VIDA Y OBRA DR.

MICHAEL PORTER, PROFESOR BISHOP WILLIAM

LAWRENCE DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Edwin Rodrigo Moreno Briceño1

email: emoreno@ucla.edu.ve
Universidad Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” (UNEXPO)
Barquisimeto, Venezuela

Resumen

El tema central del artículo está referido a la trayectoria del afamado investigador
Michael Porter, como uno de los estudiosos del campo de la economía y los negocios. El
Dr. Porte en su trayectoria académica ha sido muy prolífico en la generación de teorías y
conceptos que han revolucionado la forma de hacer negocios, desde la década de lo 70´s ha
impulsado marcos conceptuales relacionados con la competitividad, la estrategia, las
cadenas de valor, tanto a nivel empresarial, como gubernamental entre otros. Se mantiene
activo en la generación de conocimiento y sigue enseñando tanto en la Universidad de
Harvard como en el Instituto de la Estrategia y la Competitividad, creado especialmente
para albergar toda su obra, así como impulsar el desarrollo de investigaciones y nuevas
líneas de desarrollo del conocimiento, aplicando sus teorías en diversas áreas del
conocimiento, lo que lo llevó en el año 2000 a obtener el mayor título otorgado a un
miembro de la Universidad de Harvard como es el de Profesor Bishop William Lawrence,
pasando a formar parte de un selecto grupo de veinticinco Profesores, que actualmente
hacen vida en dicha institución. Su obra se ha plasmado en diecinueve (19) libros y más de
ciento veinticinco (125) artículos de investigación.

Palabras clave: Estrategia, competitividad, Michael Porter

Abstract
The central theme of the article is related to the trajectory of the famous
researcher Michael Porter, as one of the scholars in the field of
economics and business. Dr. Porte in his academic career has been very
prolific in the generation of theories and concepts that have
revolutionized the way of doing business, since the 1970s, has promoted
conceptual frameworks related to competitiveness, strategy, chains of
value, both at the corporate level and government level, among others.
He is active in the generation of knowledge and continues to teach both
at Harvard University and in the Institute of Strategy and
Competitiveness, created especially to home all his work, as well as
promoting the development of research and new lines of knowledge
development , Applying his theories in diverse areas of the knowledge,
what took in the year 2000 to obtain the greater title granted to a
member of the University of Harvard as is the one of Professor Bishop
William Lawrence, happening to be part of a select group of Twenty-five
Teachers, who are now living in this institution. His work has been

1
Cursa estudios en la UNEXPO, Doctorado en Ciencias de la Ingeniería. Docente categoría agregado en la
Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA) en Barquisimeto, Venezuela.
expressed in nineteen (19) books and more than one hundred and
twenty-five (125) research articles.

Keywords: Strategy, competitiveness, Michael Porter

I. BIOGRAFÍA

Michael Porter es experto en economía, investigador, autor de numerosas

publicaciones, asesor de empresas, orador y por naturaleza académico. A lo largo de su
carrera en Harvard Business School (HBS), ha empleado la teoría económica y los
conceptos de estrategia para coadyuvar en la solución de muchos de los problemas más
difíciles para las empresas, economías y sociedades; incluyendo la competencia en el
mercado y la estrategia empresarial, el desarrollo económico, el medio ambiente y el
cuidado de la salud. Su extensa investigación es reconocida ampliamente por gobiernos,
corporaciones, ONGs, así como por académicos alrededor del mundo. Su investigación ha
recibido numerosos premios, es el estudioso más citado hoy en economía y negocios.
Mientras que el Dr. Porter es en esencia un erudito, su trabajo ha alcanzado la aceptación de
notables profesionales a través de múltiples campos.
El Dr. Porter nació el 23 de mayo de 1947, en Ann Arbor, ciudad estadounidense,
localizada en el condado de Washtenaw, en el estado de Míchigan. Su formación inicial fue
en ingeniería aeroespacial en la Universidad de Princeton. Obtuvo un Master en
Administración de Empresas (M.B.A.) de Harvard Business School y un Ph.D. En
Economía de Negocios del Departamento de Economía de Harvard. Su enfoque de
investigación aplicando la teoría económica a problemas sistémicos complejos-refleja estos
fundamentos multidisciplinarios. En 2000, Harvard Business School y la Universidad de
Harvard establecieron conjuntamente el Instituto de Estrategia y Competitividad para su
investigación.

Investigación y Becas

En sus inicios el trabajo del Dr. Michael Porter estaba centrado en la competencia en
las industrias y las estrategias de las compañías. Fue pionero en utilizar Teoría económica
para desarrollar la más rigurosa comprensión de la competencia en la industria y la toma de
decisiones que se realizan al competir. Además de avanzar en su campo la economía de las
organizaciones industriales, el trabajo del Dr. Porter se ha extendido y ha definido el área
de la estrategia moderna. Sus ideas se enseñan en prácticamente todas las escuelas de
negocios en el mundo, así como en economía y otras disciplinas. Él continúa escribiendo
sobre la competencia y la estrategia hoy. Su artículo de noviembre de 2014, La forma en
que los productos inteligentes y conectados están transformando la competencia, aborda el
papel de la tecnología de la información en la estrategia. El trabajo original del Dr. Porter
sobre la estructura de la industria, la cadena de valor y el posicionamiento estratégico ha
sido la base para muchas de sus otras investigaciones.
Posteriormente, el Dr. Porter se ha dedicado al desarrollo económico y la
competitividad, centrando su trabajo en el desarrollo microeconómico, en el desarrollo
económico de las naciones y regiones. Este gran cuerpo de trabajo incluye numerosos
artículos empíricos sobre el concepto de clusters y su impacto en el desempeño económico.
También creó el mapeo de clústeres, que inició la medición rigurosa de la geografía
económica y se ha convertido en el estándar en los EE.UU., Europa, y un número creciente
de otros países. Sus teorías son ampliamente aplicadas por los profesionales del desarrollo
económico mundial.
En la política ambiental, el Dr. Porter propuso la "Hipótesis de Porter" a principios
de los años 1990, que presentó la novedosa teoría de que las estrictas normas
medioambientales no entraban en conflicto con la rentabilidad de las empresas ni con la
competitividad, pero podría mejorar ambos. La Hipótesis Porter ha dado lugar a varios
cientos de artículos académicos en la literatura sobre ciencias económicas.
El Dr. Porter también desarrolló un cuerpo de trabajo sobre el papel de las
corporaciones en la sociedad. Sus ideas han cambiado la forma en que las empresas
consideren la filantropía y responsabilidad social corporativa. Su artículo de 2011 con Mark
Kramer, Creating Shared Value, Destaca el poder del capitalismo como el mejor camino
para encontrar soluciones reales a muchos problemas sociales.
Por último, desde principios de los años 2000, Michael Porter ha dedicado,
considerable, su atención a la construcción de un marco intelectual que permita redefinir la
economía en la prestación de los servicios de atención a la salud para maximizar el valor a
los pacientes (salud de paciente logrados por dólar gastado). En Redefining Health Care
(con Elizabeth Teisberg) y una serie de artículos, el Dr. Porter y sus colegas han introducido
los conceptos básicos para mejorar las organizaciones de atención de la salud. Los
resultados de los pacientes y el costo real de la atención por condición médica, el diseño de
valor basado en modelos de reembolso e integrando multi-localización, los sistemas de
salud, entre otros. Este trabajo, conocido como valor basado en la prestación de servicios de
salud, se está difundiendo rápidamente en la literatura y entre los profesionales.
Otras actividades y honores

Michael Porter ha enseñado a varias generaciones de estudiantes en Harvard

Business School, y en toda la Universidad de Harvard, así como a líderes de empresas,
gobiernos y de atención médica de todo el mundo. Presta sus servicios como asesor de
negocios, gobiernos y al sector social. Ha sido asesor estratégico de importantes compañías
estadounidenses e internacionales, prestó servicios en “Fortune 500 públicas” y desempeñó
un papel activo en la política económica de los Estados Unidos a nivel federal y estatal. Ha
trabajado con jefes de Estado de todo el mundo sobre las estrategias de desarrollo
económico.
Michael Porter es fundador o cofundador de cuatro organizaciones sin fines de
lucro, las mismas se han creado a partir de su trabajo académico: La Ciudad Competitiva,
que aborda el desarrollo económico de las comunidades urbanas en dificultades; el Centro
de Filantropía, que crea rigurosas herramientas para medir la eficacia de la fundación;
FSG, una organización sin ánimo de lucro líder en estrategias empresariales, para
organizaciones no gubernamentales y fundaciones que permiten mejorar la creación de
valor social; y el Consorcio Internacional para la Medición de Resultados en Salud
(ICHOM), que desarrolla estándares de resultados globales de pacientes y factores de
riesgo por condición médica e impulsa su adopción a nivel mundial.
El Profesor Porter es el autor de 19 libros y más de 125 artículos. Su libro,
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors
(Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores), publicado en
1980, ha sido reeditado 53 veces y traducido a diecisiete idiomas. Un libro complementario
del primero es, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (Ventaja Competitiva: Crear y Mantener un Desempeño Superior), publicado
en 1985 ha sido reimpreso 32 veces. Su libro, On Competition (Acerca de la
Competencia), publicado en 1998, incluye once (11) artículos publicados en la revista
Harvard Business Review, así como también dos artículos novedosos: Clusters and
Competition (Los conglomerados y la Competencia) y Competing Across Locations (La
competencia entre Localidades). El artículo que en 1996 publicó en la revista Harvard
Business Review titulado: What is Strategy? (Qué es Estrategia?), ha sido la base para otros
de sus libros sobre estrategia empresarial.

El libro que el Profesor Porter publicó en 1990, The Competitive Advantage of

Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones), desarrolló una nueva teoría que ha
guiado la política económica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las
naciones, las provincias y las regiones y cuáles son las fuentes de su prosperidad
económica. El Profesor Porter ha publicado libros sobre la competitividad nacional de
países como Nueva Zelanda, Canadá, Suecia y Suiza. Sus ideas han inspirado iniciativas
sobre competitividad nacional en más de una docena de países y regiones tales como
Cataluña, Escocia e Irlanda del Norte. Un artículo publicado en la revista Foreign Affairs,
Fixing What Really Ails Japan (Reparando lo que realmente afectó al Japón), seguido por
la publicación de su libro, Can Japan Compete? (Puede Japón Competir?), fueron un reto
al mito creado alrededor de las causas del éxito competitivo del Japón y ofreció un nuevo
punto de vista para el futuro.
Ha ganado muchos Premios académicos y honores, incluyendo el Premio Adam
Smith de la Asociación Nacional de Economistas, La Medalla John Kenneth Galbraith, el
Premio David A. Wells de Economía de Harvard y la Academia de Gestión, el mayor
premio para las contribuciones académicas a la gestión. También es siete veces Ganador del
McKinsey Premio al mejor artículo de Harvard Business Review del año, hecho inédito.
El profesor Porter es el receptor de veintidós (22) doctorados honorarios y varios
honores nacionales y estatales. Recibió el primer premio al logro de por vida del
Departamento de Comercio de los Estados Unidos por su contribución al desarrollo
económico. Ha sido elegido miembro honorario de la Royal Society of Edinburgh y otras
sociedades honorarias. En 2000, fue nombrado profesor universitario por la Universidad de
Harvard, el más alto reconocimiento que se puede otorgar la Universidad de Harvard a un
integrante de la facultad. Para más información, véase el sitio web del Instituto para la
Estrategia y la Competitividad (www.isc.hbs.edu).

II. APORTES

a. Estrategia Competitiva: Tiene como propósito definir qué acciones se deben

emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que
interviene la empresa. Tema, que en esencia, lleva a plantear qué productos se deben
manejar y qué características deben reunir para alcanzar el éxito. En cierto sentido el
producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace
referencia está condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia
y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente. La estrategia
competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de superar a las
compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede
ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las
condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los
enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Sin
embargo el Dr. Porter manifiesta que el fin de la competencia no es eliminar al
contrincante, por el contrario, indica que se deben ampliar los mercados y que cada uno
obtenga su cuota respectiva.

b. La ventaja competitiva: Se obtiene cuando se hacen innovaciones dentro del

proceso tradicional de una industria en particular y que da una ventaja exponencial sobre
cualquiera de los competidores. Esto puede ser en precio, forma de operar, entre otras. Lo
más importante es hacer algo tan diferente que proporcione alguna ventaja sobre la
competencia, aunque sea un cambio pequeño. Con el fin de diferenciarse de los
competidores. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
corporación una ventaja competitiva: i. Diferenciación del Producto: Asume que si la
corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe
hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la
que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la
percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera. ii. Economías de Escala: Los
altos volúmenes de producción permiten reducir los costos, de manera tal que se dificulte a
un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras
geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, obliga a evaluar si la
búsqueda de economías de escala en mercados locales resta flexibilidad y hace vulnerable a
la organización frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

iii. Inversiones de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos

financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le
permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e
influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. iv. Acceso a los
Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto
estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer
a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de
márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor,
comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, lo que reducirá
las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de
distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del
mercado. v. Desventaja en costos independientemente de la Escala: Sería el caso cuando
compañías establecidas en el mercado que tienen ventajas en costos, que a su vez no
pueden ser emuladas por los competidores potenciales independientemente de cuál sea su
tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva
de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos
para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso
de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

vi. Política Gubernamental: Pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos

competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de
los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que
además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de
barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico
supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los
mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

c. La Gerencia Estratégica, consiste en investigar por qué algunas organizaciones

tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la
posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para
expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.
Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización. La existencia y
el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la
apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y
determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países
donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias. Entender las raíces de
éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará
una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y
reducir la posibilidad del fracaso.

d. Planificación Estratégica, La mayoría de las empresa diseñan planes estratégicos para

el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y
largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto
implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de
niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el
resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es
fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas
trazadas por las empresas. También es importante señalar que la empresa debe precisar con
exactitud y cuidado la misión que la regirá, la misión es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.

III. MODELOS QUE PROMUEVE

a. Modelo de las cinco fuerzas de la competencia o el modelo de la competitividad

ampliada de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de las estrategias corporativas ha sido el

propuesto en 1980. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial:
 Figura 1 Diagrama de las cinco fuerzas de Porter

Cortesía de: http://www.5fuerzasdeporter.com/

i. Rivalidad entre competidores: Hace referencia a las empresas que compiten

directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de
rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se
vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan
los precios, entre otras. El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar
nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese
modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias. ii. Amenaza
de la entrada de nuevos competidores: Hace referencia a la entrada potencial de empresas
que vendan el mismo tipo de producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una
industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad
del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a
insumos, saturación del mercado. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta
con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos. El análisis de la
amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada
que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de
escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o en todo caso, nos
permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores. iii. Amenaza del
ingreso de productos sustitutos: Hace referencia a la entrada potencial de empresas que
vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. Un ejemplo de productos
sustitutos sería las bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas o competencia de las aguas
minerales. La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar
antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. En análisis de la amenaza
del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la
penetración de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos
permitan competir con ellas.

iv. Poder de negociación de los proveedores: Hace referencia a la capacidad de

negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de
proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta
oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios. Además de la cantidad de
proveedores que existan, el poder de negociación de los proveedores también podría
depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el
costo que implica cambiar de materias primas. El análisis del poder de negociación de los
proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con
nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un
mayor control sobre ellos. v. Poder de negociación de los consumidores: Hace referencia a
la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por
ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por
precios más bajos. Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de
negociación de los compradores también podría depender del volumen de compra, la
escasez del producto, la especialización del producto. Cualquier que sea la industria, lo
usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los
vendedores. El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos
permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una
mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la
publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.

b. Modelo de la cadena de valor

Según Quintero y Sánchez, el concepto lo popularizó Porter (1986), en textos como

Ventaja competitiva y estudios de sectores industriales y de la competencia, publicados a
finales de la década de los 80. Al mismo autor se atribuye la introducción del análisis del
costo estratégico, el cual implica la comparación de la forma en la que los costos por
unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores
claves, actividad por actividad, señalando así cuales son las actividadesclave con el origen
de una ventaja o desventaja de costo.

Mayo (2005), citado por Quintero y Sánchez, expresa que el análisis de la cadena de
valor, es una técnica original de Michel Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. En
los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y
por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los
costos acumulados que se han “agregado” a lo largo de la etapa del proceso de producción.
Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final,
son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas
actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de
las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además,
existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

Frances, A. (2001), citado por Quintero y Sánchez, señala: La Cadena de valor

proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera
sistemática las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de
una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor
está conformada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los
procesos productivos.

La cadena de valor proporciona:

– Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus
competidores.
– Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible.

Elementos de la cadena de valor: El concepto de cadena de valor de una compañía

muestra el conjunto de actividades y funciones entrelazadas que se realizan internamente.
La cadena empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la
producción de partes y componentes, la fabricación y el ensamble, la distribución al mayor
y detal hasta llegar al usuario final del producto o servicio.
 Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
– Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-
venta.
– Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la
administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad,
gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
– El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

El portal electrónico inei.gob.pe señala, que estas actividades nunca son

independientes entre sí, es decir, se encuentran relacionadas por vínculos, quienes crean la
necesidad de coordinar dichas actividades en su realización, ya sea para aumentar
diferenciación o reducir sus costos. (Gráfica 2).

El criterio para identificar las actividades del negocio son:

1. Cada actividad tenga distinto fundamento económico.
2. Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.

Gráfica 2 Cadena de Valor de Porter

Fuente: Porter 1986

3. Cada actividad representa una parte significativa a la proporción creciente del
monto total.
Considerando este criterio como base se definen las actividades primarias del
negocio, las cuales se encuentran conformadas por:
 a. Logística de entrada: conformada por las actividades de recepción, almacenaje,
manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros.
b. Operaciones: compuesta por la transformación del producto final (mecanizado,
montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de instalación).
c. Logística de salida: constituida por la distribución del producto acabado
(almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto,
pedidos y programación).
d. Comercialización y ventas: integra las actividades involucradas en la inducción y
fácil adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de
canales, relaciones canal, precios).
e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar
el valor del producto después de la venta (instalación, reparación entrenamiento,
suministro de repuestos y ajuste del producto).

Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio
utilizado en la definición de las acciones principales del negocio, definiéndose así las
siguientes actividades de soporte:

a. Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones

de materiales primarias, suministros y artículos consumibles así como activos.
b. Desarrollo de la tecnología: compuesta por aquellas actividades involucradas en
el conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas
precisas para cada actividad de la cadena de valor.
c. Dirección de recursos humanos: integrada por aquellas actividades involucradas
en la selección, promoción y colocación del personal de la institución.
d. Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades involucradas en
la dirección general, planificación, sistemas de información, finanzas, contabilidad,
legal, asuntos gubernamentales y dirección de calidad.

c. El Modelo: El Diamante de Porter (1990)

Asegura Buendía, E.,(2013) que a partir de un estudio realizado en 10 países que

destacaban en el comercio exterior en la década de 1980, Michael Porter desarrolló una
teoría de la competitividad nacional, basada en las causas de la productividad, porque sólo
es ésta la única variable que puede explicar la competitividad de una nación, en lugar de lo
que explicaba la teoría clásica (ventajas comparativas tradicionales); de ahí que una frase
importante desprendida de esta teoría es que la prosperidad nacional no se hereda, sino que
es creada por las oportunidades que brinda un país a sus empresas, porque son las únicas
responsables de crear ventaja competitiva a través de actos de innovación. Para este autor,
una vez que una empresa logra ventaja competitiva sólo puede mantenerla mediante una
mejora constante, tiene que renovarse o morir, porque si no lo hace, los competidores
sobrepasarán a cualquier empresa que deje de mejorar e innovar. ¿Qué crea la ventaja
competitiva? La ventaja competitiva se crea y mantiene a través de un proceso altamente
localizado, incluso los países más desarrollados no son competitivos en todos sus sectores,
por lo que las naciones triunfan en determinados sectores debido a que el entorno nacional
es el más progresivo, dinámico y estimulante (Porter, 1999:163). Este entorno competitivo
de acuerdo a Porter se logra mediante cuatro factores de competitividad, que
individualmente y como sistema definen el entorno competitivo en el cual las empresas
aprenden y desarrollan su competitividad, este modelo es mejor conocido como el Modelo
del Diamante (1990), conformado por cuatro aristas (Figura 3) que se definen por los
siguientes determinantes o factores competitivos:

1. Condiciones de los factores. Este determinante trata sobre la creación de factores

especializados (mano de obra especializada, creación de infraestructura, etc.)
necesarios para hacer competitiva a una nación, porque la carta fuerte del desarrollo
no la constituye la dotación natural de los factores sino la capacidad de cómo se
procesan éstos para hacer una producción más eficiente.
2. Condiciones de la demanda. Para Porter la composición y carácter del mercado
interior suele tener un efecto desproporcionado sobre el modo en que las empresas
perciben, interpretan y responden a las necesidades de los compradores. Las
empresas empiezan la producción cerca del mercado observado, es decir, las
condiciones de la demanda interior ayudan a crear la ventaja competitiva cuando un
segmento determinado del sector es mayor o más visible en el mercado interior que
en los mercados extranjeros (Porter, 1999:182). Si los consumidores en una
economía son exigentes y están bien informados la presión que ejercen sobre las
empresas será mayor y las obligará a mejorar constantemente su competitividad; las
empresas se beneficiarán de estos consumidores exigentes porque les abrirán los
ojos a las nuevas necesidades de los mercados.
3. Sectores afines. El tercer determinante de la ventaja nacional trata sobre la
disponibilidad de proveedores nacionales competitivos internacionalmente,
mediante estos sectores afines y auxiliares se permite el acceso oportuno y eficaz a
los principales insumos, la proximidad espacial entre los proveedores y usuarios
finales facilita el intercambio de información y promueven un intercambio continuo
de ideas e innovaciones. Las empresas tienen la oportunidad de influir en los
esfuerzos técnicos de sus proveedores y pueden servir de lugares de ensayo para la
labor de I&D, acelerando el ritmo de innovación. Las empresas se benefician al
máximo cuando los proveedores son, a su vez, competidores a nivel mundial
(Porter, 1999:184).
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. El cuarto determinante, nos
dice que las condiciones nacionales influyen fuertemente en el modo en que se
crean, organizan y gestionan las empresas, así como la competencia interna. Ningún
sistema de gestión es universalmente apropiado (ya sea japonés, alemán, italiano,
etc.), estos sistemas son apropiados en diferentes contextos nacionales, puede que el
sistema de gestión japonés sea muy exitoso, pero este sólo es apropiado en
determinadas industrias de un tamaño y estructura jerárquica; pero no es apropiado
en las empresas familiares italianas que como consecuencia de su estructura familiar
son poco organizadas (Porter, 1999:185). Por otro lado, la competencia entre rivales
nacionales estimula la creación y mejora de la ventaja competitiva, pues impulsa a
las empresas a innovar y mejorar; esta competencia entre empresas obliga a reducir
costos, mejorar la calidad de los productos, así como una nueva variedad y
diversificación de productos.

Figura 3 Diamante de Porter

 Cada factor forma una parte del diamante y afectan a los ingredientes esenciales
para lograr éxito internacional, pero debe de tenerse en cuenta que cada uno de estos
factores son dependientes unos de otros, trabajan como un sistema, se relacionan con al
menos algún otro componente y se refuerzan. Por ejemplo, los compradores más exigentes
no generarán con sus demandas productos avanzados a menos que la calidad de los recursos
humanos permita a las empresas satisfacer las necesidades de estos compradores. La
interacción de los determinantes del diamante crea una situación que promueve la
formación de cúmulos de sectores competitivos. Por lo tanto la estructura del diamante es
una herramienta útil para entender cómo y dónde se desarrollan las empresas competitivas a
nivel internacional.

El papel del gobierno en el modelo, es actuar como un catalizador y desafiador, es

animar a aun empujar a las compañías para que levanten sus aspiraciones y se muevan a
niveles más altos de desempeño competitivo. Debe animar a las compañías para que
levanten su desempeño, estimulen la demanda primaria por productos avanzados, se
enfoquen en la creación de factores especializados; y estimular la rivalidad local limitando
la cooperación directa y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas.

V. CONCLUSIÓN

El Dr. Michael Porter ha generado significativos aportes que han desarrollado las ciencias
económicas y empresariales, su publicación sobre ¿Qué es la Estrategia? sigue
proporcionando el marco conceptual básico en diversas áreas de negocios, incluso en los
ámbitos gubernamental y sin fines de lucro. El modelo que más se ha difundido y aplicado
es: el de las cinco fuerzas de la competencia, es necesario su uso porque cualquier
directivo, gerente, funcionario de elección popular, coordinador de ONG´s debe esforzarse
por dirigir su organización hacia el éxito económico o social, según sea el caso,
desarrollando ventajas competitivas proactivas. El Dr. Porter tiene la capacidad para
representar conceptos complejos en formatos relativamente de fácil acceso. La aplicación
de la Teoría económica hace de sus modelos comprensibles en todos los niveles. Los
aportes del Dr. Porter, pueden ser utilizados en la creación de estrategias, planes o tomar
decisiones de inversión sobre un negocio u organización.
 VI. BIBLIOGRAFÍA

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