede ser recuperable en pocas horas en ese mismo centro de trabajo,
sin embargo esta pérdida de tiempo puede desencadenar un atraso y desincronización de todas las operaciones en los
centros de trabajo posteriores al proceso.
4
Recurso con capacidad restringida (CCR) , es el recurso con menor capacidad en toda la cadena de producción . cuello
de botella son los recursos con capacidad de producción inferior a la demanda del mercado.
- 37 -
La función de la cuerda es garantizar de que el inventario no crezca más de lo
necesario, para ello coordina la velocidad de liberación de materiales a la planta por parte
de la primera operación, siendo la liberación de materiales al ritmo del amortiguador de
tiempo ubicado antes del cuello de botella.
Los proyectos son divididos en etapas y cada etapa está conformada por actividades a
realizarse en un orden lógico. La planificación de estas actividades y su permanente
control son tareas fundamentales para el éxito de los proyectos.
Los problemas más comunes que causan atrasos en los proyectos son el “síndrome
del estudiante” y la variabilidad e interdependencia de las actividades. El síndrome del
estudiante describe la tendencia de poner énfasis en la culminación de una actividad o
tarea sólo cuando se acerca la fecha de entrega. En la figura 5 ilustra el problema.
- 38 -
Figura 5. Representación del “síndrome del estudiante”
- 40 -
CAPÍTULO II
METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS DE
MEJORA
- 41 -
Es un sistema de gestión empresarial de punta que ofrece soluciones y estrategias de
gran alcance. Mediante su aplicación se pueden ampliar las ventajas competitivas y
asegurar el éxito empresarial de una manera sostenible. Gracias a la gran efectividad y a
las posibilidades de implementación rápida es a su vez un método especialmente indicado
para el manejo de situaciones de crisis. TOC / Administración de restricciones es un
sistema de gestión ampliamente probado que se viene utilizando con resultados
altamente positivos en empresas y organizaciones a nivel mundial. Ya hacia 1985 la
aplicación de esta metodología comenzó a marcar la pauta en el área de optimización de
producciones. En el curso de los últimos 5 a 10 años TOC / Administracion de
restricciones se transformó en toda una filosofía de gestión sistémica, extendiendo su
aplicabilidad a los más diversos campos. Muchos expertos consideran que esta
metodología está trazando el rumbo futuro para la gestión empresarial
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Sin embargo, el concepto de producción de TOC / Administracion de restricciones
va un paso decisivo más allá, concentrándose primordialmente en la optimización del
caudal. Esta forma de fabricación consta de una combinación de manejo de restricciones
y reservas o amortiguadores estratégicos. La base para ello es la utilización optimizada de
recursos con capacidad restringida. Comparando con las otras estrategias, este sistema
conduce a tiempos de fabricación mucho más cortos y a un aumento considerable de
capacidades de producción.
PROCESOS DE PENSAMIENTO
Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeño óptimo de uno
de los 5 pasos. Los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para vencer dichos
bloqueos, a través del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto lógico del
sistema. Son un conjunto de herramientas que permiten responder tres preguntas:
¿Qué cambiar? Cual es el supuesto errado acerca de la realidad que dicta el nivel de
desempeño actual de la compañía.
¿Hacia que cambiar? Cuales son las soluciones simples y poderosas que permitirán
alcanzar un nivel de desempeño superior.
¿Cómo causar el cambio? Cuales son las estrategias y tácticas necesarias para
permitir una implementación exitosa de la solución con la menor resistencia al cambio
posible
Las herramientas lógicas de TOC que permiten responder estas tres preguntas son:
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Es una técnica similar a un futuro mapa estatal. Cuando algunas acciones
(inyecciones) son elegidas para resolver la causa raíz descubierta en el CRT y así
resolver el conflicto en el CRD y el FRT (Future Reality Tree), muestra los estados futuros
del sistema y ayuda a identificar posibles resultados negativos de los cambios (las Ramas
Negativas) y recortarlos antes de llevar a cabo los cambios.
Haciendo un resumen sobre los elementos que se incluyen en la norma ISO 9001 y
en las ventajas que tiene una empresa al conseguir la certificación.
Sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de administración de calidad
adaptados a la norma ISO 9000, estas normas pueden convertirse en un requisito para
que una empresa se mantenga en una posición competitiva dentro del mercado.
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de
calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con
los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita
administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
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Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación porque
de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema
de gestión de calidad (SGC).
Esta acreditación demuestra que la organización está reconocida por más de 640.000
empresas en todo el mundo.
Cada seis meses, un agente de certificadores realiza una auditoría de las empresas
registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las condiciones que impone la
norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las empresas registradas se libran de las
molestias de ocuparse del control de calidad de sus proveedores y, a su vez, estos
proveedores sólo deben someterse a una auditoría, en vez de a varias de los diferentes
clientes. Los proveedores de todo el mundo deben ceñirse a las mismas normas.
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de
calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con
los que una empresa debe contar para tener un sistema de gestión de la calidad efectivo
que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
Sección 1 - Alcance
Sección 2 - Referencias normativas
Sección 3 - Términos y Definiciones
Sección 4 - Requisitos del Sistema
Sección 5 - Responsabilidades de la Dirección
Sección 6 - Gestión de Recursos
Sección 7 - Realización del Producto
Sección 8 - Medición, Análisis y Mejora
- 45 -
II.3 Kaizen (Mejora contínua)
Calidad
Costo
Entrega
1. Trabajo en equipo
2. Disciplina de personal
3. Moral mejorada
4. Circuitos de calidad
5. Sugerencias para la mejoría
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II.4 El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)
Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia
atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de
regular y controlar los flujos al interior del sistema.
Cada fallo, suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina
la ventaja de mantener el proceso de JIT.
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva
y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de
compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que
permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.
- 47 -
Desventajas del just-in-time
Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen
los siguientes:
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores".
La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en sí misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC)
que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la
gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).
La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente el rendimiento
en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando
todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a
alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los
proyectos y el crecimiento.
La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores
que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión
de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos
para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos
dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente
y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración
fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos
en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una
comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una
estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
- 48 -
Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y
metodologías, entre las cuales tenemos:
Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los
métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación,
facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados.
- 49 -
los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al
crecimiento de la empresa en escala progresiva.
Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está
destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos
funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o
determinados miembros hacen o dirigen la tarea
- 50 -
CAPÍTULO III
- 51 -
III.1 Antecedentes
III.2 Problemática:
- 52 -
5. Exceso de trabajo, mucho tiempo extra.
6. Quejas del personal operativo sobre mucha carga de trabajo y poco tiempo de
descanso.
7. Llegada de materia prima incompleta.
8. Muchos retrabajos de muebles.
9. Elevación de costos por retrabajos
10. Insatisfacción de los clientes.
La aplicación del sistema DBR, como todo proceso que involucra cambios, exige una
metodología que regule las interacciones del actual sistema con los nuevos métodos;
conservando la estabilidad y venciendo la inercia natural de la organización. Para ello se
elaboró un plan de actividades para iniciar aplicación del sistema:
- 53 -
6. Adecuar el proceso de mejora contínua TOC, fijar claramente la meta de la empresa,
establecer los amortiguadores y el mecanismo de determinación, explotación y
subordinación del Sistema Cuello de Botella.
7. Realizar la simulación del sistema DBR adaptado y comparar con los resultados
reales, identificando ventajas y desventajas asociadas a los indicadores determinados.
8. Analizar la ventaja económica del cambio.
9. Realizar conclusiones.
Jefe de
planeación y
control de la
producción
Supervisor de Supervisor de
planeacion planeación
Para tener los recursos y el presupuesto necesario no hubo ningún problema ya que se
contaba con la total disponibilidad de la dirección general para lograr el objetivo.
Capacitación
Una vez definida la estructura del área, la consultoría dio a conocer el programa de
capacitación, el cual debería de ser cubierto en un periodo de dos meses, impartido
durante 4 horas diarias, el programa de capacitación fue el siguiente:
- 54 -
Programa de implementación de la cultura de Teoría de restricciones
Capitulo 1 INTRODUCCIÓN A TOC
Que es TOC
Supuestos de TOC
La meta
Todo es más que la suma de sus partes
Existen pocas cosas que limitan una organización
El sistema como una cadena
Restricción y no restricción
El eslabón más débil
Medición de tiempos
Aunque los cuellos de botella no son malos, son una medida para saber que estamos
utilizando nuestra capacidad instalada adecuadamente, y que aumentando la eficiencia en
ellos, vamos a tener más productividad, si no tuviéramos estos cuellos de botella ¿Qué
factores mejoraríamos en la gestión de producción y en los análisis de los tiempos y
movimientos?
- 55 -
Al realizar esta práctica, observamos que las áreas que presentaron mayor
acumulación de material o producto en proceso, fueron las áreas de pintura y armado
de muebles y en algún momento el área de empaque, ya que en dichas áreas en
temporadas altas de producción presentan largas filas de producto formado para ser
procesado y por lo laborioso que resultan los procesos manuales, por ejemplo la
carpintería es considerada como un trabajo artesanal, por el tipo de proceso del producto
a fabricar ya que mucho depende del tipo de madera, el acabado, la forma física de los
muebles y lo complejo del mismo.
Este análisis previo nos llevó a que deberíamos de determinar criterios para la
determinación de tiempos de procesos, por ello se realizó la siguiente tabla comparativa
en la que se concentran los criterios de clasificación.
La clasificación que se realizo en forma general, fue de acuerdo a los siguientes criterios:
El Tamaño
o Chico (menor de 12 plg de largo o ancho)
o Mediano (entre 12 a 48 plg. de largo o ancho)
o Grande (más de 48 plg. De largo o ancho)
La Forma física
o Rectos
o Curvos
Las Vistas
o De 1 vista
o De 2 vistas
o De 3 o 4 vistas
EL Acabado
o Laminado plástico
o Chapa de madera con barniz o pintura
Los Compartimientos
o Con entrepaños
o Con puertas
o Con cajones
Los Accesorios
o Herrajes
o Jaladeras
o Correderas
o Bisagras
o Ruedas
o Cristales
La Iluminación o electrificación
- 56 -
Después de haber definido estos criterios, se dio a la tarea de seleccionar diferentes
tipos de muebles, procurando de tal manera que abarcaran todas las combinaciones
posibles de características.
Posteriormente se designó un número de combinación, de acuerdo a la combinación
prácticamente desde el más sencillo hasta el más complicado, llegando así a concentrar
la siguiente tabla de clasificación:
Combinación
de Tamaño del
caraterisiticas mueble Forma Vistas Acabado Compartimientos Accesorios
Laminado
1 Chico Recto 1 vista plástico Solo con entrepaños Sin accesorios
Barniz o
2 Chico Recto 1 vista pintura Entrepaños y puerta Jaladeras y bisagras
Barniz o Entrepaños, puertas y
3 Chico Recto 1 vista pintura cajones Jaladeras, bisagras y cremalleras
Barniz o Entrepaños, puertas y
4 Chico Curvo 1 vista pintura cajones sin herrajes
Laminado
5 Mediano Recto 1 vista plástico Entrepaños y puerta Jaladeras y bisagras
Barniz o
6 Mediano Curvo 1 vista pintura Entrepaños y puerta Jaladeras, bisagras cristales
Laminado
7 Mediano Recto 1 vista plástico Sin compartimientos Sin accesorios
Barniz o Entrepaños, puertas y Jaladeras, bisagras, cremalleras,
8 Mediano Recto 1 vista pintura cajones cristales y electrificación
Laminado
9 Grande Curvo 2 vistas plástico Sin compartimientos Sin accesorios
Barniz o Entrepaños, puertas y Jaladeras, bisagras, cremalleras,
10 Grande Curvo 2 vistas pintura cajones cristales y electrificación
Laminado Entrepaños, puertas y Jaladeras, bisagras, cremalleras,
11 Grande Recto 4 vistas plástico cajones cristales y electrificación
Barniz o Entrepaños, puertas y Jaladeras, bisagras, cremalleras,
12 Grande Curvo 4 vistas pintura cajones cristales y electrificación
Mueble Chico (Menor de 12 plg. de largo o ancho)
Mueble Mediano (Entre 12 a 48 plg. de largo o ancho)
Mueble Grande (Más de 48 plg. de largo o ancho)
Esta clasificación nos da una idea de la gran variedad de muebles a fabricar, además
por las cantidades solicitadas que van en un rango de 1 a 20 piezas (en raras ocasiones
más de 20 de un mismo modelo), por ello no podemos decir que los muebles puedan ser
fabricados en serie, por lo tanto nos vemos en la necesidad de medir los tiempos y
movimientos en los diferentes procesos. De esta forma esos productos fueron sometidos
a la toma de tiempos en las diferentes áreas, para ello se consideraron los siguientes
criterios:
- 57 -
No se consideran tiempos muertos, es decir la medición se detiene en horarios de
comida y termino de turno normal de trabajo.
El horario laboral es de 10 hrs con 1 hr de comida (de 8:00 am a 18:00 hrs).
En el área de armado y pintura se consideran grupos de trabajo, 1 grupo consta de 2
y a veces de 3 personas, (un oficial carpintero, un medio oficial y un ayudante Gral.)
En las mediciones realizadas se consideraron los tiempos de preparación de las
máquinas, es decir el tiempo requerido para colocar las herramientas en las máquinas.
día/ turno
Combinación día/ turno maximo
de Corte y Armado Pintura o minimo aproximad
caraterisiticas Programación maquinados (Carpinteria) barniz Montaje Empaque aproximado o
1 de 1/2 a 1 hr de 1 a 2 hrs de 2 a 3 hrs n/aplica n/aplica 1/2 hr 1/2 día 3/4 día
9 de 2 a 3 hrs de 4 a 6 hrs de 14 y 16 hrs n/aplica n/aplica 1 1/2 hrs 2 1/2 dias 3 dias
10 de 2 a 3 hrs de 4 a 6 hrs de 16 y 18 hrsde 3 a 5 hrsde 2 a 3 hrs 1 1/2 hrs 3 1/2 dias 4 1/2 dias
11 de 2 a 3 hrs de 4 a 6 hrs de 18 a 24 hrs n/aplica de 2 a 3 hrs 1 1/2 hrs 3 1/2 dias 4 dias
Sobre esta información empezamos a identificar al menos 3 cuellos de botella, que son
los maquinados, armado o ensamble y pintura, pero uno en específico que resalta a la
vista, que es como se había previsto por las observaciones realizadas de acumulación de
material en los procesos y es el área armado o ensamble.
- 58 -
Otro indicador importante a considerar era el de los costos por retrabajos o
reprocesos, este indicador surge por que al menos dos grupos restricción estaban
dedicados a trabajar en las reparaciones de muebles, dañados por causas diversas, tales
como:
Ralladuras y golpes por descuidos en el manejo del producto.
Cambio de laminados plásticos por equivocación.
Ajustes en las medidas por cambios de última hora o por fallas en la programación.
Cambios solicitados por el cliente.
Otro indicador importante, fue el incremento en las ventas, pero en especifico las
utilidades netas, que por razones de confidencialidad esta información estaba restringida.
En resumen, los principales indicadores a medir y monitorear son:
Entregas a tiempo
Costos por retrabajos
Utilidades netas.
EMBARQUE PRESUPUESTOS
PRODUCCIÓN
PROGRAMACIÓN
EMPAQUE
PREARMADO
- 59 -
III.10 Fase 6 del plan de implementación
También descartamos alguna restricción de mercado, esto fue por que la gran
demanda estaba superando enormemente la capacidad de la empresa.
Por lo anterior nos lleva a que la restricción o cuellos de botella estarían en los
procesos internos de la empresa, por esta razón nos enfocamos a analizar los procesos
internos y determinar la ubicación de la restricción física o de capacidad.
De acuerdo a estos resultados, se observa claramente que el proceso que tarda más
es en el área de armado o ensamble, por lo anterior, podemos decir que para la
fabricación de un mueble de complejidad 6, su tiempo de proceso seria de 17 horas
equivalente a prácticamente 2 días, como se aprecia en la tabla 2 de tiempos de proceso,
con un grupo de trabajo en la restricción.
Con esta primera medición, nuestra primera regla fue que el tiempo de entrega de una
orden de este tipo será de dos días.
¡Claro que no!, puesto que si solo se tuviera un grupo de trabajo en armado, entonces
sí seria posible, pero como en Ingeniería de interiores se tenían los siguientes grupos de
trabajo con el personal existente en ese momento y como se ve en la tabla 3:
- 60 -
Clasificación de personal operativo
Grupo de
trabajo Oficial Medio oficial Ayudante 1 Ayudante 2
1 1 1 1 1
2 1 1 1 1
3 1 1 1 1
4 1 1 1
5 1 1
6 1 1 1
7 1 1 1
Total 4 7 7 5
A partir de aquí empezamos a medir la capacidad del área de armado y por lo tanto si
la orden de trabajo requiere de 8 muebles de complejidad 6 y considerando 4 grupos de
trabajo completos, entonces repartiendo los muebles, el tiempo de entrega seria de 4
días. Este dato fue nuestra primera aproximación de cálculo.
Esto se explica de la siguiente forma: 8 muebles x 2 días =16 días / 4 grupos = 4 días,
por lo tanto esta es nuestra primer regla para el calculo del tiempo de entrega de ordenes
de fabricación.
Con el análisis anterior, se determinó en común acuerdo con la dirección general que:
- 61 -
De aquí se desprenden nuevas responsabilidades para el área de planeación las
cuales son:
Después de que el jefe de proyecto genere las ordenes de trabajo, se las enviará al
área de planeación en la que se determinará de acuerdo a la tabla 2 los tiempos de
duración de la fabricación de muebles.
Las fechas de entrega de estarán determinadas por el área de planeación de acuerdo
al calculo de la actividad anterior.
El área de planeación determinará la duración de los proyectos de acuerdo a la
capacidad de producción.
- 62 -
Pero si consideramos a 7 grupos restricción y distribuyendo la carga de trabajo,
tenemos lo siguiente, imagen 23:
Considerando el inicio del proceso a partir del 1 de mayo y sumando 54 días por
proceso en restricción, nos da una fecha de término del 27 de junio de 2003.
- 63 -
Es por esto que para Ingeniería de Interiores, se determinó el precio de venta depende
de los materiales a utilizar y del tiempo en el proceso restricción (armado), por lo tanto,
los productos que generan mayor Rendimiento son los muebles de complejidad 12 o muy
difíciles, ya que son los que se venden a un precio rentable para la empresa.
Jefe de
planeación y
control de la
producción
- 64 -
En la mayoría de los casos, incrementar la capacidad de un determinado centro de
trabajo cuello de botella no significa que la adquisición de capacidad, sino la utilización
más racional de la existente por ejemplo no dedicándola a tareas que no repercutirán
directamente a la facturación más rápida, no dejando al centro de trabajo parado bajo
ningún concepto, no dedicando su tiempo a otro tipo de actividades.
Imagen 25: El programa maestro de producción incluye fechas de inicio en cada proceso.
- 65 -
cualquier persona podría realizar cualquier trabajo, es decir todos deberán tener las
mismas habilidades y capacidades de según su área de trabajo.
Por otro lado para asegurar que todas las piezas de la lista de habilitación, estén
completas y cortadas con las medidas correctas, se agrego una nueva
responsabilidad para el responsable del área de habilitado y a su vez, esta área
cambia de nombre, y se denomina como pre-armado, y en esta área se armará el
mueble pero sin aplicarle pegamento, esto ayudará a validar los materiales cortados
que en caso de haber alguna falla se corrige, de tal modo que al pasar al área de
armado no haya ningún problema al momento de ensamblar.
Se hace una campaña con el personal operativo para que en caso de dudas antes de
de procesar algo ya sea al cortar, ensamblar o pegar, deberá aclarar sus dudas, con
esto se evitaran retrabajos posteriores y por consecuencia perdida de tiempo en
restricción, que finalmente una perdida de tiempo en la restricción impacta
directamente en las utilidades.
- 66 -
En el área de maquinados se realizan las siguientes acciones:
Se pre-laminan piezas en esta área, para evitar que se realice en el área restricción.
Se implementan nuevas técnicas de ensamble, con maquinados nuevos (V group y
ensamble con sistema 32 de pernos) entre otros, que hacen más rápido los
ensambles (figura 27).
Figura 27: Nuevas formas de ensamble corte en “V” y sistema de pernos a 32 mm.
Se hace una campaña con los responsables de las áreas de la empresa con el
objetivo hacer conciencia y transmitir al personal de que la empresa es un sistema
donde existe interdependencia de procesos, y para la empresa, el área de armado es
la más importante ya que nos limita entregar las O:T en tiempo, entonces todo el
esfuerzo deberá estar enfocado a facilitar el trabajo al proceso restricción o armado.
Se modifica el programa maestro de producción, se incluyen las fechas de inicio de
proceso de cada área, y se programan los tiempos de proceso de acuerdo a la tabla 2.
Para poder identificar los procesos que son críticos se determina que, los procesos
anteriores del proceso restricción, por ser elementales para ayudar a la restricción, se
denominaran procesos primarios y los procesos posteriores a la restricción se
denominaran procesos secundarios ya que de alguna manera estos procesos ya no se
consideran críticos por los tiempos de sus procesos.
- 67 -
III.10.4 CUARTO PASO: Elevar la restricción.
Como lo indica la teoría la clave del éxito está en asegurarse que la restricción se
elimina y para ello, cuando todos los grupos restricción deberían estar trabajando al cien
porciento, pero cuando se previera un posible incumplimiento o retraso en las fechas de
entrega, se realizo lo siguiente:
Si por alguna razón el cliente solicitara su proyecto en menos tiempo, digamos que en
6 meses entonces requeriríamos 9.3 grupos (56/6), este procedimientos, se toma como
una formula para calcular los tiempos de entrega de proyectos.
- 68 -
grafica, para los meses de marzo y abril 2004, la necesidad era de 25 grupos. Recursos
que eran difícil de alcanzar, y por eso se decidió:
Desarrollar a 8 grupos contratistas que trabajaran la madera, para compensar la falta de
recursos y en caso de no requerirse, simplemente se cancelara sus servicios por tiempo
indefinido, pero aun así, el recurso no era suficiente para los meses de marzo y abril
puesto que la necesidad era de 25 grupos, y para solucionarlo, se decidió por lo siguiente:
Iniciar el proyecto de expansión del taller espacios comerciales Mar y Mar en Lerma
Toluca estado de México, con una capacidad estimada del doble del taller de los reyes la
paz, es decir de 24 grupos restricción.
Esta imagen representa un ducto donde hay un flujo, en este caso es el proceso de
fabricación de muebles, como se puede apreciar, el ducto presenta un estrechamiento el
cual obstruye el paso del flujo, para efectos prácticos representa la restricción del sistema,
es decir, se representa la posición donde se encuentra la restricción en los procesos de
fabricación de muebles.
Si observamos el esquema, una forma para hacer que sea más rápido el flujo, es decir
liberar a la restricción, es abriendo la válvula del conducto superior, en términos prácticos,
es trabajando tiempo extra o implementando jornadas nocturnas, con esto aceleramos el
paso del flujo en términos prácticos explotamos la restricción.
Si la acción anterior no fuera suficiente para lograr cumplir con la demanda del
mercado, existe otra válvula en la parte inferior del ducto, el cual para nosotros
representan los recursos subcontratados, es decir son contratistas que se dedican a
armar muebles y solo en temporadas especificas se les asignaba el trabajo, esta es la
manera de elevar la restricción.
- 69 -
III.10.5 QUINTO PASO: Evaluando la restricción.
Como nos indica la teoría, esto es un ciclo de mejora contínua, donde la eliminación de
la restricción genera una nueva limitación en el sistema, puesto que si no apareciera una
nueva limitación, el sistema estaría en posibilidad de obtener ganancias ilimitadas.
Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las
condiciones impuestas por la restricción, esto es implementando sistemas de información
que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que realmente está sucediendo en la
empresa, cambiar los recursos a otras partes del sistema, incluso efectuando cambios en
el modelo organizativo y cultural de la empresa.
A continuación se muestra el comportamiento referente al cumplimiento en las fechas
de entrega antes y después de la implementación y tenemos lo siguiente, figura 29:
Como se puede apreciar en la gráfica, a partir del mes de mayo, mes en que se inicio
la implementación se nota una mejora en el nivel de cumplimiento de entregas a tiempo,
esta información nos da pauta de que los cambios realizados van por el camino correcto,
no obstante no se trata de escoger qué máquina o que recurso será el cuello de botella,
se tiene que realizar un análisis financiero integral.
- 70 -
Asumiendo que han sido realizados el análisis y el diseño apropiados y los resultados
muestran una mejora, se decide continuar avanzando con este planteamiento ya que el
objetivo fijado por la dirección es llegar a un 98% de cumplimiento.
Por otro lado los índices de costos por re-trabajo se muestran a continuación figura 30:
Como podemos observar, la tendencia del índice de retrabajos es a la baja, esto nos
indica que el tiempo que se le invertía a los retrabajos, ahora se le invierte en la
producción directa.
También sugiere el autor que es conveniente y por lo común es que la restricción del
sistema quede en el dominio de la empresa, puesto que si la restricción queda del lado
del cliente o proveedores, (restricción fuera del dominio de la empresa), entonces
difícilmente podemos inferir en la toma de decisiones hacia ellos y por lo tanto no
podemos tener control alguno.
- 71 -
III.11 Aplicación del método DBR
III.11.1 El tambor
Una vez determinada la restricción o llamado el “Tambor”, que en nuestro caso por las
mediciones de tiempo realizadas, se determinó que es el proceso de Armado.
Para Ingeniería de Interiores, el área de armado será el punto de control y deberá ser
gestionado con mucha atención, ya que dependiendo de esta área permitirá dar
cumplimiento de ordenes de trabajo con efectividad.
- 72 -
Viéndolo ordenado por grupo, la carga de trabajo queda como se ve en la imagen 32:
III.11.2 El Amortiguador
- 73 -
por O.T. listos para pasar al área de armado o restricción, y quedara bajo la
responsabilidad de un supervisor con las siguientes responsabilidades:
o Realizar una revisión detallada para cada orden de trabajo, los materiales y
medidas de las partes, así como revisar que los acabados y cantidades estén
correctos y lo más importante realizar el pre-armado del mueble, es decir que
se arma un mueble sin fijar permanentemente las piezas, cualquier detalle que
se detecte se corrige o canaliza área correspondiente, figura 33.
o Otra responsabilidad es la de supervisar que en esta área contenga el trabajo
futuro programado en la restricción, si el amortiguador presenta bajas es señal
de que se deben tomar acciones correctivas para evitar futuros paros en la
restricción.
Figura 33. Área de Pre-armado del mueble, se detecta y se corrije cualquier falla.
Como el sistema debe estar protegido contra eventualidades que puedan afectar
los compromisos de entrega (Murphy), se protegen las fechas de entrega y para ello se
implementan los amortiguadores de tiempo en los procesos, si cada área decidiera cual
seria su protección, tendríamos algo como se muestra en la figura 34:
Figura 34: La suma del los amortiguadores de tiempo después de cada proceso es demasiado
grande.
Es obvio que si sumamos los tiempos, estos el valor será demasiado grande, y no seria
conveniente para el cliente ni para la empresa ya que no se estaría en contra de la meta
de la empresa.
- 74 -
Es por esto que se decide tener dos amortiguadores, el primero antes de la restricción,
y al final de los procesos secundarios (procesos después de la restricción), con esto
reducimos el tamaño de los amortiguadores de tiempo, gráficamente quedaría como
sigue se ve en la figura 35:
Para efectos prácticos, se decide ajustar los valores de la tabla 2, tiempos de proceso
considerando dichos amortiguadores de protección y queda como sigue, figura 36:
Figura 36: simplificando los valores de tiempo de procesos y considerando los amortiguadores de
tiempo
- 75 -
Estos amortiguadores nos ayudan a proteger eventualidades tales como:
- 76 -
Imagen 37: Programa maestro de producción, considerando amortiguadores de tiempo.
-76-
Con este nuevo ajuste, observamos que las fechas de entrega cambian, pero ahora el
dato es más confiable, entonces podemos dar con mayor certeza una fecha entrega más
confiable.
III.11.3 La cuerda
Estas fechas deben estar controladas ya que en una etapa inicial, algunas fechas
presentaban un adelanto excesivo para la ejecución, pero lo preocupante eran cuando
presentaban atraso, por lo tanto el programa de planeación y control de la producción
queda como sigue figura 38:
-77-
Fecha en que se requieren los materiales en
el almacén de materia prima para asegurar el
inicio de los procesos.
Figura 38: Programa maestro de producción contemplando fechas programadas de llegada de materiales e inicio de procesos.
-78-
Esta fue la forma de establecer la asignación de la cuerda, es básicamente el
establecimiento de la fecha en que deben estar los materiales necesarios para el inicio
del proceso, como lo indica la teoría, esto nos la pauta a no incrementar los niveles de
inventarios.
De figura 38 observamos que la fecha en que una orden de producción se tiene que
estar trabajando en la restricción, a la fecha en que se deben tener los materiales, hay
por lo menos 3 días, haciendo una similitud respecto a un semáforo, tenemos lo siguiente:
El verde, nos indica que no hay problema en el flujo de los procesos, en otras palabras
indica que todo lo que se requiere para el inicio del proceso está en orden.
El amarillo nos indica una preventiva, en la planta nos indica que existe ya una
posibilidad de atraso en alguna parte del proceso, y para ello el área de control de
producción emite un aviso al jefe de producción con el propósito de que intervenga
tomando las acciones correspondientes para evitar que la orden se siga atrasando.
El rojo indica que ya hay un problema mayor, cuando el atraso ya llego al limite del
inicio de la fecha de restricción se involucra directamente al director de manufactura
para que tome las acciones pertinentes a otro nivel.
Figura 37: El control de producción simulado con un “semáforo” para la emisión de avisos de atraso
de las órdenes de producción.
Explicación:
-79-
Observando la información de la figura 37, se requieren 7 días para que los materiales
estén listos en el almacén entes de que inicie el proceso en restricción, y tenemos 2 días
de amortiguador, es decir que los materiales pueden llegar máximo al 2º día, si esto se
cumple estamos en la zona verde y no hay problema.
Pero si llegara el cuarto tercer día y aun no llegaran los materiales, entonces el área de
control de producción, genera un aviso a las áreas involucradas, informando el motivo del
atraso. Conjuntamente el área de producción y el área de planeación toman acciones
preventivas.
Se pudo haber corregido el atraso, y entonces nuevamente todo marcha normal, por
tanto se cuida que no surja algún otro, o lo más grave que el atraso no se haya
corregido,
Entonces el director de manufactura toma otras acciones que dependerán del origen,
algunas causas pueden ser:
o Falta de información por parte del cliente.
o Cambios de última hora por parte del cliente.
o Falta de algún material especial. (que sea importado)
o Falta de alguna parte del mueble o maquinado especial.
o Falla de alguna máquina o falta de alguna herramienta.
En fin podemos dar una larga lista de causas que pueden ocurrir, y para solucionarlos,
se emplean diferentes técnicas para la solución de problemas y por supuesto hay una
solución distinta para cada una.
-80-
III.13 Fase 7 del plan de implementación
Con todas las acciones anteriores y al conseguir un control esperado, nos da la pauta
para hacer un recuento de las mejoras alcanzadas con la implementación, a continuación
enlistaremos algunas de las ventajas principales:
Una justificación tradicional supone que controlando los costos departamentales por
unidad, la administración podría magnificar la diferencia entre los ingresos y los costos de
la empresa y por lo tanto maximizar el retorno sobre la inversión. Sin embargo, las
acciones que benefician un departamento no necesariamente son benéficas para la
compañía como un todo. Algunas veces pueden obtenerse efectos de ser favorables para
-81-
la compañía como resultado de políticas y procedimientos tendientes a reducir el costo
unitario de un departamento.
-82-
CONCLUSIONES
La habilidad para dirigir una organización hacia sus objetivos está afectada por:
Estos obstáculos suelen ser visibles y muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar
en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y
presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más
persistentes que son invisibles por ejemplo:
Paradigmas.
Políticas.
Procedimientos.
Con los reportes o avisos emitidos por el área de control de producción, que al
detectar un atraso en cualquier parte del proceso de producción, se tomaban acciones
para evitar afectar las fechas comprometidas de entrega de los productos.
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Hubo un mejoramiento notable en el índice de órdenes de trabajo entregadas a tiempo,
logramos incrementarlo de un 65% a un 90 % después de casi un año después de haber
iniciado y a un 95% a lo largo de dos años.
El nivel de calidad aumentó por el efecto de realizar planos más detallados y verificar
el armado previo, a su vez disminuyeron costos por retrabajos realizados en el área
restricción, con el establecimiento de cuerdas, se evito la llegada incompleta de algunos
materiales requeridos para el ensamble. Los materiales especiales por ejemplo los que
tenían que pedirse al extranjero, se solicitaban con tiempo suficiente para poder ser
utilizados en la fecha estipulada.
Con la mejora en el maquinado de las piezas, los tiempos del proceso de armado
mejoraron, reduciendo casi en un 30 % los tiempos de proceso, respecto lo que se
realizaba con otro tipo de ensambles antes de la implementación.
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GLOSARIO
Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena más larga de
pasos dependientes. La ruta crítica determina el tiempo que se tardará en terminar el
proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorará la terminación del
proyecto. Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella.
Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay
de él.
Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida)
que marcan el paso de toda la fábrica.
Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.
No cuello de botella: es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que
hay de él.
Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible
del proceso de producción.
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Restricción de materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala
programación, asignación o calidad
Ropes (cuerdas): Mecanismo utilizado para conservar el ritmo en todos los eslabones de
la cadena.
Síndrome del estudiante: El síndrome del estudiante. Primero luchas por tiempo de
protección y cuando lo consigues, lo desaprovechas porque tienes tiempo suficiente para
hacer la tarea.
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BIBLIOGRAFIA:
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