Instituto de Música Chopin:

Análisis de mercado, operativo y financiero

Alumna: María Francisca Canul Schwietrs

Matrícula: 000006289
Materia: Seminario de planeación de negocios_G1
Instructora: Mauricio Guillermo De Anda Hernández
Fecha: 25 de febrero 2015
I. INTRODUCCIÓN

En este reporte se desarrolla un análisis de la microempresa Instituto de Música Chopin. Primero

se describe el giro de la empresa, a la empresa misma y lo que ofrece al mercado. Después de un
análisis de empatía del cliente, se delinea el cliente meta para dicha empresa. Para continuar con
la descripción del modelo de negocio con el que opera. En seguida se perfila la competencia y la
estructura del mercado. A continuación se detallan las ventajas competitivas del instituto.
Posteriormente se presenta un análisis de los riesgos y las oportunidades que se vislumbran en el
mercado para poder esbozar una alternativa de crecimiento seguida por las estrategias para
conseguir dicho crecimiento. Se concluye con consideraciones para la operación, organización y
financieras.

Para que un negocio sea exitoso es necesario comenzar por una idea, después contar con un plan
de negocios que proceda a la implementación. Después de la definición del giro de la empresa y la
empresa misma es necesario pensar en una cultura corporativa. La cultura corporativa, que en
este reporte no se delinea, es indispensable para regular la actuación hacia los clientes, entre los
compañeros y hacia proveedores. Al establecer esta cultura, la empresa decide la manera en la se
definirá la idea del negocio y la congruencia con su accionar.

Ahora bien, el estudio del cliente es imprescindible para poder ofrecer un producto o servicio de
valor para con un grupo de personas en particular. Al analizar las necesidades de un cliente
específico se podrán dirigir todos los esfuerzos a esa población. Al identificar las fortalezas y
debilidades en el mercado se puede determinar la posibilidad de un proyecto. En este caso, a
través de un mapa de empatía del cliente fue posible determinar medir las características,
identificar las tendencias y oportunidades, así como reconocer clientes actuales y potenciales. La
investigación de mercado también aportó el conocimiento de los competidores y la manera en
que se opera en el mercado. Desafortunadamente, se detecta que la mayoría de las instituciones
educativas de arte, operan de la misma manera por lo que es necesario marcar una diferencia a
través del establecimiento de ventajas competitivas que sean sostenibles.

La evaluación financiera presentó un reto especial debido a la falta de datos pasados. Sin
embargo, se incluye un Balance General del mes de febrero y Estados de Resultados Proyectados
para diversos escenarios para el 2015. De estas consideraciones se marca una referencia de las
horas clase necesarias para obtener una utilidad. Así mismo, se presentan análisis financieros
como si fuera un proyecto para establecer el tiempo del retorno de la inversión, el valor actual
neto para medir los flujos futuros y determinar si al descontar la inversión inicial existirá una
ganancia, y la tasa interna de rentabilidad en donde el valor presente neto es cero y determina
que a mayor TIR existirá mayor rentabilidad.

II. DESARROLLO

La empresa que atañe este reporte se llama Instituto de Música Chopin. Esta institución se dedica
a impartir el servicio de educación musical para desarrollar habilidades musicales de niños,
jóvenes y adultos en varios instrumentos y voz. Se ofrecen clases de piano, guitarra clásica o
eléctrica, batería, flauta transversa, flauta dulce, saxofón, salterio, violín, mandolina, armonía,
iniciación musical, solfeo, conjuntos corales, jazz, canto y música contemporánea. La academia
cuenta con tres instructores titulados de la Escuela Nacional de Música en continua actualización y
profesores por honorarios.

En el Instituto de Música Chopin es fundamental que el alumno o la alumna muestren un avance.

El servicio se imparte en un ambiente cordial y motivador con atención personalizada para
asegurar un aprendizaje significativo a través del gusto personal de cada estudiante. Los niños y
jóvenes son motivados a encontrar su propia voz y estilo, que demuestran en una presentación
semestral. Dicha presentación les permite acostumbrarse a estar en un escenario frente a un
público, lo que desarrolla seguridad y confianza que permeará el resto de sus vidas. Se cuenta con
un salón equipado para grabaciones, con micrófono, sonido y bocinas de la mejor calidad y de este
modo, los alumnos tengan idea de lo que significa grabar un disco. Así mismo pueden oír el avance
y desempeño en su área de elección y desarrollar una actitud autocrítica hacia su desarrollo
musical.

Los clientes meta son niños, niñas y jóvenes que viven en la Colonia Lindavista o sus alrededores,
o en su defecto, asista a una de las múltiples escuelas de la zona, interesados en la música con un
nivel socioeconómico A/B, C+ y C.

El modelo de negocio con el cual opera el Instituto es el de subscripción. Cada mes se paga una
mensualidad que depende del tiempo de la clase. Se imparten clases desde media hora a la
semana hasta dos o tres horas a la semana dependiendo del gusto o necesidades del cliente. La
hora clase se cobra en $325.00. Cada clase es individual excepto las de solfeo e iniciación musical
en donde se aceptan grupos de aproximadamente 4 a 5 alumnos. Debido a que el Instituto acaba
de abrir sus puertas al público, no se cobró inscripción. Sin embargo, se propone cobrar inscripción
al finalizar el primer semestre, es decir, en agosto.

Para poder hacer un estudio de la competencia es importante mencionar los institutos que
compiten en la zona. En el área de Lindavista se encuentran tres escuelas de música sumamente
cerca; a unas cuadras de separación. Estas son Enarte, Pianos Garrido y Mozart Educación Musical.
La primera escuela, Enarte, Escuela Nacional de Arte y Tecnología, es una institución privada con
turnos matutino y vespertinos. En el turno matutino se imparten clases de yoga, Pilates, Pole
Dance, Belly Dance, Baile de Salón, Zumba, Dibujo y Pintura, y Manualidades. Ofrecen la facilidad
de cuidar a los niños de entre dos y seis años, sin costo, mientras las mamás toman sus clases. En
el turno vespertino se ofrecen clases de guitarra eléctrica, guitarra acústica, guitarra clásica, bajo
eléctrico, piano, teclado, batería violín, actuación, ballet, belly dance, danza contemporánea: jazz,
dibujo y pintura, historia del arte, canto, canto coral y solfeo. El edificio fue construido exprofeso
para las instalaciones de la escuela.

La siguiente escuela, Pianos Garrido, comenzó como un local de venta, reparación y afinación de
pianos y se amplió para dar clases de piano, violín, guitarra, batería y teclado. Las instalaciones
están dentro de diversas habitaciones de una casa particular por lo que no son atractivas. Es
importante señalar que las clases son grupales y el salón de teclados se encuentra localizado en un
pasillo.

Por último, de esta zona de Lindavista, está Mozart Educación Musical que ofrece clases de piano,
teclado, canto, guitarra, violín y batería. Las instalaciones de este instituto forman parte de la casa
habitación de la dueña. Tiene un salón principal donde hay varios teclados y otros saloncitos
donde se ofrecen clases de piano. Existe la oferta educativa de que varios niños tomen clases a la
misma hora pero con distinto profesor. El profesorado es egresado o estudiante de la Escuela
Nacional de Música de la UNAM. La recepción es demasiado pequeña para que los padres de
familia o quien haya llevado al alumno a clase espere.

Cerca del área de Lindavista se encuentra la Escuela de Iniciación Artística número 3 de Bellas
Artes. Ofrecen iniciación en artes plásticas, en teatro, danza clásica, danza contemporánea, danza
folklórica y música. Se explicará sólo el área de música por lo concerniente a este reporte. Se
imparten las clases en tres categorías: infantil (8-11 años 6 meses), juvenil (11 años 7 meses- 17
años 6 meses) y adulto (17 años 7 meses en adelante). La categoría infantil tiene únicamente
turno vespertino y las otras dos, tanto matutino como vespertino. Los instrumentos que se
pueden aprender a tocar son: acordeón, clarinete, flauta transversa, guitarra, mandolina,
percusiones, piano, saxofón, trombón, trompeta, violín y violoncelo. El trombón y violoncelo sólo
están disponibles para la categoría juvenil y adulta. Se encuentra en un área retirada de las demás
instituciones. La avenida principal donde pasa el transporte está muy lejos de la escuela. La zona
se ve solitaria. No es posible acceder al recinto sin ser alumno de la institución. Existe seguridad en
la entrada y sólo acceden con credencial. La inscripción es por internet y se tiene que sacar una
ficha. Se debe de pasar un examen de comprensión lectora para poder ingresar a la institución. La
colegiatura es accesible y es el único centro artístico público. A pesar de estar incorporado al INBA
el curso, que dura 3 años, no les ofrece pase directo al Conservatorio o a la Escuela Nacional de
Música.

Se tomará como competencia directa del Instituto a las tres instituciones que se presentaron al
inicio, porque la Escuela de Iniciación Artística tiene un segmento de mercado distinto al de las
otras instituciones. De estas tres, la que presenta mayor conflicto es Mozart Instituto Musical,
debido a que los profesores que abrieron Instituto de Música Chopin formaban parte de Mozart
Instituto Musical. De acuerdo a las cinco fuerzas competitivas de Porter, la amenaza de entrada en
el sector de escuelas de música es alta. No es necesario un gran capital para iniciar. Algunos
maestros se anuncian por internet y dan clases particulares. La amenaza de productos sustitutos
es alta. Se necesita un buen marketing para que el cliente conozca las ventajas del Instituto de
Música Chopin. Existe la ventaja de que los clientes en dicho instituto están muy contentos con el
servicio, por lo que la publicidad de persona a persona promueve un gran beneficio. La rivalidad
entre competidores es alta en la zona de Lindavista. Existe una oferta educativa entre institutos de
música y danza de la zona muy alta. Los niños, niñas y jóvenes tienen una gran variedad de
actividades de donde escoger. Además, la competencia se está tornando en desleal al querer
impedir que el Instituto de Música Chopin obtenga más alumnado. (Anexo 1)
La estructura del mercado de escuelas musicales se asemeja a un oligopolio porque existen pocos
institutos de música formalmente establecidos. No obstante, no existen barreras altas de entrada
aunque “la decisión de una empresa depende en gran medida de las decisiones de las otras empresas que
conforman el oligopolio” (Cuellar-Río, 2007). Sin embargo si consideramos las artes en general, el
Instituto de Música Chopin pertenece a un tipo de industria fragmentada (escuelas que ofrecen
artes en general), que de acuerdo a Porter, se caracterizan por tener barreras bajas de entrada,
una débil posición de negociación con compradores y proveedores, costos similares, existe una
gran diversidad de gustos en el mercado, las empresas pequeñas a veces son más eficientes en lo
que respecta al servicio del personal que es básico en el negocio, los recién llegados son una
amenaza constante y la rivalidad entre competidores puede variar desde moderadamente fuerte
hasta feroz. Se está comenzando una guerra de precios al ofrecer un precio menor que Mozart
Instituto de Música. Por un lado, existe un beneficio para el cliente. No obstante, se deberá de
esperar represalias de dicha empresa. Si existiera una competencia perfecta, “los consumidores
[asignarían] un valor (precio) a los bienes y servicios igual al costo socialmente aceptable para la
producción de los mismos (costo marginal), y además todas las empresas [obtendrían] ganancias
normales” (Cuellar-Río, 2007). En este caso es necesario el análisis de los costos del servicio para
establecer una eficiencia económica, esto es que se ofrezca un bien o servicio que la sociedad
desea al menor costo posible. Como se puede apreciar, el Instituto de Música Chopin compite por
el gusto de diferentes artes en la zona. Existen múltiples academias de baile, pintura y artes en
general.

En este caso, es indispensable el establecimiento de ventajas competitivas de la empresa para que

sobresalga de las demás y de este modo neutralizar la intensa competencia en el mercado. El tipo
de cliente, al que se enfoca el Instituto, busca exclusividad y status social. (Anexo 2). Las ventajas
competitivas que se observan son: la atención personalizada cordial; uso de tecnología dentro de
las clases como grabación, micrófono, sonido; gran variedad de instrumentos para aprender a
tocar; instalaciones adecuadas para una academia musical (no una casa habitación); desarrollo de
una actitud auto-crítica; facilidad para que los padres de familia puedan ver cómo se imparten las
clases a través de puertas con ventas en los salones de clases; internet público para los padres de
familia o las personas que lleven a los niños a clase; y, un enfoque de marketing a través de las
redes sociales.

Es necesario definir los riesgos y oportunidades del mercado para poder establecer alternativas
estratégicas de crecimiento. Entre los riesgos se visualiza el económico, debido que, al no ser una
necesidad básica el servicio de educación musical, puede dejar de ser prioridad para las familias de
la zona geográfica estipulada por problemas financieros. Otro posible riesgo es la entrada de más
escuelas de música en la zona por las bajas barreras de entrada. Existe, a su vez, un alto riesgo de
productos sustitutos que copien las ventajas competitivas tangibles. Así mismo, se percibe el
riesgo de represalias legales y poco éticas por parte de Mozart Instituto Musical por la
transferencia de alumnos de aquella institución al Instituto de Música Chopin.

Como oportunidades se vislumbra que de acuerdo con la Cuenta Satélite de Cultura y la primera
Encuesta Nacional de Consumo Cultural por INEGI, el sector económico de la cultura y el consumo
cultural de la población mexicana tienen un alto potencial de crecimiento. Dicho flujo económico
alcanza casi 380 mil millones de pesos que representan el 2.7% del PIB. Este PIB es mayor que el
agregado de centros nocturnos, discotecas, bares y cantinas. Esto es, que la demanda de la
población del uso de su tiempo libre ha aumentado. En el Diario Oficial de la Federación del 28 de
abril del 2014 se establece la necesidad de convertir los recursos culturales del país en un medio
valioso para lograr el desarrollo de la sociedad mexicana. Así mismo se detecta que el gobierno de
México busca alinear las metas nacionales con un Programa Especial de Cultura y Arte en donde se
detecta la elaboración de alternativas de capacitación para los docentes de educación básica y
media superior para que desarrollen contenidos artísticos y culturales. Además, dicho plan busca
propiciar el acceso de los estudiantes y docentes a actividades artísticas y culturales para
fortalecer la apreciación musical. Si se incorpora una mejor educación musical en las escuelas, el
alumnado tendría la motivación para buscar escuelas de arte que les permitan desarrollar sus
habilidades artísticas. Los nuevos conocimientos de cómo funciona y se desarrolla el cerebro
humano al aprender a tocar un instrumento, también representan otra oportunidad para las
academias de música.

En una industria fragmentada, como se describió con antelación, es indispensable contar con
posicionamiento estratégico, es decir, ser diferente y deliberadamente escoger actividades
diferentes para entregar una mezcla de valor única para el cliente. Para poder alcanzar este
posicionamiento estratégico se sugiere la alternativa de crecimiento horizontal en el desarrollo de
servicios nuevos para poder diferenciarse de las otras escuelas de música y mayor penetración del
mercado a través de prácticas de marketing.

Las estrategias para alcanzar el desarrollo de nuevos servicios a partir de las oportunidades que se
visualizan son:

 Ofrecer cursos de iniciación musical a docentes de educación básica y media superior una
vez que se difunda el Plan Nacional de Cultura 2013-2018 y acercarse a un centro de
capacitación para docentes para ofrecer el servicio o, a las escuelas privadas de la zona.
 Buscar la validación de los estudios del Instituto de Música Chopin por parte de la SEP, el
CONACULTA, y/o algún instituto internacional. Esta validación podría convertir al Instituto
de Música Chopin en un centro de capacitación para docentes recomendado por la SEP
para sus profesores.
 Incorporación de materias como Composición que en ninguna escuela de la zona se
ofrece.
 Conseguir intangibles a través de la protección de propiedad intelectual para las distintas
creaciones pedagogías que se han desarrollado para impartir clases de batería o
composiciones de los profesores.
 Búsqueda de alianzas entre escuelas de danza para fungir como coreografía en las
presentaciones.
 Búsqueda de alianzas con algunas escuelas privadas de la zona que promuevan al Instituto
de Música Mozart como beneficio adicional a su alumnado.
Se sugieren ciertas consideraciones de operación:

 Uso de 30 horas por salón de clase por semana. Al haber 3 salones existe la posibilidad de
tener 90 horas de clase.
 Buscar llenar los horarios con diferentes clases. Tomando en cuenta que sólo se proyecta
un horario vespertino de 2 a 7 pm y matutino los sábados de 9 am a 2 pm.
 Establecer como ventaja competitiva el servicio individualizado para ofrecer la
exclusividad que se detecta desea en el cliente objetivo.
 Continuamente analizar el mercado para detectar amenazas y oportunidades.
 No perder de vista que la empresa pertenece a una industria fragmentada y que las
barreras de entrada son bajas por lo que existirán nuevos competidores. Es indispensable
mantener el excelente servicio y la exclusividad como prioridad del negocio.

Para el rubro de organización se propone:

 Desarrollar una misión, visión, objetivos y valores que los distingan del resto de las
escuelas de música o artes, para así crear una cultura organizacional.
 Desarrollar un perfil para profesores que vengan a impartir clases que se ajuste a la
cultura de la organización.
 Desarrollar un perfil de egreso al año de los cursos para poder decirle al cliente el
aprendizaje esperado.
 Establecer metas para la institución y buscar estrategias para alcanzarlas como por
ejemplo, la incorporación de los estudios.

El análisis financiero indica:

 Que es necesario establecer salarios para los profesores que formaron la sociedad para
poder incrementar el patrimonio de la empresa.
 Que los costos variables que se fijaron mensualmente del 30% de las ventas totales. Se
debe dar un seguimiento para establecer la proporción real.
 Al establecer un margen de utilidad del 32% se debe de cobrar un mínimo de $308.84 la
hora para obtenerlo. Esto significa que se necesita llenar el 94% de la capacidad total de la
academia. Con un 60% de la capacidad, esto es 54 horas clase a la semana todavía se
percibe una utilidad de 7.99%. Se necesita un mínimo de 24 horas de clase a la semana
para obtener una utilidad del 1.96%. Con 23 horas de clase ya existe una pérdida.
 Que es indispensable dar seguimiento mensual de ventas, costos y gastos diversos para
asegurar la utilidad establecida.
 Que es necesario no perder de vista que los instrumentos se deprecian por lo que se
sugiere hacer un fondo para que sea posible cambiarlos, arreglarlos o mejorarlos en
aproximadamente cinco años.
III. CONCLUSIÓN

A través de la elaboración de este reporte se percibe la necesidad de partir de las necesidades del
cliente para ofrecer un servicio o producto que sea atractivo. El análisis de empatía del cliente
ayudó a profundizar sobre las necesidades y oportunidades para el cliente meta.

Para poder definir cualquier estrategia es necesario definir los riesgos y oportunidades en el
mercado. El constante análisis del mercado permite reaccionar proactivamente a los cambios que
en él se susciten. Debido a los cambios vertiginosos que se aprecia en cualquier mercado, la
flexibilidad es una cuestión indispensable para cualquier negocio que desee permanecer en el
sector.

Para conseguir como estrategia competitiva la diferenciación, se necesitan habilidades de

marketing e innovación. La mercadotecnia permitirá ofrecer un valor al cliente a través de
métodos efectivos. La sociedad en la cual vivimos recibe novedades en todos los mercados
continuamente, por lo que la innovación es indispensable en cualquier negocio.

Después de este estudio se vislumbra que las estrategias no siempre se implementan tal y como se
encuentra en los libros de texto. Por el contrario, se descubre una mezcla de estrategias para
establecer una propia que defina al negocio.

En una industria fragmentada como son las escuelas de artes en general, las barreras de entrada
son muy bajas por lo que siempre existirá una competencia feroz. Para evitar perder la perspectiva
es necesario buscar un diferenciador que no sean los costos bajos y ofrecer una propuesta de
valor superior con intangibles y capital humano difícil de imitar o copiar.
Anexo 1. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Poder de negociación Poder de negociación

Amenaza de nuevos Amenaza de productos Rivalidad entre
de los compradores o de los proveedores o
productos entrantes sustitutos competidores
clientes vendedores
• Alta: si los padres de • Bajo: los profesores no • Alta: es muy sencillo • Alta: Existe la • Alta: competencia
familia no están necesitan de muchos abrir una nueva enseñanza de ciertos desleal. Se comienza a
conformes con el recursos para impartir escuela de música en instrumentos que sólo sentir la presión por el
servicio buscarán entre el servicio.; sólo la zona. Lo difícil es se encuentran en instituo donde antes
las aternativas que servicios básicos. mantener a los escuelas del INBA trabajaban los
brida la zona. • Sólo se detecta un alumnos interesados y como flauta profesores. Existen
pequeño motivados para que transervsa, saxofón. amenazas por robo de
inconveniente en la continuen sus Sólo en el Instituto de estudiantes..
sala para la educación musical. Música Chopin se • Sin embargo, existen
presentación pueden tomar clases pocas escuelas de
semestral si se busca de salterio, música en la zona.
utilizar el mismo • El cliente meta tiene
auditorio. varias opciones en el
área para escoger.
Anexo 3. Estado de Balance Febrero 2015

INTITUTO DE MÚSICA CHOPIN

BALANCE GENERAL
ACTIVO CIRCULANTE
Caja 23,400.00
Gastos pagados por anticipado 9,000.00

ACTIVO A LARGO PLAZO

Instrumentos y equipo 56,000.00
Total de activos 88,400.00

PASIVO CIRCULANTE
Cuentas por pagar 800
Impuestos por pagar 7,020.00
Salarios por pagar 30,240.00

PASIVOS A LARGO PLAZO

PATRIMONIO 50,752.00
Total pasivos y patrimonio 88,812.00
Anexo 4. Estado de Resultados Proyectados 2015

INTITUTO DE MÚSICA CHOPIN

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS 2015
Ventas netas 1,334,210.53
Costos de ventas 479,280.00

Utilidad bruta 854,930.53

Gastos generales 400,263.16

Utilidad de operación 454,667.37

Depreciación 14,200.00

Utilidad antes de impuestos 440,467.37

Utilidad neta consolidada 308,327.15

*Con 28 horas clase por profesor

INTITUTO DE MÚSICA CHOPIN

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS 2015
Ventas netas 842,400.00
Costos de ventas 479,280.00

Utilidad bruta 363,120.00

Gastos generales 252,720.00

Utilidad de operación 110,400.00

Depreciación 14,200.00

Utilidad antes de impuestos 96,200.00

Utilidad neta consolidada 67,340.00

*Con 18 horas clase por profesor
Anexo 4. Continúa Estado de Resultados Proyectados
para el 2015
INTITUTO DE MÚSICA CHOPIN
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS 2015
Ventas netas 280,800.00
Costos de ventas 237,360.00

Utilidad bruta 43,440.00

Gastos generales 84,240.00

Utilidad de operación -40,800.00

Depreciación 14,200.00

Utilidad antes de impuestos -55,000.00

Utilidad neta consolidada 0.00

*Con 18 horas clase 1 solo profesor
Anexo 5. Valor Presente Neto, Tasa Interna de Retorno y Retorno de Inversión

A 0 1
Inversión - 50,752.00
Ingreso 1,334,210.53
Gasto 507,000.00
Utilidad Marg. - 50,752.00 827,210.53
Impuesto 248,163.16
U.Neta - 50,752.00 579,047.37

Impuestos 30%
Valor contable 7.61 10.87
VPN al 10% $475,654.70
VPN al 35% $378,171.98
TIR 1040.94%
ROI 0.10 años

*El ingreso se calculó con 85 horas de clase a la semana entre tres profesores, es decir 28 horas a
la semana por profesor

A 0 1
Inversión - 50,752.00
Ingreso 842,400.00
Gasto 732,000.00
Utilidad Marg. - 50,752.00 110,400.00
Impuesto 33,120.00
U.Neta - 50,752.00 77,280.00

Impuestos 30%
Valor contable 1.02 1.45
VPN al 10% $19,502.55
VPN al 35% $6,492.44
TIR 52.27%
ROI 1.91 años

*Ingreso calculado con 54 horas clase a la semana los tres profesores o 18 horas clase a la semana
por profesor.
Anexo 5. Continuación de Valor Presente Neto, Tasa Interna de Retorno y Retorno de Inversión

A 0 1
Inversión - 50,752.00
Ingreso 280,800.00
Gasto 321,600.00
Utilidad Marg. - 50,752.00 - 40,800.00
Impuesto - 12,240.00
U.Neta - 50,752.00 - 28,560.00

Impuestos 30%
Valor contable - 0.38 - 0.54
VPN al 10% -$76,715.64
VPN al 35% -$71,907.56
TIR
ROI años

*Ingreso calculado a partir de un solo profesor que imparta 18 horas a la semana.

BIBLIOGRAFÍA

Cabera, E. (2014). Estrategias de mercadotecnia. Análisis de actractividad. México: UTEL

University.

Cañibano, L. (1999). La relevancia de los intangibles para la valoración y la gestión de empresas:

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Cuéllar-Río, M. (2007). Estructuras de mercado y eficiencias. Temas de Ciencia y Tecnología, 3-12.

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Distrito Federal: INEGI.

Órgano de Difusión del Gobierno del Distrito Federal. (2011). Gaceta Oficial del Distrito Federal.
Distrito Federal: Jefatura del Gobierno.

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http://www.slideshare.net/lionelpineda/posicionamiento-estratgico-2618424

Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard
Business Review, 18.

Porter, M. E. (1998). Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
New York, NY: The Free Press.

Hola María Francisca

Gracias por tu envío y te anoto a continuación mis observaciones a tu trabajo:

1. Presentas una idea clara del negocio que tratas

2. Desarrollas tu idea de negocio en forma detallada pero no presentas un resumen ejecutivo que
facilite al lector visualizar el negocio en su conjunto ya que la forma tan detallada va haciendo que
se pierda interés sin un resumen previo
3.No presentas una estrategia de salida o contingente para el caso de no lograr los resultados
deseados.
4. Los estados de resultados se pudieron haber conjuntado en un cuadro comparativo para poder
evaluar alternativas.