Caso Nike

9-313-146
REV: SE PT EMBER 3 0, 2 0 1 6
NI ES -H MI SA I EH
LARA Adamsons
Gobernabilidad y la sostenibilidad en Nike (A)
Nike no está aquí para crear un nuevo orden mundial. No estamos aquí para eliminar la pobreza y el hambre o dirigir la guerra contra la violencia y el crimen.
Nuestros críticos dicen que el mundo se va al infierno en una bolsa de deporte Nike. Entonces, una vez más, nuestros críticos, en su mayor parte, no son atletas.
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- Informe Anual de Nike, 1997
s
Creo que cualquier compañía que haga negocios hoy en día tiene dos opciones simples: abrazar la sostenibilidad como una parte fundamental de su estrategia de
crecimiento, o eventualmente dejan de crecer.
-
po Informe Anual de Nike de 2011
Hannah Jones y Eric Sprunk tenían poco tiempo de sobra. Con la próxima reunión del comité de responsabilidad corporativa de la
Junta de Nike a sólo unas semanas, se habían apoderado de una sala de conferencias esquina en el edificio John McEnroe en la sede
mundial de Nike en Beaverton, Oregon, para revisar los objetivos de sostenibilidad preliminares para 2015-2020 que tenían presentado
al comité en su anterior reunión de febrero de 2012. los dos miembros del equipo ejecutivo de 12 personas de Nike se centró
rápidamente en el objetivo propuesto para la eliminación de vertidos tóxicos de la cadena de suministro. A pesar de que su
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presentación se había basado en un amplio trabajo realizado durante el año anterior, la investigación y el análisis después de la
reunión de febrero revelaron que alcanzar el objetivo de cero descarga de productos químicos peligrosos para el año 2020, sería más
difícil y costosa de lo estimado previamente, ya que requeriría innovaciones en la química, los cambios sistémicos en toda la cadena
reproducida o de lo contrario, publicada o transmitida, sin el permiso de la Harvard Business School. LYNN S. PA INE
de suministro, y la colaboración en toda la industria. La búsqueda de los recursos y personas para desarrollar soluciones escalables
necesarias sería un desafío, particularmente dentro del marco de tiempo propuesto.
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La conversación fue intensa. Jones, vicepresidente de negocio sostenible y la innovación de Nike, puso sobre la mesa más de
16 años de experiencia en la primera línea del debate la responsabilidad corporativa, cerca de 14 de ellos en Nike. Sprunk, un
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jugador de baloncesto de la universidad, ex contador, y casi 20 años de trayectoria en Nike, era responsable de todos los productos
de la marca Nike en todo el mundo como vicepresidente de merchandising y productos. Desde 2009, los dos habían servido como
representantes ejecutivos a comité de la junta de la responsabilidad corporativa (RC). Ellos y sus equipos habían trabajado juntos
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en el diseño de proceso de fijación de objetivos de sostenibilidad de Nike, así como los propios objetivos preliminares. Juntos
tendrían que encontrar una solución para presentar al CEO de Nike, Mark Parker y, con su buyin, al Comité CR Junta en su próxima
reunión a mediados de abril. Como se ha explicado Sprunk, se pide a “Hannah y proponer los objetivos de manera conjunta.
Hannah no solo. Y no solo de Eric. Marcos será cómodo si mira a Hannah y yo encima de la mesa y dice: "¿Está de acuerdo y dos
se siente cómodo? y decimos: 'Sí, estamos'”.
No
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El profesor Lynn S. Paine, Visiting Scholar Nien-HE Hsieh, e investigador asociado Lara Adamsons prepararon este caso. Fue revisado y aprobado antes de su publicación por un designan a
la empresa. Los fondos para el desarrollo de este caso fue proporcionada por la Harvard Business School, y no por la empresa. casos de HBS se desarrollan exclusivamente como base para
la discusión en clase. Los casos no están destinadas a servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración eficaz o ineficaz.
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313-146 Gobernabilidad y la sostenibilidad en Nike (A)
Antecedentes de la empresa
Con más de $ 20 mil millones en ingresos para el año fiscal 2011, Nike, Inc. era calzado y ropa más grande empresa y propietario de una
de las marcas más conocidas del mundo deportivo del mundo. El logotipo de Nike adornado la marcha de los atletas de todo el mundo,
guerreros de fin de semana y olímpicos por igual. LeBron James ganó su primer campeonato de la NBA, con los Miami Heat, en Nike; Manny
Pacquiao fue el primer boxeador en ganar títulos mundiales en ocho divisiones de peso diferentes, en unas Nike; y el equipo olímpico de
Estados Unidos se dirigía a Londres para los Juegos Olímpicos del 2012 en alta tecnología uniformes de Nike. Nike sirvió incluso el más joven
de los atletas-a-ser, ofreciendo una versión bebé / niño pequeño de su icónico Air Force 1 zapatos y threepacks de bodies Jordan para los
recién nacidos. Además del negocio de la marca Nike, que representaba alrededor del 87% de las ventas, Nike, Inc. afiliados incluidos como
fabricante de calzado y prendas de vestir Converse, marca de deportes de acción Hurley, productos de primera calidad atléticos marca Jordan y
Nike Golf. (Ver Exhibición 1 para Nike, Inc. Financials 2001-2011. Ver Anexo 2 de los ingresos por región y tipo de producto.)
Las industrias de ropa y calzado de atletismo fueron ambos muy competitivo. A nivel mundial, Nike ocupó el primer o segundo lugar en
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participación de mercado en la mayoría de las principales categorías de productos. En su segmento central de calzado deportivo, las acciones de
Nike osciló entre el 25% en Asia y 44% en los EE.UU. Su competidor más cercano en este segmento, con un 21% a nivel mundial, fue adidas Group;
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rivales más pequeños incluyen Puma, Fila, New Balance, y Asics. Los competidores en la categoría definida en términos más generales deportivo y
de ocio también se incluye VF Corp., con marcas como The North Face, Vans, y Nautica; Columbia Sportswear; Debajo de la armadura; y Skechers.
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En los mercados emergentes, Nike se enfrenta a un grupo de rivales ambiciosos como Li Ning en China y Olympikus en Brasil. 1 ( Ver Anexo 3 de las
cuotas de mercado de los competidores.)
Orígenes y Crecimiento
Nike remontar sus orígenes a 1964 cuando el entrenador de Oregon pista Bill Bowerman y Phil Knight corredor fundada Blue Ribbon
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Sports para importar y vender Onitsuka Tiger zapatos fabricados en Japón, a continuación, un mercado de trabajo de bajo coste de
funcionamiento. Knight, que había ganado un título en contabilidad de la Universidad de Oregon antes de obtener su MBA en Stanford,
trabajó como contador público certificado al obtener el negocio de la tierra. Venta de zapatos del tronco de Caballero de Plymouth Valiant en
la pista local se reúne, Knight y Bowerman trabajaron en estrecha colaboración con sus clientes atleta y experimentaron con mejoras, como
el talón de cuña, para mejorar la experiencia de los corredores. A medida que los ingresos crecieron, la relación con Onitsuka y se deterioró
con el tiempo terminó. Mientras tanto, Bowerman y Knight comenzó a desarrollar su propio zapato, y la primera zapatilla deportiva que lleva
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el nombre de Nike llegó a tiempo para las pruebas olímpicas de 1972. Ocho años más tarde, con unos ingresos de $ 270 millones, Nike hizo
público un listado en el NASDAQ y una estructura de participación de dos clases en las cuales Caballero, como presidente y CEO, poseía el
42% de la empresa, todo ello en la clase A de acciones, que era no negociados públicamente y elegido la mayoría de la junta. 2 En octubre de
1990 Nike trasladó su anuncio a la Bolsa de Nueva York (NYSE) y la Bolsa de Valores del Pacífico. (Ver Anexo 4 para los principales
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accionistas y Anexo 5 para el precio de las acciones.)

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Knight renunció como CEO en 2004, pero se mantuvo una fuerte presencia en el consejo como presidente y dueño del 15% en 2012. “Una
de las mejores cosas de tener Phil en la habitación es que estamos en contacto con nuestro pasado empresarial”, comentó CFO Don Blair, que
se había unido a Nike en 1999 después de una carrera de 15 años en las finanzas en PepsiCo. “Su punto de vista de lo que contribuye el
tablero, y lo que él busca del tablero, es muy coloreadas por esa experiencia.” Caballero vio el propósito de la junta como ayudar a la empresa y
el equipo de gestión mediante el intercambio de experiencias y conocimientos y hacer preguntas. A partir de finales de 1980, Knight había
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procurado introducir un nuevo pensamiento a la “amigos y familiares” tablero continuación, en gran medida mediante la adición de directores
con una amplia gama de fondos-de la industria, finanzas, derecho, atletismo, y el mundo académico. En 2012, nueve de los doce directores
fueron clasificados como independientes, incluyendo seis de los nueve elegidos en la reunión anual de 2011 por los tenedores de acciones
Clase A y los tres elegidos por los titulares de las acciones Clase B cotizan en bolsa. La estructura de los comités pensión incluida la
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Gobernabilidad y la sostenibilidad en Nike (A) 313-146
tres comités requeridos en la NYSE (auditoría, compensación y nominación y gobernabilidad), además de otros ejecutivos, finanzas y
responsabilidad corporativa tres. (Ver Anexo 6 por miembros de la junta.)
Modelo de negocio
Desde sus primeros días, modelo de negocio de Nike combina diseño de calzado innovador, con bajo coste de fabricación por
contratistas independientes en países de bajos salarios. Inspirado por Bowerman, que había inventado famoso el “único galleta” una
mañana por la mezcla de un lote de uretano y cocinarlo en una máquina de hacer gofres, el equipo de Nike estaba decidido a reinventar la
zapatilla de running para un mejor rendimiento. Alguna vez el entrenador, Bowerman recordaba constantemente a todos que los límites de
la actuación humana eran desconocidos. Su “just do it” actitud se convirtió en un elemento definitorio de la cultura de la joven empresa. En
R de Nike y D del centro, creado en Exeter, New Hampshire, en 1978, los científicos y diseñadores trabajaron juntos con los atletas de élite
para crear y probar prototipos innovadores. Con un presupuesto de investigación más o menos equivalente a su presupuesto de publicidad
en la década de 1980, 3 la producción de calzado fue subcontratada-inicialmente a los contratistas en Japón, luego a Corea y Taiwán en la
década de 1970, después de China, Malasia, Indonesia y en la década de 1980, y así sucesivamente como los salarios y los costos
aumentaron en un país de origen después de otra. En 2012, 500.000 productos diferentes de Nike, Inc. se realizaron en más de 900
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fábricas contratistas emplean a más de un millón de trabajadores en unos 45 países. China representó alrededor de un tercio de las
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fábricas y los trabajadores. Los empleados de la propia Nike sumaban más de 40.000, incluyendo casi 7.000 en Beaverton.
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A principios de 2012, Nike estaba en camino de lograr su objetivo de ingresos de $ 28 de billón $ 30 mil millones en 2015 a través de una
estrategia de expansión a nivel mundial y conseguir más cerca del cliente. Organizado por regiones geográficas y categorías de los deportes del
deporte de acción, correr, baloncesto, fútbol (soccer), la formación de los hombres, la formación de las mujeres, y ropa deportiva-la compañía
estaba invirtiendo fuertemente en China y otras regiones de mercados emergentes y buscando crecer su directo a -consumo de negocios en todas
las marcas, tanto en entornos en línea y de ladrillo y mortero. Como parte de este esfuerzo, Nike fue invirtiendo cerca de $ 500- $ 600 millones para
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fortalecer su presencia minorista y espera que tenga más de 970 puntos de venta a nivel mundial para el año 2015, frente a 515 en 2010. 4 Los
planes para la continua expansión de los negocios digitales de Nike no fueron menos importantes. Una nueva división del deporte digitales se
había establecido en 2010 para construir sobre el éxito de la empresa con Nike +, una línea de ofertas desarrollados en colaboración con Apple
que permitió a los corredores y otros atletas para realizar un seguimiento y compartir su actividad utilizando sus iPods y iPhones. El núcleo de la
estrategia de Nike para el crecimiento, sin embargo, radica en la innovación. Como escribió en su carta Parker 2011 a los accionistas “La clave
para Nike, Inc. en cualquier mercado es impulsar la innovación en cada nivel de la marca, producto, venta al por menor, operaciones, eventos y
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comunicaciones” Parker se mostró optimista: “Empecé aquí como diseñador en 1979 y nunca he visto tanta oportunidad de innovar como lo hago
hoy. Es simplemente increíble. Es emocionante."
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La innovación y la sostenibilidad
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Parker se había unido a Nike como diseñador de calzado y ingeniero de producto, en el centro de Exeter I + D poco
después de graduarse de la Universidad Estatal de Pensilvania en 1977. Un corredor de la universidad, Parker había
establecido el equipo de pruebas de productos y fue el diseñador detrás de algunas de las innovaciones de mayor éxito de
Nike, incluyendo el la tecnología Nike Air Max, que se acredita con el relanzamiento de la marca Nike en 1987 después de
varios años de ventas flojas. En el momento en que fue nombrado director general en 2006, después de un periodo de un año
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por William Pérez, que había sido contratado desde el exterior para reemplazar a Phil Knight como CEO, Parker había ocupado
cargos en el diseño, investigación, ingeniería, marketing y gestión general en todos los niveles de la organización, incluyendo
cinco años (2001-2006) como co-presidente (con Charlie Denson) de la marca Nike. Sin embargo, 5
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Parker y otros miembros del equipo ejecutivo de Nike, Inc. (NET) fueron particularmente optimistas sobre el potencial de las
innovaciones a cargo de las preocupaciones ambientales y sociales para impulsar el crecimiento futuro y la rentabilidad. “¿Qué hay de
nuevo en los últimos años”, comentó Blair usando el lenguaje de Nike deportes “, es esta 'ofensiva' [como en 'jugar a la ofensiva en lugar de
defensa'] elemento de sostenibilidad y responsabilidad corporativa que vemos como motor de crecimiento. . . No sólo estamos gestión del
riesgo. Estamos Dejando a un lado las inversiones en torno al crecimiento y la innovación a largo plazo.”El equipo de liderazgo de la visión
de un día en que todos los productos representaría un sistema de circuito cerrado que genera ningún residuo, y la sostenibilidad sería
sinónimo de rendimiento. (Ver Anexo 7 para ser miembro NET, año 2012.)
nueva zapatilla de running Flyknit de la compañía, introducido en el período previo a los Juegos Olímpicos de Londres y teniendo en
cuenta la estrella de facturación en una “cumbre de la innovación” Nike por los medios de comunicación, los minoristas y los inversores en
febrero de 2012, fue una encarnación física de esta visión. Inspirado por el proceso de tejido textil y por el deseo corredores para un zapato
ligero que combina la comodidad de un calcetín con los atributos de rendimiento de una zapatilla de running, cada zapato se hizo a partir de
hilados de filamentos de alta tecnología. Mediante la tecnología patentada de Nike, deseada atributos tales como el apoyo, estirar, y
transpirabilidad podría ser diseñado en el diseño a nivel de hilo. En comparación con los métodos tradicionales para la fabricación de palas de
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zapatos utilizados en el rendimiento calzado corriendo, que involucró la meticulosa de corte y costura de capa sobre capa de múltiples
materiales y genera grandes cantidades de residuos, la producción de Flyknit era prácticamente libre de residuos. Nike Flyknit también era casi
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un 20% más ligero que el Nike Zoom Streak 3, usado por los tres mejores corredores de maratón en el Campeonato Mundial 2011. Al igual que
otros miembros del equipo de liderazgo, Blair considera Nike Flyknit “un home run en todos los frentes-visuales icónicas, de alto rendimiento, y
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muy poco desperdicio.” Lo que es más, la tecnología tenía potencial para revolucionar el proceso de producción de calzado y, de hecho, a
transformar todo el modelo empresarial de Nike, dadas las posibles implicaciones para los costos laborales y el despliegue de capital.
Con una visión a largo plazo de “disociar el crecimiento rentable de los recursos escasos,” Nike fue la banca en gran medida de la
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innovación en áreas orientadas al consumidor como el deporte digital. Pero incluso en las zonas menos visibles, como la auditoría y la
supervisión del cumplimiento de las fábricas contratadas, Parker vio oportunidades no sólo para una mejora gradual pero para la innovación que
cambia el juego que podría impulsar el crecimiento sostenible. “[Al] cambiar realmente la forma en fábricas funcionan, cómo incentivar a los
trabajadores, cómo construyen habilidades. . . creemos que podemos transformar la forma en que se fabrica el producto y cómo funciona nuestro
modelo de negocio”, comentó. La visión de Parker se extendió más allá de los confines de Nike: “Lo que nos hemos dado cuenta es que somos
una marca de éxito que se puede crear un cambio. Y podemos hacerlo de una manera que no sólo mejora el rendimiento atlético y crea
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productos que son más sostenibles, sino que también contribuye a un mundo mejor. . . Una de las cosas que quiero dejar como legado en mi
papel en Nike es asegurarse de que estamos innovando en todos los aspectos de nuestro negocio, donde realmente importa, en la que usamos
nuestra fuerza de la marca y el éxito para crear un cambio positivo en una escala más grande.”En este espíritu, Nike estaba tratando de cablear
principios de sostenibilidad en la innovación y la toma de decisiones en toda la organización.
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Los orígenes de la responsabilidad corporativa de Nike
El equipo de liderazgo de fecha viaje hacia la sostenibilidad de Nike de la década de 1990, cuando una oleada de críticas por prácticas
laborales en las fábricas de licitación en el que los productos de Nike amenazada la marca de la empresa con sus principales consumidores, en
particular los estudiantes universitarios. Los críticos de Nike alegaron que los trabajadores de las fábricas contratadas fueron sometidos a un
tratamiento inhumano y muy mal pagados. En un primer momento, Nike respondió a la defensiva, argumentando que no era responsable de las
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acciones de sus proveedores y que los salarios y las condiciones de trabajo deben considerarse en el contexto de los países productores, no con
las normas de los Estados Unidos. Internamente, los ejecutivos en el momento pensaron que los críticos eran sólo los activistas radicales y
alborotadores que no entendían lo bueno que realmente eran las fábricas contratadas.
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En 1998, sin embargo, el enfoque de Nike cambió. En enero, la empresa contrató a María Eitel de Microsoft como el primer vicepresidente de
la responsabilidad corporativa de Nike. Eitel se dedicó a la consolidación del departamento de asuntos de la comunidad, el equipo de acción
ambiental, y el equipo de prácticas de trabajo para crear un nuevo departamento de responsabilidad corporativa, y comenzó a trabajar en un
marco estratégico para hacer frente a los problemas que enfrenta la empresa. Ese mismo año, en un discurso ante el National Press Club,
Caballero reconoció que “el nombre de Nike se ha convertido en sinónimo de salarios de esclavos, horas extras forzadas y abusos arbitrarios” y se
comprometió a cambiar esa ecuación. Él afirmó el compromiso de Nike para la mejora de las condiciones de trabajo en sus fábricas contratistas y
anunció iniciativas para ampliar el monitoreo independiente; elevar los requisitos mínimos de edad; fortalecer el medio ambiente, la salud, la
seguridad y las normas; ampliar los programas de educación obrera; aumentar el apoyo del programa de préstamo de microempresa de Nike para
los trabajadores; y construir la comprensión de la responsabilidad corporativa en la comunidad más grande.
Al tomar posesión de su nuevo cargo, Eitel había tomado la medida sin precedentes de sentarse con el jefe de Global
Exchange, uno de los críticos más abiertos de Nike. Ampliamente elogiado internamente como un comunicador carismático,
Eitel introdujo una sección sobre la responsabilidad corporativa en el informe anual de Nike a los accionistas y, junto con el
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equipo de acción ambiental, desempeñó un papel clave en la decisión de la compañía de eliminar el PVC (cloruro de polivinilo).
Poco después llegó Eitel, contrató a Jones, su antiguo compañero, para el nuevo papel con sede en Bruselas del director de
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asuntos comunitarios y gubernamentales para Europa, Oriente Medio y África. Jones, que había comenzado su carrera en la
BBC británica trabajando en campañas de acción social,
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Como Eitel forjó el enfoque de Nike con la responsabilidad corporativa, que con frecuencia se volvió a miembro de la junta Nike Jill Ker Conway
en busca de consejo. Conway, ex presidente de la universidad de Smith y un historiador de la participación de las mujeres en la fuerza laboral
remunerada, había sido reclutado a la junta en 1987 por su experiencia en cuestiones y comprensión de las perspectivas de los estudiantes de las
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mujeres. Quien se describe como “deportista de tiempo atrás y ardiente feminista,” ella estuvo de acuerdo en unirse a la junta, en gran parte debido a
su interés en la promoción de la condición física de las niñas y las mujeres. En ese momento, recordó Conway, los ingresos de Nike fueron menos de
$ 1 mil millones y el tablero, todavía en el modo de puesta en marcha, estaba corriendo para mantenerse al día con el rápido crecimiento de la
compañía. La junta nunca antes había incluido una mujer, por no hablar de un origen australiano, académica de la Costa Este. Como las críticas de
Nike calentaron a mediados de la década de 1990, Caballero buscó el consejo de Conway en hacer frente a las protestas estudiantiles. En la reunión
anual de accionistas uno, llamó a ella, sin previo aviso, para presidir cuando los activistas llevaron al piso. A la vista de las crecientes críticas, Conway
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ofreció a visitar algunas de las fábricas de contrato de Nike en el sudeste asiático en relación con un viaje a su país natal, Australia. Con la bendición
de Caballero, se embarcó en lo que se convirtió en una extensa serie de visitas en la que habló, a través de intérpretes, con los dueños de fábricas,
gerentes y trabajadores en el frente de batalla.
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En las fábricas que visitó, Conway fue golpeado por la mala comunicación entre los administradores, muchos de Corea y
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Taiwán, y los trabajadores, en su mayoría mujeres jóvenes que no comparten el lenguaje de sus supervisores. Para saber lo
que estas mujeres jóvenes estaban experimentando, propuso un proyecto para estudiar en sus propios idiomas. El
aprovechamiento de la red de organizaciones feministas y profesores universitarios de todo el mundo, Conway y Eitel
negociaron una asociación con la International Youth Foundation para ayudar a crear una organización sin fines de lucro que
realizar unos 67.000 entrevistas cara a cara. Basado en los resultados del proyecto, una de las primeras colaboraciones ONG
de Nike, el grupo de la responsabilidad corporativa estableció programas de capacitación para supervisores de la fábrica,
protecciones buscadas para la salud de los trabajadores y las clases de trabajadores que se ofrecen en la educación financiera.
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A lo largo de este periodo, Conway habló frecuentemente con Knight. “Una vez que Phil comprendido que había problemas
reales”, recuerda, “que acaba de decir 'vamos a corregirlos y vamos a elevar el
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estándares de toda la industria ', y ese era el objetivo.”Mirando hacia atrás en ese período de tiempo, Conway sintieron que la“propiedad de Phil
en la empresa significaba que cuando hizo CR una prioridad, la junta comenzó a hacer preguntas acerca de temas y planes de CR , no sólo
sobre el presupuesto. Se le dio al equipo CR el mandato de establecer sus prioridades estratégicas de manera agresiva “.
La creación de un Comité de Responsabilidad Corporativa del nivel de dirección
A finales de 1990, las preocupaciones ambientales se movieron en la corriente principal, y el trabajo del grupo CR expandido como Nike lanzó programas en todo el
reciclaje de productos, el uso de agua en la cadena de suministro, y sustancias tóxicas en el proceso de fabricación. En un esfuerzo para enganchar el tablero con los
temas de RC que tenía la empresa, Conway sugirió la creación de un comité a nivel de placa en la responsabilidad corporativa. Knight abrazó la idea y le preguntó si ella
Conway presidiría el comité. Su respuesta: “Lo haré, si va a estar allí en cada reunión” Conway vio la asistencia de Knight como seguro de que el comité no sería
marginado. En efecto, “todo el mundo quería venir antes que el comité”, a sabiendas de que los pondría delante de Caballero, recordó. Con la votación de la junta en
pleno, el comité CR se estableció en 2001. Además de Conway, otros miembros incluyeron a Michael Spence, el ex decano de la escuela de negocios de la Universidad
de Stanford, y Richard Donahue, vicepresidente del directorio y ex presidente y director de operaciones de Nike. Una de las tareas iniciales del comité ha estado
trabajando con Eitel el primer informe CR independiente de Nike. Publicada ese año, el informe analiza las actividades de Nike en relación con el medio ambiente,
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prácticas laborales, asuntos de la comunidad, empleados de Nike, y el compromiso con las ONG y otras partes interesadas. También se propuso primeros objetivos
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públicas de Nike para la mejora de las condiciones de trabajo y la reducción de su impacto ambiental. (Ver Publicada ese año, el informe analiza las actividades de Nike
en relación con el medio ambiente, prácticas laborales, asuntos de la comunidad, empleados de Nike, y el compromiso con las ONG y otras partes interesadas. También
se propuso primeros objetivos públicas de Nike para la mejora de las condiciones de trabajo y la reducción de su impacto ambiental. (Ver Publicada ese año, el informe
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analiza las actividades de Nike en relación con el medio ambiente, prácticas laborales, asuntos de la comunidad, empleados de Nike, y el compromiso con las ONG y
otras partes interesadas. También se propuso primeros objetivos públicas de Nike para la mejora de las condiciones de trabajo y la reducción de su impacto ambiental.
(Ver Anexo 8 para una historia de Nike objetivos públicos en áreas ambientales y otros.)
En ese momento, pocas empresas tenían comités de RC a nivel de placa, por lo que Conway y sus colegas estaban operando en aguas
desconocidas en gran medida. En los primeros años, el comité se centró principalmente en cuestiones laborales y, en menor medida, en las
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cuestiones ambientales y la filantropía. Gran parte del trabajo se centró en “apagar incendios” -addressing violaciónes de código de conducta, o las
cuestiones laborales en las fábricas contratadas. Las discusiones giraron en torno a menudo cómo se había manejado un incidente o, si todavía
estaba pendiente, lo que podría o debería hacerse. Con el tiempo, el comité comenzó a diferenciar entre incidentes verdaderamente aislados y los
que eran parte de un patrón más amplio. El “grupo de trabajo de horas extras”, formado en 2005 para examinar la razón por exceso de horas
extraordinarias era un problema recurrente, ayudó a catalizar este cambio. Presidido por Parker, a continuación, co-presidente de la marca Nike, el
grupo de trabajo trabajado con expertos en sistemas para llegar a la raíz del problema. Cuando el análisis reveló que el origen del problema radica
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en gran medida en el extremo anterior de la cadena de suministro, cambios repentinos en la demanda o materiales en lugar de en las fábricas, que
era un gran “AHA” para la gestión y el comité. (Ver Anexo 9 los miembros del comité Nike CR, 2001-
p
2012.)
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La integración de la responsabilidad corporativa en Operaciones
En 2004, Eitel fue elegido para dirigir la Fundación Nike, y Jones, por entonces director CR para Europa, Oriente Medio y
África, fue invitado a Beaverton entrevistar para el puesto de vicepresidente de CR para la marca Nike. Jones recordó su
entrevista con Parker, a continuación, co-director de la marca Nike, como “galvanización”. “La conversación que Mark y yo
tenemos es por lo general sobre el potencial y la oportunidad”, continuó. “Él está muy bien informado y entiende la complejidad
de los problemas, pero él viene las cosas desde el punto de vista de un diseñador y alguien que ha alimentado la innovación. Y
No
eso, para mí, era la magia.”Jones asumió este papel en 2004, y al final de 2005, con dos niños pequeños y un marido que no
hablaba una palabra de Inglés, se trasladó de Bruselas a Oregón. En su nueva posición, Jones informó directamente a Parker.
También fue el ejecutivo responsable de informar al Comité CR de la junta. En esa capacidad, trabajó con Parker y Conway para
establecer la agenda de la comisión y preparar materiales para sus reuniones, todas ellas a las que asistió. Su primera tarea,
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Sin embargo, fue completar el Informe de RC de Nike para el año fiscal 2004. En la revisión de los datos para el informe, que “golpeó el botón de pausa” para
hacer un balance de su equipo y la estrategia del grupo.
Una perspectiva de sistemas
En ese momento, el departamento tenía alrededor de 150 miembros repartidos en tres subgrupos principales: trabajo, medio ambiente,
y la inversión en la comunidad. Gran parte del trabajo del departamento se centró en el seguimiento y la remediación. “Estábamos haciendo
un excelente trabajo”, recordó Jones, “pero también fueron capturados en este juego de la policía en el que estás al final del proceso y que
mira en el espejo retrovisor.” Jones vio la necesidad de una más positiva y orientadas hacia el mirando la visión, y estaba convencido por
sus experiencias en Europa que los conocimientos vendría de la combinación de los laborales, medio ambiente y grupos de la comunidad
entre sí y con el negocio, y tomando una perspectiva orientada a los sistemas en los desafíos que enfrenta la compañía. Una visita a una
fábrica de contrato provocó una de las “epifanías” de Jones: “Me di cuenta de que o bien puede resolver tema de los derechos de un
trabajador mediante el control de cada fábrica 24 horas al día por si están usando equipo de protección personal. O se puede innovar un
nuevo pegamento que elimina todas las sustancias tóxicas por lo que no tiene que tener el equipo de protección personal.”Jones reconoció
que la innovación no resolvería todo,“pero si podemos hacer un montón de las etapas volverse obsoletos por la innovación “,
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continuó,“entonces se puede ir mucho más rápido, a una escala mucho mayor, con mucha mayor facilidad. '”
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Jones comenzó esfuerzos para unir al grupo y formular una estrategia en torno a unos objetivos básicos: más allá de la etapa de
vigilancia, aumentar la transparencia y la cooperación con el mundo exterior, la integración de la responsabilidad corporativa en el tejido
de la empresa, y el establecimiento del grupo de responsabilidad corporativa como un “semillero de talento y la innovación.” “me asignan
un vistazo a mi 30 días, 60 días, 90 días, y el plan de 180 días, y me quedé con él”, dijo Jones.
Poco después de asumir su nuevo papel, Jones propuso que Nike publicar los nombres y ubicaciones de sus fábricas
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contratistas. En ese momento, Nike y otras compañías mantienen un estricto control sobre esta información por temor a que, de
lo contrario, los competidores robar su capacidad y las relaciones. Jones, sin embargo, razonó que la transparencia sería bueno
para la empresa porque los críticos podrían salir y ver por sí mismos qué condiciones había, y las ONG pueden monitorear y
con ello ayudar a resolver los problemas. Nike, por otra parte, podría colaborar con otras empresas que utilizan las mismas
fábricas para coordinar las inspecciones, el reparto de gastos, adoptar normas comunes, y acelerar el proceso de mejora de la
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fábrica. Jones estableció su caso a Jerry Karver, entonces jefe de fabricación, y que “casi se cae por las escaleras” cuando dijo:
“Vamos a hacerlo”. Con el apoyo de Karver,
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Trazar un camino a seguir

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El grupo CR fue igualmente receptivos a las perspectivas de Jones, ya que muchos de sus miembros también habían comenzado a reconocer que
el seguimiento fue sólo una parte de la respuesta. El equipo de medio ambiente ya estaba trabajando en herramientas para el diseño del calzado con las
consideraciones ambientales en mente al principio- en lugar de al final de la cadena de suministro. Para ayudar a la compañía a trazar un camino a
seguir, Jones inició un esfuerzo escenario de planificación. “Estamos muy conscientes de que nos habíamos perdido la señal débil de la cuestión del
trabajo”, explicó, refiriéndose a mediados de 1990, “así que fuimos y que participan otros en preguntando ¿cuáles son las grandes tendencias grandes,
que a lo mejor hoy en día son débiles señales, pero pueden convertirse en señales fuertes y pueden afectar fundamentalmente los negocios.”Jones
No
reservar recursos para un nuevo puesto de tiempo completo para la planificación de escenarios y análisis de tendencias. Durante los próximos tres años,
el nuevo “director de horizontes” trabajó con asesores externos en talleres escenario de planificación para los ejecutivos clave en toda la empresa.
Celebrada en Tiger Woods Centro de Nike, los talleres examinaron las consecuencias de las tendencias principales en la población mundial
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el crecimiento, la escasez de agua, la escasez de energía, el cambio climático, la Internet, los temas de salud, gobernabilidad para el mundo y para el modelo
de negocio de Nike.
Aunque muchos de los temas estaban familiarizados con los ejecutivos de Nike, los talleres brindaron la oportunidad de examinar los hechos
subyacentes y sondear los posibles impactos en los negocios de Nike. Modelos de escasez de agua proyectadas, por ejemplo, revelaron el
potencial de interrupciones y aumentos de los costos en múltiples puntos de de Nike cadena de valor de la producción de algodón para la
generación de energía para las fábricas de contrato al teñido y procesamiento de tejidos por proveedores de material a la lavado de rutina de un
Nike camiseta por el usuario final. La ONU estima que se espera que alrededor de 1,8 mil millones de personas que viven en zonas con escasez
de agua en 2025, con dos tercios de la población que experimenta la tensión de agua del mundo. 6 Algunas de las mayores carencias se esperaba
en la región de Asia Pacífico, donde el 36% del suministro mundial de agua tendría que cumplir con las necesidades de un 60% de la población y
del mundo donde gran parte de la capacidad de fabricación de Nike fue localizado. Por otra parte, se espera que la demanda mundial de agua se
duplique cada 20 años, aproximadamente el 70% de esa demanda procedente de usos agrícolas -como el cultivo del algodón para la ropa. Nike
había estado atento a los problemas del agua en la cadena de suministro desde hace algún tiempo, por ejemplo, el Programa de Agua Nike
lanzó en 2001 proporcionó proveedores con herramientas para realizar un seguimiento de su uso, pero el agua del ejercicio de escenarios de
planificación llevado a casa los riesgos de modelo de negocio de Nike y le dio al equipo ejecutivo por primera vez una comprensión compartida
t
de los problemas. (Ver Anexo 10 a los esfuerzos de Nike para gestionar el uso del agua en su cadena de suministro.)
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po
Al salir de los ejercicios escenario de planificación, Jones, Parker-ahora CEO y otros miembros de la dirección de Nike,
incluyendo el comité de la junta CR, fueron más convencido que nunca de que la escasez de recursos naturales definiría cada
vez más el panorama de los negocios, y que “hacer menos de algo que no se va a cortar.”con el tiempo, el negocio podría
golpear una pared de restricciones intratables. Cómo hacer la transición hacia el futuro es menos claro, pero Jones sabía “que
íbamos a necesitar para construir el avión, ya que estaba volando. Íbamos a tener que optimizar la actualidad, mientras que
sembramos y construimos y una escala a la innovación que nos permita hacer la transición a los modelos del futuro.
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La construcción de nuevas capacidades

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Jones continuó fortaleciendo las capacidades de su departamento, la contratación de personas de otras funciones que pudiera proceso
de planificación estratégica y análisis financiero y la creación de modelos para integrar lo eran para entonces ser llamados factores de
“sostenibilidad” en las decisiones comerciales. Jones se sumergió en la comprensión del diseño. Con el apoyo del liderazgo de Parker, se
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asoció con el jefe de diseño de calzado, John Hoke, para obtener el equipo ambiental comprometida en el extremo frontal del proceso. Un
resultado se consideró espíritu de diseño de Nike. Encabezado por Parker, Jones, y Hoke, considerado fue descrito como el “primer paso”
hacia el objetivo a largo plazo de bucle cerrado de fabricación de un sistema que reduce al mínimo los residuos mediante el uso de salidas
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como entradas. Con los índices de sostenibilidad materiales de Considerada diseñadores podrían evaluar de forma rápida y fácilmente el
impacto ambiental de los posibles diseños. Confía en que las nuevas herramientas ayudarían innovaciones desove aún no imaginados en el
diseño de calzado, Jones y su equipo puesto en marcha una línea de tiempo para aplicar Considerado todo el calzado.
Con la publicación del informe del año fiscal 2005-2006 RC en mayo de 2007, un cambio en el pensamiento era evidente. El informe describe la
No
responsabilidad corporativa como “un catalizador para el crecimiento y la innovación” y establece objetivos, no sólo para la aplicación de la filosofía de
diseño considerado, sino también para mejorar las condiciones de trabajo en la cadena de suministro, reduciendo al mínimo el impacto medioambiental
de Nike, y aumentar el acceso al deporte para jóvenes desfavorecidos. En el informe, Parker hizo hincapié en los límites del progreso gradual: “Si el
verdadero cambio se va a producir en nuestras fábricas de la cadena de suministro y de contrato, en las comunidades en las que trabajamos y en el
mundo más amplio que la influencia, a continuación, pasos pequeños siempre están a la altura de nuestra
8
potencial. Se necesitan grandes metas para darse cuenta de grandes logros. Así hemos establecido una serie de objetivos de negocio estratégicos para nosotros
mismos que son agresivas pero alcanzables por FY11.”(Estas metas se muestran en la Exposición
8.) ( En 2008, Nike publicó un suplemento centrado en China para el año fiscal 2005-2006 informe CR).
Hacia Negocio y la Innovación Sostenible

A medida que se desarrolló el programa de responsabilidad corporativa, Jones comenzó a explorar un nuevo nombre para el grupo.
“Algunas de estas cosas puede sentir estética, pero en realidad los símbolos y la narrativa son profundamente importante en la forma de
cambiar los paradigmas y modelos mentales”, anotó. En el transcurso de un año, Jones y Parker discutieron varias posibilidades,
finalmente se instaló en el lenguaje de la “sostenibilidad y la innovación.” Por tanto Jones y Parker, que había declarado públicamente
sostenibilidad a ser “tema clave de nuestra generación”, la frase transmite la inspiración y el desafío al tiempo que captura la esencia de la
forma en que pensaban acerca de Nike. Ellos comenzaron a usar la narrativa de “la innovación y la creatividad para un mundo mejor”, un
mensaje que Parker incluyó en su carta de 2007 a los accionistas.
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proyecto Recablear
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Incluso con amplio seguimiento y supervisión, cuestiones laborales, horas extras particularmente excesivo y el código de
violaciónes de conducta en las fábricas de contrato, seguido surgir. Jones lo llamó “una experiencia punzante” a finales del
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verano de 2008 llevó el asunto a una cabeza y ha causado el grupo CR a reconsiderar su enfoque para la incorporación de la
responsabilidad corporativa en el negocio. A través de los informes de noticias fuera de Australia, Nike supo que uno de sus
fábricas contratistas de largo plazo en Malasia albergaba a sus trabajadores, en su mayoría migrantes de China, Bangladesh,
India, Indonesia, Myanmar, Nepal y Vietnam, en instalaciones deplorables, adornar sus salarios a pagar por los permisos de
trabajo y “derechos de contratación”, y la retención de sus pasaportes para evitar que se vayan. En cuestión de días, los
representantes se reunieron con Nike dirección de la fábrica y exigieron la reparación de los trabajadores,
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Además de la solicitud de reparación para los trabajadores y la institución de una política global sobre los trabajadores migrantes, Nike también
puso en marcha un esfuerzo para descubrir las causas de raíz del incidente, incluyendo una revisión de todos los 34 de sus fábricas contratistas en
Malasia y sus propias prácticas comerciales internos. La investigación reveló que algunas de las causas de raíz yacían en los factores sociales tales
como la aplicación de ley débil y falta de educación, y algunos laicos en la industria. La sonda también encontró que los propios sistemas de Nike fueron
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un factor contribuyente. El equipo de dirección decidió que era el momento de construir una mayor responsabilidad para la adherencia a las normas de
fabricación y aprovisionamiento de Nike en los procesos de negocio centrales de la compañía. Un equipo interfuncionales supervisado por Parker, Blair,
Sprunk, Jones y otros iniciaron un proyecto para “recablear” la organización en consecuencia, en parte, mediante la adición de factores de sostenibilidad
de las métricas utilizadas para evaluar el desempeño de los ejecutivos responsables de las decisiones de aprovisionamiento. Sprunk explicó: “La idea
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[del Proyecto Recablear] era atar el impacto de la fabricación con los responsables de decisiones para que no estábamos teniendo una especie de
brazo de cumplimiento frente a un brazo de negocios; sólo tenemos un brazo de negocio que hace lo mejor para nuestros beneficios, para nuestros
accionistas, para nuestros consumidores, para el mundo “.
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Reestructuración
El equipo estaba trabajando en Proyecto Recablear, el mundo se vio afectada por la crisis financiera de 2008, y los consumidores se cerró sobre
No
el gasto. Con ingresos de Nike, las ganancias y las órdenes de futuros de todo desaceleración a principios de 2009, el equipo de dirección decidió
poner en marcha una revisión completa de la empresa. Proyecto Recablear pronto fue doblado en la revisión de negocio mucho más grande. El
resultado de la revisión fue una reestructuración de $ 195 millones de dólares destinado a conseguir más cerca del consumidor, impulsando la
innovación más rápidamente al mercado, aprovechando el crecimiento esperado en los mercados emergentes, y el establecimiento de una estructura
de costos más escalable. Nike reduce capas de gestión, reducir su fuerza de trabajo en un 5%, consolidado la cadena de suministro, y reorganizado a
partir de una matriz definida por el tipo de producto (calzado, ropa y equipo) y
9
regiones geográficas a una definida por categorías deportivas (correr, entrenamiento, baloncesto, y así sucesivamente) y geografías revisado. La nueva
estructura, que forma parte de lo que Nike denomina su “categoría de delito,” permitió una relación más estrecha con los principales grupos de
consumidores y los mercados emergentes reconocidos y mayor de China como sus propias regiones.
La reestructuración proporciona una oportunidad para la sostenibilidad de alambre en el negocio de una manera nueva. El grupo CR-130 persona, reorganizado y
rebautizado “Sustainable Business & Innovation (SB & I),” se dedicó a la construcción de un conjunto más amplio de las capacidades. Se establecieron líneas de reporte
dual entre SB & I y las funciones de la empresa, así como entre SB & I y las actividades de operación, tales como el desarrollo de productos y la cadena de suministro.
Por ejemplo, el equipo de SB & I bajo Jones incluyen el personal de finanzas, mientras que la función financiera en virtud de Blair también incluye personal con “línea
punteada” informes en SB + i. Del mismo modo, el responsable de consideradas dentro de SB & I informó tanto a Jones y al vicepresidente de la innovación. Jones, como
jefe de SB & I, se puso en la red, y Sprunk, como jefe de “motor de productos de Nike, ”Comenzó a asistir a las reuniones del comité de la junta CR. Sprunk había
ocupado diversos cargos en finanzas y administración general, incluyendo un período de ocho años como jefe de calzado mundial, antes de ser nombrado vicepresidente
de merchandising y productos en 2009. En este cargo, supervisó una amplia gama de funciones de la innovación de productos y el diseño hasta la fabricación y
aprovisionamiento. participación mayor de Sprunk con el SB & I Función significaba que no sólo podría ayudar a implementar el programa de sostenibilidad, pero también
podría ayudar a proporcionar la función financiera con mejores proyecciones de costos como resultado. (Ver supervisó una amplia gama de funciones de la innovación y
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el diseño del producto hasta la fabricación y aprovisionamiento. participación mayor de Sprunk con el SB & I Función significaba que no sólo podría ayudar a implementar
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el programa de sostenibilidad, pero también podría ayudar a proporcionar la función financiera con mejores proyecciones de costos como resultado. (Ver supervisó una
amplia gama de funciones de la innovación y el diseño del producto hasta la fabricación y aprovisionamiento. participación mayor de Sprunk con el SB & I Función
significaba que no sólo podría ayudar a implementar el programa de sostenibilidad, pero también podría ayudar a proporcionar la función financiera con mejores
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proyecciones de costos como resultado. (Ver Anexo 11 para un organigrama que muestra la estructura SB & I).
La reestructuración también estableció un programa de auditoría interna para proporcionar una supervisión independiente del sistema de
auditorías de fábrica contrato en contra de la salud de Nike, la seguridad y las normas ambientales. Este cambio en la supervisión del grupo CR al
departamento de auditoría dentro de la función financiera permitió al grupo SB & I se centre más en orientado hacia el futuro actividades-”delito
jugando“, en Nike jerga, tales como la planificación, conducción mejorado rendimiento de la sostenibilidad y estimular la innovación . También trajo
el rigor de auditoría y control tradicional para influir en la sostenibilidad de auditoría, por tanto, también el fortalecimiento de la “defensa”, y poner los
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equipos de auditoría y finanzas más en contacto con la discusión sobre la sostenibilidad. auditoría sostenible comenzó a informar directamente al
director financiero y comité de auditoría de la junta en lugar de al comité de CR, aunque los resultados principales fueron compartidos con el Comité
CR también. De acuerdo con Blair, reestructuración ocasionado problemas de sostenibilidad “directamente en mi espacio de la estrategia y las
finanzas como estamos viendo nuevas inversiones, nuevos modelos de negocio, que tenemos que ser la creación.”
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Para la construcción de nuevas capacidades de innovación, el SB y el grupo I establecieron el negocio sostenible e innovación Lab, un grupo de asociaciones
estratégicas internos acusados de cazar externamente para tecnologías y colaboraciones con potencial para impulsar el valor sostenible. Un complemento a las funciones
básicas de I + D y la “cocina de innovación,” el laboratorio de SB & Me trajeron la equidad y la experiencia venture capital privado dentro de la empresa por primera vez.
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El laboratorio se centró en dos áreas principales: materiales de bucle cerrado y de fabricación; y fuentes de ingresos desacoplados de los escasos recursos,
principalmente los servicios digitales. idea original de Jones, el laboratorio era parte de SB & I, sino que también fue “patrocinado” por Blair como director financiero, con
una relación de subordinación línea de puntos para el vicepresidente de estrategia. “Considero que el papel [el patrocinio] como el mantenimiento de la organización se
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centró en algunas de estas oportunidades a largo plazo que podrían no entraron en la lista de prioridad para alguien en el tiroteo del día a día”, dijo Blair, señalando que el
pequeño, temprano- tipo etapa de proyectos llevadas a cabo por el laboratorio podría conseguirse con facilidad exprimido fuera del proceso en una empresa a gran escala
de la implementación de un modelo financiero empresa pública. Un grupo de altos cargos incluidos los jefes de la innovación, logística, informática y otras áreas
funcionales ayudó a definir la estrategia del laboratorio, pero la aprobación de las inversiones estratégicas era por el comité de gestión de la inversión sostenible de Nike,
compuesto por Blair, Jones, y los jefes de la estrategia corporativa y el desarrollo, la supervisión final por Parker. señalando que la letra pequeña, las primeras etapas de
los proyectos llevadas a cabo por el laboratorio fácilmente podría conseguir exprimido fuera del proceso en una empresa a gran escala de la implementación de un
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modelo financiero empresa pública. Un grupo de altos cargos incluidos los jefes de la innovación, logística, informática y otras áreas funcionales ayudó a definir la
estrategia del laboratorio, pero la aprobación de las inversiones estratégicas era por el comité de gestión de la inversión sostenible de Nike, compuesto por Blair, Jones, y
los jefes de la estrategia corporativa y el desarrollo, la supervisión final por Parker. señalando que la letra pequeña, las primeras etapas de los proyectos llevadas a cabo por el laboratorio fácilmente podrí
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La evolución del papel del Comité CR Junta

Aunque la reorganización tocó todas las comisiones del consejo, que afectaba directamente al Comité CR. Con tanto Sprunk y Jones
asistir a todas las reuniones, el comité se hizo más comprometida con la evolución de sostenibilidad en las funciones centrales del
negocio y también con los esfuerzos de innovación de la compañía. Jones trabajó con Sprunk, así como con Parker y Conway en el
desarrollo de programas de las reuniones. En cada una de las reuniones de dos horas de la comisión, la primera hora se dedicó a un
examen de los progresos de la empresa hacia sus objetivos de sostenibilidad, una revisión del desempeño de las fábricas de contrato con
los estándares, y una discusión de cualquier problemática laboral o incidentes ambientales en el cadena de suministro. La segunda hora
normalmente examinó alguna estrategia particular, SB & I o actividad, así como una cierta estrategia de negocio en particular o función.
Bajo la nueva estructura, altos ejecutivos normalmente se presentaron ante el comité al menos una vez cada 18 meses. Se esperaba que
explicar cómo sus estrategias de negocio alineados con las estrategias de SB & I y para mostrar cómo esa alineación se reflejó en los
indicadores de rendición de cuentas de los equipos que llevaban. “Tener miembros de la junta sentada frente a un líder de negocios y
hablando de lo que el líder de negocios está llevando a cabo para hacer, que pone una pequeña columna, en la conversación,” observó
Blair.
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Con el retiro de Conway prevista para septiembre de 2011, Knight y Parker pidió Phyllis Wise, un miembro del Comité CR
desde su incorporación a la junta de Nike a finales de 2009, para asumir el papel de presidente del comité. En el momento de
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su nombramiento a la junta, Wise fue presidente interino de la Universidad de Washington, donde se había llevado a la creación
de la Facultad de Medio Ambiente. Un biólogo de formación, Wise describió su primera reunión del comité CR como “un gran
bautizo por el fuego.” Dos subcontratistas de Nike en Honduras habían cerrado sus puertas y despidió a unos 1.800
trabajadores sin previo aviso y sin tener que pagar $ 2 millones en indemnización adeudada. Nike no tenía ninguna
responsabilidad legal de las obligaciones financieras de los contratistas a sus trabajadores, y había declarado públicamente que
no cubriría los pagos de indemnización.
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Estados Unidos por Nike para hacer valer las obligaciones de los contratistas. El debate, conducido por Conway, fue intensa, y el grupo de lluvia de
ideas sobre las formas de ayudar a los trabajadores y sin que sirva de precedente para Nike a pagar cada vez que un contratista de pagar sus
obligaciones. Después de la reunión, recordó Sprunk, él y Jones decidió buscar un nuevo enfoque. El resultado fue un acuerdo innovador mediante
el cual el gobierno de Honduras a efectuar los pagos por despido y Nike creó un Fondo de Ayuda a 1,5 millones de dólares de los Trabajadores
para proporcionar formación profesional y la cobertura de salud financiación para los trabajadores despedidos.
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DyeCoo Inversión
Como recién llegado, Wise había sido sorprendido por definición de la responsabilidad corporativa de Nike. Había asumido el comité se
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centrará principalmente en las condiciones de trabajo en las fábricas de los temas que más se habla en los campus universitarios, y fue
golpeado por la cantidad de tiempo dedicado a la innovación, el desarrollo de productos, materiales y temas de sostenibilidad en términos
más generales. Como ejemplo de ello, citó la discusión del comité de inversión minoritaria de Nike en DyeCoo Textile Systems, una
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pequeña start-up con sede en Holanda que se había desarrollado un proceso sin agua para el teñido de poliéster. (El proceso utiliza dióxido
de carbono reciclado (CO 2) -de ahí el nombre DyeCoo).
Gracias al comité de gestión de inversión sostenible por el equipo de la innovación y el laboratorio de SB & I, la oportunidad fue visto
como atractivo en varias dimensiones. Aunque la tecnología todavía no era un costo competitivo con los métodos de teñido tradicionales,
se considera que tiene un enorme potencial para ahorrar en agua, energía, y las descargas de efluentes químicos en el suministro de agua
No
(ya que el proceso elimina la necesidad de calentar el agua o secar la tela ). En contraste con las técnicas de teñido convencionales, que
utilizan de 12 a 18 galones de agua por libra de tejido, la tecnología de DyeCoo utiliza ninguna agua en absoluto. Los cálculos
aproximados sugieren que la tintura sin agua en toda la industria del poliéster podría ahorrar un billón de galones por año-el consumo de
agua anual de Los Ángeles, Miami, Chicago y combinado. 7 Además, los tiempos de tecnología de corte de teñido por la mitad y se obtuvo
un producto de mejor calidad. Con planes de
11
vender máquinas para fábricas textiles y las tintorerías, DyeCoo estaba investigando el uso de la tecnología en otros tejidos como el algodón y
otras fibras naturales.
El comité de gestión de la inversión sostenible, recordó Sprunk, considerado la posibilidad de una adquisición por mayor que permitiría
Nike para desarrollar la tecnología como un activo de propiedad (como Flyknit) frente a tratarla como “pre-competitiva”, un término usado en
Nike para referirse a innovaciones que comparte con la industria, tales como su tecnología de adhesivos a base de agua, creado para
eliminar la necesidad de que los trabajadores llevan máscaras protectoras. Tan pronto como Nike sabía que el adhesivo trabajado, Sprunk
explicó, “hemos compartido con la industria debido a nuestra ventaja competitiva no está en cómo se unen los zapatos. [Es] en la forma en
que están diseñados, la forma en que están diseñados, cómo se realizan. Así [compartir] que, para mí, era bueno para los trabajadores. . .
bueno para todos “.
El comité de gestión de la inversión sostenible decidió hacer una inversión minoritaria estratégica en DyeCoo con el objetivo
de ayudar a la joven compañía desarrollar y comercializar la tecnología para su uso generalizado en toda la industria. ¿Cuánto
pagaría Nike para acelerar la compra de las máquinas por sus casas de tinte, sobre el marco de lo que el tiempo, y con el que
los socios, se mantuvo preguntas abiertas. En el aprendizaje de la inversión propuesta en su reunión de noviembre
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2011, el Comité CR era entusiasta y alentadora, pero sólo después de entender los pros y los contras de la operación, incluyendo la
decisión de tomar una participación minoritaria. Nike anunció su inversión en DyeCoo el 7 de febrero de 2012, la semana antes de la
reunión de la junta febrero.
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La próxima generación de los objetivos de sostenibilidad
Una nueva ronda de objetivos de sostenibilidad era un paso natural en el cableado de la sostenibilidad en el negocio. Durante casi una
década, Nike había estado anunciando objetivos e informes sobre los avances en áreas tales como las condiciones laborales en la cadena de
suministro, la energía y el medio ambiente, y participación de la comunidad. El conjunto más reciente de las metas establecidas en el informe del
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año fiscal 2007-2009 CR, había cubierto principalmente el período de tiempo hasta el año fiscal 2011, y en gran medida se ha logrado. Se
esperaba que el próximo informe, prevista para el lanzamiento a principios de mayo de 2012, incluiría una actualización sobre el progreso hacia
esos objetivos, junto con un anuncio de la próxima ronda. Lo que es nuevo, sin embargo, fue el esfuerzo de traducir esos objetivos en metas
medibles específicos para las unidades de negocio y funcionales de toda la organización a fin de vincular la estrategia de sostenibilidad de Nike
explícitamente con su estrategia de crecimiento del negocio. Por otra parte, lo que los nuevos objetivos deben ser-qué áreas, lo ambicioso, qué
métricas, lo que marco de tiempo, qué recursos, cómo transparente era una pregunta abierta.
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El proceso de planificación
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El equipo SB & I compartió sus planes para el desarrollo de la próxima ronda de objetivos con el comité CR Junta en junio de 2011 y se
embarcó en un proceso de planificación vagamente inspirado en el proceso para establecer objetivos financieros. “Tenemos la tendencia a ejecutar
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una de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, y luego última especie ajuste del proceso de planificación”, explicó Blair. “Lo que esto significa es
que establecer una dirección de arriba hacia abajo para nuestra organización. . . La gente entonces a desarrollar planes de abajo hacia arriba donde
hacen sus diversas asignaciones de recursos. Y luego nos fijamos en lo que sale y nos aseguramos de que estamos cómodos con en el que en
última instancia aterrizamos.”El punto de partida general, Blair elaboró, fue:“¿Qué creemos que el mundo se verá como en una década? ¿Cuáles
son los temas clave que se van a afectarnos como empresa?”
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Bajo la dirección del director de SB & I de la integración de negocios, Agata Ramallo García, un equipo de seis personas comenzó un inventario
de los impactos sociales y ambientales de la empresa, con la vista puesta en las oportunidades más importantes para crear valor. El equipo dio un
golpecito expertos en la materia a partir de diferentes áreas de negocio y de sostenibilidad, ya que trató de identificar los principales impactos, riesgos
asociados a la compañía, y los esfuerzos de mitigación ya está en marcha. Ambos expertos en energía y logística examinaron el uso de la energía en
los sistemas de distribución de Nike; Del mismo modo, ambos expertos en agua y fabricación examinaron el uso del agua
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en los procesos de fabricación. El equipo SB & I también revisó la experiencia previa de Nike con objetivos en las diferentes áreas de
sostenibilidad, exploró las mejores prácticas y las investigaciones pertinentes, y consultó con una serie de agentes externos. Sobre la base de
este trabajo, el equipo llegó a la conclusión de que, en la siguiente ronda, no debe haber menos objetivos, no más de siete a nueve, y que en
muchos casos los objetivos cuantitativos deben ser expresadas en por unidad en lugar de cantidades absolutas para alinear mejor con planes
para el crecimiento del negocio. El equipo también decidió que los objetivos deben centrarse en las áreas de mayor impacto potencial, donde
Nike podría efectuar y medir el cambio, y tener en cuenta los consumidores y otros públicos interesados, así como las agencias de calificación
de sostenibilidad.
Campaña de Greenpeace
En julio, el SB & trabajo que de equipo tomaron un giro inesperado. Greenpeace lanzó una campaña de alto perfil de carga Nike, Adidas,
Puma, Li Ning, y otras compañías de ropa conocidas con no hacer lo suficiente para evitar que sus proveedores, colorante especialmente textil y
casas de acabado, de la liberación de sustancias peligrosas en el suministro de agua a través de las aguas residuales las descargas. La ONG
emitió un informe titulado “Dirty Laundry”, centrándose en dos instalaciones textiles gestionados por el Grupo Youngor en China, un país en el
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que, según el informe, los contaminantes afectados hasta el 70% de los ríos, lagos y embalses. La industria textil, lo que representó más del 7%
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del volumen comercial de China y un 20% de su contaminación del agua, se dice que es un contribuyente significativo. 8 Greenpeace afirma que
las aguas residuales de una de las plantas contenía un máximo de 53 toxinas orgánicas, así como los productos químicos artificiales, incluyendo
nonilfenol, un conocido disruptor hormonal que fue restringido en muchos países, pero legal en China. El informe reconoce que ninguna de las
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instalaciones era una tintorería para Nike, pero sin embargo invocó Nike para ayudar, teniendo en cuenta las conexiones de Nike con otras
instalaciones Youngor, su presencia en China, y su papel como una marca líder. Argumentando que las plantas de tratamiento de aguas
residuales no podían eliminar muchos productos químicos tóxicos, Greenpeace enfrentó a Nike, Adidas y Puma uno contra el otro en una
carrera de “desintoxicación nuestra ropa deportiva, desintoxicar el agua, y en última instancia, a desintoxicar nuestro futuro.” Como parte de su
“Detox desafío “, Greenpeace entregó de diseño personalizado‘tatuajes de desintoxicación’, orquestado y publicado videos de flash mobs
“desintoxicación” striptease delante de adidas y las tiendas de Nike, y se coloca maniquíes desnudos, desintoxicación-tatuado en lugares
estratégicos de Bangkok a Basilea a Buenos Aires. A través de estos esfuerzos y más, Greenpeace llama en las marcas para apuntar cero
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descarga de productos químicos tóxicos en toda la cadena de ciclo de vida y el suministro de sus productos.
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Antes de publicar su informe, Greenpeace había escrito a Nike con una serie de preguntas acerca de sus productos y fábricas. Se practica en
este tipo de diálogo con las ONG, el equipo de Nike respondió, que describe las relaciones de Nike con instalaciones en China y sus esfuerzos de
larga data para hacer frente a los problemas del agua y la toxicidad en su cadena de suministro. Menos de una semana después de que el informe
apareció, Nike emitió una respuesta pública, de nuevo esbozar sus esfuerzos existentes y ofreciendo a asociarse con Greenpeace, otras
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organizaciones no gubernamentales, y otras empresas para promover una mejor gestión del agua en China y trabajar hacia la mejora de los insumos
y procesos químicos en el calzado y prendas de vestir industria. Un grupo de trabajo de Nike voló a Ámsterdam para reunirse con Greenpeace y
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compartir detalles de los esfuerzos de agua de Nike en persona. El 17 de agosto, Nike se convirtió en el segundo (después de Puma) para anunciar
su compromiso con cero descarga de productos químicos peligrosos en 2020, comprometiéndose a desarrollar un plan de acción detallado en el
plazo de dos meses. Luego, en noviembre de 2011, junto con otras empresas objetivo, Nike ha reafirmado su compromiso con el objetivo de “cero
descargas de sustancias químicas peligrosas para todos los productos a través de todas las vías en nuestra cadena de suministro para el año 2020” y
presentó un “mapa de ruta” que describe los pasos específicos de las empresas llevaría a alcanzar ese objetivo. Nike también ha anunciado su propio
conjunto de acciones a corto plazo, internamente llamado “Camino a Cero”, incluyendo la expansión continua del Programa de Agua Nike, que luego
se cubre 500 de 900 proveedores de Nike; publicación de los índices de sostenibilidad Materiales Nike; formación continua gestión de productos
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químicos para los vendedores; y los estudios piloto sobre el intercambio de datos, materiales de trazabilidad, y herramientas de detección química.
(Ver Anexo 12 para la hoja de ruta conjunta.)
13
Aunque Nike ya estaba en el proceso de establecimiento de nuevas áreas objetivo, la campaña de Greenpeace inició el esfuerzo en el
engranaje alto, especialmente en el área de descargas tóxicas. Un grupo de trabajo de expertos en el tema de los negocios, la industria
manufacturera, y SB & I se reunió para determinar cuáles serían los recursos necesarios para alcanzar la meta de cero descarga de productos
químicos tóxicos. El grupo preparó un inventario completo de las actividades de Nike para identificar donde en los procesos de la cadena de
suministro y fabricación se utilizan sustancias tóxicas, donde la compañía podría estar en riesgo, y lo que ya se estaba haciendo que podrían
llegar a la empresa cerca de la meta. “Hemos estado trabajando en los tóxicos durante un tiempo”, señaló Sprunk. “Sabemos lo que es malo
para la tierra, y nosotros hemos estado tratando de sacarlos de nuestro producto por un largo tiempo.” La campaña de Greenpeace, sin
embargo, se había condensado el calendario bruscamente. Con el estado de juego claramente definido, el grupo comenzó la construcción de un
modelo estratégico para sopesar diferentes asignaciones de recursos contra varios horizontes de tiempo para lograr el objetivo.
Los nuevos objetivos de sostenibilidad
Mientras tanto, el equipo de SB & I integración de negocios se sigue trabajando en otras áreas diana potenciales. En la sesión de examen de la estrategia
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corporativa anual en octubre de 2011, el equipo comparte con ejecutivos de toda la compañía la última visión de “disociar el crecimiento rentable de los recursos escasos”
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y esbozó los cuatro “pilares” de la estrategia de sostenibilidad emergente: la creación de materiales sostenibles que mejoran rendimiento de los atletas, el desarrollo de
modelos de abastecimiento y fabricación sostenibles, catalizar un cambio en el mercado hacia el consumo sostenible, y el desarrollo de los ingresos procedentes de los
servicios digitales. Con la aceptación de los ejecutivos de la sesión, el equipo se centró en las zonas más susceptibles de objetivos mensurables y, en diciembre, presentó
po
un “primer borrador” a los miembros del Comité para la Innovación Sostenible (CSI), un comité de nivel ejecutivo establecida en 2011 para supervisar la agenda de
innovación de Nike. Se proponen diez áreas fundamentales: agua, residuos, sustancias tóxicas, el cambio climático y la energía, mano de obra, inversión en la
comunidad, el diseño de productos, materiales, fabricación, y la innovación. Aunque las categorías estaban familiarizados, explicó Ramallo García, que ahora se basaban
en un cuerpo más profundo de la investigación, incluyendo el trabajo de planificación de escenarios. Por otra parte, mientras que Nike había llevado a cabo previamente
una serie de esfuerzos relacionados con el agua, no había establecido objetivos específicos para reducir el uso de agua a través de la cadena de suministro. explicó
Ramallo García, que ahora se basaban en un cuerpo más profundo de la investigación, incluyendo el trabajo de planificación de escenarios. Por otra parte, mientras que
Nike había llevado a cabo previamente una serie de esfuerzos relacionados con el agua, no había establecido objetivos específicos para reducir el uso de agua a través
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de la cadena de suministro. explicó Ramallo García, que ahora se basaban en un cuerpo más profundo de la investigación, incluyendo el trabajo de planificación de
escenarios. Por otra parte, mientras que Nike había llevado a cabo previamente una serie de esfuerzos relacionados con el agua, no había establecido objetivos
específicos para reducir el uso de agua a través de la cadena de suministro.
Con el aporte de la CSI, el SB y equipo que agudizan la distinción entre objetivos dirigidos a la optimización de hoy y las
destinadas a la conducción innovaciones para el futuro. “Los veo como vías paralelas que tienen que suceder”, dijo Jones,
ia
“pero el trabajo de innovación tiene un sabor diferente a él; tiene diferentes estrategias de inversión, capacidades diferentes;
que necesita una forma diferente de venir a escala.”pasar a la siguiente etapa del proceso, el equipo de integración se puso a
trabajar subdestinos definición cuantificables para diferentes partes de la organización. El equipo otra vez golpeó expertos en la
materia, ya que trató de trazar un camino de corriente a niveles propuestos, garantizar un ajuste con el plan de negocio,
p
anticiparse a los cambios en la legislación y la regulación, evaluar lo que se necesitarían más recursos, y hacer que el caso de
negocio para cada objetivo. Para febrero, el SB &
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En la reunión del comité de febrero CR, Sprunk y Jones presentaron la metodología para el establecimiento de la nueva ronda de
objetivos y compartieron los avances en la definición de los objetivos propios. Los objetivos de optimización preliminares incluyen la
eliminación de los vertidos peligrosos a través de la cadena de suministro
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2020, así como las reducciones por unidad de 10% -25% en el uso del agua, CO 2 las emisiones y los residuos de 2015. Otros objetivos
se centraron en la ampliación del uso de los materiales preferidos para el medioambiente en la fabricación de calzado y ropa, y exigir
a los contratistas para cumplir con ciertas normas laborales y ambientales. El comité CR, recordó Ramallo García, “presión probó los
objetivos, el trabajo, el proceso, y el nivel de responsabilidad.” El comité sondeó la elección de áreas objetivo y la razón de las
cantidades propuestas; las compensaciones entre objetivos, y entre los objetivos y otras áreas de costos; si los objetivos eran lo
suficientemente suficientemente ambicioso o realistas; el número de métricas; si más amplio
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declaraciones de las metas e intenciones serían preferibles a las métricas específicas, en particular en el ámbito de la innovación; y si el
proceso se había tenido en cuenta todos los factores pertinentes. Como presidente, Wise buscó el equilibrio entre los objetivos y el
modelo de negocio y la garantía de que los objetivos eran innovadoras y económicamente sensata en el largo plazo. Por encima de
todo, ella estaba interesada en saber “los pros y los contras” del equipo habían discutido antes de tomar sus decisiones.
El ajuste final
Con la aportación del Comité CR, el SB y equipo que continuaron sus consultas con los jefes de negocio y funcionales en
toda la compañía para asegurarse de que todo el mundo estaba a bordo con los objetivos y tenía un plan realista para lograrlos.
Cada área de destino tenía un patrocinador de nivel ejecutivo que al final tuvo que firmar en los plazos y cantidades. Antes de
hacerlo, patrocinadores necesitan aprobaciones de las personas clave en sus equipos. Por ejemplo, Sprunk, como
vicepresidente de merchandising y productos, tenía que conseguir el visto bueno del vicepresidente de ropa y calzado para
ciertos objetivos antes de firmar él mismo. Para aprobaciones finales a nivel corporativo, explicó Ramallo García, “[Es]
básicamente ir línea por línea, comprender todas las implicaciones de cada objetivo y asegurarse de que tenemos las
t
soluciones, personas, sistemas, datos, planes. . .
s
El proceso de consulta se desprende que el logro de cero descargas de sustancias químicas peligrosas a nivel mundial y en todas las
po
marcas para el año 2020 sería considerablemente más complejo y difícil de lo estimado previamente, ya que no había una solución sencilla
o fácilmente disponible. Se requeriría innovaciones, que tomaría tiempo para probar y probar. Y la innovación requeriría una inversión, no
sólo de los recursos financieros, sino de tiempo, talento y otros recursos también. En teoría, esos recursos podrían venir de cualquier parte,
el presupuesto de marketing, investigación y desarrollo, pero, advirtió Sprunk, “si estuviera tratando de luchar compensaciones a través de
toda la organización, se volvería loco.” Sprunk vio poco margen de maniobra en los frentes obvias: “no creo que pueda absorber todo ese
costo en el costo de nuestros productos; No puedo empujar a las fábricas de sus márgenes de beneficio que estamos bastante
familiarizados. . . Podemos pedir a los consumidores de esos dólares en el precio de nuestro producto? ¿Qué pasa si no les importa si los
ro
productos químicos nocivos han terminado en las aguas residuales durante la producción?”
Una posibilidad era contener el equilibrio dentro de las zonas de intervención relacionadas con el agua. Para Volver a Marcar el objetivo
para el uso del agua, sin embargo, no fue particularmente atractivo a la vista de lo que se había aprendido de los ejercicios escenario de
ia
planificación. Por otro lado, no había nada sagrado acerca de los objetivos preliminares, que eran totalmente voluntaria. El problema,
explicó Sprunk, es que “Todos queremos tanto. Necesitamos ambos. Los dos son importantes. Tenemos circunscripciones en las que es
muy, muy importante para hacer ambas cosas. Y a más largo plazo para la compañía que necesitamos para resolver este problema porque
el agua no va a ser libre para siempre.”Pero, continuó,“¿Es el gasto [esta cantidad de dinero] apropiado para los accionistas para llegar a la
p
meta de cero toxinas? Y si usted no cree que lo es, ¿qué decimos de Greenpeace? Es la disyuntiva decir, '¿Sabes que? Vamos a hacer
todo lo posible, y vamos a dedicar un poco de dinero, pero creemos que es sólo esta cantidad de dinero, y que probablemente no lo hará, y
sabemos que estamos abiertos a la crítica, por lo que criticarnos , pero nos debemos a nuestros accionistas un retorno razonable de la
co
inversión en valores de Nike ' “al mismo tiempo, el camino a cero representaba un compromiso muy definido; que no era, como señaló
Sprunk, un “camino a menos” o un “camino hacia un poco.”
Sprunk reconoció las posibles tensiones entre la lente y la lente de negocio SB & I, pero consideró que “esos dos lentes se
adaptan muy fácilmente en nuestra empresa. Parte de eso se debe a Hannah y yo hablamos todo el tiempo “Aún así, reconoció
No
que él y Jones trajo diferentes perspectivas a la mesa:“. Yo espero que cuando me siento con Hannah esos objetivos van a ser lo
que se aspira como sea posible. Ella espera que yo voy a entrar con un objetivo estoy tan seguro como sea posible que pueda
cumplir “.
Tanto Jones como Sprunk sabían que era su trabajo para conciliar los puntos de vista y asegúrese de que “nos hemos comprometido como
empresa [a] objetivos alcanzables sin embargo, se aspira que podemos rastrear y medir
15
el progreso hacia “. En la reunión del comité de febrero CR tenían presentaron conjuntamente una serie de objetivos preliminares
que ya no estaban seguros era factible. La próxima reunión de la junta, donde se espera que presenten sus objetivos finales, era
sólo unas semanas de distancia. Antes de eso, ellos necesitarían para llegar a una resolución que, Parker, Blair, y otros en el
equipo de liderazgo de Nike podrían inscribirse.
Jones y Sprunk consideran las opciones. Eran reacios a modificar sus objetivos preliminares, pero no estaban a punto de
establecer objetivos sin soluciones claras y los recursos que los respalde. “Whoa,” dijo Sprunk, reclinándose en su silla,
“¿Cómo resolver estos problemas? Estos son grandes problemas, y no hay respuesta correcta “.
s t
po
ro
p ia
co
No
dieciséis
17-
tanto visitada enero de 2013; y Nike, Inc. presentaciones regulatorias. Ciertos montos de años anteriores se han reclasificado de acuerdo con el año fiscal 2012
2001 5% 7% 39% 3% 28% 3% 998 921 0% 590 2% $ 2,64 $18%

2,24 $14%
1,75 $ 0,89 $ 1,22 $ 1,08
9489 5785 3704 2690 1692

313-146 por casewriter del sitio web de Nike, http://investors.nikeinc.com/Investors/Financial-Reports-and-Filings/Investor-Tool-Kit/default.aspx; e Informe Nike FY07-09 CR,
12%
4% 4% 10%
39% 5% 29% 5% 2,93 18% 15%
2002 663
9893 6005 3888 2836 1028 1808 1017

29%
8% 5% 10%
41% 13% 29% 11% $ 19% 18%
2003
474
6314 4383 3154 1167 1987 1123 -

10697
15% 11% 29%
99%
43% 20% 30% 17% 22% 22%
3,74
2004
946
7001 5252 3702 1378 2324 1450
12253
12% 9% 28%
28%
45% 16% 31% 14% 23% 23%

$
2005
7624 6116 4222 1601 2621 1860 1212
13740
9% 10% 15%
15%
8% 6%
44% 30% 3,03 23% 23%
2006
8368 6587 4478 1740 2738 2142 1392
14955 9% 10% 3%
7%
9% 12%
44% 31% 22% 22%
$
2007 14% 9165 12% 7161 5029 1912 3117 2200 1492
16326 14%
26%
17% 18%
45% 32% 25% 25%
3,86
3% 3% 8387 5954 2308 3646 2503 22% 1883 21%
2008 18627 10240
os
3% 3%
45% 32% 195 199 202 18% 18%
1% 3% $
2009
19176 10572
8604
P t 6150 2352 3798 1957 - 1487 -
29% 28%
2% 3% Compilado
- - 46% 33% 21% 21%
8800 6326 2356 3970 2517 1907 4,39
19014 10214
2010
op
8% 6%
10% 11% 46% 32% 13% 12% 22% 22%
9508 6693 2448 4245 2844 2133 $
20862 11354
C
2011
yo
CAGR
7% 6% 8% 8% 7% 9%
r 6% 9%
2006-2011
ot
fiscal que terminó el 31 de m ayo, TACC
8% 7% 9%
10% 10% 10% 12% 14%
N 2001-2011 derechos de
Este documento
o
18-
- normativa reguladora. Ciertos montos de años anteriores se han reclasificado de acuerdo con el año fiscal presentación del año 2012, y ajustado par
304 222 141

380113
343 365 332 260
410 163
406 406392
366873
118329
206296
397267 229
31 231
25575
179
6 425
7 206
433
855
55 472
5 86 95 118 131
55283
626
562
22436
463 413 256 142 102 459 por casewriter del sitio web de Nike, http://investors.nikeinc.com/Investors/Financial-Reports-and-Filings/Investor-Tool-Kit/default.aspx visitado en agosto d
2001 (9,9) (192) (152)
- -
0.3 0.2 2.6
313-146 1621 1424 3625 1619 5820 1787 3195 34955820
2002 135 66 233 505 (5,1)

576 - 539
6 765 682
165 873 487 521 146 109 669 0.3 0.2 2.6
(240)
1804 1374 4155 1615 6440 1833 3494 38396440
- (0,6)
2003 573
634 589
0.3 0.2 2.6
135 32
2084 1515 4787 1621 6821 1036 2021 687 3640 39916821
110 393 743 897 70 88 855 (86)
401 979
(5,5)
2004
1040
0.3 0.1 2.7
828 888
2120 1650 5529 1612 7909 2031 3983 47827909
7 411
131
203 603 467 894 43 86 843 73

(11,4)
2005 437
781 0.3 0.1 2.7
1388 2262 1811 6351 1606 8794 1053 1999 1183 4397 56448794
200 410
954
131 -
2006 0.3 0.1 2.7
220 766 467 activos 101 59 855 122
775
1349 2383 2077 7346 1658 9870 1276 2612 1447 4713 62859870
990
plazo 276 -
2007 0.3 0.1 2.7
1857 2495 2122 8077 1678 449 952 1303 2584 1960 4885 7025
os
10688 10688
227 594 negocio otros 178 117 921 177
2008
642
P t largo 441 0.3 0.1 2.7
-
2134 2795 2438 8839 1891 1288 1762 3322 2498 5073 7825
Compilado
12443 12443
194
272 corrientes de y 343 pagar pasivos 251
-
0.3 0.1 2.7
2009
2291 1164 2884 2357 9734 1958 1032 1784 3277 2871 5451 8693
op
a 437
13250 13250
C 249 activos llave
188
diferidos 139 por otros 0.3 0.1 2.7
-
368
yo
2010
3079 2067 2650 2041 1932 1255 1904 3364 3441 6095 9754
10959 14419 14419
deuda 446
r
- -
0.3 3.0
ot
2011 1955 2583 3138 2715 2115 1469 1985 3958 3944 5801 9843
11297 205 14998 14998
N 312 otros y renta 187 renta y 215
la plazo
PATRIMONIO
derechos de
Este documento
o
Anexo 2a Nike, Inc. Los ingresos por categoría de producto dentro de la región geográfica, el año fiscal 2009-2011
s t
po
Anexo 2b Nike, Inc. Los ingresos por región geográfica dentro de la categoría del producto, el año fiscal 2009-2011
ro
p ia
co
No
Fuente: Compilado por casewriter de Nike, Inc. presentaciones regulatorias, http://investors.nikeinc.com/Investors/Financial Reports-
y limaduras / SEC limaduras / default.aspx, consultado enero de 2013.
19
20- Ning,
incluye Mizuno,
adidas, Group
Reebok, incluye
Alpargatas,
y marcas adidas,
Fila,
TMaG. Reebok,
Quiksilver,
“Otros”, y marcas
Xtep,
con Peak, TMaG.
menosBrooks,
de K-Swiss,
2% de
VFcuota
Corp.deincluye
Foot-Joy,
cada uno,aire
alBajo libre
la
incluye Imagewear
armadura, Lotto
ySkechers, ASG
VFse. HanesBrands
(incluyendo
Corp. incluye
Avia,
(incluyendo Ryka, de
ropaNevados,
furgonetas, no sólo
Tumtec,
la abrigo,
cara Norte, ycalcetines
AND1),
y Reef), ropa interior.
y oSole
Crocs, Collective “Otros”, con menos de 2%
Brands,
.
-
por casewriter de Dow Jones / Statista,
313-146
do
Compilado
(2011/2012)
Los ingresos en todo el mundo
visitada enero de 2013.
US $ biillions
Fuente:
Li
Puma
VF
2,10% Corp.4,30%
2,50%
2,50% Gildan
Billabong
Compilado por casewriter de Artículos deportivos
Grupo
adidas 11.50%
os
Hanes 2,10%
marcas
b( 2011) P t
10.30%
Nike, Inc.
Group Adidas
0 5 10 15 20 25 30
Global Market Share

Otro
ropa atlética 64,70%
op
C yo Inteligencia,
PrendasDatos
de vestir
de Mercado-Athletic
2012. Calzado y SGI
Fuente:
ot r Olympikus,
Compilado por casewriter de Artículos deportivos

N derechos de
Este documento
o
Anexo 4 Los principales accionistas de Nike, Inc.
Beneficiario Acciones comunes Acciones comunes Acciones comunes Acciones

preferentes re
Clase A una (no cotiza Clase B b (público Total c (Clase A +
en bolsa) negociada) Clase B)
89,989,448 acciones en 376,982,556 acciones en 466,972,004 acciones en
circulación circulación circulación
acciones % de acciones % de acciones % del acciones % de
que posea clase que posea clase que posea total que posea clase
Philip H. Knight y partes relacionadas
Philip H. Knight 67097005 74.6 7740 <0,1 67104745 14.4 - -
cónyuge del caballero mi 130448 0.1 130448 <0,1 - -
Cuatro fideicomisos otorgante de la anualidad en
beneficio de los niños de Knight mi
19604019 21.8 - - 19604019 4.2 - -
Fundación Knight mi - - 796145 0.2 796145 0.2 - -
LP en el que una empresa propiedad de Knight
era un socio limitado mi
- - 1294403 0.3 1294403 0.3 - -
LP en el que Knight era un socio
limitado mi
t
- - 6243804 1.7 6243804 1.3 - -
Otros funcionarios y directores no independientes
s
Donald W. Blair - - 507723 0.1 507723 0.1 - -
Charles Denson - - 1029425 0.3 1029425 0.3 - -
Mark G. Parker - - 1189464 0.3 1189464 0.3 - -
John R. Thompson, Jr.
Trevor A. Edwards
po -
-
-
-
35601
512289
<0,1
<0,1
35601
512289
<0,1
<0,1
-
-
-
-
Gary M. DeStefano - - 88808 <0,1 88808 <0,1 - -
Directores independientes
John G. Connors - - 44460 <0,1 44460 <0,1 - -
Jill K. Conway - - 41462 <0,1 41462 <0,1 - -
Timoteo D. Cook - - 20000 <0,1 20000 <0,1 - -
Ralph D. DeNunzio - - 217752 <0,1 217752 <0,1 - -
Alan B. Graf, Jr. - - 62000 <0,1 62000 <0,1 - -
ro
Douglas G. Houser - - 190232 <0,1 190232 <0,1 - -

John C. Lechleiter - - 10500 <0,1 10500 <0,1 - -
Johnathan A. Rodgers - - 22000 <0,1 22000 <0,1 - -
Orin C. Smith - - 48.700 <0,1 48.700 <0,1 - -
Phyllis M. Wise - - 5000 <0,1 5000 <0,1 - -
Todos los directores y ejecutivos
(26 total) 67097005 74.6 4975389 1.3 72072394 15.4 - -
ia
Inversores institucionales
FMR LLC, Boston, MA - - 20951837 5.5 20951837 5.5 - -
BlackRock, Inc., Nueva York, NY - - 18932752 5.0 18932752 5.0 - -
Otro - - - - - -
Sojitz Corporation, Portland, OR - - - - - - 300.000 100
p
Fuente: Compilado por casewriter del 26 de julio del 2011, la declaración de representación Nike, Inc., sec.gov/edgar, consultado mayo de 2013, lo que refleja
números como de 15 de julio, 2011, excepto por la información contenida en los documentos presentados por FMR LLC y BlackRock, Inc.
Acciones de Clase A votaron por nueve miembros del consejo de administración; en el número de septiembre 19 de del 2011, la junta de accionistas de la Clase A accionistas
co
eligieron Elizabeth Comstock, John Connors, Timothy Cook, Douglas Houser, Phil Knight, Mark Parker, Johnathan Rodgers, Orin Smith y John Thompson.
Acciones de Clase B B votaron por tres miembros del consejo de administración; en el número de septiembre 19 de del 2011, la junta de accionistas eligieron a Alan Graf, John Lechleiter,
y Phyllis Wise.
c Debido a la clase A de la B es convertible en clase Stock de manera acción por acción, la SEC considera cada beneficiario efectivo de Clase A de ser un beneficiario del mismo
número de acciones de Clase B de la. Por lo tanto, en la elaboración de la memoria, Nike supone que un beneficiario efectivo de Clase A de la ha convertido todas las acciones de
Clase A de la clase B en el archivo. por lo tanto reportado participación de Nike refleja una duplicación sustancial para los individuos y grupos que mantienen ambas acciones Clase A
No
y Clase B. En aras de la claridad, esta exposición representa la propiedad beneficiosa de Clase A y Clase B por separado.
Preferido d Stock no tiene derecho a voto en general, salvo lo dispuesto por la ley, y bajo ciertas circunstancias según lo dispuesto en los artículos reestructurados de constitución de
la sociedad, en su versión modificada. mi Knight ha repudiado la propiedad de todas estas acciones.
21
Anexo 5a El cambio en la bolsa, Nike, Inc. v. S & P 500, salida a bolsa hasta febrero de 2012
16000
de base 1980
14000
Nike S & P
línea02.12.1980
12000
500
dedelabase
10000
de la línea
8000
como porcentaje
6000
como porcentaje
4000
el precio
2000
t
el precio
s
po
Fuente: Thomson Reuters Datastream.
5b exhiben Nike, Inc. Datos de la bolsa y los ratios financieros, el año fiscal 2001-2011 un
ro
Para el año fiscal

Finalizado el 31 de mayo 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
A fin de año precio 20.55 26.88 28.00 35.58 41.10 40.16 56.75 68.37 57.05 72.38 84.45
de las acciones
La 14.303 14.759 18.725 11.040 21.462 20.565 28.472 33.577 27.698 35.032 39.523
capitalización de mercado
ia
Coeficientes financieros:
el retorno de la 17,80% 18,20% 18,9% 21,6% 23,2% 23,3% 22,4% 25,4% 18,0% 20,7% 21,8%
equidad
el retorno de la 10,10% 10,90% 11,2% 12,8% 14,5% 14,9% 14,5% 16,3% 11,6% 13,8% 14,5%
p
bienes
inventario 4.0 4.3 4.4 4.4 4.4 4.3 4.4 4.5 4.4 4.6 4.8
vueltas
co
radio actual 2.0 2.3 2.4 2.7 3.2 2.8 3.1 2.7 3.0 3.3 2.9
relación precio / 19.0 21.8 20.2 20.3 18.3 15.2 19.4 18.3 18.8 18.8 19.2
beneficios (diluido)
Fuente: Compilado por casewriter del sitio web de Nike, http://investors.nikeinc.com/Investors/Financial-Reports-and-

Los documentos presentados / Inversor-toolkit / default.aspx, consultado enero de 2013; y Nike, Inc. presentaciones regulatorias.
Toda una acción y la información por acción ha sido actualizado para reflejar la división de acciones de dos por uno efectuado en la forma de un 100% acciones comunes dividendo
No
distribuido el 2 de abril de 2007. Por esos años afectados por un efecto acumulativo del cambio en la contabilidad , ratios financieros aplicables se han calculado utilizando el ingreso
antes del efecto acumulativo del cambio contable.
22
23-
- = Plan de Compensación Junta Subcomité miembro de la junta, pero no hay miembros del comité =
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 por casewriter de Nike, Inc. presentaciones regulatorias, http://investors.nikeinc.com/Investors/Financial informes y limaduras / SEC limaduras / default.
313-146
111 55
3, 4 2, 3 4, 6 2, 6 1, 5, 6 1 4, 5 4, 5 2, 3 5, 6
J. Junta Comstock
2001
5 ise 5 5
2, 3 5, 6 4, 6 3, 4, 6 2 1, 5, 6 1 4, 5 4, 5 2, 3
de
2 5
2, 3 5, 6 4, 6 3, 4, 6 1, 5, 6 1 4, 5 1 4, 5 2, 3
ayo 5
2, 3 5, 6 4, 6 3, 4, 6 2 1, 5, 6 1 4, 5 4, 5 2, 3
El sombreado
Negrita ==Número
servicio presidente
en el comité
deldecomité
CR en cualquier momento AF01-FY12
444 Rodgers 5 5
2, 3 5, 6 3, 4, 6 2 1, 5, 64, 5 2, 3 5
m 1 1
2, 3 5, 6 3, 4, 6 2 1, 5, 64, 5 2, 3 4,
1
de
W
os
2
2, 3 5, 6 3, 4, 6 1, 5, 64, 5 1 2, 3 4, 5
1
31
P t
G. Connors 2 2 45 Pérez 1 Compilado
4, 5, 6 3, 4, 6 2, 3 1, 5, 6 2, 3 4, 5
1
Cook
el
op
111 2 33 74
5, 6 3, 4, 65, 6 1, 5, 62, 2, 3 4, 5
1
1
C yo
terminó
Jackson Junta 4
5 Comité
6 = Comité
de
7 Responsabilidad
de designación
Corporativa
y gobierno= corporativo 5, 6 3, 4, 65, 6 2 3 1, 5, 6 4, 2, 3 2, 4, 74, 5
r 1
A.
1
ot
que
Donahue 5 5 Thompson,
M. Jr. 4 4
4, 5 3, 4 2, 1, 2 4, 7 3 2, 4, 5, 7
1
N Parker
fiscal D.
Clarke 4, 5 3, 4 2, 3 1, 2 4, 7 1 3 2, 4, 5, 7
derechos de
Este documento
o
Anexo 7 Nike, Inc. Equipo Ejecutivo, por año calendario 2012
El Nike, Inc. Equipo Ejecutivo ( “NET”) era responsable de dirigir la estrategia a medio y largo plazo de Nike, y también logró el proceso de informes
de sostenibilidad. En el año calendario 2012, miembros de la red incluyen lo siguiente.
Hans van Alebeek

Vicepresidente, Global de Operaciones y Tecnología
David Ayre
Vicepresidente de Recursos Humanos Globales
Don Blair
Vicepresidente y director financiero
Charlie Denson
t
Presidente, Nike Brand
Gary DeStefano
s
Presidente de Operaciones Globales
Trevor Edwards
po
Vicepresidente, Global Brand y Gestión por Categorías
Jeanne Jackson
Presidente, Directo al Consumidor
Hannah Jones
Vicepresidente, negocios sostenible e innovación
ro
Hilary Krane
Vicepresidente, Consejero General y Asuntos Corporativos
mark Parker
Presidente y CEO de Nike, Inc.
Eric Sprunk
ia
El vicepresidente de Comercialización y Producto
Roger Wyatt
Presidente y CEO de Nike Afiliados
p
Fuente: Adaptado de entrevistas y casewriter sitio web de Nike, http://nikeinc.com/pages/executives, consultado abril de 2013.
co
No
24
25-
para las que no se anunciaron objetivos cuantificados, como el Programa libertad
de Agua de asociación
de Nike de programa
lanzó de educación
en 2001 de los
o la diversidad cubrir empleados esfuerzos, se muestran. Los encabezados de las categorías
el 30% de las fábricas por FY11no
final.
- en gestión de recursos humanos implementada
por FY11 en
final. Reducir causada por Nike exceso de horas extraordinarias
que se muestran en la tabla a continuación fueron extraídas de los informes de responsabilidad corporativa de Nike y reflejan únicamente aquellas actividades
neutral para el para
FY15. las instalaciones
Nikeque Nike anunció
de marcaobjetivos de negocios
y los viajescuantificables.
de emisiones de enero de 2008. anuncian la fabricación de calzado CO 2
/ satisfacción por extremo FY11. Encuesta muestra estadísticamente relevante de logística de entrada
la cadena de suministro por FY11 final. Promover la colaboración de varias marcas en de 2003 a FY20.
ayo de 2007) FY07-09 Informe RC

las emisiones
en la tabla se basan en el análisis casewriter y no se puede hacer en todos los casos coinciden con los utilizados en las categorizaciones propio progreso material o del espectáculo de Nike con los objetivos.
313-146
2008. reducción absoluta del 30% en CO 2
(Publicado en enero de 2010)
formación
todosLa
se enfocan
implementado
poraFY11
las fábricas
en
final.
todas
contratadas
lasenfábricas
fábricas
por
contratadas
contratadas
FY11
los empleados
final.enfoque
por
mejorar
en
fincadena;
todas
FY11.
las condiciones
las fábricas se
de concentran
trabajo
clima
en
Nike,
neutral
elpor
suministro
Inc.
FY11.
para
instalaciones
el FY11.
metasclima
de emisiones
neutral
de para
de enero
el FY15.
de 2008.
m
libertad de asociación de programa de educación reducir la huella de la logística de entrada en un 30%,
fábricas de calzado. formación en gestión de recursos humanos de implementada en
la colaboración de auditoría y creación de capacidad con
horas extraordinarias Eliminar exceso de horas extraordinarias deen el contrato
la línea
entrevistar a todos los trabajadores de las fábricas se 1998
centran en de base antes de 2005. Los servicios de la marca Nike y viajes de negocios
calzado
la fabricación de enero dede fabricación CO 2
de RC (publicado en abril de 2005) FY05-06
partir
(Publicado
todosLa
se enfocan
implementado
poraFY11
las
la formación
fábricas
en
todos
final.
todas
se
contratadas
de
enfocan
lasmanufactura
fábricas
fábricas
a por
las
contratadas
fábricas
FY11
potenciación
esbelta
final.
contratadas
enenfoque
marcha
30% en por FY11 final. climaNike,
neutral
clima
Inc.para
instalaciones
el FY11.
metasy los viajes
2003Crear
a
deFY20.
negocios
en
modelo de emisiones de logística de salida
os
P t
objetivos de RC (publicada en octubre de 2001) AF04
a
las emisiones de los

Reducir combinado CO 2
las
op
C Informe
yo
instalaciones
13% de propiedad y los viajes de negocios de
Cada fábrica refleja con precisión en la base de datos,

r
de la formación en pleno funcionamiento, el medio ambiente,
general Calcular las emisiones de línea de base de efecto invernadero
Todos los trabajadores pagan al mínimo
ot
seguridad, la salud
legal del
por sistema
lo menos(malla) en el lugar en
de papel todo el papel utiliza para el 2001.

Infantil Todo trabajador del calzado al menos 18.
N derechos de
Este documento
o
26-
de los equipos al por menor volumen superior recién
- FY11. de
Aumentar
calzadoelrecién desarrolló
uso de EPM en aunpartir
22%dedesde 2007 Reducir los residuos en la producción en un 17% a partir de
de la ropa recién desarrolló a partir de residuos por FY11 final. reducción del 30% de los envases y el punto-de-
de FY15. Aumentar el uso de EPM a 20% en FY15. un objetivo en el AF09. Calzado: Mantener gramos de COV / pair en
para llegar a la línea de base considerado por
CGE y Hong Kong para satisfacer
ayo de 2007) FY07-09 Informe RC

313-146 partir
de FY20. Anunciar W para llegar
de HQ objetivo de EPM en FY10.
95% del valor basal.
W objetivo en el AF09. Ajuste de destino en el AF09.

HQ,
a
del
finales
a través
100%de
HQFY11.
FY11 final.100%W línea de base
100%
considerado
desarrollado
línea de
porbase
FY15.
considerado por FY20. reducción FY062011).
a FY11 (residuos comprar
157 gramos
los residuos
/ par en por FY11 final.
m 2011).
básicas los
anuncian
de calzado EPM en un 22% desde 2007 los residuos en la producción en un 17% a partir de
FY06 reducción del 30% de los envases y el punto-de-
Mantener gramos de COV / pair en
de calzado para alcanzar Considerado básicas con los proveedores de tinta e impresoras a
de prendas de vestir del
paraproducto
alcanzarpara
Considerado
alcanzar Considerado otras marcas y minoristas en el año fiscal. Continuar trabajando con la cadena de suministro en
95% a partir de 1998 de línea de base.

de RC (publicado en abril de 2005) FY05-06
5% en 2010. anuncian
objetivo
objetivo
de EPM
EPMenenFY10.
FY09.
básicas de
si / cómo
del
(Publicado
orgánico
a través
100%de
normas
FY11. 100%normas 100%normas determinar
reducir / eliminar
reducción
Equipo:
todos los PVC. FY07en
través de FY11 (155
comprar
gramos de residuos
impacto
/ pairdel uso de agua para la producción.
os
en
ork otros
W productos. Evaluar los procesos de negocio en FY06 y
orgánico antes de 2010. Toda la ropa que contiene algodón para contener por lo
Nike Air para el otoño de 2003. El uso de gas a través benigna gama de productos
utilización
P t Desarrollar objetivos de reducción de paquete para:
de RC (publicada en octubre de 2001) AF04
anuncian
algodón
Reducir
Calzado:
op
C
Informe anuncian
un
yo
menos
r desarrollar
método. una estrategia para la 2006.
creación de seguimiento Calzado
Apparel Desarrollar
del AF05 con estrategia de la cadena de suministro de ropa
de
(PVC) Sea libre de PVC en el calzado y no pantalla La mejora continua en cantidad a granel,
cerrado asumir la responsabilidad completa de productos
Toda todos
la ropaade algodón para contener al menos 3%
ot
operar el negocio de recuperación de productos a
el 90% de los compuestos orgánicos
el concepto
volátilesde el año 2001
enresiduo partir
globalaen el diseño,
la
todas las sustancias conocidas o sustancias
N derechos de
Este documento
o
27-
ayo de 2007) todo el mundo

enFY07-09 Informe final. Invertir otros $ 315 millones de dólares en
en 2011RC
Compilado por casewriter de Nike CR informes para AF01, AF04, FY05-06, FY07-09 y comunicados de prensa de Nike, http://nikeinc.com/pages/reporting-governance, consultado enero
313-146
programas
(Comenzando
en todo el
AF07).
mundo para el año 2011 final
m
Invertir
de RC (publicado adicional
en abril $ 315 millones
dede2005) FY05-06 de dólares en
(Publicado
programas Establecer
jóvenes
Deobjetivos
excluidos
enero dey métricas
2008.
en todo el
para
mundo
los programas
por de
os
un cuadro de mando de recursos humanos global FY05-06
en especie, y producto) A través de la Fundación Nike, el 3% del año fiscal previo MW) en cada convocatoria a licitación Nike
la inclusión
10-15% de los entornos de BEs
de arranque MWMW calificados en
participar
MW BE de estado y
Desarrollar métricas para la diversidad de proveedores.
P t 25% de minorías y
de RC (publicada en octubre de 2001) AF04
equipo de abastecimiento. proveedor
el
op
mínimo
nuevo
C
Informe
yo
Crear
utilidades
(En efectivo,
servicios)
antes deen impuestos
especie, ya el
losproducto
programas
y encomunitarios
especie
r Lograr
propiedad
(BESdistribuye
de mujeres
Convertir
proveedores
empresas
Desarrollar
los contratados
comerciales
compradores
promover
y entregar
ciclo Incluir
de
ende
formación
licitación.
vivo.
verificación
fuera del
interna
departamento
de lapara
certificación
de adquisiciones
en el registroa maestro.
efectivo,
los programas de la Fundación Nike, el 3% del año fiscal previo

para facilitar y apoyar el desarrollo de
ot
N evaluar los programas actuales de impacto,
derechos de
Este documento
o
28-
-
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
• • • • ▲
313-146 Compilado por casewriter de Nike, Inc. presentaciones regulatorias, http://investors.nikeinc.com/Investors/Financial informes y limaduras / SEC limadur
2001
• • • • •
de
• • • • •
• • • •
ayo
= miembro de la junta, pero no de comité CR

• • • •
m
• • • •
de
▲ •
os • •
31
▲▲ •
P t • •
▲▲ • • ○ •
○ el
op
C ▲▲ • • ○ ○ •
= Presidente del Comité CR = miembro, comité de la junta CR
terminó
yo
▲▲ • ○ ○ • ○
r
que
ot
N ▲▲ • ○ • ○
y CEO
P. Jackson, fundador y CEO, Lilly and Company
de EliMSP
fiscal (Chelmsford, MA bufete de abogados)

socio - Donahue y Donahue,
de Ciencia, Tecnología y (Portland, OR bufete de abogados)
M. W ise, vicepresidente y
derechos de
Este documento
o
Anexo 10 Las iniciativas seleccionadas relacionadas con el agua Nike, 2001-2012
Esta gráfica muestra iniciativas clave relacionados con el uso del agua, los materiales peligrosos, y los residuos en la cadena de suministro puesto en marcha por Nike, Inc.
durante el período de 2001 a 2012.
Iniciativa Fecha de Reflejos

lanzamiento
Programa de 2001 • Diseñado para promover el uso eficiente del agua y reducción de contaminantes por los fabricantes de contrato
Agua Nike
• En 2001, incluido algunos de teñido textil y de 55 vendedores de acabado, y se centró en la calidad del agua y la
descarga de efluentes.
• Para el año 2007, incluye 325 proveedores, 22% estaban en China. descarga de aguas residuales anual total por los
participantes fue de 34 mil millones de galones, 40% estaba en China.
• Para el año 2012, cubiertas 500 de 900 proveedores de Nike, el seguimiento de más de 60 mil millones de galones al año
(aproximadamente una décima parte de los productos de Nike).
• Nike requiere participantes para cumplir los requisitos legales y las normas de Nike para la calidad del agua mediante el
t
H 2 O * Herramienta de agua Insight
• Los participantes suministran datos sobre el uso del agua y de descarga, incluyendo permisos, pruebas de calidad del
s
agua, los procesos utilizados, y materiales producidos
• Los participantes que no cumplan con los requisitos legales fueron obligados a presentar planes de mejora,
incluyendo líneas de tiempo se exponga el avance esperado
•
po
equipos de campo Nike presentó la evaluación y la formación sobre la detección de fugas, la reutilización de aguas grises,
y otras técnicas de conservación
• En 2011 H 2 O * Herramienta de agua Insight a disposición del público
Restringida Lista 2001 • Lista de productos químicos no se le permite estar presente en cualquier producto terminado Nike
de Sustancias • Forzada por auditado, pruebas de terceros de los productos terminados
(RSL) • Por Nike, la lista “basada en la legislación más estricta en todo el mundo,” que incluye “sustancias adicionales
que Nike ha decidido voluntariamente para restringir”
ro
• Lista abreviada a disposición del público en la página web de Nike

• Lista compartido con todos los proveedores de materiales
• Química Sostenible Orientación introdujo en 2010

• Complemento de RSL
• materiales y alternativas preferidas identificadas
2006 •
ia
Considerado Índice Los diseñadores utilizan Índice Considerado para evaluar los residuos y materiales de impactos de sus opciones de diseño,
y la herramienta de como el agua y el uso de productos químicos
Análisis de • metas establecidas para los productos reunión consideró los estándares de base Índice
Materiales • Met 2011 objetivos considerados.
• Fundación para el desarrollo de prendas de vestir, calzado, sostenibilidad y materiales de índices de
p
sostenibilidad
• Compartido con la industria y la Sustainable Apparel Coalition
co
Programa de 2006 • Buscado educar participantes en todos los niveles de su cadena de suministro para promover alternativas innovadoras con
Química Verde el uso de productos químicos peligrosos
• Introducción de Nike ambientalmente preferidos de caucho (EPR)
• Reducción del uso de productos químicos peligrosos en más del 95%
• Hecho patente EPR disposición de la industria utilizando GreenXchange

• Interruptor de base disolvente para adhesivos basados en agua (es anterior lanzamiento formal)
No
Fuente: “Respuesta de Nike, Inc. al Informe de Greenpeace”, comunicado de prensa, 18 de julio de 2011 http://nikeinc.com/news/nike-inc%E2
% 80% 99s-respuesta-a-greenpeace-informe; y Nike CR informa, http://nikeinc.com/pages/reporting-governance, consultado enero de 2013.
29
Anexo 11 Negocio sostenible e innovación (SB & I) y Nike, Inc. Organigrama de 2012
s t
po
ro
p ia
Fuente: Adaptado de http://www.nikeresponsibility.com/report/content/chapter/our-sustainability-strategy#info

co
graphic138, consultado enero de 2013.

No
30
Anexo 12 Resumen de los Proyectos de “hoja de ruta conjunta: Hacia Cero descarga de productos químicos peligrosos” (firmado
noviembre 2011 por Nike, Inc., Grupo Adidas, C & A, H & M, Li Ning, y Puma)
La siguiente tabla resume las principales acciones que deben tomarse sobre la base de esta hoja de ruta y su impacto relativo sobre las cuestiones de inventario,
la divulgación, la eliminación y verificación.
Categorización de Ro ADMA
pag Elem ent
Elemento hoja de ruta
Verificación
Eliminación
Revelación
Inventario
Cadena de
suministro
Cobertura
estudio de referencia ya sea 9 clases de productos químicos que no están en la descarga de agua o lodos mediante
• • • • Piloto
visitas in situ y auditorías, inventarios y análisis en su caso.
t
Desarrollar un plan de acción para abordar la eliminación de cualquiera de los 9 clases químicas que se encuentran en el estudio de referencia.
• • • • 100%
s
La comunicación a los proveedores de fuente / NPE preparaciones libres de APEO, inicia proyecto para identificar
• • • • 100%
“lista positiva” de APEO detergentes / NPE-libres.
Llevar a cabo estudio de seguimiento en la selección de instalaciones que se han convertido al APEO / libre de
NPE detergentes para identificar las fuentes restantes.
po • • • • Piloto
Confirmar, o establecer líneas de tiempo para la eliminación de los productos que están asociados con PFOA y PFOS
mediante la sustitución de C8 química repelente al agua fluorado con tecnologías alternativas, incluyendo de cadena
• • • • 100%
corta repelentes de agua fluoroquímico aprobados por los reguladores globales.
Desarrollar un inventario general y genérico de los productos químicos utilizados en la fabricación de textiles.
• • • • 100%
ro
Identificar y acordar una herramienta de detección entre la industria de los peligros químicos. • • • • 100%
Establecer un plan para evaluar el inventario de sustancias químicas por el peligro intrínseco y establecer un sector de
• • • • 100%
amplia lista de productos químicos peligrosos.
Ampliar nuestros esfuerzos actuales de prescripción de las químicas (verdes) alternativas para ser utilizado en nuestros
• • • • 100%
productos.
Desarrollar un enfoque de auditoría genérica conjunta para el desempeño ambiental (incluyendo la gestión de los productos
ia
• • • • 100%
químicos).
Desarrollar una tintorería compartida y protocolo de auditoría impresora con un tercero competente.
• • • • 100%
p
Dentro de límites legales, desarrollar un programa para incentivar a los proveedores para cumplir con la casa de tinte y de auditoría
• • • • 100%
impresora de protocolo.
Continuar con la expansión de RSL colectivos individuales y / MRSLs. • • • • 100%

co
Desarrollar enfoque compartido con la tercera parte de la casa de tinte y de auditoría de la impresora. • • • • 100%
Colaborar en los esfuerzos conjuntos de formación y transferencia de conocimientos y entregar un programa de formación
• • • • 100%
conjunta en uno o más países.
Convocar grupo intersectorial para explorar las mejores maneras de fomentar la amplia divulgación del sector químico
proveedor y entregar un estudio basado en la recopilación de datos de un grupo selecto de las instalaciones. • • • • Piloto
No
Explorar opciones de plataforma que los proveedores faciliten su inventario de sustancias químicas bajo el supuesto
• • • • Piloto
de que la revelación de su inventario tendrá un efecto positivo.
Escala de Impacto: Baja: • Medio: • Alto: •
Fuente: “Hoja de ruta conjunta: Hacia Cero descarga de productos químicos peligrosos”, 14 de noviembre del 2011, tozero.com/joint-roadmap. php, consultado enero de 2013.
31
Notas finales
1 Los datos de cuota de mercado en este párrafo se extrae de Artículos Deportivos de Inteligencia, Datos de la SGI-Athletic Mercado Calzado y prendas de vestir 2012 ( 2012).
2 Este párrafo y otra información sobre los orígenes de Nike se extrae de David C. Rikert y Roland Christensen, “NIKE (A) Condensada,” HBS Nº 391-238 (Ap 13, octubre de
1998.) (Harvard Business School Publishing, 1991). Estructura de la propiedad después de la salida a bolsa compilado por casewriter de Nike, Inc. 2 de diciembre, 1980 prospecto
de 2.377.000 acciones ordinarias Clase B de la.
3 Ibid.
4 Información sobre las tiendas minoristas calculados a partir de la información en los comunicados de prensa de Nike y los informes anuales; número de tiendas al por
menor ajustados por casewriters para reflejar la venta de Cole Haan, anunció en mayo de 2013 y terminó en febrero de 2013. Ver
http://investors.nikeinc.com/default.aspx?SectionId=5cc5ecae-6c48-4521-a1ad480e593e4835&LanguageId=1&PressReleaseId de Nike =
925edcdc-8937-4d31-a0fd-edf222fed4c1;
http://investors.nikeinc.com/default.aspx?SectionId=5cc5ecae-6c48-4521-a1ad480e593e4835&LanguageId=1&PressReleaseId=614bd751-2ad0-44b4-a78d-8b54bfa9e67c;
t
http://investors.nikeinc.com/files/doc_financials/AnnualReports/2010/docs/NIKE_2010_10-K.pdf;
s
http://investors.nikeinc.com/files/doc_financials/AnnualReports/2011/docs/Nike_2011_10-K.pdf; y
http://investors.nikeinc.com/files/doc_financials/AnnualReports/2012/docs/nike-2012-form-10K.pdf , Todos acceder a enero de 2013.

po
5 Ellen McGirt: “¿Cómo CEO de Nike sacudió a la industria del calzado,” Fast Company, Septiembre de 2010,
http://www.fastcompany.com/1676902/how-nikes-ceo-shook-shoe-industry.
6 Véase http://www.un.org/waterforlifedecade/scarcity.shtml ; Estadísticas del Agua de la ONU: Gráficos y mapas,
http://www.unwater.org/statistics_use.html ; y http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002171/217175E.pdf , Todos acceder a enero de 2013.
7 Casewriter cálculo del importe basado en estimaciones de los analistas de la industria de producción esperada de poliéster de 39 mil millones de toneladas para el año 2015, el
ro
uso de agua estimado de 100-150 litros de agua por kilogramo de material textil, y las estimaciones de la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos de consumo de
agua municipal. Fuentes: http://nikeinc.com/press-release/news/nike-inc-announcesstrategic-partnership-to-scale-waterless-dyeing-technology;
https://www.ceres.org/roadmap-assessment/keyfindings/performance/operations/water-management#18;
http://www.prweb.com/releases/polyester_filament_yarn/polyester_staple_fiber/ prweb8121171.htm; y http://www.epa.gov/watersense/pubs/fixleak.html ,

Todos acceder a enero de 2013.
ia
8 Industria textil y la contaminación de datos refleja años 2003-2007. Ver Indicators del Banco Mundial de Desarrollo, banco de datos, el Grupo del Banco Mundial y del Banco Mundial a través
de CEIC, los que se accede de febrero de de 2013.

p
co
No
32

Caso Nike

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9-313-146

Gobernabilidad y la sostenibilidad en Nike (A)

accionistas y Anexo 5 para el precio de las acciones.)

Los orígenes de la responsabilidad corporativa de Nike

La creación de un Comité de Responsabilidad Corporativa del nivel de dirección

La integración de la responsabilidad corporativa en Operaciones

Una perspectiva de sistemas

Trazar un camino a seguir

La construcción de nuevas capacidades

Hacia Negocio y la Innovación Sostenible

La evolución del papel del Comité CR Junta

Los nuevos objetivos de sostenibilidad

específicos para reducir el uso de agua a través de la cadena de suministro.

2001 5% 7% 39% 3% 28% 3% 998 921 0% 590 2% $ 2,64 $18%

9489 5785 3704 2690 1692

9893 6005 3888 2836 1028 1808 1017

6314 4383 3154 1167 1987 1123 -

45% 16% 31% 14% 23% 23%

304 222 141

313-146 1621 1424 3625 1619 5820 1787 3195 34955820

2002 135 66 233 505 (5,1)

203 603 467 894 43 86 843 73

por casewriter de Dow Jones / Statista,

Los ingresos en todo el mundo

visitada enero de 2013.

Global Market Share

Compilado por casewriter de Artículos deportivos

Anexo 4 Los principales accionistas de Nike, Inc.

Beneficiario Acciones comunes Acciones comunes Acciones comunes Acciones

Douglas G. Houser - - 190232 <0,1 190232 <0,1 - -

la sociedad, en su versión modificada. mi Knight ha repudiado la propiedad de todas estas acciones.

Para el año fiscal

Fuente: Compilado por casewriter del sitio web de Nike, http://investors.nikeinc.com/Investors/Financial-Reports-and-

antes del efecto acumulativo del cambio contable.

Anexo 7 Nike, Inc. Equipo Ejecutivo, por año calendario 2012

Hans van Alebeek

El vicepresidente de Comercialización y Producto

ayo de 2007) FY07-09 Informe RC

(Publicado en enero de 2010)

de RC (publicado en abril de 2005) FY05-06

las emisiones de los

Cada fábrica refleja con precisión en la base de datos,

de papel todo el papel utiliza para el 2001.

CGE y Hong Kong para satisfacer

ayo de 2007) FY07-09 Informe RC

W objetivo en el AF09. Ajuste de destino en el AF09.

(Publicado en enero de 2010)

95% a partir de 1998 de línea de base.

de RC (publicada en octubre de 2001) AF04

ayo de 2007) todo el mundo

(Publicado en enero de 2010)

de RC (publicada en octubre de 2001) AF04

equipo de abastecimiento. proveedor

los programas de la Fundación Nike, el 3% del año fiscal previo

= miembro de la junta, pero no de comité CR

fiscal (Chelmsford, MA bufete de abogados)

Anexo 10 Las iniciativas seleccionadas relacionadas con el agua Nike, 2001-2012

durante el período de 2001 a 2012.

Iniciativa Fecha de Reflejos

• Lista abreviada a disposición del público en la página web de Nike

• Química Sostenible Orientación introdujo en 2010

• Hecho patente EPR disposición de la industria utilizando GreenXchange

Fuente: Adaptado de http://www.nikeresponsibility.com/report/content/chapter/our-sustainability-strategy#info