CONTROL INTERNO

INTRODUCCIÓN

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más

alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de

personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como
su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se
hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando
influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

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RIESGOS DE INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES

El riesgo de información para la toma de decisiones es el riesgo de que la
información utilizada para apoyar la ejecución del modelo de negocio, la
generación de reportes internos y externos sobre la performance y la evaluación
continua de la efectividad del modelo del negocio de la empresa no sea
relevante o confiable. Estos riesgos se relacionan con todos los aspectos de la
actividad de creación de valor de la empresa.
El principal dilema en el momento de tomar una decisión de inversión, la cual
puede ser ubicada en cualquier tipo de situación cotidiana, desde la compra de
una prenda de vestir hasta una inversión en mercados de capitales, se asocia
con el riesgo, es bien conocido que a mayor riesgo mayor rendimiento, sin
embargo existen parámetros que pueden ser evaluados para establecer dicha
esta relación de riesgo – rendimiento. Las decisiones de riesgo se basan en
la percepción y tolerancia al riesgo de cada individuo y son tan personales
como la misma forma de vestir.

De igual manera las organizaciones, independientemente de su actividad, su

lugar de procedencia o su estatus con respecto a la competencia, toma
decisiones con incertidumbre acerca de su comportamiento en el futuro, ya
que existen factores que no se pueden predecir con exactitud, pudiendo
enumerarse algunas tales como el comportamiento de las ventas pronosticadas,
aceptación de un nuevo producto por los consumidores, cambios en
las condiciones económicas y políticas de un país, entre otras.

Aun cuando dichas organizaciones, desarrollan modelos estadísticos, con el

objeto de pronosticar variables tanto económicas, como políticas y sociales, se
tiene la incapacidad de conocer de manera certera los resultados en
potencia.

ACTITUD FRENTE AL RIESGO

“Aversión al Riesgo”; término que se conceptualiza como “La actitud hacia el

riesgo en la que se exige un rendimiento más alto por aceptar un riesgo mayor”.
Lo que nos permite entender que al aceptar inversiones riesgosas, se espera un
rendimiento que justifique el riesgo adicional que lleva implícito; es en este
punto donde nos encontramos la aversión al riesgo dentro del campo de las
Finanzas
“Indiferencia al Riesgo” de un administrador, propietario o inversionista se
basa en que al aumentar el riesgo, no es requerido ningún aumento en el
rendimiento.
Y en el caso de la “Aceptación del Riesgo”, en cuanto aumenta el nivel de
riesgo se disminuye el nivel de rendimiento esperado. Pero es notable que las
empresas acepten los riesgos hasta donde sus administradores se sientan
tranquilos, en relación con el rendimiento que se espera.

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Riesgo Definición del riesgo

Habilidad para anticipar y estar debidamente
Condiciones económicas y
preparado para los cambios globales y locales en la
de mercado
economía.
Habilidad para anticipar y reaccionar a las acciones
Competidores de la competencia y a la entrada de nuevos
competidores al mercado.
Habilidad para llevar a cabo adquisiciones o ventas
Integración (venta) de
de una o varias líneas de negocio, e integrarlas
negocios
exitosamente.
Habilidad para identificar mercados y/o clientes
Enfoque en el mercado clave, y crear infraestructura y capacidades
necesarias para ganar nuevos clientes y/o mercados.
Habilidad para crear e implementar las estrategias
Selección y ejecución de
adecuadas para lograr los crecimientos y
la estrategia
rentabilidad deseados.
Habilidad para identificar y desarrollar nuevos
Innovación productos y/o servicios o nuevos modelos de
negocio.
Habilidad para enfrentar y resolver exitosamente
Reputación y protección
eventos que pongan en riesgo la reputación de la
de la marca
empresa y el valor de su marca.
Habilidad para operar en armonía con las
Sustentabilidad expectativas de los accionistas, el cuidado del medio
ambiente y en cumplimiento con las regulaciones.

LAS DECISIONES EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL

Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum(2004) y Stoner, (2003), la
toma de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin
embargo, cuando un gerente toma una decisión o cuando el coste de buscar y
evaluar las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripción
moderadamente precisa del proceso de decisión. Pero tales situaciones, afirma
Robbins (1999), son la excepción. En el ámbito organizacional, las mayorías de
las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, más que por un
modelo prescriptivo definido.
Dado lo anterior, a continuación se establece una visión de cómo se toman
realmente la mayoría de las decisiones en las organizaciones, a través de la
caracterización de tres modelos de toma de decisión de acuerdo con los criterios
establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el
político. La utilidad de estos modelos reside en que ayudan a identificar la
complejidad y variedad de las situaciones para la toma de decisiones en una
organización.
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir
una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y,

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en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia

administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya
que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la
mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar
sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar
decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada
vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para
una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera
los siguientes departamentos o unidades funcionales:

1. Dirección.
2. Marketing.
3. producción.
4. Finanzas.
5. Recursos humanos.
Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional
o departamento tengan lugar.

A. RIESGOS DE INFORMACION OPERATIVA

¿Qué es el riesgo operativo?
El riesgo operativo es la posibilidad de ocurrencia de pérdidas financieras,
originadas por fallas o insuficiencias de procesos, personas, sistemas
internos, tecnología, y en la presencia de eventos externos imprevistos. Esta
definición incluye el riesgo legal, pero excluye los riesgos sistemáticos y de
reputación, así también no se toma en cuenta las pérdidas ocasionadas por
cambios en el entorno político, económico y social. Las pérdidas asociadas a
este tipo de riesgo pueden originarse en fallas de los procesos, en la
tecnología, en la actuación de la gente, y también, debido a la ocurrencia de
eventos extremos externos.
Ahora bien se entiende por riesgo legal, la posibilidad de pérdida en que
incurre una compañía al ser multada, sancionada u obligada a reparar
daños, como resultado de haber incumplido normas legales u obligaciones
de los contratos. También se origina en deficiencias en los contratos y
transacciones, como resultado de actuaciones malintencionadas, negligencia

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o descuido, que afectan la formalización o ejecución de contratos u

operaciones.
Respecto del riesgo reputaciones, se entiende como la posibilidad de pérdida
en que incurre una compañía por mala imagen, desprestigio, publicidad
negativa, cierta o no, respecto de la misma y sus negocios, que produzca
pérdida de clientes, disminución de ingresos o procesos judiciales.

Precio de producción/ servicio. La falta de información relevante Y/o

confiable que soporte las decisiones de fijación de precio que puede producir
precios o tarifas que: los clientes no quieren pagar, no cubre los gastos del
desarrollo, o no cubre el costo de los riesgos asumidos por la empresa.

Compromiso contractual. La falta información relevante y/o confiable

respeto a los compromisos contractuales vigentes en un momento puede
producir decisiones de compromiso contractual incrementales subsecuentes
que no corresponde al mejor interés de la empresa.

Medición operativa. Indicadores no financieros inexistentes, irrelevantes

y/o a confiables pueden causar evaluaciones y conclusiones erróneas de la
operativa.

I. SISTEMA DE RIESGO OPERATIVO:

El Sistema de Administración del Riesgo Operativo, puede definirse como el

conjunto de elementos tales como políticas, procedimientos, documentación,
estructura organizacional, registro de eventos de riesgo operativo, órganos
de control, plan de continuidad, plataforma tecnológica, divulgación de
información y capacitación, mediante los cuales las compañías identifican,
miden, controlan y monitorean el riesgo operativo.

Las compañías, para una adecuada gestión de sus riesgos, deberían

implementar diferentes sistemas de administración de riesgos (SAR), para
lograr los objetivos propuestos.

Factores de riesgo:

Los siguientes son los principales factores que son fuente del riesgo
operativo:

1. Recursos humanos: Posibilidad de pérdidas financieras asociadas con

negligencia, error humano, sabotaje, fraude, robo, paralizaciones,
apropiación de información sensible, lavado de dinero, inapropiadas
relaciones interpersonales y ambiente laboral desfavorable, falta de
especificaciones claras en los términos de contratación del personal,
entre otros factores. Se puede también incluir pérdidas asociadas con
insuficiencia de personal o personal con destrezas inadecuadas,
entrenamiento y capacitación inadecuada y/o prácticas débiles de
contratación.

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2. Procesos Internos: Posibilidad de pérdidas financieras relacionadas con

el diseño inapropiado de los procesos críticos, o con políticas y
procedimientos inadecuados o inexistentes que puedan tener como
consecuencia el desarrollo deficiente de las operaciones y servicios o la
suspensión de los mismos.

En tal sentido, podrán considerarse entre otros, los riesgos asociados a

las fallas en los modelos utilizados, los errores en las transacciones, la
evaluación inadecuada de contratos o de la complejidad de productos,
operaciones y servicios, los errores en la información contable, la
inadecuada compensación, liquidación o pago, la insuficiencia de recursos
para el volumen de operaciones, la inadecuada documentación de
transacciones, así como el incumplimiento de plazos y presupuestos
planeados.

3. Tecnología de Información: Posibilidad de pérdidas financieras

derivadas del uso de inadecuados sistemas de información y tecnologías
relacionadas, que pueden afectar el desarrollo de las operaciones y
servicios que realiza la compañía, al atentar contra la confidencialidad,
integridad, disponibilidad y oportunidad de la información.

Se pueden incluir, los riesgos derivados a fallas en la seguridad y

continuidad operativa de los sistemas TI, a errores en el desarrollo e
implementación de dichos sistemas y su compatibilidad e integración,
problemas de calidad de información, inadecuada inversión en tecnología
y fallas para alinear la TI con los objetivos de negocio, entre otros
aspectos. Otros riesgos incluyen la falla o interrupción de los sistemas, la
recuperación inadecuada de desastres y/o la continuidad de los planes de
negocio.

4. Eventos Externos: Posibilidad de pérdidas derivadas de la ocurrencia de

eventos ajenos al control de la empresa que pueden alterar el desarrollo
de sus actividades, afectando a los procesos internos, personas y
tecnología de información. Entre otros factores, se podrán tomar en
consideración los riesgos que implican las contingencias legales, las fallas
en los servicios públicos, la ocurrencia de desastres naturales, atentados
y actos delictivos, así como las fallas en servicios críticos provistos por
terceros. Otros riesgos asociados con eventos externos incluyen: el
rápido paso de cambio en las leyes, regulaciones o guías, así como el
riesgo político o del país.

II. RIESGOS DE INFORMACION DE GESTION

La Gestión de Riesgo es un programa de trabajo y estrategias para disminuir

la vulnerabilidad y promover acciones de conservación, desarrollo mitigación
y prevención frente a desastres naturales y antrópicos.

Hablar de gestión de riesgo significa desarrollar una serie de medidas que

permitan conocer y dimensionar todos los elementos relacionados con los

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riesgos para poder hacerles frente, hacerlos decrecer o, en el mejor de los

casos, anularlos.

Muchos autores han establecido parámetros, métodos y fases de trabajo

para tratar la gestión de riesgo con el objetivo de definir un modelo válido
que permita a una comunidad prepararse y convivir con el riesgo. Ello
depende en gran medida de los recursos económicos, el medio natural, la
cultura o la religión de una determinada comunidad.

Un programa de gestión de riesgo requiere de la participación, de técnicos

cualificados para la caracterización de la amenaza, de la población civil que
se deberá organizar y coordinar con los gobiernos locales y otras
instituciones a través de la creación de los llamados “espacios de
concertación”, en los que se fundamenta la participación y el dialogo.

La gestión de riesgo es una estrategia a medio y largo plazo que requiere el

consenso de la sociedad, los técnicos y los políticos encaminado a la
disminución de los desastres naturales y humanos, y por consiguiente, la
mejora de la calidad de vida y del desarrollo socioeconómico.

1. Objetivos
Muchos autores han establecido parámetros, métodos y fases de trabajo
para tratar la gestión de riesgo con el objetivo de definir un modelo válido
que permita a una comunidad prepararse y convivir con el riesgo. Ello
depende en gran medida de los recursos económicos, el medio natural, la
cultura o la religión de una determinada comunidad.

2. ¿Qué necesitamos para hacer marchar la Gestión del Riesgo?

Un programa de gestión de riesgo requiere de la participación, de
técnicos cualificados para la caracterización de la amenaza, de la
población civil que se deberá organizar y coordinar con los gobiernos
locales y otras instituciones a través de la creación de los llamados
“espacios de concertación”, en los que se fundamenta la participación y el
dialogo.

3. ¿Cuál es su finalidad?
La gestión de riesgo es una estrategia a medio y largo plazo que requiere
el consenso de la sociedad, los técnicos y los políticos encaminado a la
disminución de los desastres naturales y humanos, y por consiguiente, la
mejora de la calidad de vida y del desarrollo socioeconómico.

4. ¿De qué componente cuenta la gestión de riegos para su

operación y efectividad?
A continuación se exponen los cinco componentes de la gestión del
riesgo:
Caracterización: Valorar la dimensión y magnitud de la amenaza en un
determinado lugar en un momento dado.

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Preparación: Incluye actividades encaminadas a crear mecanismos

tanto de predicción de desastres como de respuesta rápida y efectiva
ante estos.

Mitigación: Aplicación del conjunto de medidas estructurales y no

estructurales dirigidas a la reducción de los efectos de la amenaza sobre
la población y los bienes expuestos.

Prevención: Se prevé la modelización de escenarios de riesgos, y partir

de aquí, el diseño de una planificación y un ordenamiento territorial. Se
entiende como la aplicación de medidas dirigidas a evitarlos, aunque en
algunos casos no es posible. Las medidas preventivas irían encaminadas
a contar con un plan de evacuación y con una gestión territorial correcta.

Emergencia: Consiste en disponer de los mecanismos de coordinación

necesarios para atender una potencial emergencia producida ante algún
hecho catastrófico. Es necesario tener planes de emergencia y protocolos
de actuación bien trabajados.

Para que estos mecanismos sean operativos, realizando para esto,

simulacros para los diferentes tipos de amenaza existentes y tener
definido un programa de atención de la emergencia. Para el correcto
desarrollo de todos los componentes antes referidos es necesario contar
también tanto con la voluntad política de implementar los cambios
propuestos y de destinar los recursos humanos y materiales necesarios,
como con la voluntad de la población afectada de participar de manera
activa en los diferentes procesos.

5. ¿Cuáles son las fases de trabajos que se pueden aplicar para

describir los componentes de la gestión del riesgo?
Tenemos:
 Caracterización del riesgo para determinar el peligro y el daño
 Evaluación de las opciones de gestión en consenso con los diferentes
actores sociales.
 Monitoraje de las zonas de riesgo.
 Elección de medidas correctoras. Solución y diseño.
 Comunicación de las medidas adoptadas, educación y promoción de
sus beneficios.
 Implementación de las soluciones escogidas.
 Seguimiento de las amenazas y de las medidas ejecutadas.

6. ¿Por qué sucede que?

La falta de voluntad política y de recursos económicos, tecnológicos y
científicos, junto con la superpoblación y la mala planificación territorial
en los países en vías de desarrollo y también en los desarrollados, han
provocado que, por decirlo de una manera, los desastres naturales
quedasen a merced de la suerte y del destino, y que en consecuencia la
gente se haya acostumbrado a una cultura del conformismo que, al

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mismo tiempo, ha ido derivando hacia la impotencia ante las grandes

catástrofes humanas y sociales.

III. RIESGO DE INFORMACION ESTRATEGICA

Riesgo Estratégico El riesgo estratégico se define como el impacto actual y

futuro en los ingresos y el capital que podría surgir de las decisiones
adversas de negocios, la aplicación indebida de las decisiones, o la falta de
capacidad de respuesta a los cambios de la industria. Este riesgo es una
función de la compatibilidad de los objetivos estratégicos de la Entidad, las
estrategias desarrolladas para alcanzar dichos objetivos, los recursos
utilizados en contra de estos objetivos, así como la calidad de su ejecución.
Los recursos necesarios para llevar a cabo las estrategias de negocios son
evaluados en relación con el impacto de los cambios económicos,
tecnológicos, competitivos y regulatorios. La Sucursal analiza el Riesgo
Estratégico como un proceso sistemático y continuo que le permite poder
identificar, alinear, gestionar, controlar y monitorear en base a los objetivos
estratégicos establecidos por la Gerencia de la Entidad, los riesgos que en
frente la misma. Esta evaluación debe conducir al Comité Gerencial y la Alta
Gerencia a una adecuada planificación y gestión de la organización para
asegurar el cumplimiento de los objetivos.

Los riesgos estratégicos nunca podrán ser eliminados. En muchos casos son
inherentes a la propia actividad de la organización y al entorno en el que
opera. Sin embargo, es fundamental crear una cultura de riesgos en toda la
organización, que permita a todos los involucrados utilizar un lenguaje
común, una medición de los mismos con base en las características propias
de la empresa y un sistema de reporte periódico a los órganos de gobierno
corporativo, que les deje desempeñar de manera activa y eficaz sus
funciones.

Tomando en consideración que cada empresa deberá identificar claramente

los riesgos estratégicos que enfrenta y que los mismos deben ser priorizados
por los responsables de su administración, es claro que existen algunos
riesgos estratégicos que aplican a casi todas las empresas,
independientemente de su tamaño y actividades. Estos riesgos, que
podemos considerar de aplicación universal, son los que abordaremos en
este artículo.

Como se observó, cada empresa puede identificar riesgos adicionales y

darles una alta prioridad. Lo importante, en cualquier caso, es que la lista de
riesgos estratégicos definidos y priorizados por cada empresa, cuente con el
respaldo de la Administración y de su Consejo, para lograr una adecuada
gestión de los mismos.

Monitoreo del entorno. la falta del monitoreo del entorno o la formulación

de supuestos poco realistas o erróneos sobre los riesgos del entorno pude
causar la empresa retenga estrategias a pesar que se hayan vuelto
obsoletas

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Modelo de negocio. La empresa tiene un modelo de negocio obsoleto y no

lo reconoce y/o falta de información necesaria para hacer una evaluación del
delo actual y construir un caso de negocio convincente para modificarlos
oportunamente.

Portafolio de negocio. La falta de información relevante y confiable que

permita a la gerencia prioriza sus productos eficazmente o equilibrar sus
negocios en un contexto estratégico puede evitar que una organización
diversificada maximice su perturbase general.

Valuación. La falta de información de valoración relevante y confiable

puede evitar que la gerencia los inversionistas actuales y potenciales efectué
una valuación informadas del valor de la empresa y sus segmentos
significativos dentro de un contexto estratégico.

Estructura organizacional. La gerencia carece de la información necesaria

para evaluar la efectividad de la estructura orgánica dela empresa, lo que
amenaza su capacidad parar el cambio o para lograr sus estrategias de largo
plazo, la estructura no sustenta las estrategias de negocio.

Medición de performance. Indicadores de perfumarse en existentes,

irrelevantes no confiables, e inconsistentes con las estrategias de negocios
establecidos amenazan la agilidad de la empresa ejecutar sus estrategias.

Asignación de recursos. Un proceso de asignación de recurso e

información de soporte inadecuado puede evitar que la empresa establezca
y sustenta una ventaja competitiva o maximice su valor ( p.e asigna
recursos escasos hacia oportunidades que más rentables ).

Planeamiento. Un proceso de la planificación estratégica falto de

imaginación e innecesariamente complejo puede producir información
irrelevante, amenazando la capacidad de la empresa para formular
estrategias de negocios viables.

Ciclo de vida. La falta de información relevante y confiable que permita a la

gerencia gestionar el movimiento de sus líneas de productos y monitores la
evolución de su industria a lo largo del siclo de vida amenaza la capacidad
de la empresa de permanecer competitiva.

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CONCLUSIÓN
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos,
debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una
técnica para tomarla.
La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en
particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías
de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de
esta información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo
tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la
toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber qué
tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo
más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando
ésta conlleva un riesgo.
La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión
(sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman
decisiones excelentes.

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Bibliografía
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Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. México.
 DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
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Latinoamericana, S.A.
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S.A. México.
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